La mobilité interne, enjeu d efficacité des organisations. Hélène Beaugrand juillet 2014

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1 La mobilité interne, enjeu d efficacité des organisations Hélène Beaugrand juillet

2 Sommaire 1 Qu entend-on par mobilité? 2 Les grands enjeux de la mobilité 3 La mobilité professionnelle en pratiques 4 Les processus, outils et dispositions pour favoriser la mobilité 5 Conclusion 2

3 Définition de la mobilité > Mobilité, du latin mobilitas > Propriété, caractère de ce qui est susceptible de mouvement, de ce qui peut se mouvoir ou être mû, changer de place, de fonction > Caractère de ce qui change rapidement d'aspect, de forme > Caractère de ce qui est instable, variable, fluctuant 3

4 Qu est-ce que la mobilité professionnelle? Mobilité Extérieure ENTREPRISE B ENTREPRISE A Evolution de l activité Mobilité Promotionnelle 4 Mobilité Vers un autre métier Mobilité dans l emploi Mobilité Géographique Mobilité vers un nouvel emploi FILIALE

5 Les grands enjeux de la mobilité 5

6 Les enjeux de performance économique Réduire le coût des activités Redéployer les activités Ajuster les effectifs au bon niveau d emploi 6La E&P -La mobilité interne : enjeu d'efficacité des organisations -juillet 2014

7 Les enjeux de performance sociale (gestion des ressources humaines) 7La E&P -La mobilité interne : enjeu d'efficacité des organisations -juillet 2014 Offrir des opportunités de carrière -Attractivité et motivation des salariés Maintenir et développer les compétences, «tirer vers le haut» Préparer les compétences de demain dont l entreprise aura besoin S adapter à l allongement de la durée de vie au travail Développer les coopérations dans l entreprise

8 Les enjeux de flexibilité, d agilité (gestion de l emploi) 8La E&P -La mobilité interne : enjeu d'efficacité des organisations -juillet 2014 Accroître les marges de manœuvre dans l entreprise Compenser les tensions sur le marché externe des qualifications De la mise en mouvement des salariés à l accompagnement individualisée des transitions

9 Panorama des pratiques d entreprises 9

10 Deux logiques possibles pour gérer la mobilité interne souvent combinées Les principes Logique volontariste La mobilité intervient pour pourvoir des postes vacants et pour faire évoluer les salariés La décision d affectation est le résultat d une concertation à 4 acteurs : hiérarchies cédantes et prenantes, le salarié, RH Le collaborateur est incité à développer un projet professionnel, l entreprise se forge une opinion sur son évolution possible une négociation rapproche les deux points de vue Logique de marché La mobilité n intervient qu en cas de poste à pourvoir La décision d affectation relève des acteurs directement concerné : hiérarchie et salarié L ajustement se fait par la loi de l offre et la demande Un bon fonctionnement nécessite : de la transparence des règles concernant par exemple la durée dans un poste, les ajustements salariaux lors des mutations 10

11 La mobilité, un outil au service de la stratégie RH de l entreprise > Responsabiliser et mettre en mouvement des salariés > Développer l employabilité des salariés > Développer l entreprise > Elargir le champ de gestion de l emploi et des compétences à un niveau territorial > Préparer les dirigeants de demain 11

12 La mobilité interne comme outil de «mise en mouvement» des salariés > Développer des pratiques de gestion des salariés où le salarié est «acteur» de sa mobilité > Définir un modèle de gestion à «responsabilité partagée» > Développer l aptitude au changement de l entreprise Logique dominante : «fluidifier» le marché interne de l emploi en s appuyant sur les individus : le salarié-acteur de la mobilité 12

13 La mobilité interne au service de l employabilité > Créer les conditions de prise en charge par chaque salarié de son propre itinéraire professionnel > Faciliter les changements de métiers pour suivre les mutations du marché et des technologies > Mettre en place des dispositifs ouverts à l ensemble des salariés Logique dominante : Développer une nouvelle forme de gestion de l emploi et de lien salarial et «mieux équiper» les salariés 13

14 La mobilité interne comme outil de la GPEC, au service de la stratégie de développement de l entreprise > Orienter les parcours pour développer des compétences «stratégiques» pour l entreprise > Ré-allouer des ressources là où l entreprise attend des résultats > Faire de la mobilité un élément central du dialogue social > Echanger emploi contre mobilité Logique dominante : faire l entreprise de demain avec les salariés d aujourd hui, renforcer la capacité collective à produire les compétences nécessaires demain, favoriser la mobilité interfilières professionnelles 14

15 La mobilité vers une gestion territoriale de l emploi et des compétences > Apporter des réponses aux limites de la GRH «intra muros» : offrir des opportunités de carrière sur un même bassin d emploi répondre aux contraintes personnelles et choix de vie des salariés pour qui l attachement au territoire est de plus en plus fort > Développer et organiser l employabilité externe des salariés > Préserver ou développer l activité de l entreprise par le partage de la gestion de l emploi et des compétences entre acteurs sur un territoire Logique dominante : élargir le marché interne aux différents acteurs d un territoire 15

16 Piloter la mobilité des cadres dirigeants d aujourd hui et de demain > Disposer demain de «meilleurs» dirigeants > Mettre en place une gestion des hauts potentiels groupe monde Logique dominante : Piloter de façon attentive ceux dont l entreprise estime qu ils ont le profil pour devenir des dirigeants de demain, organiser et accélérer leur parcours en ce sens 16

17 Les outils et les dispositions des entreprises pour gérer les mobilités 17

18 Où et quand se manage la mobilité professionnelle en entreprise Des moments institutionnels organisés : > L entretien individuel (évaluation avec le manager) Les avis et orientations du manager sont essentiels à la construction du parcours du collaborateur > Les revues de carrière(évaluation partagée entre managers et RH) Elles sont préparées et pilotées par le RH (débats, arbitrages, prises de décision) 18

19 Où et quand se manage la mobilité professionnelle en entreprise Des moments imprévisibles Evénements, rencontres, «accidents», décisions individuelles, contraintes budgétaires Quel que soit son déclencheur, l évolution professionnelle est maîtrisée (orientée, arbitrée, accompagnée) par le manager et le RH 19

20 Des dispositions pour favoriser la mobilité professionnelle Au-delà des moments institutionnels, les entreprises mettent en place des actions spécifiques pour favoriser la mobilité professionnelle : > Etablir un marché de l emploi interne > Structurer les parcours professionnels > Piloter les mobilités > Favoriser les réseaux 20

21 Etablir un marché de l emploi interne > L orientation professionnelle Mise en place du métier de conseiller d orientation professionnelle interne, le bilan de compétence, l utilisation des «portefeuilles de compétences», etc. > La communication métier Les cartes et répertoires des emplois/métiers, les forums métiers, les métiers dans les journaux internes, Intranet métier, etc. > Bourse emploi et bourse candidatures 21

22 Structurer des parcours > Définition de parcours professionnels qualifiants > Identification de passerelles > Création de filière expertise > Conception et communication de parcours recommandés pour les dirigeants (poste exposé à l international, poste de manager, passage par certains métiers) 22

23 Piloter les mobilités > Deux populations sont pilotées distinctement : les «hauts potentiels» les ouvriers/employés > Exploitation des outils «ordinaires» de la GRH entretien de développement professionnel entretiens d appréciation et/ou de carrière > Organisation de réunions visant à piloter les affectations Repérage des compétences critiques, de leurs porteurs et des plans d action pour leur remplacement 23

24 Favoriser les réseaux > La mobilité est d autant plus aisée que l on connait les activités des autres et que les réseaux d interconnaissance personnelles sont denses > Animation de communautés métiers groupes et de la ligne managériale > Les partenariats territoriaux (Pôles de mobilité régionaux, groupements d employeurs ) 24

25 25 Conclusion

26 Le pilotage de la mobilité professionnelle > L évolution professionnelle est une décision de management (donc de manager). Elle ne peut pas se piloter sans le concours de la DRH qui : est garante d une vision globale et transversale (supra/directions et/métiers) porte la politique d évolution professionnelle (logique de marché ou pro-active, approche par filière et inter-filières, compétences clés ) veille et anime le processus en cohérence avec d autres 26

27 Les conditions nécessaire à la gestion de la mobilité professionnelle La reconnaissance des évolutions professionnelles La qualité des dispositifs de développement des compétences La lisibilité des enjeux de compétences de l entreprise (quantitatif et qualitatif) La qualité des évaluations professionnelles des collaborateurs La coopération managers / RH 27

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