Deux formules pour estimer les charges des tâches

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Sylvaine Corbeil
il y a 10 ans
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1 1 Deux formules pour estimer les charges des tâches Par : Abdel YEZZA, Ph.D. Parmi les activités d'un chef de projet, l'élaboration du planning projet et l'estimation initiale des charges relatives aux tâches. L estimation des charges n est pas une science exacte et elle utilise plus l expérience précédente et l avis des paires et des experts. Néanmoins, en tant que Chef de projet, on peut s appuyer d une manière générale sur trois techniques pour estimer les charges : 1. Estimation paramétrique : Cette technique utilise des paramètres de base déjà connus et validés dans d autres projets similaires. Savoir par exemple que la création et la configuration d une BAL (Boîte Aux Lettres) nécessite un certain effort de travail, permet d estimer cette tâche pour un nombre quelconques de BALs. Il s agit de mettre les expériences précédentes de l entreprise au profit des projets actuels. Il arrive même que des entreprises disposent d un référentiel en gestion de projets intégrant un certain nombre de modèles pour aider les chefs de projets entre autres, à estimer les charges. 2. Estimation du bas vers le HAUT : Cette technique suppose que l on doit déjà disposer de la structure de notre planning (WBS : Work Breakdown Structure) en se basant sur les jalons du projet, notamment la date de fin et débutant par celle-ci et remontant dans la structure jusqu au début. Cette technique est assez complexe et difficile à effectuer. 3. Estimation du HAUT vers le bas : Cette technique se base sur les données historiques des projets similaires déjà réalisés. On estime le projet dans sa globalité, puis on affecte une partie de cette estimation à chaque phase du projet en termes de charge et de coût en prenant en compte le périmètre du projet actuel.

Néanmoins, en tant que Chef de projet, on peut s appuyer d une manière générale sur trois techniques pour estimer les charges : 1.

2 2 Peu importe la technique utilisée, il est inévitable de prendre en compte dans l estimation les trois références suivantes du projet et de mettre l accent là où il y a plus de priorité : a) Le temps : Le calendrier cible du projet, notamment les phases et les jalons b) Les moyens humains : Les ressources nécessaires/disponibles c) Les moyens financiers : Le budget autorisé/plafonné La charge d'une tâche dépend non seulement de l'effort associé, de sa complexité, mais aussi des compétences appropriées que le réalisateur doit posséder. Uniquement pour aider à estimer la charge d'une tâche, voici deux formules mathématiques et probabilistes à utiliser avec précaution (car en tant que CP, vous êtes le maître à bord en termes d'estimation des charges) : La formule 1 calcule tout simplement la moyenne des estimés optimiste et pessimiste. Quant à la formule 2, elle calcule la moyenne pondérée des estimés optimiste, pessimiste et la plus probable en fonction des poids (probabilités) 1/6, 1/6 et 2/3 respectivement (la durée la plus probable possède 4 fois de chance d'être réalisée que les estimés optimiste et pessimiste!). D'autres techniques plus complexes existent et peuvent être utilisées, notamment quand il s'agit de projets de grande envergure et ayant un étendu plus large en termes de ressources, de parties prenantes et de complexité. Un facteur non négligeable qui n'est pas pris en compte dans ces formules est celui qui concerne les compétences de la personne qui réalise la tâche. Une manière de faire de la sorte que ce dernier soit inclus dans l'estimation est d'établir une table des ressources avec un coefficient de compétences associé à chacune des ressources comme par exemple :

charge d'une tâche dépend non seulement de l'effort associé, de sa complexité, mais aussi des compétences appropriées que le réalisateur doit posséder.

3 3 Ressource Coefficient Commentaires A 0,50 Coefficient planché B 0,80 C 1,00 Coefficient neutre D 1,10 E 1,20 F 1,30 G 1,40 H 1,50 I 2,00 Coefficient plafond Puis en se basant sur cette table, voici un exemple de tâches avec les charges associées en fonction de la durée estimée (voir formules ci-dessous) et la ressource qui en est responsable : Tâche Charge Estimée Ressource Charge associée T1 C1 A C1/0,5 T2 C2 B C2/0,8 T3 C3 C C3 T4 C4 D C4/1,1 T5 C5 E C5/1,2 T6 C6 F C6/1,3 T7 C7 G C7/1,4 T8 C8 H C8/1,5 T9 C9 I C9/2 Le tableau suivant contient les charges des tâches prenant en compte la formule 2 et les coefficients associés aux ressources : Tâche Charge Optimiste Charge Pessimiste Charge Moyenne Charge Estimée Ressource Charge associée T1 1, ,1 A 4,2 T ,0 B 3,8 T3 0,5 1 0,5 0,6 C 0,6 T4 2, ,9 D 2,7 T ,0 E 3,3 T6 3, ,1 F 3,1 T7 1 1,5 1 1,1 G 0,8 T8 0, ,9 H 0,6 T ,0 I 3,0 total : 22,0

C1 A C1/0,5 T2 C2 B C2/0,8 T3 C3 C C3 T4 C4 D C4/1,1 T5 C5 E C5/1,2 T6 C6 F C6/1,3 T7 C7 G C7/1,4 T8 C8 H C8/1,5 T9 C9 I C9/2 Le tableau suivant contient les charges des tâches prenant en compte la

4 4 Voici l'interprétation par exemple des tâches T1, T3 et T9 : T1 aura le double de sa charge estimée, car elle sera exécutée par une ressource ayant un coefficient de 0,5 T3 aura la même charge que la charge estimée, car elle sera réalisée par une ressource ayant un coefficient neutre (1) T9 aura la moitié de sa charge estimée, car elle sera exécutée par une ressource ayant un coefficient de 2 Le graphe suivant représente la distribution des charges selon les tâches (et donc les ressources associées) : Si par contre, nous jugeons que toutes les ressources possèdent un coefficient neutre, le tableau suivant contient les charges associées qui sont identiques aux charges estimées : Tâche Charge Optimiste Charge Pessimiste Charge Moyenne Charge Estimée Ressource Charge associée T1 1, ,1 A 2,1 T ,0 B 3,0 T3 0,5 1 0,5 0,6 C 0,6 T4 2, ,9 D 2,9 T ,0 E 4,0 T6 3, ,1 F 4,1 T7 1 1,5 1 1,1 G 1,1 T8 0, ,9 H 0,9 T ,0 I 6,0 total : 24,7

Le graphe suivant représente la distribution des charges selon les tâches (et donc les ressources associées) : Si par contre, nous jugeons que toutes les ressources possèdent un coefficient neutre,

5 5 Le graphe suivant représente la distribution des charges selon les tâches (et donc les ressources associées) : On voit bien qu'en adoptant le concept de coefficients de compétences on en gagne dans la charge totale : 24,7-22,0=2,7, ce qui n'est pas négligeable. Toutefois, d'une manière générale, on ne peut pas confirmer que la prise en compte des coefficients de compétences est plus avantageuse. Plus l'équipe projet contient des éléments hautement compétents, le modèle prenant en compte les coefficients de compétences est plus avantageux et plus réaliste et, inversement moins l'équipe contient des ressources compétentes, ce modèle n'est pas avantageux, mais demeure toujours réaliste. Cette règle demeure valable uniquement dans le cas où les ressources ne changent pas ou sont remplacées le cas échéant par des ressources ayant des compétences au moins égales. Ce concept peut être réalisé facilement via les outils de gestion des plannings ou même par le biais des outils bureautiques comme Excel par exemple, un sujet en-dehors du scope de cet article. L'idée proposée dans cet article ne concerne que les projets de grande envergure, ayant en particulier un périmètre d'intervenants assez large. Les petits projets ne méritent pas vraiment un tel traitement, car ils sont normalement facilement maîtrisables en périmètre et en exécution.