Sept propositions pour une collaboration réussie

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1 Sept propositions pour une collaboration réussie Karl B. MANRODT, Professeur Assistant département Systèmes d Informations et Logistique, Georgia Southern University Mike FITZGERALD Président Directeur Général Elogex Inc La logistique collaborative et le supply chain management s apparentent à un voyage. Il commence par la coordination des processus clés au sein de l entreprise et continue avec l intégration de ces processus internes et de ceux des principaux partenaires commerciaux. Au fil de ce voyage, les entreprises découvriront des moyens de réduire les coûts d exploitation, d accroître la visibilité et de libérer de la capacité. Les propositions qui sont faites dans cet article sont des points de repère qui leur permettront d arriver à bon port. L un des problèmes, lorsqu on parle de supply chain, est de décrire avec précision comment les entreprises travaillent et communiquent les unes avec les autres. En effet, les définitions des termes essentiels sont multiples et disparates. À cela s ajoute le fait que la logistique et le supply chain management est composée d une suite de processus qui transcendent les fonctions, les entreprises, les fournisseurs et les clients. La difficulté apparaît clairement lorsqu on tente de définir des termes comme collaboration, en particulier lorsqu on sait qu une entreprise peut collaborer avec un fournisseur dans certains processus mais pas dans d autres. Par ailleurs, comment savoir si l on applique la logistique collaborative ou simplement des pratiques de supply chain management classiques? Si les esquimaux ont une douzaine de mots pour décrire la neige, les entreprises ont presque autant de définitions et de visions de la logistique collaborative. Cet article avancera sept propositions de base afin d aider les professionnels de la logistique et de la supply chain à mieux comprendre ce qu est une véritable collaboration. Dans le cadre de cette discussion, nous ferons le point sur l état actuel de la logistique collaborative et nous verrons quelles peuvent être ses orientations futures. Nous parlerons également du rôle que joue la technologie pour faciliter la collaboration, en particulier dans les domaines de la logistique et de la gestion du transport. Cet article est en partie basé sur deux courants de recherche. Le premier est Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain, publié par CLM (Council of Logistics Management) en Co-signée par Karl Manrodt, cette étude analysait la situation actuelle des mesures de performance des systèmes logistiques intégrés et proposait une méthodologie d évaluation, de définition et de mise en œuvre de mesures de performance inter-entreprises. 1 La seconde source de recherche est une étude annuelle sur les grandes tendances de la logistique et du transport, conduite par Cap Gemini Ernst & Young, l université du Tennessee et Georgia Southern University. Cette étude, aujourd hui dans sa dixième année, analyse les grandes évolutions des dépenses par mode et par industrie pour les principales entreprises de transport américaines. La dernière édition, Internet Speed, a collationné les réponses de plus de 430 entreprises repré- 1 - Nous remercions les autres co-auteurs Dr. James Keebler, David Durtsche et Michael Ledyard de leur travail sur le livre. La revue Supply Chain Management Review nous autorise la traduction de cet article paru initialement sous le titre Seven Propositions For successful Collaboration numéro juillet/août 2001 copyright 2001 Cahners Business Information. Vol. 9 N 2,

2 2 - Nous remercions Richard Thompson (Cap Gemini Ernst & Young) et Mary Collins Holcomb (Université du Tennessee) de l aide qu ils ont apportée à ce travail de recherche. 3 - What It s All About, Council of Logistics Management, Oak Brook, Ill., James S. Keebler, Kark B. Mandrodt, David A. Durtsche et D. Michael Ledyard, Keeping Score : Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain, Council of Logistics Management, Chicago, 1999, p. 79. sentant un budget de dépenses estimé à plus de 28 milliards de dollars.² Outre ces deux sources, les auteurs s appuient également sur l expérience acquise lors de la création d Elogex, fournisseur de solutions basées sur la collaboration pour la chaîne logistique (Karl Manrodt siège au comité consultatif de cette société). 1Première proposition : Compte tenu de l évolution des entreprises vers des stratégies de coopération, les responsables de la logistique et de la supply chain doivent concevoir leur métier en termes de processus Selon le Council of Logistics Management, la logistique est «la partie de la supply chain qui planifie, met en œuvre et pilote la circulation et le stockage efficaces et rentables des biens, des services et des informations qui s y rapportent, depuis le point d origine jusqu au point de consommation, avec pour objectif de répondre aux attentes des clients.» 3 Deux aspects de cette définition méritent d être relevés : (1) l importance accordée à la gestion des processus et (2) le positionnement de la logistique comme élément à part entière d une supply chain. Les processus peuvent être définis comme une série d activités connectées, continues et gérées qui contribuent à un résultat global. Chaque processus a généralement un début et une fin et transcende les frontières fonctionnelles à l intérieur d une entreprise. Les processus s étendent par ailleurs aux clients et aux fournisseurs, amenant un élément de complexité supplémentaire. Chaque fois qu un processus franchit l une de ces frontières, le niveau de complexité de la gestion augmente tout comme les risques de défaillances dans les flux d information. Autrement dit, le coût de gestion du processus mesuré en termes de temps, d attention, de main-d œuvre, de risque et d argent peut croître. Chaque tâche et chaque fonction à l intérieur du processus peut fonctionner efficacement sans que l efficacité collective soit optimum. C est pourquoi l optimisation de l ensemble du processus produira de meilleurs résultats que l optimisation partielle. Le coût de la gestion de ces processus multi-entreprises devrait diminuer au fil du temps. D où l intérêt, par exemple, de solutions de transport transparentes pour les affréteurs et les transporteurs. Permettre à toutes les parties concernées de suivre en temps réel la situation des envois améliorera la planification et la communication. De plus, le coût de gestion de ces informations pour l ensemble de la chaîne sera inférieur à celui d une gestion individuelle fonction par fonction. La logistique fait partie intégrante d une supply chain plus large. Mais développer une définition commune de cette chaîne est une tâche longue et difficile. Des progrès ont été faits, toutefois, dans l acception proposée par John T. Mentzer, professeur de marketing et logistique à l université du Tennessee. Pour lui, la supply chain est un «groupe d au moins trois entreprises directement liées par un ou plusieurs flux amont et aval de produits, de services, de capitaux et d information, depuis une source jusqu à un consommateur.» 4 Cette définition introduit avec raison la notion d un nombre déterminé d acteurs, trois au minimum. C est ce qui différentie le supply chain management de la logistique et la logistique collaborative des partenariats et alliances que l on a connu jusqu à présent. Si ces relations bilatérales sont loin d être sans intérêt, elles ne présentent pas la complexité d une collaboration entre trois acteurs différents. Trois conclusions majeures peuvent être tirées de la définition de Mentzer, qui soulignent toutes l importance d un démarche centrée sur les processus : 1. Une gestion efficace des processus internes de l entreprise (transport, entreposage, exécution des commandes, etc.) est une condition sine qua non de l efficacité de l ensemble de la chaîne logistique. 2. La logistique collaborative est un premier pas vers l intégration de la gestion et l optimisation des supply chains. Coordonner des activités logistiques avec un fournisseur et un client est déjà difficile ; coordonner et gérer ces processus entre des partenaires multiples l est plus encore. 3. Gérer une vraie supply chain est complexe. Les dirigeants espèrent souvent trouver une recette magique pour améliorer les services et réduire les coûts. Mais la cogestion de la chaîne logistique exige du temps, des ressources et un engagement durable. La performance dans ce domaine ne se borne pas à un changement de titres sur les cartes de visite. En adoptant une démarche axée sur les processus, les responsables peuvent identifier plus facilement les obstacles internes à la collaboration au sein de l entreprise. Ils perçoi- 20 Vol. 9 N 2, 2001

3 vent mieux les moyens de réduire les doublons et de relier des processus isolés qui transcendent les frontières fonctionnelles internes. Plus les processus sont coordonnés, plus les possibilités d économies et d optimisation des actifs logistiques sont nombreuses. Toutes les barrières ne peuvent pas disparaître du jour au lendemain. Herb Johnson, spécialiste de la chaîne logistique et ancien président de CLM a écrit : «La clé est d essayer de comprendre exactement les limites du changement que vous pouvez introduire dans l entreprise. Force est de reconnaître qu il est arrivé à certains dirigeants de dépasser largement ce qu une entreprise est capable de gérer.» 5 2Deuxième proposition : Tous les processus ne sont pas égaux. L importance relative de chacun dépend de la stratégie de l entreprise. Au même titre que les définitions, la stratégie a son importance. L un des principes fondamentaux du management est d aligner les mesures de performance de l entreprise sur sa stratégie d ensemble et sur la stratégie de ses business units ou de ses divisions, le cas échéant. Simple et évident direz-vous, mais beaucoup moins qu il n y paraît. Par exemple, une entreprise qui a basé son positionnement sur des coûts bas aura un autre profil, en termes de logistique et de transport, qu un concurrent dont la stratégie privilégie la relation avec le client. Dans l un et l autre cas, néanmoins, la stratégie globale doit être servie par la gestion opérationnelle de la logistique. Il faut donc que chaque entreprise définisse clairement sa stratégie et détermine les processus qui la serviront. Ce sont ces processus, éléments constitutifs du modèle d exploitation, qui créeront de la valeur pour les clients et le feront de manière rentable. Dans le secteur du transport, le compromis classique entre le coût et le service illustre ce point. Supposons qu un client appelle un fournisseur parce qu il a besoin le lendemain d une livraison qui demande normalement trois jours. Le fournisseur est censé payer pour le transport rapide. S il pratique des coûts bas et que sa première priorité est de réduire au minimum l ensemble de ses coûts, il n acceptera pas de payer ce coût supplémentaire. Si, au contraire, il mise sur la relation étroite avec le client, il acceptera de le prendre en charge. Privilégier le service plutôt que le coût ou vice versa dépend de la stratégie de l entreprise. Rien n empêche de dire «non» au client si la stratégie le justifie. Des solutions de logistique collaboratives peuvent être bénéfiques à toutes les entreprises, quelle que soit la stratégie coût-service. Ces solutions leur permettent de continuer à réduire les coûts de transport ou à privilégier les relations avec le client tout en réalisant de nouvelles économies grâce au partage des actifs logistiques avec leurs partenaires. Quelle que soit la stratégie globale, la logistique et le transport continuent de jouer un rôle opérationnel essentiel dans la réalisation des objectifs de l entreprise. 3Troisième proposition : Avant que la logistique collaborative soit efficace, la coordination doit être améliorée. La coordination est l intégration d un ou de plusieurs processus chez un même client ou fournisseur. Le premier niveau de coordination peut être appelé «intragration»,ou mouvement de l information à l intérieur de l entreprise. Cette coordination est propre aux processus et ne peut être améliorée qu en éliminant ou en minimisant les goulots d étranglement qui peuvent exister entre les unités fonctionnelles de l entreprise. En termes d exécution des commandes, elle consiste à partager un flux constant d informations avec le service client, la production, les ventes, le marketing et la comptabilité. Les améliorations résultant d une meilleure coordination avec un client et un fournisseur clé peuvent ne pas avoir d effet sensible s il reste des goulots d étranglement importants dans l entreprise. L étude Keeping Score traitait de l intragration. Dans une partie de cette recherche, il était demandé à des responsables logistiques d indiquer comment étaient mesurés différents processus de leur entreprise. Ils disposaient de quatre choix dans une matrice mesure/intégration. Par ordre croissant d intégration, les options étaient sensibilisé, mesurer, coordonner ou intégrer. Sensibilisé indiquait que les sondés étaient conscients des avantages de la coordination des processus internes mais n avaient pas mis en place de mesures appropriées ; mesurer, qu ils mesuraient les activités fonctionnelles dans leur entreprise et comparaient les résultats avec ceux de benchmarks moyens ou supérieurs ; coordonner était un niveau supérieur, indiquant que les entreprises identifiaient les facteurs sous-jacents des mesures de performance, évaluaient les coûts et les avantages d une meilleure performance et 5 - «Supply Chain Survival Guide», Global Logistics & Supply Chain Strategy, janvier 2001, vol. 5, numéro 1. Vol. 9 N 2,

4 Tableau 1 - Niveau d intragration pour les processus clés 6 - Kark B. Manrodt, Mary Collins Holcomb et Richard Thompson Supply Chain Management: The Critical Missing Elements, Supply Chain Management Review, vol. 1, numéro 3, automne 1997, p Ibid. mettaient en œuvre des projets d amélioration. Intégrer, enfin, signifiait que les entreprises interrogées disposaient de processus interfonctionnels internes appliquant des mesures à caractère à la fois fonctionnel et financier. Ces entreprises étaient capables de déterminer les coûts et les avantages des initiatives mises en œuvre. Le tableau 1 résume les résultats de l étude pour trois processus majeurs, l exécution des commandes, le sourcing/les achats et la planification/programmation/prévision. Les conclusions montrent clairement qu il restait encore beaucoup de progrès à faire dans les entreprises étudiées pour atteindre un niveau significatif d intragration (a fortiori d intégration) pour ces processus clés. Un tiers environ d entre elles avaient atteint le niveau coordonner ou intégrer dans l un quelconque des trois processus. En fait, un nombre décevant d entreprises n ont même pas commencer à les mesurer. D aucuns diront que la mesure et l intragration effective de ces processus sont deux choses très différentes et que l absence de mesures n est pas automatiquement synonyme de défaut d intragration. Il n en reste pas moins que l un des objectifs clés de celle-ci est l amélioration des processus. Par conséquent, comment savoir si c est le cas lorsqu on ignore le niveau de performance réel et souhaité? La mesure n est pas une option facultative mais une obligation. Le deuxième niveau de coordination est ce que l on peut appeler l intégration. C est la coordination des processus ou des flux de travail avec un même fournisseur, client ou prestataire de services logistiques. 7 La presse populaire et la littérature académique appellent ces relations des partenariats ou alliances. On peut citer, parmi les exemples d activités coordonnées, la programmation des rendez-vous, la réservation du fret maritime, l adjudication des contrats d arrimage, la gestion du système automatisé d exportation (AES) et l interface automatisée avec les courtiers (ABI) pour les exportations et les importations, le traitement de la documentation internationale et le traitement du paiement automatisé du fret. Ces processus requièrent plusieurs partenaires pour coordonner les activités et tirer un avantage de cette coordination, mais ils n apportent pas la valeur ajoutée que génèrent les activités de collaboration inter-entreprises. La collaboration à valeur ajoutée permet aux entreprises d utiliser le levier des actifs de la chaîne logistique (par exemple les capacités de transport et de stockage) au-delà du groupe actuel de clients, de fournisseur et de prestataires de services logistiques, afin de réaliser des économies de coûts et d améliorer la rentabilité dans l ensemble du système. Les entreprises parviennent-elles aujourd hui à intégrer efficacement les processus avec un client ou un fournisseur majeur? Pour aider à apporter une réponse à cette question, les entreprises interrogées dans le cadre de l étude Keeping Score ont été invitées à évaluer le niveau d intégration inter-entreprises pour les trois grands processus déjà cités. Les chiffres présentés dans le tableau 2 montrent sans ambiguïté que le niveau d intégration peut être nettement amélioré. Dans tous les processus, la mesure (et donc la coordination) n est pas une pratique courante. Pour être juste avec les professionnels de la logistique qui ont été interrogés, coordonner ces processus n est pas aussi simple qu il y paraît. Une multitude d obstacles peut empêcher des individus compétents de deux entreprises de travailler ensemble. Parmi les plus courants, la pénurie d informaticiens pour mener des projets, l absence de données en temps réel pour la prise de décision et la réticence des partenaires à partager l information. On pourrait penser que la technologie offre une solution au problème de l intégration. Après tout, la technologie (et en particulier les solutions logicielles) facilite la planification, la programmation, la prévision et la visibilité. Il est plus facile d envoyer des informations ou d autoriser l accès à ces informations élec- 22 Vol. 9 N 2, 2001

5 troniquement que d imprimer un rapport. À tel point que la rationalisation et l intragration de processus clés font partie des principaux avantages mis en avant par les éditeurs de logiciels. Pourtant, comme le montre le tableau ci-dessous, les solutions logicielles disponibles dans le commerce sont encore loin d avoir atteint une véritable pénétration du marché. Par exemple, moins de 30 % des entreprises interrogées dans le cadre de l étude Keeping Score utilisent un logiciel disponible dans le commerce pour gérer la fonction transport. Dans le secteur de la distribution (qui comprend également une activité stockage), le nombre d utilisateurs de logiciels commerciaux se situe à 40,2 %. Pour le transport comme pour la distribution, la majorité des entreprises étudiées continuent d utiliser un logiciel maison ou des tableurs manuels. Avec le temps, ces pratiques devraient se raréfier. Tableau 2 - Niveau d intégration pour les processus clés Tableau 3 - Niveau d intégration des progiciels Utilisation de solutions logicielles dans les entreprises interrogées Type de logiciel Transport Distribution Logiciel commercial 29,8 40,2 Logiciel maison 25,2 32,0 Tableurs manuels 27,1 19,5 Sous-traitant 15,2 7,1 Autre 2,7 1,2 Robert Sabath, directeur chez Deloitte Consulting, estime que d ici à 2010 le nombre de logiciels maison aura fortement diminué. 8 Nous le pensons aussi car ces solutions, pour la plupart, ne peuvent pas offrir l éventail d options et de support que l on trouve aujourd hui dans les logiciels commerciaux. L insuccès relatif de ces logiciels est peut-être dû à leur prix d achat d une part et à leur coût de mise en œuvre de l autre. De plus, les solutions commerciales sont en général focalisées sur l optimisation au sein d une seule entreprise. Elles ne sont donc pas applicables à l optimisation inter-entreprises ni au déploiement des actifs entre les partenaires commerciaux. Toutefois, on trouve dans le commerce de plus en plus de logiciels qui dépassent ces frontières internes. L étude Keeping Score comportait une question destinée à évaluer le niveau d intégration entre les progiciels. Elle présentait une situation courante, dans laquelle une entreprise possède un système de planification des ressources (ERP), un système de gestion du transport (TMS), un système de gestion des entrepôts (WMS) et un système d exécution des commandes venant chacun de chez un fournisseur différent. Chaque système améliore certainement la visibilité et le contrôle des processus pour lesquels il est conçu. Mais permettent-ils à ces processus de communiquer entre eux une fonctionnalité qui est au cœur de la véritable intégration? Dans le cadre de ce scénario, l étude demandait ensuite aux entreprises quel était le degré d intégration de certaines paires de ces progiciels entre elles (sachant que seules les entreprises possédant tous ces systèmes pouvaient répondre à cette question). De toutes les paires de progiciels, seules les solutions d exécution des commandes et ERP sont les plus susceptibles d être intégrées à d autres systèmes. En fait, les programmes d exécution des commandes sont les plus facilement intégrées à d autres programmes. C est assez logique, compte tenu de la nature de cette fonction les entreprises doivent savoir où se trouvent les produits, comment ils sont expédiés et les conséquences financières de ces actions. 8 - Robert Motley «Logistics in the 21 st Century», American Shipper, 2001, 43, 1, p Vol. 9 N 2,

6 9 - Richard Thompson et Karl B. Manrodt, «Striving for Excellence: New Measures for Logistics», Ernst & Young, Quatrième proposition : la logistique collaborative, actuellement à un stade de maturité peu avancé, évolue vers des communautés plus intelligentes On peut voir la collaboration comme une manière de ne pas limiter l utilisation des actifs de la chaîne logistique aux seuls clients et fournisseurs existants pour y inclure d autres entités. Celles-ci peuvent appartenir au même secteur d activité ou peuvent être des partenaires d une alliance. Ces relations élargies sont assorties de bénéfices et de risques. Les initiatives de logistique collaborative n en sont qu à leurs débuts mais on peut quand même citer un certain nombre d exemples réussis, parmi lesquels : Groupage des lignes de transport entre entreprises ou optimisation des actifs Obtenir des tarifs de transport plus bas en groupant plusieurs lignes de transport au sein d une chaîne logistique afin d éliminer les voyages à vide pour le transporteur. Celui-ci optimise l utilisation de ses actifs et l affréteur paye moins cher. Consolidation d expéditions dispersées pour remplir les camions. Promouvoir la visibilité entre les entreprises et leurs partenaires pour utiliser les véhicules à pleine capacité afin de réduire les coûts et améliorer le contrôle des expéditions. Collaboration dans l entreposage Partager des excédents de capacité de stockage entre une entreprise et ses partenaires. L entreprise peut ainsi optimiser l utilisation de ses installations tout en réduisant les surcoûts qu un partenaire devrait payer pour un stockage à court terme. Collaboration dans le transport international de conteneurs Informer les transporteurs sur les mouvements de conteneurs en direction ou en provenance des ports. Cela permet aux entreprises de transport d optimiser l utilisation de leurs actifs et de réduire leurs charges d exploitation et aux affréteurs de bénéficier de tarifs plus bas. À un stade ultérieur, le trait d union entre ces parties pourra être les prestataires de services basés sur le Web qui développeront des communautés intelligentes pour leurs clients. 9 Pilotées par des éditeurs de logiciels, des prestataires de services et des sociétés de conseil, ces communautés intelligentes peuvent proposer un ensemble d outils qui optimiseront tout le réseau des entreprises membres. Plutôt que de tenter d optimiser uniquement le binôme fournisseur-client, les communautés tiennent compte d une large palettes d interactions entre tous les membres. La flexibilité et l intégration sans couture sont des attributs clés du modèle de communauté intelligente. Le développement de ces communautés est, en fait, bien engagé. ShipChem.com, Transora, Elemica et Covisint n en sont que quelques exemples. Les communautés intelligentes devraient faire florès dans presque tous les secteurs d activité, car elles permettent aux participants de partager en temps réel des données et des ressources pour être plus efficaces. Globalement, elles offriront : Des outils qui permettront à leurs membres d optimiser leurs réseaux. Des solutions et un support technologiques pour tous les participants. Coordination, collaboration et synchronisation des processus clés de la chaîne logistique. La flexibilité dans l examen des ressources, des moyens et des capacités. 5Cinquième proposition : De nouveaux outils permettront d élever les niveaux d intragration, de coordination et de collaboration Plusieurs facteurs convergent pour rendre la collaboration à la fois pratique et possible. Ce sont notamment l émergence de l Internet en tant qu application opérationnelle viable, la disponibilité de solutions logicielles pouvant utiliser l Internet, des outils de calcul plus rapides et la sophistication croissante des clients. La gestion du transport est un cas d école. Autrefois, les outils logiciels applicable à ce processus étaient achetés puis installés sur les ordinateurs du client. Les frais d installation étaient en général élevés et excédaient souvent le prix d achat du logiciel lui-même. Les procédures d installation étaient complexes et longues. L intégration interne avec d autres systèmes (WMS ou ERP) était, dans le meilleur des cas, difficile. Le niveau de visibilité apporté par ces outils étant limité à l entreprise, la vraie collaboration était minimale. De plus, à mesure que ces logiciels évoluaient et progressaient, la version finale installée n était jamais la toute dernière sortie. Nombreux sont aujourd hui les éditeurs de ces outils spécialisés qui repensent leurs produits pour les adapter à un environnement Internet. Entre-temps, des bourses de fret sont nées, qui permettent aux affréteurs de proposer du fret sur un site sécurisé. La sophistication 24 Vol. 9 N 2, 2001

7 technologique requise est minimale tout comme l investissement pour les participants. Les bourses servent le marché du disponible, généralement dominé par des courtiers. Les sites sont plus orientés sur la transaction et les trajets porte-à-porte. Les affréteurs proposent du fret et cherchent un transporteur intéressé. Ce système donne au transporteur la possibilité de réduire le coût de la transaction et d améliorer l utilisation des actifs en sélectionnant les chargements de manière à éviter les retours à vide. De nombreuses bourses s efforcent d élargir leur offre pour y inclure la gestion des contrats, les règlements et l optimisation. Leur développement futur pourrait cependant être barré par un fait : aux États-Unis, plus de 90 % des transports de fret sont couverts par des contrats. Les toutes dernières solutions, dans ce domaine, associent les avantages des progiciels de TMS et ceux des bourses de fret privées, tout en apportant une meilleure visibilité pour ouvrir le réseau à un plus grand nombre de participants. Ces réseaux visent à coordonner les processus logistiques afin d optimiser l utilisation des actifs de transport et de distribution. La principale différence entre les progiciels de TMS et ces réseaux est le degré de collaboration. Pour les utilisateurs de programmes de TMS, les bénéficiaires de la collaboration sont leurs clients, leurs fournisseurs et leurs transporteurs. Les réseaux peuvent inclure toutes les divisions d une entreprise, les clients, les fournisseurs et des partenaires commerciaux. Le logiciel hébergé par le réseau aidera à optimiser les mouvements de l ensemble du réseau et pas seulement de l utilisateur individuel. Les frais de transport peuvent ainsi être diminués, non pas en obligeant les transporteurs à serrer leurs tarifs mais en les aidant à réduire leurs coûts. 6Sixième proposition : La clé de l intragration, de la coordination et de la collaboration est la visibilité des principales activités de la chaîne logistique. Il existe une arme infaillible pour améliorer l efficacité d un processus, quel qu il soit la visibilité. Tout comme les cartes de processus apportent une image plus précise de la manière dont fonctionne un processus, la visibilité apporte l éclairage et les informations nécessaires pour réussir l intragration, la coordination et la collaboration. L intragration peut être bloquée par les quelques individus qui contrôlent l information, soucieux de conserver leur base de pouvoir dans l entreprise. En réduisant la visibilité, ils se positionnent en point de passage obligé, en tant qu auteurs et sources d information. Mais l intragration requiert la libre circulation des informations dans l entreprise. La coordination et la collaboration avec les fournisseurs et les clients demandent aux deux parties de disposer et de travailler à partir des mêmes informations. La visibilité est l oxygène qui permet à l environnement d exister ; s il disparaît, les opportunités s évaporent. En Amérique du Nord, ce besoin de visibilité dans le secteur des transports a trouvé une réponse chez des opérateurs de téléphonie par satellite ou mobile, comme HighwayMaster ou Qualcomm, par exemple. En Europe, cependant, les téléphones mobiles sont, comparativement, davantage utilisés pour suivre les mouvements de fret. De nouveaux fournisseurs de téléphones sans fil comme SiriComm et Terio offrent un large éventail de services adaptables à chaque entreprise. Parler de la visibilité croissante dans la chaîne logistique est une chose ; parvenir à un niveau crédible dans ce domaine puis utiliser les informations au profit du processus en est une autre. Comme le souligne Joseph C. Andraski, vice-président senior de OMI International, dans les séminaires qu il anime pour les responsables logistiques, même si les informations de la chaîne logistique sont actualisées toutes les heures, cela n aura guère d effet sur la façon dont ce processus est géré. 10 La visibilité ne veut pas nécessairement dire savoir en temps réel où se trouve tout le fret départ ou arrivée. Mais cela veut dire prendre conscience d un problème potentiel avec une expédition avant qu il ne se produise. La visibilité permet d être proactif et de planifier plus efficacement et avec davantage de fiabilité. La visibilité, ce n est pas «toute les informations, pour tout le monde, à tout instant.» Selon Gus Pagonis, vice-président logistique pour Sears, «l important est d abord que l information circule horizontalement et verticalement et, ensuite, de limiter la masse des flux d information à ce qui est strictement nécessaire. Sinon, les gens sont submergés et ne lisent plus rien.» 11 Le secret de la réussite en logistique tout comme dans l information 10 - Motley, Supply Chain Survival Guide, «Global Logistics & Supply Chain Strategy». Vol. 9 N 2,

8 12 - Ibid Adapté de Chris Cookson et Allen J. Delattre, «Collaborative Manufacturing: A New Supply Chain Opportunity», Supply Chain Management Review Global Supplement, janvier/février 2001, p Note des auteurs : Les auteurs remercient Todd Buelow, Manni Ohonme et David Durtsche des commentaires qu ils ont bien voulu faire sur les premiers jets de cet article. c est la bonne information, au bon moment, dans la bonne quantité et à la bonne personne. Une meilleure visibilité a un autre avantage : elle contribue à fidéliser les clients. Comme l a dit Rick Blasgen, vice-président en charge de la supply chain de Nabisco : «Si vous répondez aux attentes de vos clients et que vous apportez une forte valeur ajoutée dans la chaîne logistique, ils vous suivront très probablement lorsqu il y aura une opération spéciale ou une opportunité d achat pour une campagne ou un produit saisonnier.» 12 7Septième proposition : Au-delà de la collaboration, l avenir réside dans la synchronisation. Les maîtres à penser de l industrie du transport prévoient que le stade ultime de la coordination et de la collaboration sera la synchronisation. 13 Ils sont néanmoins les premiers à souligner que certains obstacles devront être surmontés avant de pouvoir atteindre cet objectif. De notre point de vue, la synchronisation est l extension de la collaboration de l intérieur de communautés intelligentes individuelles à la collaboration entre ces communautés. Tous les affréteurs ou transporteurs ne choisiront pas le même prestataire de services d application ou n appartiendront pas à la même communauté intelligente. Il n en reste pas moins que les schémas d expédition pourraient être tels qu ils pourraient tirer avantage de l association de deux (ou plusieurs) communautés. On peut envisager, par exemple, que Elemica et Covisint collaborent pour synchroniser leurs mouvements de fret en vue d être plus efficaces. C est la «cible» que visent certains prestataires de services visionnaires. Chaque transporteur ou affréteur décidera lui-même des informations qu il est disposé à partager et quel partenaire il souhaite. Ces relations (voire les transactions individuelles) peuvent être ouvertes ou exclusives. Une transaction exclusive, par exemple, limiterait la visibilité de la source et de la destination d une expédition à un groupe déterminé de fournisseurs, clients, partenaires et transporteurs. Elle pourrait être élargie de manière à définir les individus au sein de la communauté intelligente immédiate ou être étendue de manière à inclure toutes les communautés associées. La collaboration peut être ouverte et englober des entreprises dont les schémas de distribution offrent des synergies. Les réseaux de collaboration ouverte peuvent être privés, tous les participants s engageant à coopérer et à travailler ensemble, ou un prestataire de services «relie» des réseaux synergiques. Les réseaux publics sont totalement ouverts à l ensemble des entreprises qui utilisent un prestataire de services d application déterminé. Pour les affréteurs qui ne sont pas soumis à des contraintes spécifiques en termes de moyens de transport, la collaboration ouverte donne la possibilité d utiliser le levier de leur fret dans une large palette de chaînes logistiques existantes. Pour les autres, la collaboration a quand même des avantages mais à un degré moindre. La seule certitude, à mesure que l on avance, est que l évolution va s accélérer. Les entreprises ne peuvent pas se contenter d attendre que l avenir arrive. L immobilisme face au changement c est la fossilisation garantie. Les entreprises qui sont prêtes à tenir compte de ces sept propositions et à mettre en œuvre les solutions qui leur permettent d aller vers la synchronisation s embarquent dans un voyage qui réduira les coûts, améliorera la visibilité des mouvements de fret et libérera de la capacité. Les économies viendront très vite lorsque les entreprises s engageront dans la coordination et la collaboration avec leurs partenaires commerciaux. Le voyage n est pas sans difficultés ni sans risques. Mais il est le seul garant de la compétitivité à l échelle mondiale. 26 Vol. 9 N 2, 2001