Numéro Spécial Une organisation conforme à nos ambitions

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1 Juin 2013 n 13 Numéro Spécial Une organisation conforme à nos ambitions Du 17 au 23 juin, Aerolia sera présent au Salon du Bourget, sur son stand C-172 dans le hall 2B le chiffre A fin 2013, près de 1000 recrutements en France en 5 ans.

2 Editorial Sommaire magazine n 13 Notre ADN Page 4-5 Page 6-7 Directeur de la publication : Philippe LE-GREGAM Responsables de la rédaction : François FOURNIER, Philippe LE-GREGAM, Mathieu MIGLIORE Coordinateur de la publication : Mathieu MIGLIORE Conception et réalisation : DesignTouch Crédit photo : Aerolia. Impression : Imprimerie CARTOFFSET Page 8-9 > Rencontre avec les Activités Séries > L excellence dans les gènes > Voyage au cœur des Activités Développement Page > Objectif : 3 milliards de $ en 2020 Page > Ressources Humaines, trouver le bon équilibre Page > Respecter la Qualité, tenir ses engagements Page > Finance et Juridique D une maîtrise des risques renforcée à un pilotage au plus près du Business Page > A travers le monde et au plus proche de nos clients - Aerolia Tunisie Page 20 > A travers le monde et au plus proche de nos clients - Aerolia Canada Ce magazine est publié par Aerolia SAS, Direction de la Communication : 13 rue Marie-Louise Dissart BP Toulouse cedex 3 Ce magazine est une publication interne réservée au personnel Aerolia. Aucun article ou photographie ne peut être exploité ou reproduit sans l autorisation expresse de l éditeur. Tous les faits et chiffres sont exacts au moment de la mise sous presse. Document imprimé sur papier certifié PEFC par un imprimeur certifié Imprim vert et PEFC avec des encres à bases végétales. Une nouvelle organisation pour accompagner notre développement Avec pour objectif 3 milliards de dollars de Chiffre d'affaires en 2020, nous avons au début de cette année doté Aerolia d'une structure de gouvernance renforcée et adaptée à cet enjeu comme au format de notre entreprise. Je souhaite, en introduction à ce numéro Spécial Organisation d Aerolia Magazine, saluer tout d abord le travail réalisé par les pionniers de la 1 ère heure qui, grâce à leurs équipes de direction comme sur le terrain, ont permis à notre Groupe de franchir, à fin 2012, le seuil symbolique du Milliard d euros de Chiffre d Affaires soit 1 Milliard 400 millions de dollars. L'organisation mise en place à nos débuts a ainsi permis à Aerolia d'atteindre un premier palier dans son développement avec une augmentation de 51% de son Chiffre d Affaires en 4 ans. Aujourd hui devenue une entreprise multiclients et multi-programmes, Aerolia c est nous, c est vous, c est chacun avec son savoir-faire et toutes et tous réunis au sein de notre communauté de salariés répartis sur ses 10 implantations au niveau mondial. Avec une croissance annuelle de 15 à 20% de notre activité et des perspectives de développement encourageantes, nous nous devions de renforcer cette dynamique en nous dotant de nouveaux process de décision, en répartissant nos métiers d une façon différente et plus proche encore de nos clients actuels et futurs. Je vous remercie en ce sens d avoir accueilli et intégré les nouveaux entrants comme compris et accepté les nouvelles organisations dont le but essentiel et central est d aider et d assister chacune et chacun d entre nous à la bonne réalisation de nos objectifs. Dans ce contexte de fort développement que beaucoup nous envient, sachons apprécier la chance qui est la nôtre de connaître un tel contexte qui est propice à de telles évolutions d organisation, mûries et réfléchies dans un souci d efficacité pour chacun, au service de nos Clients. Orientée business, pour nous permettre de gagner de nouveaux marchés, et adaptée à la montée en charge de tous nos programmes pour répondre aux exigences de nos clients Airbus et Bombardier, cette nouvelle gouvernance est organisée autour de 3 Directions Opérationnelles qu assistent au quotidien 3 Directions Support, et de nos 2 filiales au Canada et en Tunisie que je vous invite à retrouver également dans ce magazine. Merci à chacune et à chacun pour votre implication, Très cordialement, Christian Cornille, Président d Aerolia SAS 2 Juin n 13 AN EADS COMPANY 3

3 Rencontre avec les Activités Séries Etre les leaders dans nos spécialités, cela pourrait être la devise de toutes les fonctions évoluant dans cette Direction. Découverte avec Pierre Perdoux son Directeur. Contrôle de Gestion J. Caiez Qualité Séries M. Costes Série P. Perdoux Ressouces Humaines A. Wagner Programmes Séries B. Ribère Achats & Qualité Supply Chain R. Duflos Opérations D. Bonnin / Production Control & Logistics JL. Sturlese Avec un volume de pièces élémentaires livré à Airbus qui a crû d environ 30% par rapport au 1 er trimestre 2012, nos manquants ont baissé d environ 40% sur la même période en Le Single Aisle est positif depuis la semaine 19. Ces bons résultats n ont de valeur que s ils demeurent pérennes. Ceci ne s obtiendra qu à travers une exécution rigoureuse de notre nouveau système mais aussi et surtout à travers l implication régulière et renforcée de tous. C est la clé de voûte de tout l édifice ajoute-t-il. Proposer des conditions de travail garantissant la sécurité des personnes et des biens, dans le respect rigoureux de la qualité et des délais conformément aux attentes de nos clients, avec une performance globale qui doit nous permettre de nous développer durablement, c est la mission Numéro 1 d Aerolia, un aérostructurier de classe mondiale précise Pierre Perdoux. Dans un contexte motivant de montées en cadences significatives (quelle chance!), sur des produits ô combien passionnants, la Direction Série est en train de se doter de moyens humains et de compétences complémentaires tout en redéfinissant sa stratégie de fonctionnement opérationnelle visant d abord à Ensemble Constitutif de pointe avant A380. réduire les retards chaotiques de livraison qui coûtent cher à l entreprise et fatiguent tout autant les équipes. Depuis début janvier 2013, nous avons mis en place de nouvelles méthodes et pratiques sur le terrain consistant à pacifier nos flux, notre première priorité en Série. En nous basant sur un contrôle fin et fréquent de la production et des achats consistant à ne fabriquer et à ne commander que les bonnes références au bon moment, en privilégiant l appropriation par ceux qui font sur le terrain et qui doivent réagir avec méthode si un décalage se produit, nous avons obtenu ensemble des résultats encourageants que nous devrons confirmer dans les prochains mois,note Pierre Perdoux. Pour progresser, le pragmatisme et le bon sens sont des atouts essentiels. Pour réaliser pleinement toutes ses ambitions et intégrer le top 3 mondial des aérostructures, Aerolia comptera sur l engagement de toutes ses fonctions, de la Production à la Qualité, des Achats à la Logistique et jusqu aux Programmes. Ceci pour répondre à des objectifs ambitieux mais nécessaires comme, par exemple : la réduction de 20% du Coût de la Non- Qualité et des non-conformités par rapport à 2012, la division par 2 du nombre d'accidents au travail, et enfin, une amélioration significative de notre performance économique. L'Usinage Mécanique de panneaux double courbure, une première mondiale. Pierre Perdoux, Directeur Général des Activités Séries. Depuis quelques mois, au contact de chacune et de chacun d entre vous, j ai pu découvrir votre passion pour l aéronautique, votre goût pour le produit, mais aussi une vraie forme d entraide et de solidarité exprimée lors des derniers coups durs. Une envie réelle d aller de l avant avec ouverture et détermination, et ceci dans le respect de chacun. Je tenais à vous remercier toutes et tous pour votre accueil, comme pour votre engagement au quotidien. Bien évidemment, beaucoup reste à faire et je vous invite à découvrir nos ambitions d excellence que je formule avec l équipe de Direction Série au travers de l (AES). 4 Juin n 13 5

4 L excellence dans les gènes La maîtrise des produits et des processus est un enjeu primordial de la réussite de toute entreprise industrielle qui recherche en permanence à s améliorer et capitaliser sur son expérience présente ou passée. C est pourquoi, dans le cadre de sa réorganisation, Aerolia a décidé de mettre en œuvre une démarche d excellence AES, pour. Comme l explique Jean-Luc Sturlèse, Directeur d, Loin d être un nouveau plan d amélioration ou de transformation limité dans le temps, AES a pour vocation de faire pleinement partie de notre culture d entreprise, de nos gènes. D où le logo AES, Notre ADN, avec la pyramide inversée. La pyramide illustre également l idéal de perfection dans la construction d un édifice équilibré et durable, celui des compagnons bâtisseurs notamment. Le caractère inversé indique que la hiérarchie et les fonctions supports sont au service de ceux qui créent de la valeur pour le client, sur le terrain, tous les jours dans tous les départements y compris fonctionnels. Pierre Perdoux, notre nouveau Directeur Général Série qui a initialisé la démarche globale, insiste sur le fait que AES ne sera fabriqué que par les utilisateurs pour les utilisateurs, un made in Aerolia quelque part : pas de dogmes importés, ni d effets de mode clinquants mais inutiles à terme, rien que des pratiques simples, éprouvées sur le terrain par nos équipes en phase pilote visant à mieux impliquer l ensemble de notre personnel dans la quête de l excellence. Cette dynamique de progrès permanent concerne toutes les fonctions de l entreprise, à travers 8 domaines d excellence : Production Control & Logistic, Qualité, Production System Efficiency, Santé-Sécurité- Environnement, Achats & Supply Chain, Employee Empowerment, Finances, Gestion de Programme. Notre ADN Réunion SQCDP animée selon Our les nouveaux standards définis par DNA. L amélioration de la performance suppose donc des efforts tant sur le plan économique et industriel, qu humain et managérial. En particulier, comme les femmes et les hommes constituent le capital le plus précieux de l entreprise, la priorité est donnée à la sécurité au travail. Notre ADN Our DNA Notre ADN DNA Etre les meilleurs dans nos spécialités. Ici à Méaulte sur la ligne de production des tronçons de fuselages. Loin d être un nouveau plan d amélioration ou de transformation limité dans le temps, AES a pour vocation de faire pleinement partie de notre culture d entreprise, de nos gènes. Pour progresser, le pragmatisme et le bon sens sont des atouts essentiels. Ainsi chaque domaine d excellence est comparé à une maison que l on construit brique après brique, précise Serge Golse, Responsable Coordination, Méthodes & Training AES. Chaque brique correspond à un enjeu ou un indicateur et doit faire l objet d un standard bien défini. Dès les premières étapes, l écoute et la prise en compte des remarques de chacun sont essentielles. Une fois l efficience de la brique testée sur le terrain avec les compagnons, des modules de formation didactiques sont mis en place. On planifie ensuite le déploiement et l on termine la brique en déployant un plan de surveillance/d audit pour en garantir une application systématique et rigoureuse. Les AES Managers assurent le relais et la coordination des actions sur chaque site en coachant le déploiement, les formations et la bonne adhérence au modèle visé. Les premiers chantiers auxquels s attaque l équipe AES concernent le Plan de Marche des pièces Notre ADN élémentaires et le nouveau SQCDP. Ces outils de pilotage sont basés sur la visualisation d un résultat par rapport à un objectif chiffré, impliquant un strict suivi de respect des objectifs dans le temps avec des schémas d escalade et de réaction en cas d écart, privilégiant une plus grande réactivité et une meilleure implication de tous. Ces briques essentielles des domaines d excellence Production Control & Logistic et Production System Efficiency vont être en effet optimisées et déployées dans la totalité des EAP Our (Entités Autonomes de Production) DNAd Aerolia avant la Our fin de l été. Dans la foulée, d autres briques viendront compléter l édifice et d autres chantiers seront lancés pour asseoir les autres domaines d excellence. Gageons que cette démarche novatrice permettra de bâtir ensemble un Aerolia encore plus fort et encore plus performant où chacun pourra s épanouir en faisant mieux avec régularité et méthode. 6 Juin n 13 7

5 Voyage au cœur des Activités Développement Ressources Humaines J. Pollet Developpement Program Process G. Vuillermoz Développement A. Tropis Contrôle de Gestion M. De la Croix Qualité J. Koehler En France et à l international, ce sont près de 400 hommes et femmes qui composent cette équipe et s assurent de la bonne trajectoire des nouveaux Programmes d Aerolia, comme de la préparation de l avenir avec les activités R&T. Interview avec Alain Tropis, Directeur Général des Activités Développement. Engineering P. Stoltz Engineering & Services Achats F. Debanne A350 N. Chieusse Global 7000 et Global 8000 M. Abadie Ventes R&T G. Vuillermoz Pièces Elémentaires A. Bonnarme Quelles sont les futures missions de cette Direction? Dans ses fonctions Bureau d Etudes, Recherche & Technologie, Développement des programmes A350 XWB et Bombardier, Développement sur l activité Pièces Elémentaires, Achats et Qualité, de nombreux et difficiles challenges attendent les équipes. Sur l A350 XWB tout d abord, nous aurons à sécuriser le ramp-up de l A pour la pointe avant mais aussi pour les Tubes & Pipes, les activités de la démarche industrielle et les B-Brackets. Il faudra dans le même temps développer l A Enfin, en R&T, Aerolia doit anticiper, préparer le futur et contribuer à l innovation de ses produits et à ceux de ses Clients en proposant une vision stratégique claire à court et moyen termes. Quelles sont les forces de vos équipes? Mes 5 premiers mois chez Aerolia n ont cessé de renforcer ma première impression, celle d un engagement fort de toutes et de tous, autour d une passion commune, celle du produit. D ailleurs, sur le programme d'avions Global 7000 et Global 8000, c est un très bon travail d ensemble qui a été opéré dans un nouvel environnement et pour un nouveau client, comme celui sur l A350 XWB, avec le développement des matériaux composites sur la section 11/12. Agir collectivement, en équipe, et sur les sites d Aerolia en France, au Canada, en Tunisie et en Allemagne au plus près des autres fonctions et des clients, c est aussi le résultat d une nouvelle base de collaboration qui permettra de relever et de tenir les gros challenges de livraison de Quels sont les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs? Avec la création d un plateau de développement à Montréal comprenant le Bureau d Etudes, les Opérations Industrielles, les Achats et toutes les fonctions impliquées, une centaine de personnes est actuellement présente au Canada au plus près du client. Alain Tropis, Directeur Général des Activités Développement. A350 XWB - Assemblage du tronçon 12 en composite. Pour Airbus, Aerolia a prévu de la proximité également et a créé une antenne A350 XWB à Saint-Nazaire, a implanté à Hambourg une équipe Technique Tubes & Pipes A350 XWB, et enfin a renforcé ses équipes Programmes Développement avec une autorité opérationnelle étoffée. Avec l appui des pôles Achats et Manufacturing Engineering, Aerolia a étendu les liens avec les partenaires Etudes ou Sous-Traitance Globale, pour accroître l efficacité et la Vue CAO du fuselage central du performance d ensemble de l entreprise. Global 7000 et Global Juin n 13 9

6 Objectif : 3 milliards de $ en 2020 Qualité Business V. Wautelet in PU Business & Stratégie D. Salliot Contrôle de Gestion H. Duffau Business Développement Aerolia Canada Préparer l entreprise à la réalisation de ses ambitions, c est l enjeu de la Direction Business & Stratégie. Contours d une fonction au cœur de l avenir d Aerolia avec Dominique Salliot, son Directeur. Quel bilan dressez-vous depuis 2009? Aerolia a parfaitement relevé le challenge de sa création. Forts d une croissance spectaculaire de plus de 51% de notre Chiffre d Affaires en 4 ans, nous avons réalisé plus de 850 recrutements en France et de 700 embauches à l international. Avec un premier succès commercial significatif en diversification, Aerolia confirme son ambition et prend progressivement sa place d acteur majeur des aérostructures mondiales. Nos compétences en Design & Build, sur les matériaux métalliques et composites, de même que le développement de nos activités systèmes, et notre présence à l international au plus près des clients sont autant d atouts nécessaires au bon développement commercial de notre entreprise. Cette bonne performance d ensemble permet à Aerolia de disposer des capacités de financement nécessaires pour accompagner nos clients en partage de risques et gérer l éventail des enjeux depuis les développements complexes jusqu aux productions séries à forte cadence de sections de fuselage équipées. Marketing & Stratégie D. Salliot in PU Contrat & Ventes E. Montet Le chemin parcouru en quatre ans est spectaculaire, celui qui nous mène à notre objectif 2020 ne l est pas moins! Pour atteindre la taille critique nécessaire et pleinement accompagner nos clients, nous devons doubler notre Chiffre d Affaires en développant nos portefeuilles de produits et de clients. Pricing Services F. Barthe Dans ce contexte, quelles sont les missions de Business & Stratégie, et comment s articulent-elles? Consolider notre connaissance des marchés, accroître notre présence auprès de nos clients pour mieux cerner leurs enjeux et également gagner en visibilité et développer des offres originales de produits et de services seront les éléments clés de notre croissance interne. La diversification de nos activités, la proximité avec les marchés et les synergies industrielles seront alimentées par une croissance externe au service de notre stratégie. Zoom sur... Dominique Salliot, Directeur Business & Stratégie. Stratégie, marketing, business development, élaboration d offres différentiantes au profit de nos clients, mise en œuvre d une politique ambitieuse de croissance externe, voilà les missions de la direction Business & Strategie! Et pour les servir, une équipe professionnelle enthousiaste et motivée par l aventure! Clôture du Projet Order to Cash Le 18 avril, Airbus et Aerolia étaient réunis pour marquer ce jalon capital dans notre développement qu est la clôture du Projet Order to Cash. Destiné à mettre en place une relation Client Fournisseur entre Airbus et Aerolia, ce projet est désormais pleinement opérationnel et permet, pour toute demande d'achat, l établissement d une Commande et d une Facture. Aerolia s'ouvre à l'ensemble du marché Comme le notait à cette occasion Christian Cornille, 2 années et demi d un intense travail, de persévérance et d engagement auront été nécessaires à sa réalisation, aux côtés d Airbus, par les équipes du Central Métier, de l Informatique, des Opérations, des Programmes et des Ventes et de la Logistique d Aerolia. Cette clôture du Projet Order to Cash marque une étape importante et capitale dans notre full separation d Airbus et fait d Aerolia un fournisseur désormais à part entière de son client historique. Bertrand George, Head of Operational Excellence, rappelait également à cette occasion l engagement des équipes d Aerolia tout au long de ce projet qui sera en effet la référence pour tous ses fournisseurs et représente la 1 ère marche d un processus global. Aerolia est, rappelait-il, un standard pour Airbus. Order to Cash une étape nouvelle dans notre développement en forme de Bravo et Merci à toutes celles et tous ceux ayant contribué à sa réalisation, et que représentaient à cette occasion Annie Souharce, Chef de Projet, Didier Bonnin, Sven Kaesser, Arnaud Mayer et Jean-Luc Sturlese. 10 Juin n 13 11

7 Ressources Humaines, trouver le bon équilibre Contrôle de Gestion Y. Delachaussée Change Management Ressources Humaines Communication & Change Management JL. Rouy DRH Aerolia Tunisie K. Berrached DRH Aerolia Canada J. Thibodeau Sécurité industrielle O. Saint-Cast Communication P. Le-Gregam Pour s adapter à la nouvelle dimension d Aerolia et faire face aux défis qui s imposent à notre entreprise en pleine expansion, la Direction des Ressources Humaines s est elle-aussi réorganisée. Parmi les nouveautés, la création d une entité Vie au Travail, note Jean-Luc Rouy, Directeur des Ressources Humaines, de la Communication & du Change Management, dont la responsabilité a été confiée à Jérôme Pollet. Toulouse Responsable RH C. De Soyres Vie au Travail J. Pollet Opérations RH A. Wagner Méaulte Responsable RH F. Le Ny Saint-Nazaire Responsable RH L. Legal Relations Sociales C. De Soyres Université Aerolia Développement Responsable RH J. Pollet Série Responsable RH A. Wagner Pourquoi un Pôle Vie au Travail? Jérôme Pollet : La création d un Pôle Vie au Travail témoigne de la place qu accorde Aerolia à ses salariés dans l entreprise et illustre ses ambitions Ressources Humaines à horizon Dans un environnement économique toujours plus exigeant, la performance passe aujourd hui par une autre approche qui relève de la capacité des entreprises à concilier d une part, intérêt et efficacité au travail, et d autre part, qualité de vie au travail. Les enjeux sont de taille : engagement du personnel, capacité et envie de relever les challenges, créativité, accompagnement du changement, mais aussi fidélisation des collaborateurs, capacité à attirer des talents, épanouissement, bien-être... Qu entend-on par qualité de vie au travail? Jérôme Pollet : La sécurité et la santé sont bien évidemment la base de notre qualité de vie au travail par la dimension de bien-être physique et mental qu elles représentent. Au-delà, la qualité de vie au travail réside également dans notre épanouissement personnel et par la satisfaction que nous retirons du travail. Plusieurs facteurs clés déterminent cette qualité de vie au travail : les relations humaines et professionnelles, le contenu, l organisation et les situations de travail, la réalisation et le développement professionnel ainsi que la conciliation des exigences personnelles et professionnelles. Proposé à l essai sur Toulouse, un catalogue de prestations de services a été mis à la disposition des personnels par l équipe Vie au Travail. Quelles sont les missions du Pôle Vie au Travail? Jérôme Pollet : Au sein de l organisation Ressources Humaines, ce Pôle sera chargé de définir et coordonner les politiques de Vie au Travail pour l ensemble du périmètre Aerolia. Il est organisé autour des domaines suivants : Qualité de vie au travail Santé, Sécurité et Environnement Gestion des carrières et parcours de développement Diversité (seniors, emploi des jeunes, égalité hommes/femmes, handicap, insertion, etc.) Quelles sont les premières pistes de travail? Jérôme Pollet : Nous avons d ores et déjà engagé un chantier important de réduction de la fréquence et de la gravité de nos accidents du travail. Avec plus de 90 accidents avec arrêt en 2012 sur le seul périmètre français, la sécurité devient un enjeu majeur. L objectif de 2013 est de réduire de moitié le nombre d accident du travail. Nous sommes tous responsables en matière de sécurité! Avec l évolution de l organisation Aerolia, un certain nombre de chantiers sont également ouverts sur l ensemble du processus de gestion des carrières : évaluation des collaborateurs, gestion des talents, politique de rémunération et développement de carrière. Pour ce qui concerne le sujet diversité, et au-delà de l application de nos accords, des temps de réflexions seront engagés sur ces thèmes qui participent à la richesse de nos Ressources Humaines. En matière de qualité de vie au travail, Aerolia est une jeune entreprise qui a déjà su se démarquer : conciergerie d entreprise, activités de bien-être, journées des familles, activités sociales et culturelles des différents Comités d Etablissements, etc. Nous pouvons ainsi partager certaines bonnes pratiques, évaluer d autres besoins et structurer nos actions en tenant compte des spécificités et des attentes des collaborateurs de chaque site. Concilier efficacité, intérêt et qualité de Vie au Travail : un enjeu majeur. 12 Juin n 13 13

8 Respecter la Qualité, tenir ses engagements Elément fondamental de la satisfaction Clients, l atteinte d un très haut niveau de Qualité apportera la preuve de la maturité d Aerolia sur le marché des Aérostructures et contribuera à sa bonne performance économique. 3 questions à Eric Labranche, son Directeur. Quel portrait dressez-vous du niveau de Qualité actuel? Après 509 livraisons en 2009, 501 en 2010, 550 en 2011, ce sont 612 ensembles constitutifs de pointes avant et de fuselages qui ont été livrés en 2012, et près de 6 millions de pièces élémentaires. Dans ce contexte de croissance, Aerolia et ses équipes peuvent se féliciter du bon niveau de satisfaction des compagnies aériennes, et du constructeur Airbus lors des visites Clients à Méaulte. Tout comme des progrès obtenus dans les domaines du Coût de la Non-Qualité (CNQ) et de la baisse du nombre de dérogations au niveau du Groupe. Sur le plan de la Non-Qualité, Aerolia a effectivement réduit de 23% ses coûts par rapport à Une performance remarquable qui tient compte d une montée en cadence importante. Pour 2013, l objectif à atteindre sera de 20% de réduction du Coût de la Non-Qualité et intègrera dans son calcul, les performances du site tunisien. Une première. Concernant le nombre de dérogations d Aerolia en 2012 et quel qu'en soit leur nombre, c'est toujours trop élevé, lorsque l on en connaît leur prix unitaire qui je le rappelle est de 1730 (pénalité imposée par Airbus comprise). Pour 2013, toutes les Directions devront donc travailler main dans la main et relever les challenges d Airbus, pour accéder à une réduction de 20% de ce montant. Dans le cadre du suivi du Customer Satisfaction Improvement Process (CSIP) établi pour les visites des compagnies aériennes à Méaulte, Aerolia a tenu en 2012 son objectif de 97% de satisfaction. C'est un bon résultat, mais s en tenir à celui-ci serait toutefois risqué pour aborder les prochains exercices. Aerolia doit en effet maintenir des efforts constants afin d améliorer son niveau de Qualité et satisfaire pleinement ses Clients actuels comme futurs. De la Conception à la Production et au Support, Aerolia s'engage dans le plus grand respect de la Qualité. Qualité Business & Strategy Quelles sont les principales missions de la fonction Qualité? Développer des standards élevés pour atteindre les exigences du marché passera par le respect individuel et collectif de règles simples, mais incontournables, comme : La traçabilité des produits fabriqués et de leurs conformités aux spécifications du Bureau d Etudes d Aerolia. La satisfaction de tous les Clients et plus particulièrement celle de Bombardier et de son nouveau challenge, le Global 7000 et le Global Le maintien des agréments de production (POA) et des certifications EN 9100 et ISO L amélioration de la Qualité des produits et la réduction du Coût de la Non-Qualité. L optimisation des processus de la cartographie d Aerolia. Et enfin, la mise en œuvre du système de Management Qualité Hygiène Sécurité Environnement (QHSE) pour l ensemble des activités d Aerolia. Au delà de l investissement de chacune et de chacun que je connais au sein de la Direction Qualité, c est tous ensemble, et avec l appui de toutes les fonctions d Aerolia que nous parviendrons à ce succès. Comment en renforcer son efficacité? Pour atteindre ses objectifs, l existence au bon niveau de compétences des postes Qualité dans toutes les Directions doit être une priorité dans cette nouvelle organisation, et plus spécialement avec la mise en place des interfaces pièces élémentaires et sous-ensembles pour répondre à toutes les problématiques des Clients. Enfin, et pour obtenir plus de cohérence, d homogénéité et d efficacité dans son modèle, la fonction Qualité regroupera désormais toutes les ressources dédiées à la mise en œuvre du système Qualité Hygiène Sécurité Environnement pour plus de cohésion et de transversalité entre les sites d Aerolia. Qualité Séries M. Costes Encadrement de porte passager A350 XWB. Qualité Dévelopment J. Koehler Qualité E. Labranche QHSE System Méaulte QHSE System Toulouse QHSE System Saint-Nazaire QHSE System Tunisie QHSE System Canada QHSE Management Systems V. Wautelet 14 Juin n 13 15

9 Finance et Juridique D une maîtrise des risques renforcée à un pilotage au plus près du Business Juridique & Secrétariat Général C. Pelet Comptabilité Trésorerie&Taxe H. Rouvraux Contrôle de Gestion H. Duffau Finance Juridique & Secrétariat Général Th. Antras Contrôle Interne A. Lemahieu CFO Aerolia Tunisie A. San Emeterio CFO Aerolia Canada Inc. A. Cautru Quoi de plus naturel que d avoir regroupé deux fonctions qui ont pour mission principale la protection des intérêts de la société? Découverte de ce nouveau Duo. + 51% en 4 ans Au-delà des rôles classiques d établissement des comptes ou de la rédaction des clauses contractuelles, la Direction Financière et Juridique s assure de la protection des intérêts de la Société et de ses Dirigeants. La mission est claire : bien appréhender les risques internes et externes qui ne manquent pas de se présenter, pour mieux les maîtriser et anticiper leurs conséquences. Au cœur de la pointe avant A350 XWB. Millions de dollars Aerolia, une croissance spectaculaire en 4 ans Vis-à-vis de l interne cette maîtrise des risques passe par un renforcement du support au Business et par la prise en compte de la dimension internationale de notre entreprise qui est devenue un véritable groupe en moins de 4 ans. L'objectif est davantage de prévenir, d anticiper, que de regarder dans le rétroviseur. Il s'agit de supporter le Business pour comprendre les conséquences financières et juridiques des décisions prises, que ce soit pour mener à bien le développement d un programme ou pour sécuriser la contribution économique des programmes Séries (impacts sur la profitabilité et le cash). Les équipes Contrôle de Gestion et Trésorerie renforcent le mode de pilotage et se rapprocheront des acteurs du Business. Elles doivent devenir de véritables Business Partners indique Thierry Antras, Directeur Financier. Se développer à l international nécessite la mise en place de règles de Gouvernance spécifiques à la législation de chaque pays, ainsi qu une bonne compréhension de leurs règles juridiques. Il en va de même pour le développement d un contrôle financier des filiales qui pour en garantir la transparence nécessitera la mise en place d une consolidation comptable pour bien appréhender la dimension économique de l ensemble du Groupe Aerolia. Vis-à-vis de l externe il s agit avant tout de bien apprécier les engagements pris par Aerolia auprès des tiers. Avant de signer une nouvelle affaire, il est primordial de supporter les équipes Business Development pour bien mesurer les risques juridiques, financiers (EBIT, Cash) et fiscaux. Cela permettra de mieux les maîtriser et de comprendre comment la responsabilité de la personne morale et de ses Dirigeants est mise en jeu. Il en va de même lors d opérations de croissance externe, où le support des équipes Finance et Juridique est fortement sollicité, dans un souci de maîtrise des risques et de protection des intérêts de la société. Enfin la Direction Financière et Juridique s assure que les opérations réalisées par la Société et ses Dirigeants se déroulent dans le plus grand respect des règles d éthique, en conformité avec les règlementations nationales et internationales et en garantissant les principes de déontologie financière, indique Thierry Antras. 16 Juin n 13 17

10 A travers le monde et au plus proche de nos clients Permettre notre développement aux côtés de nos Clients ou de nos partenaires industriels nécessite notre présence aux quatre coins du monde. Aerolia Tunisie : un complexe de m 2 à la pointe de la technologie. SAINt-Nazaire Pièces Elémentaires à forts volumes Méaulte Assemblage automatisé en métal & composite AEROLIA Deutschland Support Client Airbus AEROLIA CANADA Bureau d Etudes Ligne d Assemblage Finale Toulouse Siège Social Bureau d Etudes AEROLIA TunisIE Management du Réseau de Sous-Traitance XI AN Sacheon (Corée du Sud) (Chine) Chengdu et ShangHai (Chine) Management du Réseau de Sous-Traitance Abu Dhabi (Emirats Arabes Unis) Offre de Services Assemblage d Ensembles Constitutifs Cette présence se traduit sous la forme : De succursales comme en Allemagne avec Aerolia Deutschland sur les FAL d Airbus à Hambourg ou sous la forme d Antennes en France comme à Airbus Gron ou Airbus Toulouse Saint-Martin. De détachements auprès de notre Supply Chain comme en Chine et en Corée du Sud, ou de nos Clients comme c est le cas aux Emirats Arabes Unis. Et enfin de filiales comme Aerolia Canada et Aerolia Tunisie que nous vous présentons dans cette page. La création de ces filiales rattachées directement à Christian Cornille permet, outre le rapprochement avec nos Clients, de bénéficier des avantages offerts par les pays d accueil en termes d implantation et d agir en conformité avec les lois lorsqu une localisation géographique est nécessaire. Placée sous la responsabilité de Ouassim Berraies, Directeur Général, Aerolia Tunisie se développe suivant 2 axes principaux : - Assemblage (SA, LR) et Usinage Equipement de pièces mécaniques, - Bureau d Etudes : MAP, Conception et Calcul Supportés dans leur mission par 4 Seniors expatriés et 6 Tuteurs en détachement, 630 salariés tunisiens dont 490 compagnons produisent, contrôlent et expédient des éléments allant du tronçon 11/12 à la Barque 13/14 de l'a320, ainsi que des éléments Long Range. Les pièces usinées sont destinées à une utilisation interne ou à être expédiées sur les autres sites Aerolia. Sur un terrain de 9 hectares, Aerolia Tunisie dispose de deux bâtiments pour une surface couverte de m². Un investissement de 45 millions d'euros depuis 2009 a été nécessaire pour sortir de terre cet outil de production aux standards de l Aéronautique. Il est situé au sein d un Parc Aéronautique unique en son genre, situé à 15 minutes de Tunis. Ce parc constitue une 1 ère au niveau mondial en termes de mise en commun des ressources, sous-traitance in situ et Supply-Chain optimisée. Il est composé en plus d'aerolia de : Corse Composites, Figeac Aero, Mécahers, Mécanyvois, Mecaprotec, Thyssen Krupp et Blondel Logistique. Aerolia Tunisie a reçu son POA (Production Organisation Approval) en juin 2009 et se fixe pour ambition d être certifiée EN 9100 en mai 2013 puis ISO en juin Les filiales en chiffre Aerolia Tunisie : Nombre de références de Work-Packages : 119 Nombre de références machines : 420 Nombre de lignes de production : 30 Aerolia Canada : Montant de l'investissement d'ici à 2018 en millions d'euros : 60 Nombre d'emplois générés à terme sur le bassin montréalais : 150 Opérations d assemblage des sous-ensembles A Juin n 13 19

11 A travers le monde et au plus proche de nos clients Aerolia est présent au Canada, sous la forme d une filiale à 100% placée sous la responsabilité de Marie-Agnès VEVE, CEO. Aerolia Canada Inc. est organisé autour des activités suivantes : Développement du programme d'avions Bombardier Global 7000 et Global 8000 : L équipe Aerolia Canada est mobilisée sur le programme de développement du tronçon central équipé de la nouvelle gamme d avions d affaires Global 7000 et Global Une équipe de 120 ingénieurs et préparateurs, dont une partie en équipe intégrée dans les locaux de Bombardier Aerospace prépare la livraison du premier tronçon. L activité systèmes est en cours de mise en place au Canada. Les 10 premiers tronçons seront fabriqués sur les sites français et tunisiens d Aerolia, équipés et livrés au Canada. Mise en place d une Supply Chain Nord-Américaine qui sera associée aux montées en charge et développements de notre Programme Bombardier. 100 ingénieurs du Bureau d'etudes accompagnent le Global 7000 et le Global Ici chez Bombardier à Montréal. Mise en place d une activité de déploiement commercial en Amérique du Nord pour développer de nouveaux marchés. Aerolia Canada est en train d implanter son site d assemblage au Québec. Il sera opérationnel début 2014 dans la région de Montréal. La province de Québec contribue largement à ce projet. La filiale rassemble 50 employés en mai 2013, (une centaine à la fin 2013) et se situera aux alentours de 150 en phase de croisière industrielle. Avec nos équipes ici au Québec, comme aux côtés de nos collègues de France et de Tunisie, nous sommes très fiers de porter haut les couleurs d Aerolia au sein de notre nouveau client Bombardier, conclut Marie-Agnès VEVE. Après avoir terminé la JDP (Joint Definition Phase) Aerolia se prépare maintenant à la production des éléments de fuselage. 20 Juin n 13