Travail rendu : Présentation et définition de la M.R.P : Management des ressources de production

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1 Travail rendu : Présentation et définition de la M.R.P : Management des ressources de production Préparé par : Ait ahmed Essedek Matière : Gestion de la production et des stocks Encadré par : Mr. NACIRI Année universitaire : 2010/2011

2 Sommaire : I. Présentation de la méthode M.R.P : A. Evolution de la pratique de la méthode M.R.P B. Définition : II. Elaboration et construction d un système M.R.P A.Niveaux de décision et planification : B. Le schéma global de M.R.P-2 :

3 Jusqu au début des années soixante, le flux de matières était gérer et contrôler essentiellement par des méthodes classiques de gestion de stocks. Celle-ci ne considérait pas la capacité de l appareil de production encore moins sa capacité et sa structure et les responsable de planning ne pouvaient pas décider efficacement ni des quantités ni des dates de réapprovisionnement en composantes. Ce qui engendre en conséquent une rupture de production pour cause de rupture de stocks sois sur un augmentation de leur volume en raison de méthode de prévision inadéquate. Ainsi un effort de recherche a été fourni en matière de gestion de production afin de faire face a une situation de pression économique sur le processus industrielle en l amenant produire en quantité plus réduite et être plus flexible aux exigences croissants des clients obligeant l entreprise à réduire les stocks, les délais et optimiser au mieux les taux d emploi. Ces études ont débouchés sur l élaboration des systèmes de type M.R.P (Management des ressources de production) L initiation en matière de M.R.P est le matériel Requirement planning.0, correspondant à la planification des besoins en composant indépendamment des ressources à affecter et des capacité à produire. Cette version sera compléter par deuxième niveau qui est le MRP.1 qui intègre le calcul des couts de production et l ajustement des chargé-capacité pour devenir une boucle fermés regroupant toutes les fonctions de l entreprise. I. Présentation de la méthode M.R.P : A. Evolution de la pratique de la méthode M.R.P La méthode M.R.P a connue une évolution remarquable après son apparition au cour des année soixante aux États-Unis : émergence du M.R.P-0 Le M.R.P à cette époque ne représentait qu un calcul des besoins en matière à partir des demandes fermes et des niveaux de stocks courants. Les capacités de production ne sont pas prises en compte : intégration du M.R.P-1 Evoluant vers un système avec adéquation des charges à la capacité la M.R.P devient une «méthode de régulation de la production» 1979 : Transition au M.R.P-2 Evolution du MRP-1 qui intègre le calcul des couts de production et un algorithme d ajustement charge-capacité. Le M.R.P-2 s interface avec toutes les fonctions de l entreprise

4 1989 : aboutissement au Management des ressources de production Associé aux techniques «juste à temps» et qualité total ( Total Quality Management), le M.R.P utilise les G.P.A.O (gestion de production assisté par ordinateur), à fin d assurer une gestion a délai court en temps réel. B. Définition : La signification de l acronyme MRP a changé au cours du temps, initialement désignant Matériel Requirement planning, il est devenu Manufacturing Resource planning pour souligner le fait que les dernières générations de MRP ne s appliquent plus uniquement à la planification des besoins en composants mais aussi à la planification des besoins en ressources. 1. Le M.R.P-1 : Matériel Requirement planning L'approche «MRP» est un mot d origine anglais désignant «Material requirements planning», qui veut dire planification des besoins en matières. Il s'agit donc de procéder par planification des actions jusqu'à élaboration du planning des besoins en matière première et composants, étape nécessaire à la phase d'approvisionnement et la chaîne logistique globale de l'entreprise. Cette méthode se base sur la nomenclature du produit de combien de composants X a-t-on besoin pour fabriquer le produit fini y), on peut remonter au nombre de composants nécessaires pour répondre à la prévision des ventes des produits finis. 2. Le M.R.P-2 : Manufacturing ressources planning Le Manufacturing Resource Planning (MRP II) est un concept très large. Il est destiné à utiliser l ensemble des ressources d une entreprise de production de façon plus effective. Sur un plan informatique, la construction des systèmes MRP II est généralement modulaire. Les différents modules sont intégrés, de sorte qu ils utilisent des données communes et échangent librement des informations. A défaut d intégration totale, l interfaçage des modules doit être parfait. L idée de départ du MRP II est de centraliser et intégrer les informations qui peuvent faciliter la gestion de production. Le MRP II a été étendu à l ensemble de l entreprise, sous la forme d Enterprise Resource Planning (ERP). II. Elaboration et construction d un système M.R.P A-Niveaux de décision et planification : La logique d un système de gestion de production, il y a trois question préalable auxquelles il faut à tout instant apporter une réponse :

5 Que doit-on faire et pour quand? Que faut-il pour le faire? Qu avons-nous déjà fait? De quoi avons-nous besoin? La méthode M.R.P rend coherenete les réponse à ces question, et assure leur enchainement logique en mesurant les conséquence sur le court terme.cinq niveaux de décision ressortent dans une logique M.R.P : 1. Le plan stratégique. 2. Le plan industriel et commercial (PIC). 3. Le programme directeur de production (PDP). 4. Le calcul des besoins nets (CBN). 5. Le pilotage du court terme (gestion d atelier et d achats). Le MRP II permet un planning efficace de toutes les ressources d une entreprise de production. Idéalement, il couvre le planning opérationnel en volume et en devise. Il possède également un outil de simulation afin de tester différents scenario de planification. A chaque niveau de planification, on cherche à savoir quelle est la capacité disponible, ce qu on doit produire, et comment résoudre les différences entre demande et capacité? Le schéma ci-contre stipule la colonne de gauche présente les outils de planification des matières, tandis que la colonne de droite traite des capacités. Le travail de planification commence au niveau des familles de produits avec le PIC et se termine avec le PAC, qui assure l exécution du plan sur le terrain. A- Le schéma global de M.R.P-2 : Le Management des ressources de la production (MRP est un concept de gestion de la production permettant d anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps. A partir des prévisions de la demande et des

6 commandes client, la méthode M.R.P-2 Gère la production du long terme au cours terme, à partir de cinq niveaux de planification. 1.Plan stratégique de production C est un état des objectifs stratégiques (marché, volume...) que la société souhaite atteindre; il couvre un horizon de 2 à 10 ans. Il s intéresse aux types de marchés et s appuie sur des prévisions de long terme. Il est établi en euros et induit la participation de la direction, du marketing, des finances, de la production et de la conception. Ce plan est revu tous les 6 mois et quelquefois tous les ans. Il formalise les axes de développement de l entreprise à long terme. Il fixe chaque année les grandes orientations de l entreprise : marchés à pénétrer ; planification des effectifs ; technologie à maîtriser ; développement des gammes de produits. 2.Plan industriel et commercial : le PIC Le plan Industriel et Commercial (PIC), aligne les différents départements de l entreprise sur un planning commun. La demande et l organisation des approvisionnements sont planifiés pour un horizon de douze à dix-huit mois, pour chaque famille de produits. Il définit les volumes de vente (et donc de production), les niveaux de stocks, les besoins en équipement et en ressources. Le PIC réunit tous les mois direction générale, marketing, vente, finance et production. C est un forum d analyses et de décisions, plus stratégiques qu opérationnelles. Il faut pouvoir dégager pour chaque site l évolution des ventes, de la production et des stocks. 3.Le Plan directeur de production : le P.D.P PIC donne des objectifs de production, il ne permet pas de produire, car on ne fabrique pas une famille de produits mais des références commerciales précises. C est le but du PDP. Il fixe un cadre de référence pour la production des produits finis. Il offre une visualisation de la charge de travail hebdomadaire d une ressource, ainsi que de sa capacité à absorber cette charge. L objectif final est de répondre à la demande dans de bonnes conditions. Pour ce faire, le PDP adapte la capacité aux besoins, ou à défaut, adapte la charge de travail à la capacité du système en la lissant.

7 Le rôle du PDP est d adapter la production aux besoins, il permet de : traduire la volonté de la direction, exprimée dans le PIC, en forme opérationnelle, c est-à-dire en quantités à produire ou à acheter ; confronter l usine au marché, régulariser la réponse de l usine au commercial ; bien affecter les ressources ; assurer le meilleur niveau de service à la clientèle (produire la bonne quantité au bon moment). 3. Le calcul des besoins nets (CBN) Le calcul des besoins est un outil de programmation à moyen terme qui génère des propositions de fabrication et d achat pour l ensemble des articles à tous les niveaux de la nomenclature à partir du PDP. Le calcul des besoins est le coeur du système MRP. Il consiste : - à induire, à partir du PDP et des nomenclatures, des besoins sur chacun des articles et à y intégrer des besoins externes éventuels ; - à confronter ces besoins aux disponibilités propres de chaque article, c est-à-dire la quantité existante de cet article en stocks ou en «en-cours» ; - à proposer des réapprovisionnements ou des lancements d ordres d achat ou de fabrication complémentaires ; - à formaliser pour chaque article un échéancier montrant les besoins induits à satisfaire par période, les disponibilités déjà existantes positionnées dans le temps, l évolution du stock prévisionnel, les propositions de lancements complémentaires ou les ordres proposés à effectuer ; - à recaler la date de fin des ordres suggérés déjà planifiés sur la date de besoin, en faisant apparaître un message d anomalie quand il n y a pas de coïncidence entre ces deux dates. Le CBN a, en général, le même horizon de planification et la même périodicité que le PDP. 5. Le pilotage du court terme : Gestion des ateliers et des achats : Le calcul des besoins nets a conduit à des ordres proposés il faut maintenant les transmettre à l atelier et lancer l exécution. Le pilotage des activités de production vise à optimiser l utilisation des ressources disponibles, on nomme, matières et machine, pour exécuter le P.D.P, contrôler les priorités, améliorer la productivité, minimiser les stocks, diminuer les encours et améliorer le services client. Il recouvre 4

8 activités principale : Organiser, commander, coordonner, contrôler.( les 5 P du management) Conclusion : La méthode MRP reste très utilisée par les entreprises industrielles, afin de bien gérer ses flux de production et arriver à réaliser une bonne gestion de ses stocks pour éviter toute interruption qui pourra perturber la fonction production au sein de l usine. Le succès de la méthode MRP repose en grande partie sur l accroissement de la puissance de l outil informatique qui permet de traiter un volume important d informations interdépendantes. Les logiciels de GPAO (Gestion de Production Assisté par Ordinateur) sont souvent bâtis autour de la méthode MRP et comprennent notamment un module de planification des besoins en produits finis et un module de détermination des approvisionnements en matières premières et composants.

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