Réussir la mise en place d un APS : l expérience de BTICINO

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1 Réussir la mise en place d un APS : l expérience de BTICINO Francesca COMPAGNONI BTICINO SpA, Responsable Amélioration Méthodes de Planification, Milan, Italie Roberto CRIPPA BTICINO SpA, Responsable Planification Opérationnelle et Contrôle, Milan, Italie Patrick GENIN PROCONSEIL - Paris, École des Mines de Paris, CAOR Samir LAMOURI LISMMA ISMCM CESTI et École des Mines de Paris, CAOR L évolution de la logistique vers plus d informations, plus de partage, plus d intégration et plus de flexibilité est un des facteurs essentiels qui justifie la mise en place de progiciels de type APS (Advanced Planning Systems). Aujourd hui, ces APS ne répondent pas encore de façon satisfaisante aux demandes des entreprises. Néanmoins, les APS représentent une voie prometteuse facilitant l intégration de la logistique. Cet article présente la mise en place réussie d un APS dans une filiale du groupe LEGRAND. La clé du succès réside dans une gestion de projet rigoureuse basée sur les meilleures pratiques. qui concerne les produits de marque Legrand à travers le réseau de distribution du groupe LEGRAND. Figure 1 - Implantation géographique BTICINO, filiale du groupe LEGRAND La société BTICINO société du groupe LEGRAND, leader européen de l appareillage basse tension, produit des appareillages électro-mécaniques basse tension pour la commande, la protection, le contrôle et la distribution d énergie électrique. Elle est répartie sur 6 sites organisés en ligne de fabrication et dédiés par technologies (Figure 1). Avec environ collaborateurs dont à l étranger, BTICINO commercialise ses produits en Italie mais aussi au Moyen Orient, en Amérique Latine, en Afrique et en Europe à travers son propre réseau de sociétés et en ce Sa chaîne logistique en chiffres BTICINO reçoit annuellement 2 millions de lignes de commandes générées par les systèmes DRP BTICINO et LEGRAND, et les commerciaux de BTICINO pour des chaînes Vol. 11 N 1,

2 Figure 2 - Le réseau de distribution 1 - Supply Chain Planner : module de l offre I2 qui réalise la planification tactique (équivalent du module SNP de APO). 2 - Factory Planner : module de l offre I2 qui réalise l ordonnancement de production (équivalent du module PPDS de APO). de demande et canaux de distribution divers (Figure 2) : 75% du CA est obtenu par des ventes à des grossistes sur chaîne longue (plusieurs intermédiaires). La demande est filtrée par la politique commerciale des grossistes et des commerciaux BTICINO. Les Grandes et Moyennes Surfaces (150 clients) constituent un marché marginal difficile à planifier en raison des petits volumes commandés. Par ailleurs la sous-traitance du packaging implique la gestion par lots et un allongement du délai d obtention des produits. Cela rend difficile le suivi du niveau de couverture en stocks. ENEL, l EDF italien, commande de gros volumes sur des contrats annuels. La demande est alors consolidée sur le centre de distribution matières premières sont approvisionnées auprès de 500 fournisseurs directs. Les produits finis sont vendus principalement à 750 clients sur chaînes longues gammes de fabrication sont gérées pour les produits finis et les composants. Pour piloter sa chaîne logistique, BTICINO a choisi une approche «Best of bread» en choisissant le système d informations qui lui convenait le mieux dans chaque domaine (Figure 3). Figure 3 - Couverture informatique des fonctions de l entreprise Pourquoi mettre en œuvre un APS? De 1997 à 1999, BTICINO a mis en œuvre un programme d amélioration du service client : création d un centre de distribution de produits finis, révision du cycle commercial (depuis la commande jusqu à la livraison), gestion à la commande. Le délai de livraison est passé de 11j à 5,5j sur le marché Italien. Mais dans la même période, la complexité interne a augmenté : augmentation du nombre de références, couverture en stock croissante (30 jours de produits finis), taux d obsolescence croissant, changement dans la demande des grossistes : baisse du nombre de références gérées en stocks par les grossistes eux-même, augmentation imposée du service sur les produits de classe B et C, exigence croissante de commandes livrées complètes. Les actions d améliorations stratégiques long-terme (simplification des flux, redéfinition des politiques «Faire» ou «Faire faire», standardisation et développement de la modularité, réduction de la variété interne, ) ne peuvent être mises en œuvre sur du court-terme. L amélioration du service client ne pouvant être différée, un projet Supply Chain Management est initialisé. Il est décliné en 3 phases : 1. en interne : implémentation d un APS I2 (module SCP 1 et FP 2 ), 2. en amont : développement de la gestion collaborative avec les fournisseurs, C-logistics (mise en œuvre d un portail Na- Men), 3. en aval : initiation d une démarche CPFR (Manugistics). 78 Vol. 11 N 1, 2003

3 Figure 4 - la structure hiérarchique La seconde phase du projet a débuté récemment. Les premiers retours d expérience sur le projet n ont pas été brillants. Sa durée a été multipliée par 3, le budget par 2. Ces écarts ont été principalement provoqués par des erreurs de jeunesse du module de planification moyen-terme, SCP. Au contraire, le module court-terme FP était pour sa part, mature. Des bases solides pour une gestion efficace de la chaîne logistique Le projet MRP II Classe A mené avant la mise en place de l APS avait réorganisé la structure hiérarchique et mis en place les processus clés du pilotage (Figure 4) : La fonction achats est structurée en deux niveaux : la direction des achats est responsable du choix et de l établissement des contrats annuels avec les fournisseurs. Il s agit essentiellement de la partie stratégique de l activité. Les approvisionnements sont rattachés à la Direction Logistique des Opérations. La fonction commerciale est aussi structurée en deux niveaux : Le service commercial est responsable de la relation client. Il est pour cela organisé de la manière la plus appropriée à ce type de relations (zones géographiques, canaux de distribution). Il s occupe de la gestion des prévisions long terme en partenariat avec le Marketing (développement nouveaux produits). Le service Gestion de la demande rattaché à la direction Logistique assure la gestion de la demande court terme. Il constitue l interface entre la Direction Logistique des Opérations et le commercial (établissement des prévisions court-terme) et les clients (remise de délais). Le service Planification des Opérations et Contrôle est organisé par pôle technologique permettant une structuration homogène des ressources. Cette organisation a été dessinée pour fournir au client une interface unique avec BTICINO en conservant en interne de l entreprise la complexité inhérente à son organisation. Le processus Plan Industriel et Commercial (PIC), animé par la direction Logistique des Opérations est revu mensuellement. Il a un horizon de 18 mois, planifié par familles de produits (Figure 5). 3 - GDS : Gestion de la Demande et Services ; POC : Planification des Opérations et Contrôles ; DLO : Directeur Logistique des Opérations. APV : Approvisionnements Figure 5 - Processus PIC chaque flèche représente une semaine 3 Vol. 11 N 1,

4 4 - Interface développée par BTICINO afin de visualiser de manière synthétique les résultats de la planification. 5 - Ticino Planning Workplace, interface graphique et complément de fonctionnalités de planification absentes dans SCP développé en interne. Il se décompose en sous-processus successifs : Pré-PIC Commercial : il s agit de faire une révision du volume de demande. Cette réunion est animée la première semaine du mois par le responsable du service Gestion de la Demande et du Service. Le responsable de la planification ainsi que les commerciaux et les approvisionneurs participent à la réunion. Pré-PIC Industriel : il s agit de valider les hypothèses de nombre de personnes, de capacités pour les mois qui viennent. Cette réunion est animée par le responsable de la planification et les différents responsables de sites. Elle est préparée par les DAS qui sont les responsables de la planification de segments technologiques en s appuyant sur I2/TPW 4. Elle permet de préparer la réunion PIC. Pré-PIC Approvisionements : il s agit de valider et planifier les volumes d approvisionnements auprès des fournisseurs de matières premières et d achats-reventes. Il s intègre au pré-pic Industriel et permet de préparer la réunion PIC. PIC : il s agit de résoudre les problèmes qui n ont pu être résolus lors de la réunion pré-pic. Cette réunion est animée par la Direction Logistique en présence des différents directeurs. BTICINO recherche la stabilité de son PIC sur 3 mois avec un horizon ferme sur un mois. Ce sont des paramètres qui sont renseignés dans l outil de planification (I2/TPW). Le Programme Directeur de Production (PDP) est revu hebdomadairement. Il inclus des groupes de produits (homogènes par rapport au niveau de regard et de décisions), mais aussi des références, composants et matières premières jugées critiques pour la bonne exécution du programme. La maille est hebdomadaire pour un horizon de planification de 12 mois. Le module SCP de I2 est utilisé pour supporter l élaboration du Programme Directeur de Production. Figure 6 - Les facteurs clés de succès Le responsable de la planification SCP établit les volumes pour les groupes d articles au travers de TPW 5 et fixe les priorités par type de demande. Ces regroupements de produits sont au nombre de 400. Cette planification est réalisée à capacité finie ce qui impose d avoir des gammes de fabrication précises. Or, pour les nouveaux produits, elles sont rarement fiables. Ce qui contribue à introduire une «non-qualité» dans la planification. Le D.R.P. est mis à jour quotidiennement. Les nouveaux besoins sont pris en compte par SCP Synchro qui réactualise les besoins inter-sites sur un horizon plus court (6 mois) que SCP/TPW. La volumétrie des données, mais aussi la complexité des flux qui font qu un site peut être à la fois fournisseur et client d un autre, rendent difficile la réalisation de la planification quotidienne sur un horizon de 12 mois. Un second modèle de planification sur un horizon plus court a été créé pour permettre cette prise en compte pour des calculs quotidiens. La planification court-terme est réalisée sur les articles pour un horizon de 5 mois avec une maille journalière. Elle est revue quotidiennement La planification court-terme est décentralisée au niveau de chaque site industriel et est gérée au travers du module Factory Planner de I2 (FP). FP récupère les besoins nets issus de SCP Synchro et a pour objectif de créer/lancer les ordres de production. Le responsable de la planification FP réalise d abord une analyse de la disponibilité des matières à l aide d un MRP à capacité infinie. Les informations stockées dans la base de données donnent la visibilité sur le stock disponible et projeté. Cela permet au responsable de production de faire des requêtes auprès du responsable des approvisionnements. Ensuite le plan à capacité finie sur les ressources de production est réalisé. Un projet APS mené dans les règles de l art Ce type de projet est complexe et onéreux. Il suppose une gestion de projet rigoureuse. 80 Vol. 11 N 1, 2003

5 Les Facteurs clés de succès BTICINO décline les facteurs nécessaires à la réussite de son projet en 5 axes (Figure 6) : la vision : le projet ne doit pas être un effet de mode. Il doit être en cohérence avec la stratégie et les facteurs clés de succès de l entreprise. la technologie : il s agit du Hardware (à ne pas sous-estimer!), du software (compliqué, sophistiqué et jeune ) et l intégration de technologies «MainFrame» et Client-serveur. l organisation : il s agit de penser l introduction du changement de structure organisationnelle et de processus qui doit accompagner la mise en place de l APS. la communication du projet : il doit être vendu en interne «comme un nouveau produit auprès de clients». l état d esprit et l accompagnement : l outil amène de nouvelles manières de travailler. Il faut donc former, entraîner pour assimiler le changement d interface, mais aussi agir sur les modèles de comportements. Figure 7 - les trois piliers de la gestion du changement Le succès du projet a résidé dans : l engagement de la direction dans le projet MRP II puis APS, une gestion de projet rigoureuse, or ce n est pas le métier traditionnel de l entreprise, des groupes de travail constitués par des personnes dédiées mais proches du terrain, une gestion des disponibilités des ressources efficace : 10 à 15 projets étaient menés en parallèle du projet APS. Le suivi des disponibilités des ressources rares sur le projet APS (en particulier l informatique) est indispensable, un schéma conceptuel clair qui a permis d avoir une idée du résultat final attendu, un dessin architectural précis sur les communications entre applications, un projet pilote (réalisé sur une partie maîtrisable de l entreprise), qui a appuyé le marketing interne du projet, l établissement de plans détaillés de roll-out (mise en fonctionnement) et de cut-over (arrêt de l ancien système de planification). Un APS est une application liée à de nombreux systèmes et fonctions de l entreprise. La mise en fonctionnement doit être planifiée correctement. la définition de responsable sur les processus touchés : le projet APS a été en cela aidé par le chantier Qualité ISO version 2000, une gestion du changement contrôlée : «on a tendance à se concentrer sur les problèmes techniques et on oublie le Marketing interne» (Figure 7) : un plan de formation adapté à chacun des acteurs, la communication interne forte sur le projet («Marketing interne»). Une plaquette interne identique à une plaquette client a été conçue par l équipe projet. Elle reprend la métaphore de l orchestre, la musique et de la synchronisation des instruments, une qualité des données et leur récupération préparée : les gammes et postes de charge deviennent des informations critiques dans une planification à capacité finie. Si ces informations sont imprécises, l outil calculera de mauvaises charges et délais par exemple, un support humain présent lors des mises en fonctionnement de l outil mais aussi le maintien d une «Hot-line» après la mise en oeuvre. L organisation projet L organisation projet choisie a été classique mais efficace (Figure 8) : Le gestionnaire de programme gère la cohérence avec les autres projets de l entreprise. Le chef de projet est responsable des jalons, du budget et de la cohérence fonctionnelle. Figure 8 - Architecture du projet Vol. 11 N 1,

6 Figure 9 - les phases du projet L ingénieur projet est le correspondant informatique. Le contrôleur projet réalise le suivi des opérations du projet. L équipe projet est constituée des personnes de la logistique (amélioration des processus), de consultants extérieurs, et de consultants logiciels. La gestion documentaire L intégralité des documents concernant le projet est référencée et classée sous une arborescence rigoureuse sous informatique avec un archivage papier. L architecture générale est la suivante : 00 Base documentaire 01 Répertoire Projet 02 En cours 03 Transfert Dans chaque répertoire se trouve les sous-répertoires suivants : 010 Besoin initial 020 Préparation projet 030 Indicateurs Clés de Performance 040 Modélisation 050 Gestion du changement 060 Solution Technique et Infrastructure informatique 070 Validation décisions 080 Prototype 090 Post-implémentation 100 Assurance Qualité projet 110 Gestion de documents 120 Documents administratifs 130 Présentations internes/externes 140 Structure/Méthodologie 150 Assurance Qualité Le suivi du projet Un suivi budgétaire du projet a été mis en place. La valorisation des coûts des phases du projet a été faite en imputant les frais dans les trois catégories suivantes : Investissements, Achats, Ressources internes. La catégorie ressources internes permet de comptabiliser les heures effectuées par le personnel pour obtenir la meilleure estimation possible du coût total du projet. La mise en place du module SCP a été planifiée selon des phases progressives (Figure 9). Figure 10 - Découpage du projet de déploiement du module Factory Planner sur chacun des sites La première mise en fonctionnement de SCP a été faite de manière à retrouver exactement les fonctionnalités couvertes par l ancien système. Après le passage à capacité finie, la fréquence de planification a été augmentée. Le déploiement du module court-terme FP sur les sites, mené en parallèle, a été conduit de manière standardisée (Figure 10). Il est à noter qu une réflexion a été menée en parallèle au projet sur l analyse de l existant pour comprendre si les particularités du site par rapport à la référence pré-établie («kernel») étaient historiques et/ou réellement nécessaires. Seuls les ajustements indispensables ont été réalisés. La gestion du changement Elle a consisté en : l édition d une brochure sur le système APS reprenant la métaphore de la musique pour l appliquer à l APS, 82 Vol. 11 N 1, 2003

7 une activité de formation, des entraînements spécifiques sur les outils, l implication des fournisseurs de matières, la révision des procédures du système Qualité (projet ISO en parallèle), la révision des indicateurs de performance. La formation est organisée en 3 blocs logiques. Les participants ont un parcours qui dépend de leur implication dans le projet. S1 : les modèles de planification intégrés de l entreprise et de la chaîne logistique, S2 : la planification long et moyen termes et la gestion de la chaîne logistique (Supply/Demand side), S3 : la programmation court terme et le contrôle des opérations de la chaîne logistique. L équipe APS a suivi le parcours complet. Des formations complémentaires ont été dispensées aux formateurs dans les usines. Au total, se sont plus heures de formations qui ont été exécutées. Les changements apportés par l APS La synchronisation des plans Avec MRP II, il existe un dé-synchronisme entre le PDP/MRP et l ordonnancement/suivi d atelier. Les fréquences de mise à jour étant différentes entre ces 2 niveaux, des écarts existent inévitablement. Avec l APS, cette fréquence est passée à la journée (SCP synchro est exécuté quotidiennement pour mettre à jour les besoins inter-sites). Ceci assure la synchronisation des plans. Il n y a plus d écarts entre l ordonnancement et le P.D.P. La planification à capacité finie L intégration des fournisseurs Une étude a été menée sur un panel de fournisseurs pour déterminer leur capacité et motivation à améliorer leur performance. Cette étude a été réalisée sur la base d un questionnaire. Les points suivants ont été évalués : Les processus internes : planification moyen/long terme, planification de la production, planification de la distribution, programmation de l exécution, La gestion du stockage et du transport, La gestion de la relation avec leurs fournisseurs, La gestion commerciale : suivi des commandes clients, gestion de la relation client, Le CPFR : la planification et programmation, échanges de données, Les indicateurs de performances, Le système d information. Cette étude a permis de positionner les fournisseurs sur les 2 axes : Niveau d organisation et maîtrise de la complexité, Aptitude à la collaboration. Avec les 2 fournisseurs les plus performants, BTICINO est en phase de tests : ils échangent hebdomadairement les prévisions, la liste des retards, les livraisons prévues, les changements de priorités. Si l expérience est concluante, elle sera étendue à d autres fournisseurs. Pour les autres, BTICINO organisera des plans de progrès. La révision des paramètres de gestion A la suite de la mise en place de l outil, la capacité des postes de charge, les groupes de produits, les temps ont été revus. Figure 11 - L architecture des modules de planification Avec MRP II, existent 2 niveaux de planification distincts : Le P.D.P. et le Calcul des Charges Globales, Le M.R.P. et le Calcul des Charges Détaillées. Avec l APS, il n existe plus qu un seul P.D.P. contraint et un plan d approvisionnements contraint. Cela implique l intégration au processus de planification des fournisseurs qui doivent confirmer/infirmer les approvisionnements qui sont proposés par l outil. Vol. 11 N 1,

8 La modification des processus de planification L architecture de planification est organisée autour du module SCP MPS pour la planification tactique et des modules FP pour la planification court terme des sites (Figure 11). La planification tactique, réalisée par SCP MPS a un horizon d un an et des mailles hebdomadaires. Sont gérés à ce niveau les produits finis, composants et matières premières critiques (en terme de fabricabilité). La synchronisation des besoins et des plans est réalisée par le module SCP Synchro à un horizon de 6 mois avec une maille hebdomadaire. Les éléments planifiés sont les mêmes que pour SCP MPS mais les composants et besoins inter-sites sont pris en compte. Ils ne peuvent pas l être avec le module SCP MPS en raison de la volumétrie et des temps de calculs. Les fréquences de mises à jour étant maintenant quotidiennes, la révision de la planification se fait par ajustements et gestion d exceptions générées par l outil. Les processus de planification ont évolué pour être en accord avec les nouveaux systèmes (Figures 12&13). En raison de la volumétrie, les calculs d approvisionnements sont toujours impossibles dans I2 SCP (la puissance de calcul Figure 12 - le processus hebdomadaire de planification Figure 13 - le processus quotidien de planification nécessaire est trop importante) et se font par le MRP de l ancien système. FP a permis de fournir aux ateliers des plans fiables à 95% (valeur initiale à 67%) : le contrôle des matériaux auparavant hebdomadaire, est aujourd hui quotidien. L outil ne planifie que ce qui peut être exécuté. La réactivité de BTICINO a été améliorée et l encours réduit. L interface utilisateur de I APS retenue n étant pas satisfaisante, BTicino a développé en interne un outil TPW. Cet outil réalise essentiellement une activité de transformation/visualisation des données depuis ou vers l APS. Les données sont agrégées par groupe de planification pour permettre une visualisation des volumes de production et ainsi déterminer les quotas hebdomadaires (taux de production). BTicino étant organisé en lignes de production, les groupes de planification sont homogènes au regard des contraintes de production. L outil fournit aussi un système d interrogations des plans générés par requêtes et des états de reporting. Il devra assurer aussi la connectivité avec les autres applications, en particulier la répartition des plans d approvisionnements aux fournisseurs. Il centralisera la base de données qui ne l est pas aujourd hui. Les réunions de planification ont été réorganisées pour tenir compte des nouvelles caractéristiques des processus de planification. La réunion mensuelle du processus PIC entérine les volumes de production par famille, les besoins en capacité et le niveau de main-d œuvre directe. La réunion hebdomadaire permet de suivre le planning par rapport à l exécution sur les produits finis. Sont revus à cette occasion le taux de service, les changements dans la planification, les capacités allouées ainsi que la disponibilité des matières premières. La réunion quotidienne permet de faire le point sur les évènements particuliers. Conclusion La mise en place de l APS a conduit à : raccourcir les horizons de programmation, accroître la «vitesse opérationnelle» du système de gestion, réduire le temps d analyses et de décisions, 84 Vol. 11 N 1, 2003

9 augmenter les exigences en terme de qualité des données, synchroniser plus étroitement toutes les fonctions de la chaîne logistique et les instrumenter en conséquence. Les changements de mentalité les plus marquants ont été : l assimilation de délais de fabrication maintenant variables alors que les responsables d atelier étaient habitués à des délais fixes, le passage d un travail auparavant hebdomadaire à un rythme quotidien (ce qui signifie qu il y a autant de travail mais à plus forte valeur ajoutée). L outil a des faiblesses. C est essentiellement un moteur de calculs. Il ne peut être utile que s il est supporté par une organisation. Une gestion pro-active du changement opérationnel et organisationnel «L important dans la gestion d un tel projet est de ne pas revenir à l ancien système» Il est nécessaire d avoir confiance dans l outil. Comme il n est plus possible de planifier référence par référence, «vous passez du pilotage d un deltaplane à celui d un Boeing piloté aux instruments. Les activités sans valeur ajoutée sont prises en charge par l outil!» Cela nécessite un contrôle permanent de la qualité du plan et de la cohérence du modèle avec la réalité, entre la planification et l atelier. L outil utilise une modélisation de la réalité. Comme celle-ci évolue quotidiennement, le modèle doit évoluer en conséquence. Un engagement dans la maintenance des données de base La révision des paramètres de production doit être constante. L APS est un instrument commun à la Logistique et à la Production. Il nécessite : «de vivre au plus près du terrain», que la production renseigne l outil pour obtenir un plan meilleur (le suivi de production passe de la semaine à la journée, les stocks doivent être mis à jour quotidiennement. Auparavant la mise à jour se faisait seulement avant le calcul MRP). Cela pose aussi le problème de la qualité des données lors du lancement de nouveaux produits. Les données qui ne sont pas toujours fiables et précises perturbent la planification. Flexibilité disponible vs flexibilité nécessaire BTICINO dispose de peu de ressources critiques : toute l attention de la planification est portée sur ces ressources. La Production est engagée, depuis plusieurs années, dans des démarches Kaizen, SMED, Les ateliers sont évalués sur leur efficacité et leur réactivité. La flexibilité obtenue permet un certain niveau de performance pour les clients. L obtenir en permanence n est pas forcément nécessaire vu le coût. L APS permet d obtenir suffisamment d anticipation pour éviter de trop coûteuses modifications de planification.

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