Semaine 27 du 04 au 10 juillet 2011 N 181. Table des matières. De la potée de la formation en apprentissage en communication et ressources

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1 Semaine 27 du 04 au 10 juillet 2011 N 181 Table des matières Ressources Humaines 3 De la potée de la formation en apprentissage en communication et ressources humaines 3 Stratégie RH : l innovation participative 4 Démissionner, c est communiquer? 5 Un Chief Evangelist chez Pixmania 6 Contrôleur de gestion : une fonction en mouvement 7 La politique d accompagnement des seniors d AXA France 8 L équilibre vie pro vie perso, véritable critère de choix d un emploi en France 9 Diversité et discrimination en entreprise : état des lieux 10 Gestion de la relation client 11 SILIC choisit la solution CRM d EASIWARE pour un service client efficace 11 Une nouvelle enquête révèle une vraie opportunité pour les programmes de fidélisation menés par les opérateurs mobiles de monter en puissance et d accroitre leur impact sur les consommateurs 12 La première cartographie des services réclamations est une mine d or! 14 1

2 La croissanterie dématérialise la fidélité 16 Podium de la relation client 2011 : Top management et relation humaine 17 2

3 Ressources Humaines De la potée de la formation en apprentissage en communication et ressources humaines Par David Douyère Publié le 05/07/2011 Où apprend-on à organiser et gérer le dialogue social en organisation? Comment apprend-on l ingénierie d une formation? Où se forge la connaissance des moyens de préventions des risques au travail? Est-ce dans l entreprise même, au sein d un service RH, ou dans les nombreux manuels et sites web qui transmettent ces savoirs? Où apprend-on à concevoir des événements fédérateurs, à tenter de ressouder une communauté de travail, à faire émerger et énoncer des valeurs communes d une entreprise? A organiser un réseau de contributeurs d un intranet? Est-ce par l expérience seule, dont les jeunes seraient dépourvus, et que les ainés ne sauraient transmettre qu obsolète, à qui ne veut rien en savoir, ou est-ce par l étude désincarnée? Ni l un ni l autre, évidemment, mais précisément par le croisement des deux que constitue l apprentissage. Car l ambition d une formation en apprentissage, comme le Master Communication & Ressources Humaines que propose l UFR des Sciences de la Communication de l Université Paris 13, avec le CFA Sup 2000, c est précisément de conjuguer l apprentissage du et par le terrain, et ce terrain condensé, synthétisé, relu et lié à d autres phénomènes, que constituent les cours donnés par des professionnels et des chercheurs. Des domaines complexes, une connaissance en situation La communication interne et les ressources humaines sont en effet des domaines complexes, et en permanente mobilité, qui ne peuvent se contenter de recettes préconçues. Si les savoir-faire reconnus doivent être transmis, c est aussi une compréhension des enjeux en situation qu il convient de donner aux jeunes, un art de l analyse des situations, de la réception des campagnes de communication et discours managériaux. Comprendre ce que ressentent les acteurs, opérateurs, managers, cadres intermédiaires, face aux mutations de l entreprise et aux injonctions de changement. L apprentissage est alors, proprement, double : par l expérience du terrain en entreprise, qui va être aussi relue et analysée par un rapport d analyse ou un mémoire, par l étude de cas, la réflexion collective, la lecture de textes d approche critique, qui questionnent, à l université. L université recueille ici le savoir des professionnels et des chercheurs de terrain pour contribuer à former de futurs acteurs de la fonction, qui devront avoir un regard suffisamment averti et autonome pour évoluer, vite, vers de nouvelles façons de penser et de faire. L entreprise s enrichit de ces regards extérieurs, en formation, d étudiants curieux qui sont déjà des professionnels zélés (trop, parfois!), et n ont pas, comme leurs collègues de l entreprise «la tête dans le guidon». Conjuguer l entreprise et la recherche Parce que la connaissance RH et de communication est un entre-deux : ni dans les textes, ni seulement dans les têtes, ce type de formation oscille entre les différentes formes que prend la pensée des «ressources humaines» au travail et de la communication : l entreprise, la recherche. C est une façon de mettre la recherche en sciences de l information et de la communication, et en sociologie du travail et des organisations, notamment, au service et au profit de l entreprise, et d alimenter l université de la connaissance des innovations de l entreprise. Quand nos étudiants-apprentis conçoivent un plan de formation, rédigent un livret d accueil, travaillent sur la GPEC, aident à la mise en place d un système d information RH, organisent un concours, animent et alimentent en contenu un intranet, ou contribuent à la mise en place d un système de management de la sécurité, ils mobilisent des savoirs d acteurs, de chercheurs, de consultants, sans que l origine 3

4 de ces savoirs ne soit plus décelable. Ils constituent et proposent alors leur propre savoir et leur propre expertise à l entreprise, accédant à une certaine maturité intellectuelle et professionnelle. Au passage, ce travail sur la connaissance dans l entreprise aura contribué à les rendre un peu plus libres. Stratégie RH : l innovation participative Article, 12 juillet 2011 Pionnier des démarches participatives, Solvay, acteur majeur de l industrie chimique, croit depuis plus de 15 ans, en la nécessité d écouter les idées de ses collaborateurs. Tous, de l ouvrier au cadre, sont conviés à proposer des innovations, dans tous les domaines d activité de l entreprise, sur une plateforme collaborative interne. Une démarche «d innovation participative» qui se chiffre en création réelle de valeur. Les leviers de la démarche Pour faire fonctionner un processus collaboratif, l implication du management et de la direction est une condition sine qua non. «Notre démarche d innovation participative fait partie intégrante de la stratégie d innovation du Groupe», rapporte Thierry Collard, responsable des nouvelles activités et technologies de Solvay France. L idée de ce processus est née, en Italie, de l initiative d un manager du Groupe, devenu directeur général de la filiale française. «Au départ, il a fallu vaincre la résistance des managers, les convaincre de la nécessité d avoir un système de gestion des idées des salariés», continue-t-il. L idée a fait son chemin. Aujourd hui, l entreprise comptabilise en France, une moyenne de 1,36 idée par personne. «Cela représente de 2500 à 3000 idées proposées par an sur tout le territoire», précise Thierry Collard. Ouvrier, agent de maîtrise, cadre, aucun statut n est mis de côté. «C est un agent de maîtrise qui avait proposé l idée, aujourd hui concrétisée, du «stop and go» pour les véhicules en fonction sur nos sites», donne pour exemple Christian Clerc-Girard, responsable de la communication de Solvay France «C est en conjuguant la dynamique qui existe au sein du personnel avec des outils performants que la démarche peut fonctionner», poursuit son collègue. Les salariés sont invités à soumettre leurs idées sur une plateforme interne, InnoPlace, accessible sur l'intranet du Groupe. Elles sont ensuite soumises aux gestionnaires des Boîtes A Idées, les Innov acteurs, qui jugent de leur pertinence. Pour traiter la masse d idées, ceux-ci se réunissent régulièrement. Vient ensuite la désignation d experts, chargés de la coordination de la réalisation de l'idée retenue. Les idées sont ensuite examinées et suivies par une commission Innovation mensuelle. «Pour dynamiser le processus, nous proposons régulièrement des challenges sur un thème précis», complète Thierry Collard. Depuis 3 ans, ces challenges s articulent autour des orientations stratégiques prises par le Groupe et notamment en matière de développement durable. «Nous lançons des questions du type : comment réduire notre consommation d énergie, d eau, nos déchets?», continue-t-il. Un gain de 2500 par salarié 30 à 40% des idées proposées sont concrétisées. Dernier levier de la réussite d une démarche participative : la continuité. «La gestion des idées ne s arrête par à leur évaluation, ni même à leur réalisation», lance Thierry 4

5 Collard. Au-delà de la concrétisation du projet, il s agit de mettre en valeur les collaborateurs. «Il peut y avoir une récompense financière, mais surtout une reconnaissance interne», confirme Thierry Collard. Cette gestion des idées se chiffre, entre autres, en termes d économies. Solvay évoque un gain moyen de 2500 par salarié. A l usine de Tavaux, l un des sites du Groupe, le responsable innovation évalue même un gain de 3700 par salarié. «Nous sommes une société où la production concentre la majorité de nos effectifs», précise Thierry Collard. La plupart des idées visent donc des améliorations de processus de production. Mais les services supports sont également force de proposition. «Un grand nombre d idées touche aussi à l amélioration des conditions de travail, de la sécurité», ajoute Christian Clerc-Girard. Innovation technique et innovation managériale vont de pair. «En 2010, à l usine de Tavaux, poursuit-il, des techniciens ont lancé une démarche de sensibilisation du personnel à la nécessité d une gestion économe de l énergie». Des animateurs ont été formés puis se sont rendus sur site, au cœur des chantiers. Objectif : rafraîchir les connaissances de chacun sur la consommation énergétique. «La démarche était innovante parce qu une action de sensibilisation de ce type n avait encore jamais été mise en place», termine le responsable de la communication. Typhanie BOUJU Démissionner, c est communiquer? Par Frédéric Fougerat Publié le 06/07/2011 Quelles que soient les raisons qui motivent de quitter un emploi, démissionner est un acte auquel on n est jamais - ou jamais suffisamment - préparé. C est une décision professionnelle importante, probablement un acte de vérité et aussi, pourquoi pas, un vrai moment de communication. Plusieurs raisons peuvent justifier de quitter volontairement un emploi : promotion, changement de vie, reprise d études Une situation de souffrance psychosociale peut également pousser à la démission. Dans cette dernière hypothèse, le caractère volontaire du départ pourra être reconsidéré et la démission éventuellement requalifiée en licenciement. Pour s en tenir au principe du départ à l initiative du collaborateur, alors que l avenir professionnel est supposé se présenter pour lui sous un angle favorable, la perception de la situation peut varier et générer différentes émotions. La tristesse peut être grande de quitter son entreprise ou ses collègues, la joie peut être partagée avec sa hiérarchie qui aura favorisé une promotion, le soulagement peut éventuellement être important de tourner une page de vie Une décision lourde, professionnelle et affective Dans tous les cas, la démission reste une décision lourde, professionnelle et affective, qui demande un travail de préparation. Quel est le bon moment pour le faire? Comment? Quoi dire et écrire? A qui? L employeur risque-t-il d être en difficulté? Quelle va être sa réaction? Comment réagir à une contre-proposition intéressante? Tous les «conseilleurs» recommanderont, probablement à juste titre, de quitter en bons termes une entreprise et privilégieront une rupture aimable, à défaut d être amiable. Ce sera d ailleurs, heureusement, souvent le cas, d autant qu il arrive parfois d être réembauché dans une entreprise dans laquelle on a déjà travaillé. 5

6 Faut-il, pour autant, chercher à protéger son patron ou sa DRH en choisissant un moment adéquat? Faut-il par exemple bannir la veille du week-end ou de vacances pour éviter de leur gâcher le bénéfice du temps personnel qui s annonce devant eux? Peut-être. Ce sera assurément une délicatesse de votre part. Si vous souhaitez aménager votre temps pendant votre période de préavis, voire négocier la durée de cette période de fin de contrat, ou plus généralement déroger à tout ou partie de vos conditions contractuelles de départ, probablement faudra-t-il éviter d attirer trop de foudres sur vous et faire preuve, vous-même, d une souplesse que vous souhaitez réciproque. Le pouvoir change de camp Démissionner permet aussi parfois de libérer la parole et d ouvrir un dialogue qui était, ou semblait, jusqu alors difficile ou impossible. Quand la relation professionnelle ne s est pas faite dans la confiance réciproque, quand une forme de soumission réelle ou supposée s est installée, la démission, souvent libératoire, fait changer le pouvoir de camp. Toutes ces situations pourront générer des échanges différents entre le collaborateur et son employeur, et permettront de passer directement ou indirectement des messages en fonction de la volonté ou du besoin du collaborateur, et de la capacité d écoute de l employeur. Quant à la lettre de démission, généralement très formelle et impersonnelle, elle peut aussi être un territoire d expression, surtout si les circonstances ne donnent pas d autres occasions d échanger. Il est enfin possible de faire le choix d utiliser la lettre de démission pour circonstancier ses motivations ou apporter des précisions que l on souhaite officialiser, mais aussi pour remercier celles et ceux avec qui une collaboration a été fructueuse et/ou se féliciter du travail collectif accompli. Démissionner, par courrier recommandé avec accusé de réception ou remis en main propre, est bien un acte formel, partie intégrante d une procédure indispensable pour manifester sa décision de mettre un terme à une collaboration professionnelle. Ca peut aussi être l occasion choisie ou imposée pour s exprimer, pour partager et donc pour communiquer. Un Chief Evangelist chez Pixmania Publié le 07/07/2011 Quatre ans après avoir été intronisé Chief Evangelist des collaborateurs de Pixmania, Patrick Oualid fait le point sur les actions menées et les résultats obtenus en termes de bien-être au travail Quelles raisons ont conduit votre groupe à créer ce poste de Chief Evangelist? Onze ans après sa création, Pixmania emploie personnes dans 27 pays en Europe, pour un chiffre d affaires de 890 M. Pour en arriver là, nous avons dû faire face à une croissance extrêmement rapide de notre activité et de nos effectifs. En 2007, alors que nous étions déjà un peu plus d un millier dans l entreprise, il nous est apparu évident que la simple communication interne ne nous permettait plus d intégrer correctement les nouveaux collaborateurs. Nous avons donc décidé de mettre en place des processus bien cadrés pour que la croissance ne ralentisse pas notre capacité d action et notre agilité. Quant au concept lui-même ; nous sommes allés le chercher dans des sociétés comme Google ou Apple qui venaient de le mettre en place. Quel est votre rôle en tant que Chief Evangelist? Il se situe quelque part à la croisée des chemins entre la DRH et la communication interne. Ma mission, c est d évangéliser sur un certain nombre de valeurs que l on souhaite promouvoir au sein de l entreprise. Au- 6

7 jourd hui, le travail n est plus perçu comme une valeur épanouissante. Chez Pixmania, nous sommes sortis depuis longtemps de l ambiance start-up où il fallait travailler 15 heures par jour pour réussir. Chez nous, ce n est pas la quantité qui compte, c est la qualité et l état d esprit, l objectif étant que tout le monde puisse s épanouir dans son travail. Quelles actions avez-vous engagées? Les process initiés portent sur trois niveaux bien distincts : l entreprise, l équipe ou le groupe d appartenance, et le collaborateur lui-même. Au 1er étage de la fusée, nous avons mis en place des points d étape trimestriels pendant lesquels la direction présente à l ensemble des collaborateurs tous les chiffres clés de l activité, les projets de l entreprise... Pour favoriser l expression et le partage d informations, nous avons déployé le Bimbo, traduisez Blog interne de management des bonnes opportunités sur lequel nos collaborateurs peuvent partager tout type d informations. Nous avons également redessiné tous nos espaces de travail après avoir consulté l ensemble des collaborateurs sur leur mode de travail et leurs souhaits en termes d organisation des espaces. Cette consultation a débouché sur l abandon des grands open spaces pour des espaces plus restreints, regroupant une vingtaine de collaborateurs. Pour renforcer le sentiment d appartenance à l équipe, chaque semaine, un groupe d une vingtaine de collaborateurs est invité à rencontrer Steve ou Jean-Emile Rosenblum, les dirigeants de Pixmania, afin de les questionner et d échanger sur la stratégie du groupe, la rencontre se déroulant le plus souvent sans le manager afin de libérer la parole. Pour accueillir chaque nouveau collaborateur, nous avons initié des Buddies, traduisez des parrains volontaires, qui ont pour rôle d accompagner les nouveaux salariés pendant un mois après leur arrivée dans le groupe. Ceux-ci sont également invités à rencontrer l ensemble du comité de direction. Quid des collaborateurs? Nous nous sommes inspirés des travaux du sociologue Didier Anzieu qui a beaucoup travaillé sur la dynamique des groupes restreints. Nos collaborateurs sont jeunes, et donc particulièrement sensibles aux leviers que l entreprise actionne pour leur propre bien-être. Nous avons donc ouvert une salle de sport avec un coach individuel, un programme a été mis en place pour aider les fumeurs à arrêter la cigarette Nous organisons également des expositions photo qui mettent en scène les Pixmaniacs sur leur lieu travail, les clichés ayant été pris par l un de nos collaborateurs. Nous sommes également en train de concevoir un nouveau programme, PixAsso, qui nous permettra de soutenir les collaborateurs souhaitant créer une association en mettant à leur disposition un local, un téléphone ainsi qu une aide logistique. Quel bilan tirez-vous quatre ans après votre entrée en fonction? Les chiffres parlent d eux-mêmes. Nous réalisons une fois par an un baromètre de satisfaction auprès de nos collaborateurs. Lors de la dernière édition, 83 % des sondés estimaient que ces actions étaient visibles, 74 % considérant qu elles contribuaient à améliorer leur condition de vie au travail. Trois collaborateurs sur quatre avouaient enfin que leur sentiment d appartenance à l entreprise s était renforcé grâce à l ensemble des actions menées. Contrôleur de gestion : une fonction en mouvement Publié le 11/07/2011 Hudson, société de conseil en recrutement et en ressources humaines, a publié en juin l édition 2011 de son étude sur la fonction de contrôleur de gestion. L étude a été nourrie par les témoignages de nombreux contrôleurs de gestion et directeurs financiers, et a été menée par les experts du département finance de l entreprise Hudson. Cette enquête a pour objectif, via une analyse détaillée du métier de contrôleur de gestion, d apporter informations et conseils aussi bien aux recruteurs qu aux candidats. 7

8 Une initiative importante compte tenu du rôle qu occupe un contrôleur de gestion de nos jours. Malgré la crise économique, le métier a su s imposer et résister. Désormais, les directions financières, commerciales, marketing ou industrielles, mais aussi les hôpitaux mairies et universités, font appel à lui pour obtenir des informations financières en rapport avec leur activité. Quelle formation? Côtés candidats, la préférence des recruteurs varie entre écoles de commerce et profils universitaires. Cependant, les contrôleurs de gestion sont également issus des secteurs de la distribution à 32 %, de l audit à 24 % et de l industrie à 18 %. Quelles compétences? Une grande aisance dans l utilisation du système d information est recherchée puisqu il constitue l outil de travail d un contrôleur de gestion. En relation permanente avec des acteurs du monde du travail, il doit également être doté de qualités relationnelles et pédagogiques. La politique d accompagnement des seniors d AXA France Actualité RH, 6 juillet 2011 AXA France s est fixé deux objectifs pour accompagner ses collaborateurs seniors de plus de 55 ans. Le premier est de leur donner la possibilité de se développer et d évoluer jusqu au bout de leur vie professionnelle. Le second est de permettre à ceux qui ont choisi de partir en retraite de préparer sereinement cette nouvelle vie, au cours des mois qui précèdent leur départ. L évolution des seniors AXA France poursuit ses actions en faveur de ses collaborateurs seniors et se mobilise sur 3 domaines : l évolution de carrière, le développement des compétences et la transmission des savoirs. Ainsi, AXA France s engage à proposer : - à chaque salarié âgé de 55 ans et plus, de faire un point sur son parcours professionnel avec la Direction des Ressources Humaines ; - une formation à 90% de la population des seniors d ici fin 2012 ; - la possibilité de devenir tuteur : 1 salarié senior sur 4 sera tuteur d ici fin Le nouvel accord «Transition Activité et Retraite» à effet du 1er juillet 2011 AXA France et les 4 organisations syndicales représentatives (CFDT, CFE/CGC, CGT, et UDPA/UNSA) ont signé pour 3 ans un accord relatif à la Transition entre l Activité et la Retraite, permettant un aménagement des fins de carrière. Il s adresse, sur la base du volontariat, aux salariés qui décident de faire valoir leurs droits à la retraite, dès qu ils peuvent bénéficier d une retraite à taux plein. Cet accord se décline de la manière suivante : Le personnel administratif peut bénéficier d une période de transition avant la retraite en 2 phases successives : 2/3 de cette période en «Temps Partiel abondé» et 1/3 de cette période en «Congé de Transition Retraite». Les avantages sont : - une formule à temps partiel abondée par AXA ; - un congé transition retraite rémunéré à 55 % ; 8

9 - une majoration de 30% de l indemnité de départ en retraite conventionnelle ; - un abondement de 600 maximum dans le PERCO, en cas de versement volontaire ; - le maintien des droits sur les retraites supplémentaires et l assurance décès obligatoire d AXA. Un simulateur a été mis en place via l Intranet pour permettre au salarié d évaluer sa rémunération mensuelle brute pendant la période de transition. Un volet de l accord est dédié au personnel commercial. Il permet d organiser le relais de leur activité dans de bonnes conditions. En effet, dans les mois précédents son départ en retraite et le transfert de son portefeuille client, le salarié bénéficie d une rémunération garantie. Les avantages sont : - une majoration de 30% de l indemnité de départ en retraite conventionnelle ; - un congé de fin d activité constitué d un Compte Epargne Temps abondé ; - un abondement de 600 maximum dans le PERCO, en cas de versement volontaire. Par ailleurs, comme tous les retraités d AXA, les bénéficiaires de l accord garderont au moment du départ des tarifs avantageux sur les produits et services d assurance et de banque. Au service administration du personnel d AXA, des interlocuteurs sont dédiés aux retraités d AXA. L équilibre vie pro vie perso, véritable critère de choix d un emploi en France Actualité RH, 11 juillet 2011 Comment les salariés jugent-ils aujourd hui l équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle? Quelle place prend ce critère dans le choix d un emploi? Pour le savoir, le cabinet de recrutement Robert Half a consulté un peu plus de personnes dans 9 pays d Europe. En France, cet équilibre - jugé correct - serait aujourd hui le critère n 1 de choix d un emploi! «C est un fait y compris en France, et ce de façon croissante, nous constatons qu à salaire équivalent et avantages comparables, le critère de l équilibre vie pro-vie perso arrive en tête dans le choix d un emploi, bien avant les opportunités de carrière et la qualité de la relation avec son nouveau manager Un phénomène qui serait à la fois générationnel et une conséquence de la crise où la gestion des salariés n a pas toujours été bonne? C est fort possible mais n oublions que le principal critère pour changer d emploi est un meilleur salaire : la guerre des talents est de nouveau ouverte!», observe Olivier Gélis, Directeur Général de Robert Half International France. L équilibre entre vie pro vie perso devenu un critère de choix prépondérant dans le choix d un emploi Une des questions de la dernière enquête du cabinet Robert Half a recueilli des suffrages unanimes en faveur de l équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cette question était : «Si vous deviez choisir entre deux emplois avec le même salaire et des avantages comparables, quel serait le facteur le plus important dans votre décision?». Cet équilibre vie professionnelle vie personnelle est plébiscité avant tout en France (44%), puis en Belgique, en Italie et aux Pays-Bas (42%) ainsi qu en Suisse (40%). L Allemagne se montre plus mitigée en accordant une importance quasi-identique aux 3 critères que sont l équilibre entre vie professionnelle vie personnelle (26%), l évolution de carrière (23%) et la qualité de la relation avec son nouveau responsable/sa nouvelle équipe (20%). Un équilibre plutôt bon au Luxembourg mais mauvais en Autriche, et qui ne serait plus un tabou 9

10 Pour 56% des Luxembourgeois, 36% des Français, 32% des Tchèques et 24% des Suisses, cet équilibre est jugé plutôt BON. Pour 76% des Néerlandais, 68% des Allemands, 58% des Autrichiens et 59% des Belges, il est plutôt CORRECT Mais pour 27% des Autrichiens, 24% des Suisses, 21% des Allemands et 14% des Italiens, il est jugé comme étant MAUVAIS. Autre révélation de cette enquête : aborder le sujet de l équilibre vie pro vie perso avec ses managers n est plus un tabou. C est ce qu indiquent la majorité des répondants à cette question, avec à leur tête les Luxembourgeois (89%), les Belges (86%) et les Néerlandais (83%), puis les Italiens (77%) et les Français (75%). Si une gêne subsiste encore, ce serait surtout en République Tchèque (59%) ainsi qu en Allemagne (31%). Diversité et discrimination en entreprise : état des lieux Publié le 06/07/2011 L observatoire Cegos et la chaire management et diversité de l université Paris- Dauphine, ont annoncé en juin la publication d un baromètre sur les pratiques de la diversité dans les entreprises françaises. Un baromètre qui dresse un bilan mitigé des pratiques des entreprises en matière de diversité. Contrairement aux idées reçues, les discriminations dont les salariés déclarent avoir été le plus souvent témoin ou victime concernent majoritairement l âge (41 %), l apparence physique (36 %) et le sexe (32 %), et non les origines ethniques (28 %) ou les convictions religieuses (14 %). Un constat partagé par les directeurs des ressources humaines interrogés. Des DRH qui font état de pratiques discriminatoires aux formes nouvelles et plus insidieuses pour échapper aux sanctions pénales. Dans un tiers des cas, elles prennent la forme de fausses rumeurs, visant à discréditer des collègues. Il ne s agit donc plus de harcèlement ou de discrimination directe, puisque l émetteur des propos est anonyme, non identifié, et peut donc porter atteinte à la réputation et au bien-être d une personne en toute impunité. Les nouvelles pratiques discriminatoires prennent également la forme de dénigrement vis-à-vis de personnes victimes de plaisanteries ou d injures (14 %), de sous-entendus à connotation sexuelle (14 %) ou de plaisanteries au sujet de groupes ethniques ou religieux (13 %). Des DRH actifs sur le recrutement Face à ces discriminations, si 21 % des DRH interrogés déclarent ne mettre en place aucune action, 80 % s avouent conscients que le recrutement est le principal champ de discrimination. C est ainsi que deux tiers des entreprises ont adopté une politique de diversité plus ou moins formalisée, aux modes d action multiples. En premier lieu vient l utilisation de méthodes dites objectives, tels qu une mise en situation ou des exercices pratiques, pour valider les compétences détenues par les candidats. L élaboration de grilles de compétences précises (26 %), l élargissement du sourcing (23 %) et la mise en place de CV anonymes (19 %) sont également des actions entreprises par les DRH pour éviter toute forme de discrimination à l embauche. Pour promouvoir la diversité, les principaux axes d action des DRH sont le recrutement de personnes handicapées (41 %), l accès à la formation pour tous (39 %) ainsi que l accès à l évolution professionnelle (34 %). En revanche, seul 16 % des entreprises ont formalisé des objectifs diversité, et 6 % d entre-elles exercent des bilans diversité. Des salariés ouverts, mais passifs 10

11 Les DRH constatent que la diversité apporte une meilleure atmosphère au sein de l entreprise. Mais alors que 44 % d entre eux espèrent une amélioration de leur performance économique, seuls 14 % en constatent les bénéfices. Côté salariés, trois motivations les amènent à être partisans de la diversité : la richesse des échanges (59 %), l ouverture d esprit (54 %) et une bonne ambiance (46 %). Mais la liste parait bien courte comparée aux craintes qu ils expriment : multiplication des tensions (44 %), non respect des règles professionnelles (37 %), développement de tendances communautaires (33 %), fait religieux (32 %) ou encore tenue vestimentaire (25 %). En effet, trois quarts des salariés revendiquent la conformité aux normes. Par ailleurs, parmi les salariés interrogés, 75 % se déclarent ouverts à la diversité, mais en cas d acte de discrimination, 30 % d entre eux n interviennent pas, et 25 % ne jugent pas nécessaire d en parler ou de réagir. Selon les salariés, les acteurs les plus volontaires pour lutter sont les collègues (36 %) et les partenaires sociaux (25 %), tandis que pour les DRH, il s agit à 56 % des RH et à 38 % des partenaires sociaux. Des divergences qui traduisent, dans la majorité des cas, surtout l absence d un réel responsable diversité. Vers une remise en question de la discrimination positive? Dernier élément souligné par l enquête, l absence de consensus sur la question de la discrimination. Si la majorité des DRH et des salariés se prononce en faveur de la loi Copé-Zimmermann qui instaure un quota de 40 % de femmes dans les conseils d administration d ici 2012-, 20 % des DRH et 19 % des salariés se prononcent contre la discrimination positive. En effet, 37 % des DRH et 27 % des salariés considèrent que la mise en place de quotas présente le risque de valoriser le statut au détriment des compétences. Un fait entrant en contradiction avec certaines actions menées par les RH, tel que le CV anonyme, pour lutter contre les discriminations. Kahina Boudarène Gestion de la relation client SILIC choisit la solution CRM d EASIWARE pour un service client efficace easicrm permettra au 1er propriétaire de parcs tertiaires en Ile de France de disposer d un système intelligent qui optimise la gestion des demandes clients et s assure de trouver le bon prestataire au bon moment pour une satisfaction client unique. easiware, éditeur de solutions CRM en mode SaaS, annonce la signature d un contrat avec Silic, leader français des parcs d'affaires locatifs, pour la mise en place de sa solution easicrm au sein de son service clients. A terme, ce déploiement devrait permettre à Silic d optimiser le traitement des demandes quotidiennes issues de ses clients et de s assurer de la mise en place rapide de solutions adaptées par son important réseau de prestataires de services. Ce choix fait suite à une réflexion visant à mettre en place la solution la plus efficace pour faire évoluer les pratiques de la gestion de son service clients. Quand on gère un parc de 730 locataires, on fait nécessairement face à un nombre important de demandes diverses. Toutes n ont évidemment pas le même degré d urgence. Alors, il nous faut donc les qualifier rapide- 11

12 ment pour organiser les demandes et faire appel au bon interlocuteur dans le meilleur délai, explique M. Dominique Brandel, Directeur du Contrôle de l Audit chez Silic. Nous avons retenu easicrm parce qu il s agissait de la solution de gestion de la relation client qui permettrait d aller le plus loin dans le service à nos clients. easiware s est démarqué des autres grands éditeurs, par sa capacité à proposer une solution parfaitement adaptée à la réalité de notre métier et respectant nos exigences de service clients tout en conservant une simplicité d utilisation. Son évolutivité devrait également nous permettre, à terme, de renforcer notre stratégie de gestion des demandes multicanal (téléphone, fax, mail, web), et par conséquent, d améliorer la qualité de service. La solution nous permettra de qualifier très rapidement et finement les demandes entrantes selon des critères prédéfinis, comme par exemple le degré d urgence, de les gérer avec les interlocuteurs experts qu ils soient internes ou externes, de vérifier que les délais de réponses sont respectés et d informer régulièrement les locataires, ajoute Dominique Brandel. Le déploiement, actuellement en cours, sera achevé dans le courant du 3ème trimestre A terme, locataires et fournisseurs pourront se connecter de manière autonome, via leur compte personnel, à une page web sécurisée permettant de déposer, d enregistrer et de consulter directement leurs demandes sans passer par un agent. Le tout sera interfacé avec easicrm. LUNDI 4 JUILLET 2011 Une nouvelle enquête révèle une vraie opportunité pour les programmes de fidélisation menés par les opérateurs mobiles de monter en puissance et d accroitre leur impact sur les consommateurs Environ un tiers seulement des clients des opérateurs mobiles en Europe de l Ouest participent pour l heure à des programmes de fidélisation, ou à des programmes les encourageant à accroître leurs dépenses en télécoms. Les programmes permettant de gagner occasionnellement des lots de grande valeur sont les plus appréciés par les consommateurs, et ceux permettant d accumuler des points pour bénéficier d un avantage précis (renouvellement gratuit ou à prix réduit du mobile par exemple) sont clairement les plus populaires. Une nouvelle enquête sur les programmes de fidélisation menés par les opérateurs mobiles, menée à l initiative de Buongiorno (FTSE Italy STAR : BNG), un acteur majeur de l industrie de l internet mobile, révèle que même si la plupart des abonnés mobiles européens sont familiers du concept des programmes de fidélisation (73% des abonnés mobiles consultés au Royaume Uni par exemple sont déjà membres d un programme de ce type à l initiative d une autre industrie), environ un tiers d entre eux seulement participent pour l heure à des programmes de fidélisation proposés par des opérateurs mobiles, ou à des programmes les encourageant à accroître leurs dépenses en télécommunications. L enquête, dont les résultats seront dévoilés le 6 Juillet prochain au salon Telecom Loyalty & Churn à Monaco, examine le comportement des consommateurs vis-à-vis des programmes de fidélisation et les facteurs qui les poussent à changer d opérateur. Ses conclusions montrent que même si la plupart des opérateurs mobiles ont déjà mis en place des programmes visant à récompenser la fidélité de leurs clients, ou à les inciter à accroître leurs dépenses, ou une combinaison des deux, ils disposent toujours d une importante marge de manœuvre pour améliorer leur efficacité et accroître leur taux d utilisation. L étude, conduite par le cabinet Analysys Mason et Buongiorno auprès d un échantillon de consommateurs mobiles à la fois dans des pays développés (Royaume Uni et Espagne) et des pays émergents (Russie, Nigéria), 12

13 met en lumière les domaines clés que les opérateurs mobiles doivent prendre en compte avant de mettre en place un programme de fidélisation. Commentant les résultats de l enquête, Adhish Kulkani, Directeur des solutions destinées aux opérateurs de télécoms chez Buongiorno, a déclaré : «Les opérateurs consacrent une part croissante de leurs budgets marketing pour mettre en place des actions visant à fidéliser leur base de clients, mais il existait jusqu à présent peu d études mesurant l efficacité de ces programmes. Notre enquête leur apporte des conseils pratiques sur la création et l optimisation des programmes de fidélisation, et couplée avec notre expérience dans la mise en place d une grande variété de campagnes de fidélisation dans le monde entier peut les aider à accroître leurs revenus dans une fourchette comprise entre 4 et 9%.» Avec 12 campagnes de fidélisation pour des opérateurs de télécommunications actuellement en cours, Buongiorno possède une très large expérience des programmes de fidélisation de statut tels Orange Wednesdays au Royaume Uni ou Orange Cinéday en France, des programmes basés sur l accumulation de points tels que MTS Bonuis en Russie, et des programmes visant à accroître les revenus par client (ARPU) tels que Top Up Surprises pour O2 au Royaume Uni, Optus en Australie, TIM en Italie et Telecom New Zealand entre autres. Pour être pleinement efficaces, les programmes de fidélisation doivent cibler les bons segments de clientèle, ceux qui sont les plus enclins à changer d opérateur, que l enquête identifie comme étant les abonnés les plus jeunes et les plus récents, les deux premières années étant la «zone critique». Les trois principales raisons qui poussent les abonnés à changer d opérateur s avèrent être, dans l ordre : le désir de changer de mobile, la perception que leurs appels coûtent trop cher, et des programmes de fidélisation jugés insuffisamment intéressants. Une enquête séparée publiée par Analysys Mason, intitulée «The Connected Consumer Survey», a montré que dans 5 pays européens et aux Etats Unis que les abonnés générant les revenus les plus élevés et les utilisateurs les plus intensifs sont également plus enclins que la moyenne à changer d opérateur, dépassés toutefois par le segment d abonnés qui dépensent entre 30 et 50 Euros par mois, qui présentent le risque le plus élevé. Cette étude a également montré que la propension à changer d opérateur est à peu près similaire qu il s agisse d utilisateurs disposant d un abonnement ou disposant d une carte prépayée (12% et 10% respectivement), et que 20% des utilisateurs abonnés en moyenne désirent conserver le même opérateur, mais changer de formule d abonnement. Un enseignement clé de l enquête Buongiorno Analysys Mason est que les mêmes types de programmes et les mêmes formules de fidélisation ne fonctionneront pas de la même façon sur tous les marchés et sur tous les segments de consommateurs. Globalement, sur les quatre marchés étudiés dans l enquête, les consommateurs considèrent les programmes permettant de gagner occasionnellement des lots de grande valeur comme les plus attirants (76% en prépayé, 71% en abonnement). L accumulation des points est la méthode la plus utilisée par les programmes, mais les consommateurs ont des opinions diverses sur la façon dont ils souhaitent utiliser ces points. Les points donnant accès à un lot garanti (par exemple, le renouvellement gratuit ou à prix préférentiel du mobile après douze mois) sont de loin la formule la plus populaire (choisie par près de 50% des clients abonnés sur les quatre marchés étudiés). L enquête révèle aussi que les programmes mis en place sont plus efficaces pour réduire le taux de désabonnement que pour accroître les dépenses des abonnés ou pour les attirer vers de nouveaux services dans les pays développés. Toutefois la qualité de la conception et de la mise en œuvre des programmes de fidélisation a une importance critique. Si celle-ci est bonne, les programmes peuvent être très efficaces pour modifier le comportement des consommateurs. Si celle-ci est mauvaise, l image même de l opérateur peut être affectée sur le long terme. LUNDI 4 JUILLET

14 La première cartographie des services réclamations est une mine d or! 04 juillet 2011 Je suis très fier de vous présenter en exclusivité (partagée avec le Figaro) les résultats de la première Cartographie des services réclamations client. "Transformer le pépin en pépite" est la devise de l'amarc, l Association pour le MAnagement de la Réclamation Client, qui publie ce matin en partenariat avec Grenoble-Ecole de Management (l Institut du Capital Client) et le laboratoire CoActiS (Université de Lyon Saint Etienne) une enquête très complète réalisée auprès de 143 grandes entreprises. Cette étude est une véritable mine d'or, un benchmark très instructif pour tous ceux qui se déclarent "orientés client" et ceux qui rêvent de le devenir... Conçue au bénéfice des membres de l'amarc (qui bénéficient de données complètes confidentielles), cette étude exceptionnelle est diffusée pour la première fois publiquement sous forme de synthèse. Cette publication révèle à mon sens l'urgence que cette association a décelé dans les résultats : l'enjeu est de sensibiliser le plus de dirigeants d'entreprise et de favoriser la maturité des professionnels du secteur. L'AMARC, dont je suis membre depuis quelques années, peut compter sur moi pour atteindre cet objectif! Principale conclusion : les grandes entreprises ont pris conscience de l enjeu que représente la réclamation (le "pépin") pour la qualité de la relation-client (la "pépite"). Le plus grand marqueur de l'orientation client serait ni plus ni moins le déficit d attention portée aux clients réclamants, avec une absence fréquente d indicateurs de mesure spécifique de leur satisfaction au sein de l'entreprise. Les quatre enseignements de l'étude, selon le groupe d'expert réuni par l'amarc (auquel j'ai modestement participé), sont : L'engagement croissant des directions générales vis-à-vis des réclamations, même si toutes les entreprises n'ont pas la même maturité La professionnalisation des équipes et la qualité croissante des process La diversification des canaux offerts au client permettant le dépôt d une réclamation Le développement de l écoute des «conversations» des clients sur Internet et les réseaux sociaux Ce que je retiens de cette étude : LE TOP MANAGEMENT ENCORE PEU IMPLIQUE 70 % des directions d entreprise ont formulé des engagements et une politique claire par rapport aux clients réclamants mais seule une entreprise sur 3 aborde régulièrement le thème des réclamations en Comité de direction (une sur 10 "systématiquement"). On sait quoi faire mais on ne s'y intéresse pas plus que ça! La faute à la remontée de l'information qui ne se fait pas : dans la majorité des entreprises les informations sur les réclama- 14

15 tions clients remontent facilement et fidèlement aux top managers. C'est bien connu : on adore les bonnes nouvelles, on se gargarise avec des taux de satisfaction spectaculaires mais on ne veut pas entendre ce qui fait mal. Les insatisfaits, les râleurs, les réclamants sont une chance pour l'entreprise. Ils ont pris la peine de s'exprimer et pensent pour la plupart rendre service à l'entreprise et à eux-mêmes. L'emballage est certes vilain, mais la réclamation est un cadeau. Il suffit de penser aux légions de clients qui vous quittent, et ne vous disent pas pourquoi, pour s'en convaincre. DES MOYENS CONSEQUENTS, UNE BONNE PERFORMANCE 80 % des entreprises mettent en avant le numéro de téléphone à disposition des clients réclamants. 60 % des entreprises qui disposent d une plateforme téléphonique pour les réclamations ne donnent pas de consignes concernant le temps maximal de traitement d un appel (une pratique vertueuse qui fait la différence de Zappos avec son service client). Le temps d attente téléphonique moyen est inférieur à 1 minute 30 dans 90% des cas et de moins de 30 secondes pour la moitié des appels. Dans 70 % des entreprises, tous les collaborateurs des Services de Réclamation Clients sont en CDI, ils ont six ans d expérience dans le service en moyenne et 70% d entre eux ont un bac+2 ou plus. UNE MESURE BIEN TROP MODESTE ET HANDICAPANTE 55 % des entreprises mesurent la satisfaction du client réclamant dans le cadre d enquêtes plus globales. La moitié de ces entreprises ont en outre mis en place une mesure post réclamation via une enquête de satisfaction des clients spécifique. 79 % des entreprises enregistrent les données concernant les réclamations clients de manière précise et complète mais 8 % mesurent la fidélité des clients post réclamation. Une des vertus des investissements dans le CRM est de stocker des informations et de les utiliser. La mesure de la fidélité des réclamants est capitale pour la performance et pour la meilleure connaissance, trop d'outils sont sous-exploités. On ne s'étonnera pas en outre d'apprendre que seules 4 % des entreprises déclarent mesurer le retour sur investissement de leur Service réclamation. On touche ici au coeur du problème : les dirigeants qui ne se donnent pas tous les moyens d'écouter le client (d'exploiter les pépins qui viennent à eux) et qui ne favorisent pas la mesure continueront à considérer la gestion des réclamations comme un centre de coût. C'est une boucle sans fin dont seule la culture d'entreprise et l'orientation client de ses dirigeants permettent de sortir (voir la conclusion de ce billet). DES "PÉPITES" SOUS EXPLOITEES 72% des entreprises font une analyse systématique des causes des réclamations et un quart d entre les sociétés interrogées utilisent ces informations dans leurs décisions marketing ou pour la conception de nouvelles offres. On imagine derrière ces chiffres que l'enjeu est aussi affaire d'organisation des entreprises. Les sociétés qui performent sont celles qui favorisent le décloisonnement des services, entre le service client et le marketing, entre la communication et le service Internet, etc. L'importance grandissante de l'ugc (User Generated Content, contenu rédigé par les internautes) et sa diffusion dans l'entreprise vont pousser irrémédiablement les dirigeants à agir. La voix du client n'est plus seulement confinée à un service obscur et méprisé de l'entreprise, elle se répand sur la toile et devient publique. 7 entreprises sur 10 prennent déjà connaissance des commentaires et/ou insatisfactions déposés sur Internet, 35% d entre elles ont créé un poste de community manager (lire mon billet à ce sujet) Le service réclamations a de l'avenir! Nous sommes dans ce que j'avais nommé le Nouvel âge de la relation client. APPRENEZ DES MEILLEURS Selon cette cartographie, un quart des entreprises auraient conscience d'avoir de l'or entre les mains. Elles seraient d'ores et déjà passées du "traitement des réclamations clients au management de la satisfaction", faisant de celle-ci un véritable levier de progrès (amélioration de l offre, des produits, des process ). L'étude les positionne dans un groupe intitulé "les pionniers", ce sont les entreprises qui ont les caractéristiques 15

16 suivantes : Un engagement unanime et réel de la direction Contexte : Des entreprises résolument orientées client Une réactivité due à une forte intensité concurrentielle Des entreprises plus orientées fidélisation que conquête La réclamation n est pas le reflet d une erreur des managers La direction a défini clairement une politique en matière de réclamations. Participation quasi systématique aux comités de direction. Le Service réclamations est vu comme centre de profit et pas comme centre de coût. Le Service réclamations clients est un moteur de l orientation client de l entreprise Le service est impliqué dans la stratégie de l entreprise. Les informations liées aux réclamations sont diffusées via des Newsletters, séminaires internes, etc. Ces informations impactent les décisions marketing et plus particulièrement les nouvelles offres. La croissanterie dématérialise la fidélité Comment se démarquer sur le terrain tendu de la restauration rapide? À l effet d annonce produit par un gadget dans l air du temps, Julien Leblond, directeur marketing de La Croissanterie, a préféré une réflexion en profondeur basée sur le besoin déclaré de ses clients. Une démarche atypique pour un résultat remarquable nourri par les attentes des clients. La carte qui manque sera celle qui compte! «Nous nous interrogions depuis plus de trois ans sur la manière de rénover notre programme de fidélité. Une chaine, comparativement à un commerce indépendant, a plus de moyens. Or, nous avions constaté que nous proposions les mêmes outils de fidélisation que tous nos concurrents, ainsi que la boulangerie voisine et néanmoins concurrente ou même que le coiffeur : une carte tamponnée à chaque menu consommé, donnant droit à un menu offert au bout de dix tampons» souligne Julien Leblond en introduction. Une carte de fidélité simple à mettre en place qui aux yeux de notre interlocuteur incarnait le minimum requis par un client lorsqu il se rend sur un point de vente. Une figure imposée qui n avait plus rien de différenciant pour la marque qui la propose mais restait un handicap si elle n était pas proposée. Partant de ce constat, La Croissanterie imagine différentes pistes, dont ces cartes cumulant des points et valant réduction lors du prochain passage, à l instar de ce que peut proposer le réseau Leclerc. De possibilités en probabilités, l enseigne décide d interroger ses clients sur leurs attentes : qu imagineraient-ils de manière optimale pour leur programme de fidélité? Deux éléments remontent avec force de l étude consommateur menée et particulièrement l'ennui incommensurable qu il y a à posséder et à conserver sur soi la vingtaine de cartes de fidélités qu entraine la fréquentation régulière de vingt enseignes ou plus. «Les consommateurs finissent par refuser une Nième carte de fidélité parce que leur portefeuille déborde et qu ils passent déjà trop de temps à chercher une carte parmi tant d autres, si toutefois ils ne l ont pas oublié, au bureau, chez eux, dans une poche Une fois sur deux le consommateur préfère ne pas présenter sa carte, évitant ainsi le passage en revue de ses poches, de son sac, de son portefeuille. Le privilège d hier s est mué en contrainte». 16

17 SITUATION DE STRESS Le temps passé par le consommateur à chercher sa carte en caisse, induit autant de retards accumulés par la file d attente, ajoutant à la tension des clients suivants, décourageant éventuellement la patience de quelques-uns et ajoutant à la pression des salariés de l enseigne. La situation devient génératrice de stress, tant au niveau de l équipier en caisse, dont le rôle est techniquement de faire entrer un maximum de chiffre d'affaires en un minimum de temps puisque 50 % du chiffre d affaires est réalisé sur une heure ou une heure et demie, qu au niveau des consommateurs dont l humeur mise à l épreuve se reporte potentiellement sur le vendeur. Mais pour Julien Leblond c est peut-être sur le client que le stress agit le plus fortement. «S il met plus ou moins son attente à profit pour choisir ce qu il va manger, lorsque vient son tour il est pris entre deux feux : la file d attente qui le presse et le vendeur qui ne doit pas trainer. Il subit le flot des questions : sur place, à emporter, menu, sandwich, boisson, etc. et une fois sur deux il ne prend pas le temps de chercher sa carte.» Reste pour l enseigne la légitimité d une carte de fidélité pour se rappeler à la mémoire et à l affection du consommateur et le remercier de sa fidélité. «Nous avions envie d aller plus loin. Comment faire pour que nos clients n aient plus à nous chercher dans leur portefeuille, comment faire pour que le geste soit le plus évident possible, comment résoudre le problème de la carte oubliée ou perdue?» Cette carte parmi tant d autres à laquelle il faut penser. JEUDI 24 JUIN 2010 Podium de la relation client 2011 : Top management et relation humaine Véritable "voix du client", selon les organisateurs TNS Sofres et Bearing Point, le Podium de la relation client est issu d'une étude réalisée auprès de 4000 français au mois d'avril 2011 ayant évalué 183 organisations ou entreprises dont ils sont clients. Je n'ai jamais caché l'admiration particulière que j'avais pour ce prix depuis que mon blog existe et, hier soir, lors de la remise des trophées, j'ai pu constater à quel point le sujet de la relation client était pris au sérieux par le top management au vu du nombre de Présidents qui avaient fait le déplacement (Mercedes, Système U, MAIF...). Les faits marquants de cette édition : 17

18 Sur les 11 secteurs d'activité étudiés, l'automobile, l'assurance et la distribution spécialisée se distinguent et prennent la tête des secteurs (cf schéma ci-dessous). La note moyenne est de 6,3 sur 10, en augmentation vs 2010, mais moins bien qu'en Automobile, Tourisme et FAI téléphonie mobile augmentent leurs scores significativement. Le secteur des entreprises de service se dégrade aux yeux des clients cette année. Parmi les 13 dimensions de la relation client étudiées par TNS Sofres et Bearing Point, trois critères fondamentaux se démarquent pour l ensemble des secteurs et qui renvoient "à un besoin de respect de l'individu" pour citer TNS Sofres : la réponse aux besoins, la réactivité, la gestion des réclamations. Le podium 2011 : 1er - Mercedes -Benz qui occupe comme l'an dernier la première place. Son Directeur général services, modeste, déclare au journal la Tribune ce matin "Nous sommes très fiers tout en sachant que dans le domaine de la relation client tout est fragile." La satisfaction des clients n'a en effet pas de ligne d'arrivée! 2ème - MAIF retrouve sa deuxième place de ème - AUDI, le constructeur automobile monte sur la troisième marche du podium (occupée par Yves Rocher et Darty ex-aequo en 2010) et déclare sur scène par la bouche de son représentant que "Mercedes est un vrai benchmark pour Audi", rappelant que la vertu de ces classements est bien de se comparer dans son secteur et aux yeux du client. J'ai noté en outre qu'il utilisait la même formule que le patron d'amazon. Jeff Bezos appelle ses commandes des promesses, le représentant d'audi, quant à lui, prétendait hier soir que "les voitures Audi ne sont pas des produits mais des promesses". Une belle preuve d'orientation client... Les premiers dans chaque secteur : 1er prix secteur Assurance : MAIF 1er prix secteur Banque : BANQUE POPULAIRE, second représentant de l'économie sociale et du monde mutualiste, un fait relevé par le journal La Tribune ce matin, qui note que tout laisse penser que dans ces deux secteurs, "la structure mutualiste impacte la perception des clients". Ce qu'a confirmé le gagnant de la catégorie sur scène : "la qualité de la relation client est plus forte dans une banque mutualiste" avant d'ajouter que "la satisfaction est liée à l'intensité de la relation". 1er prix secteur Automobile : MERCEDES-BENZ qui ravit pour la deuxième année consécutive la première place à Toyota (confirmant l'étude de l'automobile magazine dont je m'étais fait l'écho). 1er prix secteur Distribution spécialisée : YVES ROCHER 1er prix secteur Entreprises de Services : SAUR 1er prix secteur Grande distribution : SYSTEME U dont le Président Serge Papin déclarait, le trophée en mains, "la personne qui pousse le caddie est plus importante que le caddie" en ajoutant non sans humour (à la manière d'un de ses coopérateurs) "à condition qu'il soit plein"... Interrogé sur son programme de fidélité (5 millions de porteurs, créé en 1996), il rappelait 18

19 que lorsqu'il pose la question à un client de son enseigne à propos de ce qui le fidélise, il aurait tendance à répondre "le boucher" ; une manière de rappeler qu'au delà des techniques symbolisées par les programmes, rien ne remplace dans la distribution la qualité d'un contact client, et la qualité du produit vendu. 1er prix secteur Services Publics : ASSURANCE RETRAITE 1er prix secteur Téléphonie fixe & FAI : BOUYGUES TELECOM (succédant à Orange et SFR les deux années précédentes) 1er prix secteur Téléphonie mobile : BOUYGUES TELECOM, pour le challenger de la téléphonie en France (avec tout de même 11 millions de clients), c'est une très belle année avec pas moins de deux prix. Son Directeur général adjoint, Alain Niccolaï précisait sur scène que les 2000 conseillers étaient au service des clients pour les deux offres, ce qui pourrait expliquer le niveau de qualité homogène et les résultats. 1er prix secteur Transport : AIR FRANCE. Son Directeur général commercial précisait lors de la remise de prix que les lourds investissements dans les outils de relation client innovants (Air France Connect) étaient indispensables pour faire face aux pics de demandes (dont les 12 derniers mois ont été coutumiers), aléas qui peuvent atteindre 10 fois la moyenne pour les appels téléphoniques. A la question : "êtes-vous prêt à sacrifier la relation client pour le prix?" il répond d'un vigoureux "non, en aucun cas!". 1er prix secteur Tourisme : ACCORHOTELS.COM Interrogé sur son programme de fidélité A-Club (6,8 millions de membres, nouveaux par mois), le représentant du groupe hôtelier révélait un chiffre très intéressant : 70% des porteurs de cartes sont multi-marques, confortant le choix stratégique d'une carte unique. Notons que Accorhotels.com génère 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires, compte 8 millions de visiteurs uniques mensuel et téléchargements de l'application iphone. Relation humaine et symétrie des attentions En écoutant les gagnants, je me disais que le développement des outils électroniques, la croissance du web, la dématérialisation avaient quelque peu déshumanisée la relation client dans la dernière décennie. On revient donc au discours sur la relation humaine. J'en veux pour preuve que plusieurs discours ont pour thème la fameuse "symétrie des attentions" (traiter ses employés comme ses clients, ou plus loin encore : "les employés d'abord, les clients ensuite", cf mon billet à ce sujet). Alain Niccolaï de Bouygues Telecom le souligne dans le journal La Tribune "Nous traitons nos collaborateurs comme nous souhaitons qu'ils traitent nos clients. Tout le monde le dit, nous le faisons. C'est un investissement certain, mais il est incontournable". Christian Boireau d'air France déclarait lors de la cérémonie : "L'autonomie des clients a des limites. Les clients ont besoin d'assistance le moment venu." Serge Papin de Système U insiste sur "le sens du lien" des responsables de magasins. Lorsqu'on interroge le Président de la MAIF sur le secret de la mutuelle (en croissance de 22%), il répond : "tout simplement les actrices, acteurs, salariés et militants de la MAIF". Comme pour rendre plus sensible son discours, Roger Belot a invité sur scène une employée de la MAIF, responsable de secteur d'orléans. Elle y a fait pour moi la plus belle déclaration de la soirée :"Nous, on ne pense pas au prix, on se fait plaisir!". 19