un travail d équipe!

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1 L entrepreneuriat au Québec : un travail d équipe! Pour une Stratégie de l entrepreneuriat intégrée au développement des régions et des municipalités du Québec i

2 Mémoire présenté par l Association des centres locaux de développement du Québec (ACLDQ) au Ministre du Développement économique, de l Innovation et de l Exportation du Québec (MDEIE) dans le cadre des consultations sur l élaboration de la Stratégie de l entrepreneuriat Décembre 2010 ii

3 Mot du président C est avec enthousiasme que je salue, au nom des 107 centres locaux de développement (CLD) membres de l Association des CLD du Québec (ACLDQ), la démarche du gouvernement du Québec en faveur du développement de l entrepreneuriat au Québec. Par sa volonté de doter le Québec d une Stratégie de l entrepreneuriat, le gouvernement répond ainsi aux doléances exprimées par l ACLDQ et les autres organismes de soutien à l entrepreneuriat en faveur d un Québec plus entreprenant pour des territoires plus prospères. Fort attendue, la nouvelle Stratégie de l entrepreneuriat doit faire en sorte de reconnaître, d appuyer et de valoriser l entrepreneuriat mais surtout les entrepreneurs qui contribuent à la création de richesse au Québec. De par leur mandat de développement économique local et de soutien à l entrepreneuriat, les CLD souhaitent que le gouvernement mette tout en œuvre pour favoriser l émergence d une culture entrepreneuriale plus forte au Québec. Pour ce faire, le développement de l entrepreneuriat doit faire partie des priorités du gouvernement, intégré dans une véritable Stratégie gouvernementale de l entrepreneuriat à laquelle l ensemble de l État serait appelé à s investir. Dans le présent mémoire, l ACLDQ souhaite proposer au Ministre quelques pistes de réflexion et d actions en faveur de l émergence de nouveaux entrepreneurs qui bâtiront le Québec de demain et assureront la prospérité de nos régions. C est dans cet esprit que nous partageons, dans ce document, nos expériences et notre vision avec la ferme intention de travailler en équipe pour assurer le succès de nos entrepreneurs. Fidèles à leur mandat, les CLD sont prêts à soutenir la prochaine génération d entrepreneurs en faveur d une société québécoise innovante et prospère. Robert Lefebvre Président de l ACLDQ iii

4 Table des matières MOT DU PRÉSIDENT III 1. POUR UNE VÉRITABLE STRATÉGIE DE L ENTREPRENEURIAT La démarche de l ACLDQ Une Stratégie de l'entrepreneuriat en trois axes 3 2. L ENTREPRENEURIAT AU QUÉBEC L entrepreneuriat québécois en contexte Promouvoir et soutenir l entrepreneuriat Les défis des entrepreneurs 8 3. LE CLD : EN 1 ÈRE LIGNE D UN CYCLE ENTREPRENEURIAL OPTIMISÉ Le CLD : organisme de première ligne Bâtir une stratégie locale en matière d entrepreneuriat CULTURE ET RELÈVE ENTREPRENEURIALE AU QUÉBEC Développer une culture entrepreneuriale Valoriser le rôle de l entrepreneur Soutenir la relève entrepreneuriale RECOMMANDATIONS BIBLIOGRAPHIE ANNEXE 22 iv

5 1. Pour une véritable Stratégie de l entrepreneuriat 1

6 1.1 LA DÉMARCHE DE L ACLDQ Faire de l entrepreneuriat une priorité en matière de développement économique est un objectif partagé par l Association des centres locaux de développement du Québec (ACLDQ) et ses membres ainsi que par de nombreuses autres organisations. En 2006, plus d une trentaine d entre elles, dont l ACLDQ, ont signé la «Déclaration pour un Québec entrepreneurial» 1 qui présentait déjà l urgence de stimuler l entrepreneuriat au Québec. En 2009, l ACLDQ, la Fédération québécoise des municipalités (FQM) et le Réseau des Sociétés d aide au développement des collectivités (SADC) donnaient suite à cette Déclaration en présentant au Ministre du Développement économique, de l Innovation et de l Exportation (MDEIE), un document d orientation intitulé «Vers une Stratégie de l entrepreneuriat au Québec» 2. L objectif avoué était de faire en sorte que le gouvernement du Québec : «mette en œuvre des actions communes concrètes et structurantes visant notamment à stimuler la fibre entrepreneuriale, à assurer la relève dans les entreprises existantes et à instaurer une véritable culture de l entrepreneuriat permettant, entre autres, d assurer le développement économique des régions et la diversification de leurs économies». C est donc avec satisfaction que l ACLDQ a accueilli les conclusions de la Rencontre économique de janvier au cours de laquelle le Premier ministre du Québec a confié au ministre responsable du Développement économique, de l Innovation et de l Exportation, monsieur Clément Gignac, le mandat de : «mettre en place un contexte favorable à l'entrepreneuriat en tenant compte spécifiquement des besoins des régions». Occuper durablement le territoire L entrepreneuriat est au cœur du développement économique local et régional. Il est un moteur de création de richesse comme le décrit monsieur Paul-Arthur Fortin, une référence en matière de développement de la culture entrepreneuriale au Québec, dans son livre La culture entrepreneuriale, un antidote à la pauvreté : 1 [1] P-A Fortin, «Déclaration pour un Québec entrepreneurial», [2] ACLDQ, FQM et Réseau des SADC du Québec :«Vers une Stratégie de l entrepreneuriat au Québec», [3] Communiqué du Gouvernement du Québec «Rencontre économique 2010 Le Premier Ministre se réjouit de la mobilisation des partenaires économiques», 21 janvier

7 «Que l'entreprise crée la richesse et l'emploi est donc une évidence. Plus personne ne remet en question ce fait, du moins au Québec. Par contre, ce qui est moins connu, c'est que les entreprises déterminent aussi la place que leur région ou leur localité occupera dans le monde. Très souvent, elles constituent même la principale vitrine extérieure d'une région, car les produits en provenance d'un pays en sont les premiers ambassadeurs. Les régions qui ne font pas le choix de l'entrepreneurship et du développement endogène se déclassent elles-mêmes et perdent toute importance stratégique.» 4 Pour de nombreuses communautés du Québec aux prises avec un déficit démographique criant, le développement de l entrepreneuriat devient presqu un enjeu de survie. La rétention ou la migration de jeunes en région est liée directement à la disponibilité d emplois et donc, à la présence d entreprises pour assurer la prospérité économique du territoire. La tournée de consultation effectuée par le ministre du Développement économique, de l Innovation et de l Exportation en compagnie de deux adjoints parlementaires, messieurs Alain Paquet et André Drolet, constitue une opportunité unique de prendre le pouls des réalités régionales, des actions menées par les différents organismes voués à la promotion et au développement de l entrepreneuriat et des défis auxquels ils sont confrontés pour assurer l émergence de nouveaux entrepreneurs. À terme, elle doit mener à l élaboration d une Stratégie de l entrepreneuriat à laquelle l ensemble des organismes liés au développement de l entrepreneuriat seront impliqués. L ACLDQ croit cependant que cette future Stratégie doit être le prélude à une véritable Stratégie gouvernementale de l entrepreneuriat à laquelle l ensemble des ministères et des organismes de l'administration publique seraient interpellés comme c est le cas pour la Stratégie gouvernementale de développement durable. 1.2 UNE STRATÉGIE DE L'ENTREPRENEURIAT EN TROIS AXES Une Stratégie de l entrepreneuriat doit assurer une action concertée des différents acteurs et s articuler autour des trois grands axes : 1. Une action concertée du gouvernement du Québec Établir une vision de l entrepreneuriat appuyée par le secteur public : Assurer une cohésion et une vision commune de l'entrepreneuriat au Québec Impliquer les intervenants régionaux et locaux dans la mise en œuvre de la Stratégie Créer un Comité interministériel pour élargir l action de la stratégie à tous les ministères et organismes concernés de façon à en faire une priorité 4 [13] P-A Fortin, «La culture entrepreneuriale, un antidote à la pauvreté», 2004, page 31. 3

8 2. Une action concertée pour développer une culture entrepreneuriale forte Augmenter les intentions d entreprendre au Québec : Valoriser l entrepreneuriat et en faire la promotion, entre autres, dans le milieu scolaire Mobiliser les acteurs du réseau de soutien en assurant le lien entre le discours et l'action 3. Une action concertée, sur une base locale, du réseau de soutien aux entrepreneurs Établir un plan d action pour augmenter le nombre d entrepreneurs et le taux de survie des entreprises : Assurer, sur une base locale, un continuum de services et une collaboration des organismes en fonction des besoins de l'entrepreneur incluant les actions gouvernementales Améliorer les services aux entrepreneurs pour faire face aux défis actuels notamment, l innovation, l exportation, le rachat d entreprise, etc. 4

9 2. L entrepreneuriat au Québec 5

10 2.1 L ENTREPRENEURIAT QUÉBÉCOIS EN CONTEXTE Historiquement, les PME du Québec ont constitué un des plus importants vecteurs de développement de notre économie dans toutes les régions. Les efforts des trente dernières années ont porté fruit avec le développement d une économie diversifiée, basée largement sur des PME, qui se sont appuyées sur les forces de leurs communautés locales. Lors de la récente crise financière, l économie du Québec a démontré une résilience surprenante face à la tourmente économique. Le taux de chômage au Québec est même passé sous le niveau ontarien et, à plusieurs reprises, sous le niveau canadien. Selon Pierre Fortin, l économie québécoise est celle qui aurait le mieux résisté à la crise financière en dehors de la Chine 5. Si Fortin souligne les défis de productivité et d innovation auxquelles font face nos PME, l analyse concomitante de Christian Roy démontre que ce sont les entrepreneurs qui gèrent de petites entreprises (moins de 50 employés) qui se sont les mieux adaptés à la crise alors que les moyennes et les grandes sociétés ont été davantage affectées 6. 5 [6] Pierre Fortin, «Le contexte économique mondial et la productivité québécoise», page 18. Présentation lors des Dialogues de la Caisse de dépôt et placement du Québec, automne [7] Christian Roy, «Réussir sur les marchés mondiaux», page 1. Présentation lors des Dialogues de la Caisse de dépôt et placement du Québec, automne

11 On réalise donc encore davantage l impact des petites entreprises sur l économie québécoise si l on considère que 94 % des entreprises québécoises comptent moins de 50 employés! 7 Nous observons le même phénomène chez les travailleurs autonomes dont le nombre s est enrichi au Québec de plus de pendant la période critique de , représentant près de la moitié des nouveaux travailleurs autonomes canadiens durant cette même période 8. Ainsi les PME apparaissent plus flexibles et ont une capacité remarquable à s adapter lorsque la conjoncture économique le requiert. On constate également que les travailleurs sans emploi démontrent souvent de l opportunisme face à leur situation en créant leur propre emploi. Le récent Portrait entrepreneurial canadien de la Banque de développement du Canada réalisé par la Fondation de l entrepreneurship 9 signale que les Intentions d entreprendre au Québec ont été parmi les plus faibles au Canada en En général, dans une situation de plein emploi ou un taux de chômage peu élevé, les gens ont souvent moins le goût de se lancer en affaires. Ce constat a d ailleurs été relevé lors d un récent colloque sur l entrepreneuriat organisé par le CLD de Québec où l on a fait état que le faible attrait pour l entrepreneuriat se confirme chez les jeunes et dans les régions où la conjoncture économique est favorable notamment dans la région métropolitaine de Québec PROMOUVOIR ET SOUTENIR L ENTREPRENEURIAT Selon le Portrait entrepreneurial canadien 11, les entrepreneurs québécois le sont davantage par nécessité que par opportunité (contrairement au reste du Canada) et les Intentions d entreprendre se révèlent plus faibles au Québec. Cette situation démontre l urgence de reconnaître et de promouvoir la contribution des entrepreneurs québécois et d identifier clairement l entrepreneuriat comme une voie privilégiée pour le développement économique et social du Québec. Deux grandes actions à prioriser Il faut tout d abord développer une culture entrepreneuriale forte au Québec par la promotion de l entrepreneuriat et des entrepreneurs. Il s agit de montrer que l entrepreneuriat n est pas un dernier recours mais bien une voie privilégiée de réussite personnelle. Pour y arriver, un plan 7 Statistiques Canada, 2008, cité par Christian Roy dans [7], page 2. 8 [8] S. LaRochelle-Côté, «Le travail autonome pendant le repli économique», dans Perspective, Statistique Canada, mars [9] Étude de la BDC et de la Fondation de l entrepreneurship du Québec, «Portrait entrepreneurial canadien 2010». 10 [11] Cyberpresse / Le Soleil, «Entrepreneuriat à Québec: les jeunes ne répondent pas à l'appel», le 17 novembre [9] déjà cité. 7

12 d action doit être adopté pour permettre aux organismes de soutien de jouer pleinement leur rôle. Par ailleurs, l une des principales frustrations souvent relevées de la part des entrepreneurs est le manque de cohésion entre les différentes organisations qui se reflète également dans les outils et les programmes mis à leur disposition. Les CLD se font l écho de leurs doléances et insistent sur l importance de coordonner et de faciliter l accès à ces ressources là où elles sont nécessaires dans un véritable continuum de services aux entrepreneurs. En établissant une collaboration plus étroite entre les organismes de soutien et même de l appareil gouvernemental, nous croyons que ceci facilitera la vie des entrepreneurs pour assurer le développement et la pérennité de leur entreprise. Nous croyons que la mobilisation du gouvernement du Québec dans la valorisation et le soutien à l entrepreneuriat, autant dans le discours que dans l action, est essentiel à la réussite de cette Stratégie, de même que celle des élus municipaux. 2.3 LES DÉFIS DES ENTREPRENEURS Dans son étude sur «Le renouvellement de l entrepreneuriat au Québec» 12, le ministère du Développement économique, de l Innovation et de l Exportation a bien identifié les enjeux de la croissance et de l innovation auxquels font face les entrepreneurs québécois. Ainsi, la diminution prévisible du nombre d entrepreneurs plus prononcée ici qu ailleurs au Canada handicapera la capacité du Québec à créer des emplois et à renouveler sa structure industrielle. Les défis auxquels sont confrontés les entrepreneurs se résument en quatre mots : créer, pérenniser, faire croître leur entreprise et assurer leur relève. Roy illustre très bien le «mur de la croissance» que doivent traverser les entrepreneurs québécois, au-delà du démarrage de leurs entreprises : non seulement il y a peu de petites entreprises qui survivent au-delà de leur 5 e année d existence (comme le souligne le MDEIE) mais la croissance reste faible chez les entreprises qui n ont pas atteint leur masse critique (500 employés et plus). 12 [12] J. Cossette et S. Mélançon, «Le renouvellement de l entrepreneuriat au Québec : un regard sur 2013 et 2018», MDEIE, Québec. 8

13 Cette situation démontre l importance de mieux soutenir nos entrepreneurs. Nous devons nous assurer qu ils soient bien outillés pour faire face à la croissance de leur entreprise, et ce, tout au long du cycle entrepreneurial afin d être plus compétitifs. Ceci fera en sorte que les entreprises seront condamnées à innover tant au niveau technologique que dans leurs pratiques de gestion et de commercialisation. C est d ailleurs ce qui a motivé le développement de créneaux d excellence dans les différentes régions au Québec. Roy et Fortin 13 ont très bien illustré les enjeux liés à la création de richesse collective du Québec : face à une croissance démographique faible, la croissance économique passe nécessairement par une hausse de la productivité (via l innovation) et par des entreprises orientées vers l exportation. La seule façon pour les entrepreneurs de relever ces défis est de s assurer qu ils disposent des compétences et des ressources nécessaires pour devenir des gestionnaires de niveau mondial. D où l importance du soutien accordé aux entrepreneurs à fort potentiel axé vers des ressources spécialisées. 13 Déjà cités : [6] et [7]. 9

14 Soutenir l innovation : le projet «I.NOV» dans Lanaudière Le projet I.NOV, à l initiative de Lanaudière Économique (composé de l ensemble des organismes de développent local, CLD et SADC, couvrant la région), a pour but de valoriser et de sensibiliser les entreprises aux enjeux de l innovation tout en apportant des réponses concrètes aux besoins des dirigeants d entreprise et à leur organisation grâce à la contribution de consultants experts et de conseillers en développement économique. Le projet I.NOV offre notamment des ateliers sur l innovation aux entreprises issues des secteurs manufacturiers et de la nouvelle économie. Ces ateliers contribuent à rendre les entreprises plus innovantes et améliorent leur compétitivité en supportant les dirigeants dans l efficacité des procédés, la gestion de la gamme de produits, la conquête de part de marché et la gestion de la recherche et développement. 10

15 3. Le CLD : en 1 ère ligne d un cycle entrepreneurial optimisé 11

16 Afin d être en mesure d avoir un écosystème plus performant, le Québec doit faire en sorte de faire naître un écosystème favorable pour les entreprises comme c est le cas dans la Silicon Valley. L ACLDQ et ses membres croient en l importance de mieux structurer et de mieux coordonner l ensemble des ressources dédiées aux entrepreneurs et aux entreprises à travers le Québec. La collaboration entre les différents organismes de soutien dans une perspective de «travail d équipe» centré sur les besoins des entrepreneurs doit être un objectif commun. À cette fin, l ACLDQ propose un schéma intégrateur du cycle entrepreneurial québécois 14, une version bonifiée de celui utilisé dans le Guide de discussion sur l entrepreneuriat du MDEIE. 3.1 LE CLD : ORGANISME DE PREMIÈRE LIGNE La création des CLD en 1998 a permis de mettre en place un réseau de soutien aux entrepreneurs partout au Québec, une porte d entrée un service de 1 ère ligne qui permet à l entrepreneur potentiel ou déjà en activités d obtenir des services de consultation, d orientation, de référence, d accompagnement, de financement et de suivi. Cette responsabilité découle de la Loi sur le ministère du Développement économique, de l Innovation et de l Exportation (L.R.Q., chapitre M-30.01) qui confie à la MRC la compétence en matière de développement local. Pour favoriser le développement local et le soutien à l entrepreneuriat, la MRC, par l intermédiaire du CLD de son territoire : Offre l ensemble des services de première ligne aux entreprises Élabore un plan d action local pour l économie et l emploi (PALÉE) en fonction des orientations et des attentes signifiées par la MRC ou la Ville, en tenant compte du schéma d aménagement et de développement du territoire, ainsi qu une stratégie en matière de développement de l entrepreneuriat. Chaque année, les CLD répondent en moyenne à plus de demandes d entrepreneurs, dont pour le démarrage de nouvelles entreprises, en plus d aider travailleurs autonomes à se lancer en affaires. Grâce aux interventions des CLD, en moyenne emplois sont créés ou maintenus annuellement avec des investissements générés de plus de 500 M$ (excluant les 18 CLD de Montréal). 1 $ investi par le réseau des CLD génère en moyenne 10 $ d investissements locaux. Les entreprises soutenues par les CLD ont un taux de survie deux fois plus élevé que la moyenne québécoise après 5 ans (70 % au lieu de 35%) 15 d où l'importance d'enrichir l'action des CLD. 14 Voir [5] en annexe. 15 Statistiques du MDEIE compilées à partir de la reddition de compte annuelle des CLD. 12

17 Par ailleurs, le CLD, à titre d organisme de première ligne, a la responsabilité de concerter les autres organismes sur son territoire. Ces organismes de 2 e et 3 e lignes doivent établir systématiquement une collaboration avec le ou les CLD des territoires desservis. Leurs actions doivent s arrimer à celles du CLD ou à tout le moins être complémentaires. Avec leur concours, le CLD pourra davantage intégrer à sa stratégie de l entrepreneuriat les intervenants clés de son territoire, tels que : Intervenants en sensibilisation et promotion de l entrepreneuriat Organismes de financement Organismes de recherche et transfert technologique Réseaux de commercialisation internationaux Écoles de gestion et organismes de formation Par ailleurs, avec la nécessité grandissante de recourir à du financement par capital pour réaliser des innovations de pointe et pour créer des entreprises à haut potentiel de croissance (voir la section 2.3 du présent mémoire sur les défis des entrepreneurs), il est nécessaire d améliorer la qualité de l accompagnement des entrepreneurs. Au-delà de la disponibilité de fonds et d investisseurs, les programmes qui ont le plus de succès dans le financement visent la formation et l accompagnement (ou coaching) des entrepreneurs. C est ce même accompagnement qui permet ensuite d augmenter considérablement le taux de survie des entreprises. Pour les nouveaux entrepreneurs, ce n est qu avec un accompagnement adapté, une préparation adéquate de leur plan d affaires, des conseils et une connaissance appropriée du milieu financier qu il est possible d espérer obtenir un tel investissement. Autrement, ce processus peut prendre plusieurs années, ce qui fait qu un grand nombre d entrepreneurs à haut potentiel abandonnent ou ruinent leur réputation auprès des investisseurs, faute d un soutien adéquat. Avec leur proximité auprès des entrepreneurs partout au Québec et leur expertise établie dans l accompagnement et le financement d entreprises, les CLD sont appelés à jouer un rôle important pour améliorer le financement des projets les plus prometteurs. Cette intégration de l action des CLD et des acteurs de soutien aux entrepreneurs avec le milieu du financement par capital de risque est la clé pour un cycle entrepreneurial performant au Québec afin d augmenter le taux de succès des entreprises à fort potentiel en leur donnant accès aux investisseurs. Il devient donc essentiel que les CLD puissent davantage orienter les entrepreneurs qui se qualifient pour ce type de financement. Une approche innovante : l Accompagnement d Affaires par Opportunités (A 2 O) Le CLD de Longueuil a développé une approche interactive qui révolutionne les façons de faire en matière d accompagnement des entrepreneurs : l approche A 2 O. Différente du plan d affaires classique, A 2 O offre une structure qui amène l entrepreneur sur des pistes de 13

18 réflexion lui permettant de valider si son intuition d affaires est une réelle opportunité. Accompagné dans sa réflexion par son conseiller du CLD, l entrepreneur est appelé à façonner son projet en fonction de ses aptitudes et ses qualités d entrepreneur mais surtout, à valider sur le terrain chaque étape de son processus de création d entreprise. L ACLDQ, qui possède une licence exclusive d A 2 O, procède actuellement au déploiement de l approche dans son réseau BÂTIR UNE STRATÉGIE LOCALE EN MATIÈRE D ENTREPRENEURIAT Tel que mentionné précédemment, chaque CLD élabore en concertation avec les différents acteurs et organismes de son territoire un Plan d action local pour l économie et l emploi (PALÉE), un document d orientation stratégique qui identifie les grandes priorités d action du milieu en matière de développement économique et de développement de l emploi duquel découle une stratégie locale en matière d entrepreneuriat. Il s agit d un outil privilégié de concertation mais également de mobilisation de l ensemble des acteurs locaux. Le succès de la stratégie locale en matière d entrepreneuriat dépend du degré d arrimage des actions des autres partenaires sur le terrain. Chaque organisation financée, en tout ou en partie par le gouvernement et dont le mandat est lié au développement économique, devrait tenir compte du PALÉE des CLD dans ses interventions. À titre d exemple, les agents de sensibilisation à l entrepreneuriat des Carrefours jeunesse Emploi (CJE) devraient être au fait des PALÉE des CLD des territoires desservis et axer leurs interventions en fonction de ces orientations. D ailleurs, les Fonds locaux de solidarité, mieux connus autrefois sous le nom de SOLIDE, ont mis en place cette pratique : les interventions se font en fonction des priorités locales de développement déterminées par chaque CLD. Plan Stratégique Vision 2020 (CLD du Pontiac) Le CLD du Pontiac, en collaboration avec la MRC et la SADC, ont développé une planification stratégique dans une approche visionnaire, intégrée et participative. Un plan stratégique, avec des objectifs et des projets réalisables en fonction des ressources disponibles dans les organisations, a été adopté et s articule autour de cinq secteurs clés de développement du milieu. La démarche a nécessité une douzaine de consultations où plus de 200 personnes ont participé. En jetant un regard global sur le territoire, plus de 150 actions ont été retenues à court, moyen et long termes, afin de créer sa propre richesse, dans une volonté d indépendance économique du milieu. 14

19 4. Culture et relève entrepreneuriale au Québec 15

20 4.1 DÉVELOPPER UNE CULTURE ENTREPRENEURIALE Pour relever le défi de l entrepreneuriat au Québec, tout le monde doit être mis à contribution : citoyens, élus, entrepreneurs, milieu de la finance, décideurs publics, etc. L entrepreneuriat doit être LA PRIORITÉ du gouvernement comme moteur de création de richesse, essentiel au développement économique et social du Québec. La nécessité de développer une culture entrepreneuriale plus forte au Québec justifie au premier chef l adoption par le gouvernement du Québec d une Stratégie gouvernementale de l entrepreneuriat qui impliquerait l ensemble de l appareil gouvernemental incluant les organismes qu il finance. Cette Stratégie doit faire en sorte de valoriser l initiative et la recherche d opportunités d affaires comme un moyen d assurer la prospérité collective. Soutenir la culture entrepreneuriale : la Table régionale en entrepreneuriat (Saguenay Lac-St-Jean) Sous l impulsion et la coordination du CLD Ville de Saguenay, 30 organismes du Saguenay Lac- Saint-Jean ont décidé d unir leurs forces pour que la région devienne un milieu entrepreneurial de premier plan. Cette mobilisation a permis la création, en 2006, d une table de concertation régionale pour le développement de la culture entrepreneuriale dont la cible est de développer l entrepreneuriat individuel et collectif chez les jeunes. La Table a notamment mis sur pied Entrepreneuriat 002, un OBNL qui administre le Concours québécois en entrepreneuriat dans la région VALORISER LE RÔLE DE L ENTREPRENEUR L entrepreneuriat doit être présent dans le discours des décideurs publics de tous les niveaux de gouvernement. La projection d une image positive de l entrepreneuriat et est à la base d une culture entrepreneuriale forte 16. En général, l entrepreneuriat est perçu de façon positive mais il doit davantage être promu et encouragé. Bon nombre de CLD tiennent régulièrement des événements de promotion de l entrepreneuriat ou des rencontres de sensibilisation où des entrepreneurs de leur territoire sont présentés à titre de modèles. Valoriser le rôle de l entrepreneur : la vidéo «Vers de nouveaux sommets» (CLD Au Cœur de la Montérégie) Afin de faire face aux problématiques de main-d œuvre sur son territoire et valoriser le rôle de l entrepreneur, le CLD Au Cœur de la Montérégie a conçu une vidéo qui consiste en une visite 16 D après [4] la question 4.a.i «Diriez-vous qu à l heure actuelle, dans votre région, l image de l entrepreneur est valorisée?». 16

21 virtuelle d une usine de St-Mathias-sur-Richelieu (Les Produits Fraco). La vidéo, destinée aux jeunes du secondaire, a permis de faire connaître divers métiers au sein de l entreprise, ainsi que les diplômes qui s y rattachent. Démarche concertée avec divers partenaires du territoire, le projet a réuni le monde de l éducation, le monde industriel, une entreprise visionnaire et le CLD. Il s agit d un projet marquant de sensibilisation aux métiers du secteur manufacturier. D autres vidéos sont envisagées dans différents secteurs de l économie locale SOUTENIR LA RELÈVE ENTREPRENEURIALE Bon nombre de propriétaires d entreprise prendront leur retraite au cours de la prochaine décennie. L enjeu est d assurer un transfert ou un rachat d entreprise en évitant le plus possible une délocalisation des activités. Il en va de la survie même de nombreuses communautés à travers le Québec. Outre la sensibilisation qui doit être faite auprès des cédants afin qu ils préparent leur plan de relève, il n en demeure pas moins essentiel voir crucial, que davantage de promotion et de sensibilisation soient faites pour inciter les jeunes ou encore comme deuxième carrière des professionnels à devenir des entrepreneurs en les encourageant à acquérir une entreprise déjà existante. Par ailleurs, le processus de relève d entreprise implique nécessairement la venue de nouveaux partenaires, investisseurs et/ou propriétaires dans l entreprise. Tout comme le processus d investissement ou d association, la transition dans une entreprise peut être longue et risquée, sans compter les embuches légales, financières et fiscales qui peuvent survenir. C est pourquoi l objectif de mieux soutenir la transmission des entreprises, essentiel à la venue d une relève entrepreneuriale, ne peut être atteint sans la mise en place de ressources de soutien adéquates et expérimentées, comme c est le cas pour le soutien au démarrage et à la croissance d entreprises. Les enjeux liés à la relève entrepreneuriale montrent un besoin en expertise pour assurer le succès de la transition 17. Pour que le processus de relève entrepreneuriale soit attrayant pour les releveurs, il doit présenter un potentiel de croissance et de rentabilité supérieur avec un risque moindre. En effet, lors du rachat d une entreprise, le releveur et ses partenaires financiers espèrent réaliser un rendement intéressant : ils se retrouvent alors dans la position d un investisseur. Tout comme les investisseurs en capital de risque, ils seront à la recherche d un potentiel de 17 D après [4] la question 4.d.i «Seriez-vous en mesure de dresser le portrait prévisionnel des enjeux liés à la passation d entreprises dans votre région au cours des la prochaine décennie?». 17

22 croissance basé sur un avantage compétitif, une innovation technologique et une équipe de qualité supérieure. Cela démontre l ampleur du défi auquel seront confrontés les entrepreneurs sortants : un nombre limité d entre eux pourront trouver une relève qui leur permette de monnayer le fruit de leurs années d efforts. Ceux qui réussiront seront ceux qui auront été sensibilisés à l avance et qui auront établi un plan de valorisation de leur entreprise pour assurer une relève qui puisse à la fois rémunérer l entrepreneur sortant et assurer la survie et la croissance de l entreprise 18. Les propriétaires cédants connaissent rarement les enjeux auxquels ils auront à faire face, d autant plus que la plupart d entre eux n ont jamais connu cette situation auparavant. Pour relever ce défi et assurer que les cédants planifient adéquatement leur relève, une campagne de sensibilisation doit être mise en place. Cette campagne doit faire partie intégrante de la Stratégie de l entrepreneuriat dans le cadre du développement d une culture entrepreneuriale plus forte au Québec 19. Il devrait aussi impliquer directement les municipalités, les chambres de commerce et les intervenants locaux tels les CLD pour rejoindre un maximum d entrepreneurs et de personnes. Dans le cadre de leurs interventions auprès des entrepreneurs, plusieurs CLD ont d ailleurs développé des programmes de sensibilisation, de soutien et d accompagnement dans le processus de relève entrepreneuriale en plus de mettre à la disposition des outils financiers et des formations spécialisées. Un outil pour la relève : le «labyrinthe du transfert» (CLD de la MRC de Maskinongé) Le CLD de la MRC de Maskinongé, en collaboration avec Desjardins Centre financier aux entreprises, a récemment lancé le «Labyrinthe du transfert d entreprise», un outil sous forme de carte, fort utile pour tout releveur en devenir. Unique en son genre, le «Labyrinthe du transfert d entreprise» est composé de deux parties. La première, au recto, comprend le processus de transfert de direction de l entreprise au niveau de la relève familiale, interne et externe. La seconde partie au verso du document, comprend le processus de transfert de propriété, soit le capital-actions et les actifs. L outil a été conçu en collaboration avec des spécialistes dans le domaine, notamment des chercheurs de l UQTR. 18 D après [4] la question 4.d.ii «Selon vous, les propriétaires d entreprises de votre région planifient-ils adéquatement leur relève?». 19 D après [4] la question 4.d.iii «Quelles actions devraient être mises de l avant pour sensibiliser les repreneurs (acquéreurs)?». 18

23 5. Recommandations 19

24 Recommandation 1 L ACLDQ recommande que le gouvernement du Québec adopte une véritable Stratégie gouvernementale de l entrepreneuriat dans laquelle l ensemble des ministères et des organismes de l'administration publique seront impliqués. Cette Stratégie gouvernementale doit mener à une action concertée de l ensemble des acteurs de l entrepreneuriat afin de développer une culture entrepreneuriale forte au Québec par la promotion de l entrepreneuriat et des entrepreneurs, tout en facilitant l accès aux ressources là où elles sont nécessaires dans un véritable continuum de services aux entrepreneurs. Recommandation 2 L ACLDQ recommande que le gouvernement du Québec confirme le rôle central du centre local de développement (CLD) dans l élaboration d une stratégie locale de l entrepreneuriat, tel que le prévoit la Loi sur le ministère du Développement économique, de l Innovation et de l Exportation, et en fasse la promotion. Cette stratégie implique déjà l élaboration par le CLD, en concertation avec les différents acteurs et organismes du territoire, d un Plan d action local pour l économie et l emploi (PALÉE). Chaque organisation financée en tout ou en partie par le gouvernement et dont le mandat est lié au développement économique devrait conséquemment tenir compte du PALÉE des CLD dans ses interventions. Recommandation 3 L ACLDQ recommande l adoption, dans le cadre de la Stratégie gouvernementale de l entrepreneuriat, d une campagne de sensibilisation afin de promouvoir le développement d une culture entrepreneuriale, notamment d une culture de relève entrepreneuriale. Cette campagne doit impliquer l ensemble des acteurs et organismes liés à l entrepreneuriat, dont les CLD et particulièrement les entrepreneurs. L entrepreneuriat doit être présent dans le discours des décideurs publics de tous les niveaux de gouvernement. 20

25 6. Bibliographie [1] P-A Fortin, «Déclaration pour un Québec entrepreneurial», [2] ACLDQ, FQM et Réseau des SADC du Québec : «Vers une Stratégie de l entrepreneuriat au Québec», août [3] Communiqué du Gouvernement du Québec «Rencontre économique 2010 Le Premier ministre se réjouit de la mobilisation des partenaires économiques», 21 janvier [4] Guide de discussion du MDEIE, «Vers une stratégie de l entrepreneuriat», [5] Document préparé par l ACLDQ, «Cycle québécois de soutien à l entrepreneuriat», 2010 (en annexe). [6] Pierre Fortin, «Le contexte économique mondial et la productivité québécoise» présenté lors des Dialogues de la Caisse de dépôt et placement du Québec, automne [7] Christian Roy, «Réussir sur les marchés mondiaux» présenté lors des Dialogues de la Caisse de dépôt et placement du Québec, automne [8] S. LaRochelle-Côté, «Le travail autonome pendant le repli économique» dans Perspective, Statistique Canada, mars [9] Étude de la BDC et de la Fondation de l entrepreneurship du Québec, «Portrait entrepreneurial canadien 2010». [10] Acs, Szerb et Ruxton, «Global Entrepreneurship and the United States», étude commandée par la Small Business Administration (SBA), États-Unis, [11] Cyberpresse / Le Soleil, «Entrepreneuriat à Québec: les jeunes ne répondent pas à l'appel», le 17 novembre [12] J. Cossette et S. Mélançon, «Le renouvellement de l entrepreneuriat au Québec : un regard sur 2013 et 2018», MDEIE, Québec. [13] P-A Fortin «La culture entrepreneuriale, un antidote à la pauvreté»,

26 7. Annexe Processus complet présenté par l ACLDQ : Cycle québécois de soutien à l entrepreneuriat 22

27 Cycle québécois de soutien à l entrepreneuriat selon l ACLDQ Soutien de proximité 1. Sensibilisation Entrepreneuriat 2.Recherche RS&DE 3.Maturation Validation, plan 4.Amorçage Création Entrepreneur, famille, amis et enthousiastes 5.Démarrage Début ventes 6.Croissance Rentabilité 7.Relève Transmission Services de consultation, d orientation, de référence, d accompagnement et de suivi CLD Formation entrepreneuriat Soutien au travail autonome Études de préfaisabilité Soutien plan d affaires Recherche financement Soutien commercialisation Référence exportations Accompagnement relève 1 ère ligne : local Programmes scolaires Fonds local d investissement (FLI) et Fonds locaux de solidarité (SOLIDE) Fonds jeunes entrepreneurs (JP) Fonds de développement d entreprises en économie sociale (FDEÉS) Réseau des SADC et CAE - Services de consultation, d orientation, de référence, de financement, d accompagnement et de suivi Formations aux entreprises FLI Relève / SOLIDE Formations Acquéreur Concours QC entrepreneur Fonds pour jeunes entrepreneurs (FCJE SIJ) Clubs relève Défi de l entrepreneuriat Réseautage d affaires et chambres de commerce Crédit communautaire Réseau des CCTT Mentorat Centres transfert relève Soutien aux coopératives 2 e ligne : régional et suprarégional Entrepreneuriat féminin et Communautés culturelles Universités et centres de recherche Soutien maturation techno Vitrine technologique Centres d entrepreneuriat universitaires Incubateurs techno Incubateurs d affaires (6) Fiducie économie sociale FIER Soutien relève agricole Consortiums recherche Anges Québec 3 e ligne : provincial Chaires Fonds et soutien à l amorçage École entrepreneurship de Beauce Croissance Québec Techno Capital de risque technologique Capital de risque institutionnel

28 Ce document de travail vise à établir une collaboration plus étroite et fructueuse entre les intervenants québécois de soutien à l entrepreneuriat et les CLD du Québec. De plus, la vision commune du cycle de soutien aux entrepreneurs québécois est essentielle dans le cadre des consultations pour l élaboration de la nouvelle Stratégie de l entrepreneuriat du gouvernement du Québec. Ce document se veut évolutif afin de préciser les interventions de chacun et vise éventuellement à mieux identifier et documenter les mesures existantes et en préparation afin de les faire connaître, d en maximiser les retombées et de mieux soutenir les entrepreneurs. Définitions des niveaux de soutien 1 ère ligne : local Municipalité et communautés : services disponibles partout à travers le Québec. - Soutien local (120 CLD) - Soutien généraliste, formation, orientation et référence - Soutien le plus grand nombre d entrepreneurs 2 e ligne : régional et suprarégional - Soutien régional (régions administratives, MRC et grands centres) - Soutien visant des groupes particuliers dans une région ou selon les priorités régionales - Soutien spécialisé, technologique, accompagnement professionnel et incubation - Soutien aux entreprises innovantes et/ou sélectionnées pour leur haut potentiel ou selon des critères particuliers (femmes, jeunes, coopératives, etc.) 3 e ligne : provincial - Soutien provincial ou national - Experts et chercheurs en entrepreneuriat - Soutien un nombre limité d entreprises sélectionnées pour leur très haut potentiel de croissance ou d exportation (ex. financement par capital de risque) Définition des étapes du cycle 1. Sensibilisation Programmes et mesures visant à promouvoir l entrepreneuriat au Québec et dans ses régions, à intéresser les entrepreneurs potentiels, à identifier leur potentiel entrepreneurial et à favoriser l émergence d idées d entreprises et la volonté de les réaliser. 24

29 2. Recherche et développement Soutien et collaboration à la recherche scientifique et technologique, au développement de produits et à l industrialisation d innovations en vue de leur commercialisation. C est à cette étape que l entrepreneur précise et développe les produits et services qui seront commercialisés et ressources reliées. 3. Maturation Étape préalable à la création et au lancement de l entreprise à proprement parler : période où l'on précise le projet d entreprise, on évalue son potentiel d'affaires, réalise des études de marché et effectue la préparation du plan d affaires et de ses différentes facettes. Cette étape correspond à la période de réflexion qui s effectue avant que l entrepreneur ne soit engagé de façon définitive dans son entreprise : il a généralement des sources de revenus autres et son entreprise n a pas encore à soutenir des dépenses récurrentes, tels des salaires. 4. Amorçage Correspond à la création effective de l'entreprise, soit le moment où des dépenses récurrentes sont engagées dans l entreprise ou que l entrepreneur s y consacre à temps plein, souvent sans autres sources de revenus. À cette étape, il y a au moins une personne qui consacre son temps à l entreprise mais il n y a toujours pas de revenus. Ainsi, l'injection de capital ou de financement est nécessaire pour les opérations et le développement d affaires en prévision des premières ventes. 5. Démarrage Correspond à la période qui va du début effectif des activités de commercialisation (premiers revenus) jusqu à l atteinte de la rentabilité de l entreprise. Durant cette période où l entreprise n est pas encore auto-suffisante, elle nécessite toujours une injection de capital ou du financement externe. Elle doit croître pour atteindre son point de rentabilité, mais on parle toujours de période de démarrage (ou de redressement) tant qu elle génère des pertes et nécessite un soutien externe pour ses opérations. 6. Croissance La période de croissance soutenable commence lorsque l entreprise a atteint son point de rentabilité. Ce n est qu à cette étape qu une entreprise peut prétendre à la pérennité (viabilité à moyen et à long terme), soit l objectif ultime de l entrepreneur.

30 7. Relève ou "Transmission" Période où l entrepreneur planifie, organise et réalise la transmission de son entreprise à une autre équipe ou propriétaire. En parle en général de la sortie de l'entrepreneur et d un ou de plusieurs des actionnaires de l entreprise qui cèdent le contrôle de la gestion de l entreprise et/ou vendent leurs participations dans le capital de l entreprise. Avec la retraite anticipée d un grand nombre d entrepreneurs et de gestionnaires d entreprises, la relève devient un défi particulièrement important. Les mesures touchées par la Stratégie de l entrepreneuriat (document de consultation) sont encadrées en orange dans le Cycle. Références : Cycle de l entrepreneuriat Ce processus est inspiré de celui proposé par le Conseil de la science et de la technologie du Québec (CST) dans son Étude sur le financement de l entreprise innovante, page 23, et complété avec le processus proposé dans le document de consultation du MDEIE pour la Stratégie de l entrepreneuriat 26