La formation continue: les opportunités d avenir

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1 PLAN DACTION STRATÉGIQUE INTÉGRÉ CNOPS & MUTUELLES La formation continue: les opportunités davenir Rabat, le 26 mars 2011 M. Abdelahad FASSI-FEHRI, Directeur des Études et de la Coopération à lisa

2 P L A N I. Lien stratégie GRH / Formation II. III. Comment éviter que signorent 3 «Mondes»: gestion du personnel, GRH, Management? Conditions de succès de la formation

3 I.- Lien stratégie GRH / Formation

4 LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES : Étape 1 : Réaliser l'inventaire par emploi des ressources humaines en quantité et en qualité Étape 2 : Projeter à moyen terme les ressources humaines sur le plan quantitatif et qualitatif Étape 5 : l'identification des écarts futurs entre les ressources humaines et les besoins prévus Étape 6 : l'élaboration d'une politique pour annuler ou réduire les écarts Étape 3 : Analyser les évolutions prévisibles de la structure subies et choisies à moyen terme Repérage des évolutions futures... - Technologiques; - Budgétaires; - Organisationnelles; - Règlementaires; - Socio-culturelles; - Etc. Scénarios d'évolutio n de CNOPS Mutuelles Étape 4 : Traduire les scénarios d'évolution prévisibles en besoins de ressources humaines en quantité et en qualité Repérage des écarts quantitatifs (sureffectifs ou souseffectifs dans son emploi); Repérage des écarts qualitatifs par emploi, (sur-qualification ou sous-qualification); Identification des Analyse des écarts et définition des Formation grandes orientations Promotion de la gestion des ressources humaines pour gérer les Recrutement mutations; Déclinaison de ces Mobilité orientations en plans d'action emplois nouveaux ou qui vont disparaître

5 AMBITIONS Ambition N 1: La CNOPS et les mutuelles: des acteurs proactifs dans la gouvernance de lassurance maladie, ses évolutions et la maîtrise des équilibres financiers, Ambition N 2 : fonctionnant ensemble dans une démarche orientée performance Ambition N 3: une gestion des risques étendue intégrant en son cœur un contrôle médical renforcé Ambition N 4: une relation assuré fondée sur lécoute, lamélioration de la qualité de service et un niveau adapté de personnalisation

6 Ambition N 5: des processus de traitement normalisés et fiables alimentés par des flux dématérialisés avec les partenaires Ambition N 6: des métiers, des compétences à développer en sappuyant sur des systèmes des ressources humaines et un cadre de travail adaptés Projets phares: Statut du personnel de la CNOPS motivant; Amélioration du cadre de travail Intensification des actions de formation; Gestion prévisionnelles des emplois et des compétences; Introduction doutils modernes et adaptés de gestion des ressources humaines au services de laccompagnement du plan daction stratégique

7 ANALYSER LES EVOLUTIONS PREVISIBLES DE LA STRUCTURE, SUBIES OU CHOISIES, A MOYEN TERME Repérage des évolutions futures :... Nature des missions et prestations;... technologiques;... budgétaires;... organisationnelles;... réglementaires;... socioculturelles;... etc. Élaborer des scénarios d'évolution de la structure.

8 L'ANALYSE DES EVOLUTIONS SUBIES ET CHOISIES Evolutions subies Evolutions choisies Evolutions de l'environnement Evolutions socioéconomiques orientations stratégiques Objectifs Choix d'investissement Modalités de réalisations concrètes Evolutions des attentes ou des usagers missions/usagers Grands choix d'organisation déconcentration Evolutions de la législation Facteurs externes etc. Décisions financières ou budgétaires etc. Décisions d'investissements technologiques (informatique) Modalités concrètes d'organisation du travail et de répartition des rôles Niveau politique etc. Niveau technique etc. Niveau opérationnel Les besoins emplois/rh de demain

9 GRILLE D'ANALYSE DE L'IMPACT DES FACTEURS D'EVOLUTION SUR LES SITUATIONS DE TRAVAIL Facteurs d'évolution.a.b.c.d.e.f.g.h.i.j.k.l.m.n.o Evolutions de la législation Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4 Facteur 5 Evolutions des missions Facteur 6 Facteur 7 Evolutions des relations avec les usagers ou les clients Facteur 8 Facteur 9 Facteur 10 Facteur 11 Facteur 12 Evolutions technologiques Facteur 13 Facteur 14 Facteur 15 Evolutions économiques Evolutions organisationnelles Facteur 16 Facteur 17 Facteur 18 Facteur 19

10 II.- COMMENT ÉVITER QUE SIGNORENT 3 «MONDES»: GESTION DU PERSONNEL, GRH, MANAGEMENT

11 Gestion du personnel Gestion des RH Logique statutaire et réglementaire Management Logique détude et de planification Logique daction et de de mobilisation (au quotidien)

12 Problématique: Comment assurer la cohérence entre ces 3 «mondes»? des logiques spécifiques, des acteurs / intervenants différents: Juristes, Planificateurs (DRH), Managers opérationnels des fonctionnements en vase clos

13 Gestion du personnel: adaptation des statuts statut motivant dialogue social

14 Cristallisation dun certain nombre de pratiques autour de ces logiques statutaires en infraction par rapport aux principes de GRH: système «égalitaire», antinomique avec léquité, dans la mesure où la promotion est fondée sur le diplôme et lancienneté, dévalorisation de lévaluation,

15 Gestion des ressources humaines mise en œuvre doutils pour mieux appréhender lexistant ( SIRH, ERP) mise en œuvre doutils de meilleure appréciation des besoins: - répertoire demplois et compétences (REC), - étude dadéquation et de dimensionnement des services plans, parfois très élaboré, de recrutement, de redéploiement (organisation de la mobilité interne), schéma directeur de la formation et effort non négligeable (mesuré en jours x homme, en nombre de bénéficiaires, en budget) évaluation et entretien dévaluation,

16 Mais, quelques problèmes: insuffisant éclairage stratégique des études de GPEC études «lourdes» insuffisamment pragmatiques et tournées vers la mise en œuvre «Les R.E.C, «gros mastodontes», à lusage exclusif des DRH»

17 Management Management par objectifs / contractualisation (NAB) Délégation Animation déquipe, communication Formation sur «le tas» des collaborateurs Conduite du changement Évaluation Renforcement du dialogue social et du dialogue de gestion dune logique dobéissance à une logique de responsabilité dune logique de production à une logique de qualité dune logique des dépenses à une logique des résultats dune logique dautorité à une logique de service au public

18 Quelques problèmes: Insuffisantes marges de manœuvre des «managers» notamment en matière de GRH: recrutement, redéploiement local, formation (élaboration des programmes et processus de désignation des bénéficiaires), sanction positive / négative Planification / programmation / plan daction vue plus comme «une production obligée de documents», une mise sous surveillance des services mais non vue comme une transformation en profondeur des pratiques managériales vers plus de participatif, de communication en interne et vers lextérieur.

19 MAIS, LE PRINCIPAL PROBLÈME EST «COMMENT ASSURER LA COHÉRENCE ENTRE LES 3 MONDES: GESTION DU PERSONNEL, GRH ET MANAGEMENT»?

20 ILLUSTRATIONS QUELLES RELATIONS ENTRE LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ET LÉVOLUTION DES CARRIÈRES / LES PROMOTIONS? Les statuts ne reconnaissent que la formation diplomante alors que le développement des compétences sacquiert essentiellement à travers: LA FORMATION QUALIFIANTE (prévu par les plans de formation), et LA VALORISATION DES ACQUIS DE LEXPÉRIENCE (constatés par le management) Nécessité de limplication des managers dans lévaluation des acquis de la formation (fonction insuffisamment développée qui laisse à penser que la formation nest pas encore suffisamment conçu comme un investissement dont il faut mesurer le retour)

21 QUELLE PLACE POUR LÉVALUATION ALORS QUE LES CARRIÈRES SE DÉROULENT SELON DES LOGIQUES ÉGALITARISTES? QUELLE PORTEE POUR LA CONTRACTUALISATION ET LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS ALORS QUE LES MARGES DES MANAGERS SONT RÉDUITES; en matière de GRH notamment?

22 III.- CONDITIONS DE SUCCES DE LA FORMATION

23 QUALITE DE LA FORMATION ET GARANTIE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT Adéquation de la formation par rapport aux besoins Politique et plan de formation Production ou achat de programmes de formation Suivi et contrôle Visibilité des résultas

24 QUALITE DE LA FORMATION ET GARANTIE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT 1er Pilier: Adéquation de la formation par rapport aux besoins Niveau dinformation et dimprégnation des formateurs concernant les besoins / objectifs des bénéficiaires Niveau dimplication des responsables hiérarchiques et concertation avec les collaborateurs pour la désignation des bénéficiaires Implication du top management dans la définition des besoins en compétences à moyen/long terme (nécessité dune démarche anticipative) Association de la formation aux projets / chantiers les plus importants Lors de la conception des programmes, estimation la plus juste de la population susceptible den profiter: effectifs concernés, niveau Connaissance satisfaisante des évaluations des exigences de compétences liées aux métiers du Ministère

25 QUALITE DE LA FORMATION ET GARANTIE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT 2ème Pilier: Politiques et plan de formation Existence dun document écrit, validé, actualisé définissant le «référentiel» de la politique de formation: objectifs, priorités, principes et règles du jeu Mode délaboration et implication dans les choix des programmes: des responsables hiérarchiques, des acteurs concernés: bénéficiaires, Lien entre besoins de compétence et les tâches accomplies ou attendues Lien entre formation et objectifs opérationnels des différentes entités Reconnaissance que le développement des compétences est partie intégrante dune politique densemble: stratégie organisation ressources humaines

26 QUALITE DE LA FORMATION ET GARANTIE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT 3ème Pilier: Production / achat de programmes de formation Qualité des cahiers de charge des actions de formation Normalisation de la méthodologie pour la conception et la mise en œuvre des programmes, quel que soit le formateur ou linitiateur du programme Moyen de sélection des bénéficiaires pour vérifier les pré-requis et les conditions nécessaires pour en profiter pleinement Connaissance de loffre et de la qualité des organismes extérieurs susceptibles dêtre des partenaires dans la réalisation des objectifs Affichage clair, pour chaque action, des objectifs et des résultats attendus.

27 QUALITE DE LA FORMATION ET GARANTIE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT 4ème Pilier: Suivi et contrôle Maîtrise des coûts Evaluation de la qualité des prestations Respect des plannings Production des matériels et supports prévus Participation Tableau de bord davancement

28 QUALITE DE LA FORMATION ET GARANTIE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT 5ème Pilier: Visibilité des résultats Implication des responsables hiérarchiques dans le suivi dapplication de la formation concertation Mise en place des conditions de facilitation, après la formation, de la mise en œuvre des connaissances et savoirfaire acquis Existence de procédures, de méthodes pour évaluer limpact de la formation Rapport dévaluation des résultats obtenus pour toute formation importante

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