LA NAISSANCE DU MANAGER

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2 LA NAISSANCE DU MANAGER Céline DESMARAIS* *IREGE, Université de Savoie Décembre 2010 Recherche effectuée dans le cadre d'une convention conclue entre l'institut de Recherches Économiques et Sociales (IRES) et la CFE-CGC

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4 3 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION... 5 PREMIÈRE PARTIE DE L APPRENTISSAGE DE NOUVEAUX RÔLES À L EXERCICE DES FONCTIONS MANAGÉRIALES... 9 Chapitre I L appropriation de nouveaux rôles lors de la transition de rôle La transition de rôle : de l apprentissage d un nouveau rôle à sa construction Les processus de socialisation et de transition de rôle Chapitre II Les rôles des managers : L importance du rôle de traduction Les modèles de rôles existant Le rôle de traduction des managers : une dimension centrale de la fonction managériale SECONDE PARTIE MÉTHODES ET OUTILS DE L ÉTUDE Chapitre III Conception du dispositif d enquête Population étudiée Durée de l observation Chapitre IV Les méthodes de recueil des données Guides d entretiens Entretiens téléphoniques périodiques Chapitre V Les parcours des managers interviewés Marie Jeanne, 44 ans, responsable service emploi et formation, banque Joël, 45 ans, responsable bureau d études commerciales, PME industrielle Michel, responsable de ligne, PME industrielle Alain, 39 ans, responsable base ressources Gaz Nadine, 30 ans, Business Unit (BU) manager, dans une multinationale industrielle (métallurgie) Samuel, 29 ans, responsable de ligne, PME industrielle André, 57 ans, directeur d établissement public Jean, 45 ans, Business Group (BG) Manager... 39

5 4 TROISIÈME PARTIE PRINCIPAUX RÉSULTATS Chapitre VI La transition de rôle : une épreuve difficile Une altération de la personne L expérience de la confrontation Les ajustements et l invention d un rôle Une épreuve génératrice de stress Chapitre VII La construction du rôle de traduction La dimension cognitive de la traduction L émergence d un réseau de parties prenantes Le juste positionnement par rapport aux parties prenantes Une attitude proactive vis-à-vis des parties prenantes Deux manières différentes de traduire : la segmentation encadrement de proximité/encadrement stratégique Chapitre VIII L accompagnement des néo-managers Le point de vue des RH Préconisations CONCLUSION GÉNÉRALE ANNEXE BIBLIOGRAPHIE... 71

6 5 INTRODUCTION Les débuts d un manager (1) sont une période chaotique durant laquelle il expérimente ses fonctions et ses rôles, de nouvelles identités, de nouvelles relations aux autres dans l organisation. À ce titre, elles sont riches d enseignement sur la réalité des rôles des managers. «Pour interroger la fonction managériale en tant que rapport à l autre, le moment de l intégration du débutant dans l entreprise s impose comme une évidence» (Lamendour, 2009). En effet, les rôles des managers demeurent une boîte noire pour le management. Il existe bien évidemment dans les entreprises des outils qui cherchent à les appréhender, comme les profils de postes et les référentiels d emplois. Mais ceux-ci donnent une vision analytique de l activité des managers qui échoue en grande partie à caractériser sa réalité. Le management par objectif se veut également une tentative de caractérisation des rôles des managers, en dressant une image de la chaîne hiérarchique comme une succession de finalités imbriquées. Ces outils de management masquent une réalité différente, touffue, complexe, que les acteurs eux-mêmes peinent à décrire (Mispelblom Beyer, 2006). Watson et Harris (1999) évoquent ainsi l opacité sociale du management, c'est-à-dire sa résistance face à la définition. Les modèles utilisés pour décrire le travail de management sont peu opératoires et les prescriptions diffusées dans les organisations manquent en partie de réalisme. Ainsi Linda Hill (2003) a observé que les nouveaux managers abordaient systématiquement leur poste avec une représentation simplifiée et biaisée de la fonction managériale, que leurs premiers mois d emploi les conduisaient à réviser et enrichir. Cette difficulté à se représenter clairement le travail de management peut avoir des incidences sur la capacité des managers à exercer leurs fonctions, surtout lors d un premier poste de management ou d une promotion à un niveau de responsabilité supérieur. Ainsi, le management de premier niveau est celui d où viennent le plus fréquemment des remontées d incompétence, avec leur cortège de souffrances et de difficultés pour les cadres concernés. L échec a un coût humain et financier important pour l organisation comme pour la personne concernée. Ce coût est d autant plus préoccupant que selon de nombreux auteurs, les performances des organisations sont davantage influencées par ce qui se passe au niveau du middle management que par les décisions du sommet (Curie and Procter, 2005, Dopson and Stewart, 1990, Nonaka and Takeuchi, 1995). Les middle managers sont positionnés dans cette littérature comme des acteurs stratégiques clé! Et pourtant, leur position dans les organisations n est pas claire. Entre acteur autonome et courroie de transmission, la conception du rôle du manager que se font les directions et que diffuse le management n est pas stable. Certaines organisations tentent de diffuser une conception intrapreneuriale du management : les unités d organisation doivent être gérées comme de véritables PME, ou tout au moins des centres de profit. Ailleurs, et parfois dans les mêmes organisations, survit une conception, tout aussi tenace, du manager comme «bras armé» de la hiérarchie, chargé de diffuser, sans les trahir, les mots d ordres managériaux et d appliquer les nouvelles procédures conçues par les services fonctionnels. Les managers sont soumis à des injonctions paradoxales, on exige qu ils soient autonomes, mais nombre d entre eux sont des acteurs à faible capacité d action dont on attend une totale allégeance. Par ailleurs, l implicite est roi dans la définition de l activité des managers. Alors que personne ne dit au manager comment agir, ni comment prioriser ses activités, celui qui sera en difficulté et ne saura pas construire rapidement une représentation de son travail sera vite considéré comme posant problème (2). Face à cette méconnaissance du travail managérial, la formation des managers futurs et actuels ne semble pas tenir ses promesses. La réalité du travail managérial étant mal appréhendée, la transmission de compétences managériales est problématique. Les formations au management oscillent entre des approches instrumentales qui enseignent le management à travers ses outils (entretiens d évaluation, feed back, conduite de réunion ), (1) Dans la langue française le terme manager peut parfois prêter à confusion et désigner certains niveaux d encadrement et en exclure d autres ou bien renvoyer à certains types de pratiques managériales à l exclusion d autres. Ici nous employons ce terme dans son acception la plus neutre, à savoir au sens d encadrant, de personne ayant la responsabilité d une équipe. Il convient notamment de préciser que l emploi du terme de manager ne nous conduit pas à nous focaliser exclusivement sur les activités managériales concernant la gestion des subordonnés. (2) Voir Desmarais C., Abord de Chatillon E., Carrier-Vernhet A., Deloche F. et Dubouloy M. (2009), Les modes de gestion des cadres en difficulté, rapport APEC.

7 6 sans toujours questionner leur pertinence et des approches psychologisantes qui voient dans le management la mise en œuvre des qualités intrinsèques des individus, liées à leur niveau de développement personnel. Ce second registre renvoie à une conception des compétences managériales comme étant essentiellement des savoir-être liés aux traits de caractère (extraversion, aptitude à communiquer ). Par ailleurs, les méthodes de sélection des managers posent également question. Là encore, le profil psychologique et le «feeling» sont les méthodes les plus représentées. Une meilleure compréhension du travail de management et de la manière dont les managers construisent les compétences nécessaires pour le mettre en œuvre est donc fondamentale. Pour cela, l analyse de la période de transition de rôle de nouveaux managers est susceptible d être riche d enseignement. Durant cette période, ceux-ci vivent une nouvelle socialisation organisationnelle (Van Maanen et Shein, 1979). En effet, si la socialisation consiste en l'intériorisation des normes et des références qui permettent de devenir membre d'un groupe social, de se percevoir comme tel, et d'agir de façon appropriée dans ce groupe ; il existe un phénomène de ce type lors de l entrée dans une organisation mais également lors des grandes étapes de l évolution dans les organisations. Le néo-manager doit donc, avant toute chose, élaborer une compréhension claire de son rôle et du contexte qui l environne. Dans les cas de prise de fonction de nouveaux managers, l observation approfondie de cette phase est un moyen pour appréhender de manière plus précise le contenu des rôles managériaux. Par ailleurs, les premiers mois de prise de fonction sont cruciaux. Il n est pas rare qu ils se soldent par un échec, des difficultés insurmontables et parfois l épuisement professionnel du nouveau manager. L objet de notre travail est donc d analyser la nature des rôles managériaux en se centrant sur la période d émergence de ces rôles, la «naissance» du manager. De même que l observation des phases d apprentissage du nourrisson et du petit enfant a permis au psychologue Jean Piaget de tirer des conclusions majeures sur la construction et la validité des connaissances humaines, notre démarche, bien modestement au regard de cet illustre précurseur, se donne pour objectif d inférer des éléments sur la pratique managériale en observant de près la période durant laquelle elle s acquiert. Nous avons, dans nos précédents travaux (Desmarais et Abord de Chatillon, 2010 ; Desmarais, 2004), développé un modèle de compréhension des rôles managériaux autour du rôle de traduction. Il s agissait de montrer que le manager a pour rôle essentiel de développer du sens, en lien avec les attentes de ses principales parties prenantes et sa propre compréhension de sa fonction. À travers l étude présentée ici, notre objectif est d approfondir la compréhension de la manière dont se développe le rôle de traduction dans les premiers mois de prise de fonction managériale : à quels problèmes se heurtent les individus, comment les résolvent-ils? Comment l observation de ces étapes de transition de rôle permettent-elles une amélioration de la compréhension des rôles des managers? Quelles sont les recommandations qui peuvent être faites pour faciliter la transition de rôle des néo-managers? Notre démarche repose en effet sur le postulat, corroboré par un certain nombre de recherches empiriques (Hill, 2003) selon lequel les rôles managériaux fondamentaux sont remarquablement similaires indépendamment des secteurs d activité et des métiers au sein desquels ils s exercent. Certes, les analyses du travail managérial oscillent entre une conception uniformisante, qui considère le travail de management comme universel, similaire quel que soit le contexte et des visions plus contextualistes, qui au contraire mettent l accent sur les différences existant entre les différentes catégories de managers : différences par exemple selon le secteur d activité (public ou privé), selon le métier (qu y a-t-il de commun entre un responsable d agence bancaire, un cadre infirmier et un directeur de production dans une usine?), selon le niveau d encadrement (proximité, intermédiaire, supérieur ). Sans nier l importance de ces différences, notre travail ambitionne de capter ce qui est commun à un ensemble de situations diversifiées. Cependant, nous avons fait le choix de caractériser ces rôles au vu de la différence des niveaux de management, différence qui nous semble la plus pertinente au vu de nos travaux précédents : premier niveau de management (encadrement de proximité), ou niveau plus stratégique (niveau de direction de service). Guillen et Ibarra (2009) estiment ainsi que les compétences pour mener une équipe pour la première fois sont différentes de celles nécessitées par la gestion d une unité de business entière ou une entreprise composée de multiples business unit. Selon ces auteurs il est nécessaire d approcher de manière différenciée les différents niveaux des rôles managériaux. Dans ce travail, nous avons ainsi sélectionné deux niveaux managériaux : le management d une

8 7 équipe qui consiste alors en une première expérience de management et le management d une structure ou d un service, qui prend alors une dimension plus stratégique et concerne des personnes ayant déjà une première expérience du management. Dans une première partie nous faisons un point sur les connaissances existant, d une part concernant les rôles des managers et d autre part concernant les étapes de transition de rôle et positionnons notre projet au niveau théorique. Dans une seconde partie, nous présentons la méthodologie de l étude que nous avons réalisée. Celle-ci a consisté en une étude longitudinale, d une durée de six mois au moins, auprès de huit «néo-managers» dont trois étaient des managers de proximité, deux des managers de proximité cadres (plutôt managers intermédiaires) et trois des managers stratégiques. Cette étude s est tenue entre janvier 2010 et mi-octobre Dans cette partie nous présentons également le profil et le parcours des managers étudiés. Dans une troisième partie nous présentons les principaux résultats de cette étude et développons les perspectives managériales qui peuvent en être tirées.

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10 9 PREMIÈRE PARTIE DE L APPRENTISSAGE DE NOUVEAUX RÔLES À L EXERCICE DES FONCTIONS MANAGÉRIALES L analyse des comportements des néo-managers suppose, dans un premier temps, de comprendre ce qui est en jeu lors d une transition de rôle, c'est-à-dire un changement fondamental de rôle organisationnel. Cela fera l objet de notre premier chapitre. Elle suppose également de développer une approche des rôles des managers qui permette de comprendre comment ceux-ci se construisent. Cela fera l objet de notre second chapitre.

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12 11 CHAPITRE I L APPROPRIATION DE NOUVEAUX RÔLES LORS DE LA TRANSITION DE RÔLE La période durant laquelle un manager nouvellement nommé s adapte à son nouveau rôle est la transition de rôle. Ashforth (2001) distingue les micro-transitions de rôle (de petits changements de rôles quotidiens : par exemple une femme passe du rôle de mère à celui de professionnelle durant sa journée) et les macro-transitions, qui sont des changements de rôles importants qui interrogent l identité. L accès à un poste de management peut, dans la plupart des cas, être considéré comme une macro-transition de rôles. En effet, le passage d un rôle d expert à celui de manager comme celui de manager de proximité à responsable de service sont des transitions qui sont supposées s accompagner d une profonde mutation non seulement des comportements mais aussi des représentations, avec en prime une redéfinition identitaire. Il s agit, pour la personne concernée, d une nouvelle période de socialisation professionnelle. La socialisation professionnelle est la période d intégration des nouveaux collaborateurs dans l organisation. La majorité des travaux réalisés sur cette phase de transition portent sur les débuts de la vie professionnelle : quand les individus entrent pour la première fois dans la vie professionnelle, ils doivent faire le deuil de leur identité antérieure et construire une nouvelle identité ; ils doivent également faire l apprentissage de nouveaux comportements et de nouveaux modes d interaction avec les autres. Cependant, un certain nombre de définitions de la socialisation organisationnelle rendent le concept applicable aux transitions de rôle, même quand celles-ci ne s accompagnent pas d un changement de l organisation dans laquelle la personne exerce ses fonctions. Ainsi, Van Maanen et Schein (1979) définissent la socialisation organisationnelle comme «le processus par lequel on enseigne à un individu et par lequel cet individu apprend "les ficelles", d un rôle organisationnel. Dans un sens plus général, la socialisation est le processus par lequel un individu acquiert les connaissances sociales et les compétences nécessaires pour assumer un rôle dans une organisation». Selon cette définition, la socialisation organisationnelle est la période d apprentissage d un nouveau rôle organisationnel. Elle a lieu à chaque fois qu un individu change de rôle ou franchit une frontière organisationnelle. 1. LA TRANSITION DE RÔLE : DE L APPRENTISSAGE D UN NOUVEAU RÔLE À SA CONSTRUCTION La dualité des modes d appréhension des rôles se traduit par des manières différentes d envisager la transition de rôle et la socialisation. Traditionnellement, la socialisation est conçue comme l apprentissage d un nouveau rôle. Cependant les approches récentes mettent l accent sur le fait que la personne qui apprend un rôle contribue à le changer Transition de rôle et socialisation : une période d apprentissage de nouveaux rôles Les périodes de transition de rôle consistent en des périodes dans lesquelles il y a un mouvement physique mais aussi psychologique entre deux emplois (Ashforth, 2001). Celles-ci tendent à se multiplier dans les organisations contemporaines caractérisées par une moindre stabilité et la multiplication des restructurations. L adaptabilité des individus est ainsi hautement mobilisée. Ces transitions de rôles sont d autant plus difficiles à vivre que les rôles concernés sont éloignés les uns des autres ce qui est le cas quand un expert devient manager. Dans le cas des rôles managériaux qui sont complexes, multiformes et exigeants (Hill, 2003), l apprentissage est nécessairement long. Il n existe pas de certitude sur sa réussite. Le nouveau manager est ainsi amené à découvrir progressivement la nature du rôle qu il doit exercer, en même temps qu il apprend à le maîtriser.

13 12 Linda A. Hill (2003) a étudié durant une année la transition vers le management de 19 managers qui étaient auparavant des spécialistes (ayant une contribution individuelle à l organisation). Elle montre que les représentations initiales que ceux-ci se faisaient de leur nouvel emploi, avant de l occuper concrètement, étaient incomplètes et simplistes. Ils voyaient initialement leurs futurs rôles comme ceux d un chef, disposant d une autorité formelle et d un pouvoir de décision. À cette même période, ils omettaient totalement les contraintes de ce rôle. Par ailleurs, ils n étaient pas encore réellement prêts à abandonner leurs anciens rôles de producteur direct, étant attachés à la reconnaissance liée au fait de produire, d être un expert. Ils avaient une vision biaisée de leurs collaborateurs, du fait de leur propre attitude, positive et performante, quand ils étaient dans cette position. Et pourtant, ils ne s étaient pas engagés dans leurs nouvelles responsabilités à la légère. Ils avaient longuement réfléchi au choix de poursuivre leur carrière à travers des fonctions managériales et avaient largement échangé avec leur entourage professionnel pour en appréhender les contours. La période de socialisation les avait ainsi conduits à faire évoluer leurs représentations initiales de la fonction managériale et à prendre progressivement conscience de la réalité de la tâche à accomplir. Ils découvraient au bout de quelques mois la grande dépendance vis-à-vis des autres que suppose l exercice de la fonction managériale. Ce constat était fortement en contradiction avec leurs représentations initiales. Progressivement, leurs représentations évoluaient au fur et à mesure qu ils prenaient conscience des attentes des différents acteurs qui dépendaient d eux, puis de leur incapacité à répondre totalement à ces attentes. Mais cette évolution était loin d être linéaire et sans douleur. Les nouveaux managers se heurtent ainsi à des surprises majeures qui peuvent être source de stress. La réalité de la fonction s impose brutalement et douloureusement à eux. Pendant les premiers mois, ils ne parviennent pas à réconcilier leur représentation de la fonction managériale et la réalité qu ils découvrent. Ils admettent avoir accepté la fonction sur la base de perceptions erronées. Les nouveaux managers sont ainsi amenés à réaliser quatre tâches parallèles : Apprendre ce que signifie être un manager, accepter et comprendre leurs nouvelles responsabilités ; cet apprentissage n est pas exclusivement cognitif, les nouveaux managers doivent éprouver ce que signifie être un manager, à travers la confrontation à des problèmes et les interactions quotidiennes. C est un apprentissage incrémental dont le manager n est pas nécessairement conscient. Développer un jugement interpersonnel. Gagner en connaissance de soi. Surmonter le stress et les émotions négatives. Ce travail de transition de rôle est peu différent de ce que l on désigne sous le vocable de socialisation. Les domaines de la socialisation, définis comme ce qui est appris et ce qui est modifié au cours du processus (de socialisation), recouvrent des dimensions plus larges que les seuls rôles mais ces dimensions sont en interaction forte. En effet, la nature des dimensions de la socialisation n est pas totalement arrêtée et demeure sujette à débats (Morrisson,1995). Cependant, des convergences nettes apparaissent entre les différentes typologies utilisées. Ces typologies nous paraissent susceptibles de rendre compte des transformations au sens large des représentations et comportements du nouveau manager. Selon Ficher (1986), les dimensions de la socialisation sont au nombre de quatre. Valeurs, objectifs et culture de l organisation. Le processus de socialisation consiste à internaliser les valeurs de l organisation. On pourrait penser que les néo-managers ne sont pas concernés par cette dimension lorsqu ils exercent leurs fonctions dans la même organisation que précédemment. Pourtant, même dans ce cas, ceux-ci sont confrontés à de nouveaux éléments de contexte : ils exercent dans de nouveaux services mais surtout leur nouveau statut les confronte différemment aux éléments familiers. Louis (1980) souligne le fait que les cultures peuvent différer selon les groupes et les rôles dans les organisations. On peut faire l hypothèse selon laquelle les nouveaux managers doivent réajuster leurs représentations concernant les objectifs, les valeurs et la culture de l organisation en fonction de leur nouvelle position. Valeurs du groupe, normes de fonctionnement. Il s agit de l intégration au groupe, de la compréhension du comportement des autres et de l ajustement du sien. Là encore, le nou-

14 13 veau manager s intègre dans de nouveaux groupes (groupe des pairs, groupes hiérarchiques ) et doit trouver de nouveaux ajustements comportements dans les groupes dans lesquels il était déjà intégré (par exemple vis-à-vis de ses subordonnés qui étaient d anciens pairs). Réalité concrète du travail. Le nouveau manager doit former ses propres schémas concernant la nature du travail et des comportements à adopter. Il doit apprendre de nouvelles règles, un nouveau langage, comprendre les différentes tâches à réaliser et les enjeux spécifiques de sa fonction. Changement d identité. La socialisation va de pair avec une transformation personnelle. Le manager peut être amené à modifier ses priorités, sa manière de se comporter vis-àvis des autres, de se vêtir La socialisation est donc envisagée comme l apprentissage de nouveaux rôles et des valeurs, règles, objectifs et normes de leur environnement. Cependant cet apprentissage se traduit également par une évolution de l identité de la personne qui change de rôle Transition de rôle et transformation de l identité La première année de prise de fonction des nouveaux managers s accompagne d une profonde transformation de leur identité de rôle. Pendant cette période, les nouveaux managers apprennent à penser, sentir et juger comme des managers (Hill, 2003). L identité de rôle consiste en des valeurs, buts, croyances, normes, styles d interaction et horizons temporels qui sont typiquement associés à un rôle (Ashforth, 2001). Cette identité est fortement reliée avec le sens de soi ou self. En effet, la manière dont l individu se perçoit est liée aux rôles qu il joue dans la société et dans l organisation. Inversement, la socialisation et l apprentissage de nouveaux rôles se doublent d une remise en cause de l identité. Ainsi, d après Ashforth et Saks (1996), l apprentissage d un nouveau rôle va être associé avec le changement de la personne, défini comme des altérations dans ses valeurs, ses attitudes, sa personnalité et son plan de carrière. La notion de rôles se situe à l intersection entre individu et organisation. Comprendre la transition de rôle suppose donc d observer également les changements identitaires et la manière dont le concept de soi se redéfinit dans de nouveaux rôles. En effet, la notion de transition de rôle ne désigne pas exclusivement l apprentissage ou la construction de nouveaux comportements mais également le processus intérieur d assimilation du changement (Bridge, 2001). La transition de rôle suppose donc à la fois une dimension cognitive (nouveaux schémas interprétatifs), une dimension identitaire (nouvelle représentation de soi), une dimension culturelle (appropriation de nouvelles valeurs) et une dimension affective (aspects positifs et négatifs de l identité, sentiment de valorisation ou dévalorisation à travers celle-ci). Selon Barley (1989), le rôle et l identité sont les deux faces de la même pièce. Le rôle est orienté vers l extérieur, vers l interaction avec la structure, l identité vers l intérieur, vers la définition de soi associée au rôle. Ce lien intime entre rôle et identité est marqué par l expression identité de rôle (Chreim, Williams et Hinings, 2007). Cependant, si la transition de rôle s accompagne ainsi d une redéfinition de l identité, inversement, la conception de soi et l identité de la personne impriment au rôle sa spécificité et font de la période de transition de rôle une période de changement à double sens Une dimension proactive de la socialisation et la construction des rôles La dimension proactive du comportement du nouvel arrivant en situation de socialisation est soulignée par les approches les plus récentes de la socialisation (Lacaze, 2005). En effet, la socialisation est rarement décrite comme une totale absorption de nouveaux schémas mentaux et comportementaux. Il ne s agit pas d un simple apprentissage individuel. Ainsi l organisation peut évoluer du fait de la socialisation d un nouvel arrivant (Nicholson, 1984). Le nouveau rôle que doit exercer le manager nouvellement nommé n est pas écrit. Il est à inventer en totalité ou en partie. Il y a un processus de co-construction (de co-transformation) de l individu et de l organisation.

15 14 À travers une citation de George Bernard Shaw («L homme raisonnable s adapte au monde. Celui qui est déraisonnable persiste à essayer d adapter le monde à lui-même. En conséquence tous les progrès dépendent de l homme déraisonnable») Nicholson (1984) a mis l accent sur les stratégies proactives d ajustement de la personne au rôle. En période de transition de rôle, la personne concernée par le rôle ne se contente pas de s adapter à un nouveau contexte, elle tente d ajuster les nécessités du rôle à ses besoins, ses capacités et son identité. Cette stratégie, que Nicholson (1984) désigne comme une stratégie de développement de rôle, est une forme de développement organisationnel, dans le sens où la créativité dans la prise de rôle conditionne la créativité globale dans l organisation. Elle s oppose à une stratégie de développement personnel, dans laquelle c est l individu qui s adapte au rôle. Pour lui, dans l adaptation d un individu à un rôle, il y a quatre cas de figure, envisageables selon une matrice (cf. tableau 1.1. ci-après). Tableau n 1.1 Positionnement de l individu par rapport à son rôle en période de socialisation Développement de l individu + Développement Réplication Absorption de rôle + Détermination Exploration La réplication concerne des transitions de rôles dans lesquelles le rôle est très fortement prescrit et peu complexe. Elle se caractérise par peu d ajustements personnels et peu d ajustements des prescriptions de rôle. L absorption concerne une transition de rôle dans laquelle nouveau et ancien rôles sont assez éloignés. Le nouveau rôle est fortement prescrit, peu flexible et la personne focale est amenée à se transformer profondément pour absorber les nouvelles prescriptions de son rôle. La détermination concerne les situations dans lesquelles la personne est susceptible d influencer fortement l exercice du nouveau rôle, d y imprimer sa marque. L exploration concerne les cas dans lesquels il y a un changement simultané des caractéristiques de la personne et des paramètres du rôle. Selon Nicholson (1984), ce cas de figure correspond particulièrement aux changements de mi-carrière avec adoption d un rôle managérial. La transition de rôle vers le management n est donc pas uniquement l adoption de comportements requis par l environnement et le changement consécutif des représentations. Elle suppose également un mouvement réciproque par lequel le nouveau manager agit sur son environnement, de manière à l adapter à ses projets et à ses attentes. Martin Canizarès et Baubion Broye (2007) montrent ainsi, dans le cas de cadres de l action sociale en première expérience managériale, que leur socialisation ne consiste pas uniquement en une adaptation aux fonctionnements internes de ces organisations et aux missions qu ils doivent mener à bien, mais consiste également à interpréter, critiquer, reconstruire leurs rôles en fonction des ressources dont ils disposent et des contraintes de leurs relations aux autres. Pour nombre de chercheurs (Feldman, 1984 ; Nicholson, 1984), la socialisation est un processus réciproque. S agissant d un processus, la transition de rôle se déroule dans le temps. Un certain nombre de chercheurs ont ainsi cherché à délimiter les phases et les comportements qui sont associés aux processus de transition de rôle et de socialisation. 2. LES PROCESSUS DE SOCIALISATION ET DE TRANSITION DE RÔLE Le processus de socialisation a été décrit relativement tôt comme se déroulant en trois étapes (Feldman, 1976) : Une étape de socialisation anticipée (avant l entrée dans le nouveau rôle ou la nouvelle organisation) qui se traduit par la recherche d informations sur la future fonction, l expérience et la formation.

16 15 Une période d adaptation qui se déroule dans les premiers temps dans l organisation. L individu cherche à percevoir la réalité organisationnelle et à devenir efficace. Il s agit d une période fort inconfortable et génératrice de stress, marquée par une forte incertitude (Morrisson, 1993). Une dernière phase de management de son rôle durant laquelle la nouvelle recrue, au clair avec les nouvelles attentes et exigences cherche à résoudre les contradictions et ambiguïtés de son emploi. La socialisation est achevée quand les trois étapes ont été franchies. Louis (1980) note également que la transition de rôle suppose d abord d abandonner les anciens rôles, ce qui est peu envisagé par la littérature et le management des entreprises mais peut également être une source de difficultés. Les rites de passages sont ainsi destinés à accompagner les changements d identité des individus et le deuil des anciennes fonctions et identités. Dans les organisations modernes il est possible que ceux-ci soient plutôt insuffisants Ces trois étapes n ont pas été validées empiriquement et encore moins mesurées dans le temps. Cependant, ce découpage du processus de socialisation a le mérite de mettre l accent sur certaines dimensions fondamentales de la transition de rôles : La place des anticipations : dans la période postérieure à la prise de poste, le futur recruté développe des anticipations sur ce que sera ce poste, ses enjeux essentiels, son contenu technique et relationnel Ces premières constructions sont basées sur des perceptions naïves et parfois discordantes des nécessités du rôle et des identités possibles à développer dans le nouveau rôle. Ces anticipations servent de guide pour la sélection des comportements à adopter dans le nouveau rôle et l interprétation des événements. Ces anticipations sont confrontées à la réalité lors de la prise de poste et peuvent se révéler soit irréalistes, soit non fondées. Cette confrontation ne se déroule pas forcément de manière graduelle, mais plutôt de manière violente. Louis (1980) parle ainsi de choc de la réalité, de surprise. Ces surprises sont alors à l origine de processus d attribution de sens aux différences perçues qui font évoluer les représentations sur les rôles. Elles conduisent la personne focale à réviser sa carte cognitive et ses anticipations sur le nouveau rôle. Pour Louis (1980), les surprises sont un élément indispensable à la construction de nouvelles représentations. L analyse de la réalité de la fonction managériale peut ainsi s appuyer sur ces surprises qui sont en partie liées à l écart existant entre une représentation externe et théorique de la fonction managériale et les premiers contacts avec sa réalité concrète. L importance des comportements de recherche d information pour percevoir la réalité organisationnelle : il existe un grand nombre d écrits qui analysent les comportements de recherche d information pendant la période de socialisation. En effet, la personne a besoin de collecter des informations sur son environnement de travail, les relations, les dimensions techniques, les enjeux de l action menée, les normes et les valeurs. Les chercheurs ont ainsi établi que les personnes qui étaient actives dans leur recherche d information évoluaient plus vite et mieux que ceux qui attendaient les informations (Lacaze, 2005). Cependant, il n est pas toujours facile, pour les nouveaux salariés, surtout quand ils sont en position de management, de demander les informations dont ils ont besoin. En effet, s informer sur ce qu ils sont censés savoir peut avoir un effet négatif sur leur image (Morrisson, 1993). Du coup, les néo-managers sont confrontés à une nécessité plus forte que les autres de rechercher des informations, mais aussi à un besoin plus important de dissimuler leurs manques, ce qui produit des stratégies plus détournées. C est à travers des interactions avec un ensemble de parties prenantes que le nouveau manager collecte des informations sur leurs attentes, les contraintes de la situation, les enjeux et les limites de son action. Mais le caractère informel et multiple des interactions en cause rend difficile la prise de conscience les concernant. L importance des comportements destinés à construire de la cohérence. La littérature met l accent sur le fait que la socialisation est un processus de construction de sens (Kelly, 1955). La personne concernée par l entrée dans la vie professionnelle doit donner du sens et construire des représentations appropriées de la situation à laquelle elle est confrontée. Selon Louis (1980), la socialisation consiste en un ensemble de surprises, c'est-à-dire d événements et de situation qui vont à l encontre des anticipations initiales de la personne. La nécessité de comprendre ces éléments de surprise et de les réinterpréter dans un nouveau cadre de représentation est alors, pour la personne concernée par la socialisation, un déclencheur de la construction de sens.

17 16 L importance de l expérimentation. Ibarra (1999) de son côté entre davantage dans le détail des processus par lesquels les individus adoptent des nouveaux rôles et de nouvelles identités. Elle montre que ceux-ci expérimentent une nouvelle image puis l adoptent en cas de réussite de l expérimentation. Ils observent des modèles de rôle (la manière dont se comportent les personnes exerçant le rôle visé) pour identifier des identités possibles et établissent des prototypes de rôles ou des répertoires de selfs possibles (rôle prototyping). Ils comparent ensuite ces modèles avec eux-mêmes (Identity matching), analysent la faisabilité et l attractivité des comportements pour eux-mêmes et sélectionnent certains d entre eux comme possibles et souhaitables. Puis ils expérimentent avec leur propre image en endossant des identités provisoires, soit en étant naturellement en phase avec le rôle, soit en tentant d imposer une image particulière. Enfin ils évaluent ces identités provisoires à partir des feeds backs-internes (congruence entre la construction provisoire et le type de professionnel qu ils aspirent à être) et externes (réplication des comportements qui ont valu approbation) qu ils reçoivent sur elles. Les néo-managers sont donc concernés par une nouvelle phase de socialisation durant laquelle ils doivent découvrir et construire de nouveaux rôles, souvent peu et mal définis. Au final ils doivent apprendre à réaliser l essence du travail de management : la traduction.

18 17 CHAPITRE II LES RÔLES DES MANAGERS : L IMPORTANCE DU RÔLE DE TRADUCTION Comprendre comment naissent les rôles des managers pendant la phase de transition suppose de détenir un modèle permettant d expliquer en quoi consistent les rôles des managers. Or cela n est pas aussi simple qu il y paraît. Afin d envisager la nature des rôles des managers nous nous réfèrerons dans un premier temps aux modèles existant permettant de les appréhender (1), avant de développer une modélisation alternative au tour du rôle central de traduction (2). 1. LES MODÈLES DE RÔLES EXISTANT Le concept de rôle a été importé au XIe siècle du théâtre à la compréhension des fonctions sociales ou des professions. Si le terme est polysémique dans le langage courant, en psychosociologie, le rôle est le chaînon manquant entre la structure sociale et l individu (Rocheblave-Spenlé, 1995). Il est le résultat des interactions entre l individu et la structure sociale (Ankoum et Ansart, 1999). Les rôles des managers sont traditionnellement appréhendés de deux manières différentes : soit comme contraints et imposés par l organi sation, soit comme déterminés par le manager lui-même (a). Cependant, il est important de promouvoir une relecture de la théorie des rôles pour les appréhender de façon complexe (b) Les rôles des managers : entre autonomie et contrainte Le rôle est un concept qui analyse les dimensions stables des comportements humains en lien avec un statut (père, fils, prêtre, médecin, professeur ). Si les rôles en général se définissent dans le cadre d une société donnée, les rôles professionnels se définissent principalement dans le cadre de l organisation mais aussi pour certains d entre eux dans le cadre de la profession. On oppose ainsi fréquemment l expert, homme de la profession et le manager, homme de l organisation. Le rôle en général Le concept de rôle est caractérisé par une dialectique entre structure et interactions interindividuelles (voir encadré n 1.1). Le rôle est ainsi tantôt vu comme conditionnant les comportements du titulaire de rôles, tantôt comme en étant une résultante. Encadré n 1.1 : Les approches des rôles entre structure et interactions Les approches du rôle le rattachent ainsi tantôt davantage à la structure (fonctionnalisme), tantôt davantage aux interactions interindividuelles (interactionnisme symbolique). Les approches fonctionnalistes abordent les rôles comme étant essentiellement prescrits. Dans le cadre de cette approche le contenu du rôle de père par exemple, ou de manager dans le cas qui nous occupe est déjà écrit, il est fixé a priori. Le titulaire du rôle se contente de le jouer. Les rôles sont donc dans cette conception un ensemble de prescriptions qui indiquent aux individus comment ils doivent se comporter (Parsons, 1951). L acteur joue un rôle déjà écrit qui lui laisse de faibles marges de manœuvres. Les approches rattachées à l interactionnisme symbolique (Mead 1934) mettent plutôt l accent sur le fait que le rôle peut être construit au quotidien par les acteurs, au fil des interactions dans la société et dans l entreprise. Le rôle se forme et se modifie dans l interaction (Turner 1978). Il est plus proche de l improvisation : le titulaire du rôle le crée et l invente au fur et à mesure, mais il le fait en tenant compte des comportements et des attentes des autres porteurs de rôles.

19 18 Ces deux approches opposent une conception du rôle comme contraint à une conception du rôle comme improvisé. Il est cependant possible de concilier ces deux approches en considérant que les rôles tenus par les individus dans l organisation sont à la fois contraints et partiellement impro - visés : ils doivent tenir compte d un ensemble de règles plus ou moins formalisées. Mais les comportements des individus les font évoluer. Au final, l évolution des comportements peut faire évoluer les contraintes et les règles qui s imposaient initialement. Cette approche des rôles met l accent sur la dimension proactive de leur construction : le titulaire de rôle contribue à façonner et faire évoluer le système de contraintes dans lequel il est enserré. Les conceptualisations existantes des rôles des managers obéissent à la même dialectique entre contrainte et comportements émergeants. Les rôles des managers Les managers, plus que les autres positions et métiers, occupent des positions qui sont essentiellement définies dans le cadre de l organisation. En effet, la fonction essentielle du manager est de faire fonctionner l organisation. Il existe dans la littérature deux tendances opposées pour décrire l activité et les rôles des managers : la conception classique des rôles comme fonction et la conception alternative, des rôles comme acti vités, développée par Mintzberg. La conception classique des rôles des managers se rattache à l approche fonctionnaliste. C'est Henry Fayol (1916) qui le premier énonça les différentes fonctions de l'encadrement dans cette perspective : planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler. Cette liste de fonctions, réactualisée dans le cadre de la gestion par objectifs, peut être déclinée en cinq processus majeurs : La finalisation, démarche plus souple que la planification, repose sur une définition d objectifs clairs et connus des acteurs pour l unité considérée. L'organisation n est plus conçue comme un simple mécanisme de division des tâches, mais de façon plus transversale, la coordination faisant partie intégrante du processus organisationnel. L'allocation des moyens, qui n apparaît pas dans la définition classique du management représente, dans un contexte où les ressources sont limitées, une des missions fondamentales des manageurs, qui doivent rapprocher constamment les moyens des objectifs. L'animation suppose, à l inverse du commandement, que les personnels, dans leurs dimensions individuelles et collectives, contribuent à l activation de la structure. Le contrôle n est plus conçu comme un mécanisme de conformité rigide et a priori, mais comme un mode de pilotage permanent de l activité, permettant des pro-actions et réactions rapides en fonction des opportunités. À travers ces actions, le manager n est donc rien d autre que le relais des fonctions de l organisation. Cette approche a été largement critiquée car elle considère que le rôle réel se confond totalement avec le rôle prescrit. Elle suppose que les individus ne font que mettre en œuvre un programme organisationnel (Carlson, 1951, Mintzberg, 1973). Cependant cette logique demeure largement présente dans le management par objectifs qui définit le manager à travers la responsabilité qu il endosse vis-à-vis d objectifs de service. La conception alternative voit les rôles comme des activités. Celle-ci, popularisée par Mintzberg (1973), met plutôt l accent sur les dimensions émergentes des rôles des managers. Cette conception peut, dans une certaine mesure, être rattachée à l approche interactionniste symbolique. Elle est fondée sur les dimensions visibles de l activité des managers. Celle-ci rattache les rôles des cadres non plus aux fonctions officielles mais à la structure informelle, à travers une représentation des rôles comme émergents. "What do managers really do?" est en effet la question centrale des chercheurs de l'approche activités. À travers cette interrogation, Henry Mintzberg (1973) a décrit un ensemble de tâches, en fonction des activités observables dont elles dérivent. Il en a déduit dix rôles qu il conçoit comme un ensemble de comportements intégrés. Ceux-ci sont répartis en trois rôles «interpersonnels», trois rôles liés à «l'information» et quatre rôles «décisionnels». Ces rôles ne sont pas isolables les uns des autres et font partie d'un ensemble intégré : Les rôles interpersonnels : «symbole» (relations avec l'environnement), «leader» (relations verticales) et «agent de liaison» (relations horizontales).

20 19 Les rôles liés à l'information : «observateur actif» (recherche d'informations), «diffuseur» (d'informations) et «porte-parole». Les rôles décisionnels : «entrepreneur» (mise en œuvre de changements), «régulateur» (réaction face aux perturbations), «répartiteur de ressources» et «négociateur». Dans une telle approche, l organisation est conçue comme un réseau de communication. Le manager y est décrit comme un homme de communication qui passe la plus grande partie de son temps à interagir avec l intérieur et l extérieur de l organisation. Il réalise un enchaînement de décisions en réaction à des événements souvent inattendus. Dans ce modèle, l accent est mis sur le caractère spontané, actif et volontaire de son activité. Cependant cette approche omet les finalités des actions engagées, ce qui lui a valu à son tour des critiques. De même que l approche des rôles en général, celle des managers suppose également un dépassement de la dualité des approches. Cela suppose de voir l activité des managers à la fois comme contrainte par un système de règles et de prescriptions et comme construite en continu par les interactions du manager avec son environnement. Une telle conception conduit à envisager différemment les processus par lesquels les rôles sont construits Une relecture de la théorie des rôles La théorie des rôles cherche à expliquer non plus le contenu des rôles mais la manière dont les rôles se construisent dans les organisations (le processus). Développée dans les années soixante en premier lieu par Katz et Kahn (1966), elle postule que le titulaire de rôle (personne focale) doit répondre à un ensemble d attentes (attentes de la hiérarchie, des clients, des collaborateurs, des collègues ) auxquelles il doit s adapter. Le modèle est ainsi le plus souvent mobilisé dans une perspective adaptative : la personne focale doit répondre positivement aux attentes qui existent vis-à-vis de sa position. Elle doit s adapter à ces attentes et n est pas considérée comme pouvant les faire évoluer, même si elle dispose d une marge d'interprétation des consignes et attentes (Alis, 1997). En conséquence, dans cette théorie, le point saillant est que les titulaires de rôles peuvent être soumis à des «conflits de rôles» et des «ambiguïtés de rôles». Les conflits de rôles surviennent quand les attentes émises vis-à-vis du rôle par des personnes différentes se contredisent (par exemple contradiction entre attentes des subordonnés et de la hiérarchie). Les ambiguïtés de rôle surviennent quand les attentes vis-à-vis de ce qu ils doivent faire ne sont pas claires ou pas explicites. Dans les deux cas, la conséquence peut être de l ordre du stress, du mal-être, de l absentéisme ou du désir de quitter l organisation. Bien que conçu et souvent mobilisé dans une perspective principalement fonctionnaliste, ce modèle est compatible avec une approche qui conçoit les rôles d une manière différente. En effet, il est possible de concevoir la relation entre le système d attentes et la prise de rôle comme réciproque. La personne focale reçoit effectivement un ensemble d attentes et de prescriptions, pas toujours convergentes, auxquelles elle est censée se conformer. Mais elle exerce également une influence, consciente ou non, sur ces attentes. On peut penser que la capacité d influencer les attentes de son environnement est particulièrement développée pour les managers. En effet ceux-ci : sont à la fois concernés par un système d attentes de rôles multiples, complexes et souvent ambigües et/ou contradictoires ; et dans le même temps considérés dans de nombreux cas comme devant faire preuve d initiative, c'est-à-dire d une capacité à prendre du recul vis-à-vis de certaines règles et contraintes. En effet, la confusion du mandat du manager est soulignée par de nombreux auteurs comme une condition même de l exercice de ses fonctions (Laroche, 2000, Barabel et Meier, 2004 ; 2006). Il est fréquent que les DRH en appellent au courage des managers comme une capacité à résister à certaines attentes de leurs subordonnés, ce qui renvoie alors à l idée que les attentes du système de prescriptions ne sont pas (ou du moins pas toutes) censées être subies passivement. De la même façon, lorsqu une entreprise recrute un nouveau manager, il est fréquent qu elle attende de lui qu il imprime sa marque au poste tenu, qu il apporte ses idées dans la mise en œuvre de ses fonctions. Elle attend donc bien qu il influence les attentes existant sur le rôle qu il doit tenir.

21 20 Encadré n 1.2 Le rôle peut alors être défini comme un ensemble de comportements et d attitudes d une personne focale qui résultent des processus d ajustements mutuels entre cette personne focale et un système de prescriptions nécessairement contradictoires et ambigües. Cette lecture conduit alors à réinterpréter les notions d ambiguïté et de conflits de rôles. Dans une telle représentation du rôle, il est normal de faire face à des ambiguïtés de rôle. En ce qui concerne les managers, il n est pas possible que toutes les dimensions du rôle soient prévues. C est l ambiguïté qui, en outre, permet au manager de construire sa propre interprétation de ses rôles. Pour ce qui est des conflits de rôle, de nombreux auteurs soulignent le fait que le management consiste, par sa nature, à faire face à des conflits de rôles. N est concerné par un conflit de rôles que le manager qui éprouve des contradictions insurmontables : cela signifie alors qu il n a pas été en mesure de mettre en cohérence les différentes dimensions de son environnement, ou n a pas eu la possibilité de susciter des attentes convergentes. C est donc une forme de constat d échec qui explique les affects négatifs associés à ce concept. Perrot (2000) propose ainsi une grille de lecture transversale de la socialisation à partir de la théorie des rôles : dans ce cadre ce sont les conflits de rôles qui sont déterminants dans la réussite de la socialisation organisationnelle. Celle-ci ne serait rien d autre qu un processus continu de résolution des tensions de rôles. En effet, le conflit de rôle est défini dans ce cadre comme un «inconfort physiologique» résultant d une comparaison entre concept de soi et rôle organisationnel perçu (Arnold et Nicholson, 1991). Perrot (2000) développe cette idée et montre que le conflit de rôle peut être lu comme la perception (subjective) de l inadéquation entre le concept de soi et le rôle organisationnel lu à travers les activités du rôle, les relations avec l ensemble de rôle et le contexte organisationnel. Le travail du néomanager dans cette perspective consiste à résoudre et à dénouer des conflits de rôles en influençant les prescripteurs et leurs attentes. Concrètement, nous pouvons ainsi dire que le rôle essentiel des managers consiste à opérer des opérations de traduction. 2. LE RÔLE DE TRADUCTION DES MANAGERS : UNE DIMENSION CENTRALE DE LA FONCTION MANAGÉRIALE En effet, le manager exerce son activité dans le cadre d un système de prescriptions de rôles qui peut être figuré comme suit : Figure n 1.1. : Système de prescription des rôles du manager Hiérarchie Actionnaires Élus Clients Usagers Autres services Rôles Fournisseurs Partenaires extérieurs Subordonnés Le manager lui-même Ainsi le manager est soumis aux attentes, prescriptions d un ensemble de parties prenantes qui exercent des pressions pour qu il réalise tel type d activité, se focalise sur tel type de résultat, développe tel type d initiative

22 21 Cependant, la théorie des rôles, si elle permet de figurer le système de contrainte dans lequel est enserré tout manager, présente le défaut de se focaliser sur les individus comme étant les seuls porteurs d enjeux. Or le manager réagit certes principalement à des inter - actions interindividuelles comme l a montré Mintzberg, mais il se construit également une représentation personnelle de sa fonction, fondée sur ses analyses des exigences du métier, du marché, mais aussi ses motivations personnelles et ses valeurs. C est pourquoi il est luimême une partie prenante essentielle de son système de prescription. Par ailleurs, le système de contraintes qui s impose au manager ne correspond pas uniquement aux attentes des acteurs. Il est également le résultat de dispositifs de gestion qui s imposent de manière contraignante : par exemple un système d information suppose un certain nombre de comportements, un dispositif de formation suppose des réponses particulières. Ces dispositifs de gestion ont à l origine été créés par des humains et reflètent leurs attentes vis-à-vis des rôles des personnes chargées de les mettre en œuvre. En revanche ils sont plus difficiles à influencer que les attentes des personnes avec lesquelles le manager est en contact direct. Le manager, conformément au cadre théorique dans lequel nous analysons ses rôles, ne subit pas ces pressions de manière passive et n adopte pas une posture purement adaptative. Son rôle essentiel consiste ainsi à mettre en cohérence ce système de prescriptions. C est cette activité, complexe, multidimensionnelle et essentielle que nous désignons sous le terme rôle de traduction. Ce rôle consiste à articuler les différentes règles, attentes et prescriptions dans un ensemble le plus cohérent et actionnable possible. La traduction va ainsi bien au-delà du sens commun de reformulation des consignes hiérarchiques, reformulation destinée à faciliter leur compréhension et leur appropriation : elle consiste à articuler des logiques contradictoires, à leur donner du sens, à les intégrer au sein d un cap flexible et évolutif en fonction des pressions subies et des ressources développées pour résister à ces pressions. Ce rôle suppose ainsi une capacité d interprétation des différents signaux de l environnement. L interprétation consiste à donner un sens à des signaux, en les rattachant à des cadres et des idées générales. La traduction est donc une activité de réduction de la complexité de la réalité par l articulation des problèmes qui se posent au service dans des catégories de sens préexistantes. C est un rôle principalement cognitif et langagier, qui est au cœur du fonctionnement des organisations car il permet d en réduire les contradictions. Ce rôle était déjà esquissé dans les travaux de Marie Parker Follet : «Si le responsable des achats et le directeur de la production viennent voir le directeur général avec des conclusions différentes, son travail n est pas de décider entre les deux positions, mais de chercher à unifier les trois types d expérience impliquées : celle de l acheteur, celle du producteur et la sienne propre» (Follett, 1941 : 261). Le rôle de traduction s inscrit donc dans une dimension processuelle forte. Il consiste ainsi à interpréter et influencer les attentes et contraintes de l environnement d un service à travers les trois processus suivants : un processus interpersonnel destiné à favoriser un partage des interprétations avec les parties prenantes ; un processus organisationnel destiné à favoriser un recul vis-à-vis des règles et des attentes ; un processus stratégique de création du sens. Processus interpersonnel : la construction de bonnes relations est une ressource stratégique qui permet au manager de mettre en œuvre les interactions nécessaires aux opérations de traduction. Le processus interpersonnel est destiné à favoriser un partage affectif et/ou cognitif avec les parties prenantes les plus importantes de l action du manager. L objectif est d aboutir à des conceptions le plus partagées possibles de l action à mettre en œuvre dans le service. Processus organisationnel : pour pouvoir articuler les règles et les prescriptions, le manager doit disposer de marges de manœuvre suffisantes et faire preuve de recul visà-vis de ces règles et prescriptions. Le rôle de traducteur du manager le conduit à résister à certaines règles et attentes, de quelque origine qu elles soient. La résistance aux attentes des subordonnés semble aller de soi dans les fonctions managériales, mais la résistance aux attentes de la hiérarchie ou des clients est également développée. Le manager trouve dans cette distance les moyens de réguler les pressions contradictoires auxquelles il est soumis. Cette résistance est centrée sur la recherche de performance organisationnelle même si elle ne s affiche pas toujours comme telle. La négociation des moyens financiers illustre cette dimension capitale de l action managériale. Nombreux sont les managers qui estiment «qu ils ont su obtenir» les moyens dont ils disposent (ceux-ci ne leur ont pas été donnés simplement). Cela montre que le manager utilise ses ressources et ses marges de manœuvres pour obtenir des interprétations des règles qui soient en sa faveur.

23 22 Processus stratégique et symbolique : la construction du sens se réalise en participation avec les parties prenantes du service. Celles-ci ont leurs propres systèmes d interprétation des événements et des problèmes. Le travail du manager consiste ainsi à favoriser une jonction entre les différents systèmes d interprétation. Alors que la rationalité managériale suppose une création de sens claire, avec des objectifs, qui sont des réponses simples à des questions intelligibles, la construction du sens est faite de questions vagues, de réponses troubles et d arrangements négociés qui essaient de réduire la confusion. La construction du sens possède également une dimension symbolique forte (Zott & Huy, 2007). Les managers sont enfin des acteurs stratégiques à travers leurs pratiques et les analyses qu ils diffusent, par le biais des conversations (Golsorkhi, 2006). Étant situés au cœur des interactions entre clients, salariés, hiérarchie, fournisseurs et associations professionnelles ils sont les mieux placés pour comprendre les enjeux stratégiques. Pour cela, leurs contacts avec l environnement doivent être favorisés (Floyd and Wooldridge, 1992). Le rôle de traduction est en rupture avec la représentation purement hiérarchique de la construction des rôles. Il est fondé sur une mise en cohérence qui suppose de faire évoluer les attentes et prescriptions de certaines parties prenantes. Les managers intermédiaires sont ainsi amenés à résister à certaines attentes de leur système de prescription ou à les influencer. La littérature montre ainsi que les managers peuvent être amenés à «discipliner» les clients. Cela signifie qu ils les amènent à réagir dans le sens qui les arrange et qui est convergent avec les actions de leurs services. Ils font progressivement évoluer leurs représentations et gagnent graduellement leur soutien, à travers les conversations (Rouleau, 2005). Ils orientent l attention de leurs supérieurs hiérarchiques vers certains problèmes (issue selling, Dutton et al, 1997) et au contraire tentent de détourner leur attention d autres questions. Cette mise en cohérence suppose également d ignorer certaines attentes ou prescriptions (Desmarais et Abord de Chatillon, 2010) et pour le manager de faire évoluer en permanence ses propres représentations et son analyse de la situation. On retrouve cette idée dans les propos qui invitent les managers à être «force de proposition». Le rôle de traduction intervient dans un contexte dans lequel les parties prenantes n ont pas toutes le même poids, le même pouvoir. Le pouvoir de la hiérarchie est souvent (mais pas systématiquement) prédominant, surtout pour les managers de proximité. Le pouvoir des autres acteurs est variable selon les formes et cultures d organisation. Il est enfin important de noter que ce rôle de traduction est ce qui fait fonctionner correctement les organisations. Quand l activité de traduction est bloquée, les contradictions ne sont pas régulées et deviennent problématiques : elles sont sources de dysfonctionnements organisationnels et de mal-être individuel. Ces blocages peuvent être liés à l organisation : certaines d entre elles laissent de trop faibles marges de manœuvres aux managers qui ne peuvent réguler les contradictions. Elles peuvent également être dues au manager qui n a pas une prise de conscience suffisante de l importance de ce rôle et se comporte comme un «bon petit soldat» répercutant sans les traduire les consignes de sa hiérarchie ou au contraire comme un «bon copain» qui demeure centré sur les enjeux de ses collaborateurs.

24 23 CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE La période de «naissance» des managers, durant laquelle se construisent et s ajustent les rôles et les identités se révèle une période à haut risque durant laquelle ceux-ci doivent développer une représentation élaborée de leur rôle, de nouvelles relations avec les individus, de nouvelles représentations de leur organisation, une nouvelle image en lien avec de nouvelles identités L objectif de notre étude est donc d observer, auprès de quelques nouveaux managers, à la fois la construction de nouveaux rôles et les phénomènes de socialisation. En ce qui concerne la construction de nouveaux rôles, il s agit de mieux comprendre : Comment les représentations des managers évoluent, se complexifient. Comment ils expérimentent de nouveaux rôles et ajustent leurs comportements et représentations en retour. Quelles difficultés ils rencontrent et quelles stratégies ils mettent en œuvre pour y faire face. Comment les managers prennent petit à petit conscience de la nature exacte de leurs rôles? Comment ils recherchent les informations dans cet objectif? Comment se développe et se construit le rôle de traduction dans la durée? En ce qui concerne plus globalement la socialisation, il s agit de mieux comprendre : Comment évolue l identité des néo-managers et comment ceux-ci appréhendent ces évolutions. Comment ils se positionnent vis-à-vis des autres personnes de l organisation et font évoluer leurs relations. Comment évolue leur positionnement par rapport aux valeurs et à la stratégie de leur organisation, leur positionnement global. Comment ces évolutions se répercutent sur leur niveau de bien-être ou mal-être. Pour cela nous avons suivi huit néo-managers pendant une période de six mois.

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26 25 SECONDE PARTIE MÉTHODES ET OUTILS DE L ÉTUDE Il existe un courant important de recherches quantitatives qui étudient diverses variables de la socialisation. Cependant la nécessité d améliorer la vision dynamique des tactiques individuelles d intégration suppose le développement de recherches qualitatives sur ce thème. D autre part il va de soi que notre projet de capter l émergence des rôles managériaux au moment où ils font l objet d une acquisition suppose d autant plus une analyse qualitative. Ce n est pas seulement le sentiment d acquisition de nouveaux rôles que nous cherchons à capter mais la nature de ceux-ci et la manière dont ils interagissent avec l identité des salariés concernés. C est pourquoi nous avons fait le choix d une démarche qualitative centrée sur des entretiens.

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28 27 CHAPITRE III CONCEPTION DU DISPOSITIF D ENQUÊTE 1. POPULATION ÉTUDIÉE Compte tenu du caractère approfondi de la recherche, celle-ci a porté sur un nombre limité de cas. Son objectif n est pas de généraliser les situations ainsi analysées mais d observer de manière minutieuse les évolutions enregistrées par un nombre limité de personnes. Nous avons constitué un échantillon de huit managers dans cinq organisations publiques et privées. Ceux-ci ont été contactés par l intermédiaire des DRH d entreprises. Nous avons contacté un certain nombre d organisations à qui nous avons présenté notre projet. Cette première prise de contact a été faite en privilégiant la diversité des organisations : privé, public, PME, entreprise multinationale, industrie, service, diversité des métiers concernés En revanche, par souci de commodité logistique nous avons privilégié la proximité géographique : les organisations sont toutes situées dans les départements de la Savoie et la Haute-Savoie. Parmi les vingt organisations contactées (prise de contact par courriel avec la DRH) seules cinq ont souhaité participer à notre recherche. Certaines ont décliné car elles n avaient pas de manager susceptible d être concerné par l étude, d autres n ont tout simplement pas donné suite. Les DRH intéressés par notre démarche nous ont ensuite mis en contact avec des néo-managers qui venaient de prendre leurs fonctions ou allaient le faire dans un délai très court. Nous avons bien évidemment repris un contact téléphonique avec chaque manager pour réexpliquer les objectifs de notre étude et la manière dont celle-ci se déroulerait et s assurer de leur consentement. Ce mode d entrée dans les situations de néomanagers est bien évidemment susceptible d occasionner des biais, malgré les précautions prises pour garantir la confidentialité des entretiens. En effet, le fait d être sollicité par le DRH peut conduire à une certaine rétention d information. Inversement, il peut y avoir une tentation de «jouer au manager» de la part des personnes interrogées. Cependant la durée de la relation entre le chercheur et les personnes interviewées est à même de favoriser l établissement d une relation de confiance. Nous ne souhaitions pas limiter notre recherche à la seule entrée d experts ou d opérateurs dans des situations de management. En effet, cette entrée se fait souvent de manière progressive dans les organisations et ne fait pas l objet d un seuil très délimité. Il est fréquent que les néo-managers aient déjà encadré deux ou trois personnes ou déjà été responsables de projets ou adjoints d un responsable. Par ailleurs, nous souhaitions également étudier l évolution des managers quand ils passent d une situation d encadrement intermédiaire à une situation d encadrement stratégique (encadrement d encadrants, participation à la stratégie de l organisation). C est pourquoi les managers interviewés entrent dans deux catégories : des managers de proximité n ayant jamais eu d expérience de management ou ayant eu des expériences très limitées et des managers concernés par une promotion à un niveau plus stratégique de management. L objectif est de confronter ces deux populations de managers pour observer les points communs et les différences dans la prise en main des nouvelles fonctions. Le tableau n 2.1 récapitule les profils des managers interrogés. Il est à noter que nous avons délimité des managers qui étaient plutôt des managers de proximité et d autres plutôt des managers stratégiques mais que les situations ne sont pas toujours tranchées et qu il existe des situations très diversifiées qui se situent dans un continuum entre ces deux extrêmes.

29 28 Tableau n 2.1 Managers interviewés (en grisé les managers de proximité) Dénomination Fonction Date de prise Type Nb. de pers. et entreprise de fonction de poste encadrées Alain Responsable de base Entreprise publique Proximité 13 Marie-Jeanne Responsable de l unité emploi compétences Entreprise du secteur bancaire Stratégique 13 André Directeur d établissement public Éducation nationale Stratégique 180 Nadine Responsable Business Unit Proximité Multinationale Métallurgie cadre 5 Jean Responsable Business Group Multinationale Métallurgie Stratégique 12 Joël Responsable Bureau d études Commerciales Proximité cadre PME industrie transformation, du bois /stratégique 25 Michel Responsable de ligne au Montage PME industrie transformation, du bois Proximité 92 Samuël Responsable de ligne à l Usinage PME industrie transformation, du bois Proximité DURÉE DE L OBSERVATION Il n existe pas de consensus quant à la durée de la période de socialisation. Pour de nombreux auteurs, celle-ci dure six mois (Ashforth et Saxs, 1995 ; Bauer et al. 1998), pour Louis (1980), cela dure de six à dix mois, pour Hill (1992), cela dure un an. Nous avons fait le choix initial de réaliser notre enquête sur une période de six mois. Durant ces six mois nous avons, pour la plupart des managers, réalisé au moins trois entretiens : le premier au début de la prise de fonction, le second au bout de deux ou trois mois et le dernier en fin de période. Nous avons également réalisé des entretiens télé - phoniques entre chaque vague d entretiens afin de maintenir le contact et de suivre au plus près l évolution des managers. Il est à noter que certains de ces entretiens téléphoniques ont été un simple point rapide de l évolution du néo-manager et que d autres ont fait l objet d un entretien plus approfondi, enregistré et retranscrit. Ceux qui font partie de cette seconde catégorie ont alors été intégrés dans la liste des entretiens répertoriée dans le tableau n 2.2. Nous avons enfin, quand cela s est avéré possible, complété le dispositif par un entretien avec le service RH (DRH ou RRH) afin de mieux comprendre les pratiques de promotion et d intégration des managers pratiqués dans les entreprises concernées. Le tableau n 2.2 retrace les entretiens réalisés.

30 29 Tableau n 2.2 Récapitulatif des entretiens réalisés Dates Entretiens Entretiens Nombre Noms entretiens Durée * total face à face téléph. RH entretiens Alain h (nos 2 et 5) Non h h 56 4 Marie-Jeanne h h 03 2 (36 mn) André h Non mn mn 3 Nadine h (n 2) h h mn 4 Jean mn 1 0 Idem mn 2 Joël h (n 2) h 12 3 (1 h 05) h 39 4 Michel h (n 2) Idem h mn 4 Samuël h (n 2) Idem h h 05 4 Total * Cette colonne présente la numérotation des entretiens. Dans la partie résultat cette numérotation sera utilisée pour situer les éléments commentés par rapport au moment où l entretien a été réalisé (par exemple Michel 1 ; Michel 2 ).

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32 31 CHAPITRE IV LES MÉTHODES DE RECUEIL DES DONNÉES Le recueil des données a été réalisé à partir d entretiens semi-directifs. 1. GUIDES D ENTRETIENS Les thèmes abordés dans les entretiens ont été guidés par l analyse de la littérature : Contexte : parcours et situation de famille du manager, contexte de la promotion et description du nouveau poste. Analyse de rôle : caractérisation globale, système de prescription et action face à ce système de prescription. Difficultés, processus de changement et ressources mobilisées pour faire face : analyse d incidents critiques. Résultats : évaluation de la performance et efficacité dans le travail, satisfaction et bienêtre. Identité : image du rôle perçue par le néo-manager, sentiment de transformation de l identité professionnelle, évolution des valeurs. Le guide d entretien de la première vague d entretien figure en annexe. Entre chaque vague d entretien nous avons réalisé une adaptation du guide en fonction de la phase de l étude dans laquelle nous nous trouvions. Avant chaque entretien nous avions entièrement retranscrit et analysé le précédent afin de pouvoir approfondir certains points. Les entretiens se sont appuyés sur un dispositif complémentaire de journal de recherche permettant de retracer les éléments critiques entre les entretiens. Le cahier de suivi a pour but de permettre une transmission précise des événements durant la période de transition de rôle entre le chercheur et le manager en transition de rôle. Ce cahier correspond à la méthode du journal personnel (Conway N., Ikram Nasr M., Sassi N. et Roussel P. ; 2008). Les objectifs-clé de cette méthode sont de quatre ordres : approcher les phénomènes quotidiens (événements, émotions, attitudes, expériences, comportements ) ; capturer l immédiateté des expériences, décrire l évolution du phénomène considéré dans le temps et étudier les processus reflétant le caractère dynamique de la vie. L idée est donc de renforcer la fiabilité et la validité de la collecte des données. Cette méthode a été utilisée lors des travaux sur les managers, qui devaient décrire une journée de travail typique (Carlson, 1951 ; Stewart, 1967). Par essence, elle a pour but l étude de l évolution d une variable dans le temps. Plus la variable change, plus elle doit être renseignée fréquemment. L objectif est également de limiter les reconstructions a posteriori de sens et de tenter de suivre au plus près l évolution, la déconstruction et la reconstruction des représentations. Par ailleurs cela permet de restituer certaines informations de manière plus détaillée ; Reis et Wheeler (1991) notent que les biais soulignés dans la littérature sociocognitive concernant le souvenir des événements sont très nombreux. À l inverse, le report des événements quotidiens peut également avoir des biais et notamment altérer la perception des répondants. Ce biais est inhérent à la totalité de notre démarche empirique, comme nous l avons déjà noté pour les entretiens. Le cahier de suivi est renseigné par le manager de manière régulière au fur et à mesure que les événements surviennent et de manière périodique, idéalement une fois par semaine. Le contenu du cahier porte sur les éléments suivants : Événements-clé : premier contact avec les subordonnés, les clients, les autres cadres, premières réunions, difficultés rencontrées, conflits. Situations de stress.

33 32 Personnalités marquantes : personnes qui marquent par rapport à la future fonction par leur comportement. Commentaires sur ces événements : les ressentis (doute, calme, enthousiasme, inquiétude, colère ), les enseignements tirés, les questions que cela pose Plus généralement, le manager est invité à faire part dans ce cahier de ses nouvelles visions de l emploi tenu, de ses découvertes ou de ses surprises sur la réalité de la fonction. Ce cahier a servi de support aux entretiens des périodes 2 et ENTRETIENS TÉLÉPHONIQUES PÉRIODIQUES Le suivi longitudinal de la transmission de rôles a également fait l objet d entretiens téléphoniques périodiques. Ceux-ci ont permis de favoriser un contact mensuel entre le chercheur et les néo-managers. Il va de soi que les informations ainsi recueillies n ont pas vocation à être généralisées. La diversité des situations étudiées, le fait que les néo-managers appartiennent à cinq organisations seulement invaliderait toute tentative de généralisation. L objectif de notre travail est de faire émerger des idées et non de développer des vérités générales.

34 33 CHAPITRE V LES PARCOURS DES MANAGERS INTERVIEWÉS Dans ce chapitre nous présentons de manière synthétique et narrative le parcours et la situation des managers que nous avons interviewés. Cette présentation permet de mieux comprendre les situations étudiées avant d entrer dans l analyse. 1. MARIE-JEANNE, 44 ANS, RESPONSABLE SERVICE EMPLOI ET FORMATION, BANQUE Marie-Jeanne travaille au siège d une banque. Après un Bac S, elle a suivi une formation généraliste de niveau bac + 4 avec une spécialité information communication. Après quelques expériences professionnelles de courte durée, elle entre au siège d une banque. Elle y exerce divers métiers, d abord dans l administration, puis dans le domaine de la communication. Pendant cette période, elle «passe cadre». Depuis cinq ans elle a intégré le service RH. Elle a travaillé au service formation puis en a pris la responsabilité. Très engagée dans sa vie professionnelle, elle met l accent sur le plaisir que lui procure son travail, l enjeu essentiel pour elle étant de «s éclater» dans ce qu elle fait. En novembre 2009, une réorganisation du service se traduit par le regroupement du service formation et du service RH. Cette réorganisation a pour but de favoriser les synergies entre les deux unités et de mettre en lien gestion des compétences, formation et carrière. Marie- Jeanne se positionne naturellement pour diriger ce service. Elle partage pleinement les objectifs de la réorganisation mais hésite quand même longuement avant d accepter le poste : elle craint de ne pas être à la hauteur. Elle dirige désormais 13 collaborateurs contre 7 antérieurement. Elle est responsable d unité. En février 2010 elle se sent encore en phase d appropriation de ses fonctions. Alors qu elle a l habitude de travailler en proximité avec ses collaborateurs, à échanger fréquemment, à suivre de très près leurs projets, à les aider sur leurs dossiers, elle est déroutée par le fait que ses nouvelles fonctions l amènent à s éloigner des collaborateurs. Par ailleurs, elle ressent une certaine difficulté à maîtriser techniquement la partie RH de son poste qui est nouvelle pour elle. En revanche elle apprécie le contact avec les directeurs de caisses qui portent sur les situations d agents en difficulté et les solutions à apporter à ces situations. Elle estime passer beaucoup de temps à gérer les problèmes d agents ou de managers mécontents, d avoir surtout un rôle de pompier. Elle est consciente d avoir à changer ses pratiques managériales et en est satisfaite : «C est bien, car je m ennuie vite!». Mais en revanche elle estime passer trop de temps en direct sur les dossiers et pas assez en pilotage. «Je dois aussi progresser dans mon organisation pour gagner du temps. Être plus claire sur ce que j attends d eux car je peux moins m expliquer». Elle se plaint aussi de la solitude du manager qui doit faire face, sans aide, à des situations pas toujours faciles. Au final elle conclut sur le fait qu elle est ravie mais que le challenge est important pour elle. Elle se sent au début de ses nouvelles fonctions. En avril-mai, elle passe un moment très difficile. Elle est injoignable, totalement débordée, elle ramène du travail à la maison, ne parvient pas du tout à faire face aux tâches qu elle estime être les siennes. Finalement, elle se met en congé maladie pendant une semaine début juin. Elle est au bout du rouleau et se sent très mal, elle a le sentiment de ne pas être à la hauteur. Et là elle prend la décision de revenir en arrière. Elle ne veut plus de ce poste qu elle avait pourtant contribué à concevoir, elle ne croit plus en son sens! Elle trouve une porte de sortie dans son organisation en se positionnant sur un poste de responsable de projet qu elle a conçu elle-même et la DRH cherche un nouveau manager pour ce service, cette fois en mettant en priorité la recherche d une personne spécialisée dans les RH. Marie- Jeanne a vécu douloureusement cette situation. Cependant elle en tire également des conséquences positives. Elle est fière d avoir su dire que cela n était pas pour elle. Elle estime que de nombreux managers sont dans la situation dans laquelle elle était mais se taisent et subissent, au détriment de leur santé.

35 34 2. JOËL, 45 ANS, RESPONSABLE BUREAU D ÉTUDES COMMERCIALES, PME INDUSTRIELLE Après son bac, Joël a suivi une formation commerciale courte, complétée par un master en marketing/vente suivi en cours du soir. Il a travaillé dans la vente, le marketing et la distribution dans une grosse PME. Puis il a été embauché dans l entreprise industrielle dans la transformation du bois dans laquelle il exerce actuellement, dans le marketing et le commercial sur un des domaines d activité de l entreprise. En janvier 2010, il est sollicité par le DRH, à qui il avait eu l occasion de signifier son désir d évoluer vers un poste de management. Celui-ci lui propose la responsabilité d un service dans lequel travaillent des dessinateurs concepteurs et des poseurs installateurs qui créent et rénovent les points de ventes des concessionnaires (c est-à-dire les magasins qui disposent d une concession pour vendre les produits de la marque), créent les catalogues et aménagent des salons. Le service avait été laissé à l abandon pendant un certain temps. Le précédent manager avait quitté l entreprise dans le cadre d une négociation transactionnelle à la mi Joël accepte mais, non sans arrière-pensée, après une réflexion et un bilan qui prend en compte de nombreux éléments d inquiétude. Il est très vite projeté dans son nouveau poste. Quelques jours plus tard, il arrive dans le service, dont les membres ont été informés par la seule rumeur. Alors que les précédents responsables de ce service étaient des individus issus du métier, le choix de Joël est lié au désir de faire évoluer le poste vers une orientation au service de la distribution et du commerce. La mission est d orienter davantage le service dans une optique satisfaction du client alors qu il était centré sur la technique et la recherche «du beau». Au début, Joël est inquiet. Il énonce un ensemble d obstacles potentiels : une équipe essentiellement féminine, composée de «créatifs», qui a pris de mauvaises habitudes, n étant pas réellement encadrée depuis longtemps, sur un métier qu il ne maîtrise pas, avec une très mauvaise image auprès des clients (les concessionnaires notamment) Sa priorité initiale consiste à bien s intégrer dans le service et à instaurer de bonnes relations. Il met en place des réunions, installe son bureau au cœur de l open space et entre dans tous les dossiers pour maîtriser l activité de service. Joël prend en charge ses responsabilités en étant très centré sur la direction d équipe. Il veut consacrer du temps à ses subordonnés et mettre en place un management participatif et humain. Il est très à l écoute et désireux d accompagner ses collaborateurs. Cependant, assez vite, il s inquiète car il sent qu il va devoir recadrer l équipe et craint que cela ne soit conflictuel. En effet, l équipe de dessinateurs est issue de deux équipes qui travaillaient précédemment sur des sites différents et étaient «en concurrence». Entre les deux anciennes équipes, il existe des tensions. Certaines règles de vie ne sont pas respectées. Certains salariés s interpellent à grands cris d un bout du bureau à l autre. Les téléphones cellulaires personnels sonnent à tout bout de champ. La bonne gestion de la température est un sujet constant de chamailleries entre ceux qui souhaitent aérer et ceux qui ont froid. Il doit recadrer collectivement et rappeler des règles de base : la nécessité du silence, le respect mutuel Il prévoit d acheter des thermomètres et de fixer des règles de température! Il ressort soulagé de cette première étape car le recadrage s est bien passé et a été plutôt bien perçu par ses collaborateurs. Il constitue un groupe de travail avec quelques salariés pour établir des règles de vie commune. Mais à son grand regret, alors qu il souhaite que l équipe s approprie ses règles de vie, sans son impulsion, ce groupe ne fonctionne pas. Il s attaque également assez vite à des problèmes de gestion des flux de travail. Certains se sont attribués les dossiers les plus intéressants. Les commerciaux de l entreprise ont pris l habitude de s adresser directement à «leur dessinateur». Certains refusent certaines missions, alors que d autres encore font le «sale boulot». Joël essaie de rétablir une certaine équité et n hésite pas à rappeler que ce n est pas le salarié qui choisit ce qu il fait. Mais surtout, il réorganise les flux dans le cadre d une des activités majeures du service qui est la gestion des rénovations et créations de magasins. Au départ il est entré dans tous les dossiers pour mieux comprendre le travail et essayer d accélérer les plannings, problème récurrent du service qui dérape sur les délais. Petit à petit, il prend conscience de la nécessité de formaliser les processus et met au point une procédure avec des étapes, des points de validation de sa part et de la part des partenaires essentiels : validation du cahier des charges, de l avant-projet Au bout de six mois il est assez satisfait de son rôle de manager. Il prend petit à petit confiance et, tout en conservant ce désir de grande humanité dans la gestion des hommes,

36 35 commence à prendre un peu de recul avec les besoins de ses collaborateurs. Matériellement cela se manifeste par le désir de mettre des cloisons à son bureau pour pouvoir se concentrer davantage et par une moindre disponibilité. Il se rend compte que la disposition des lieux facilite des interruptions constantes de la part de ses collaborateurs qui n hésitent pas à solliciter ses conseils et sa compréhension sur des questions qui dépassent la dimension professionnelle. Pour autant, Joël est très satisfait d avoir acquis sa légitimité dans l équipe. Il est très heureux de ce poste, dans lequel il se sent beaucoup plus affuté et sollicité au niveau intellectuel. Il a le sentiment de pouvoir exprimer ses potentialités. Par ailleurs il attend avec impatience les entretiens d évaluation auxquels il a prévu de consacrer de grandes plages de temps afin de partager avec ses collaborateurs et de bénéficier de leur feed-back. Quelques mois plus tard, la problématique qui arrive à l ordre du jour pour lui est de se dégager partiellement de la gestion quotidienne, pour piloter le service de manière plus distante et gagner du temps pour sa vie personnelle (pour l instant, largement mise entre parenthèses) mais surtout pour donner une nouvelle dimension à son poste. Sous la pression de son n + 1 il a mis en place des indicateurs de performances. Ce dernier met essentiellement l accent sur cette dimension du pilotage et ne s immisce en rien dans le quotidien du service. Les résultats en matière de qualité et de performance qui pour l instant ne permettent pas de rendre compte de son action vont bientôt permettre un regard objectif sur l évolution de l activité du service. Joël pense à ce moment que ceux-ci seront plutôt positifs, sachant, qu en termes de qualité, le service partait de loin et qu en ce qui concerne la performance, la priorité de réduire les délais d intervention est bien comprise et partagée par l équipe dont la capacité à se mobiliser en cas d urgence l a agréablement surpris. Par ailleurs, il prend conscience du fait que certaines des activités qu il réalise ne sont pas de son ressort et qu il lui faut davantage déléguer. Il fait le choix de ne plus aller à certaines réunions, délègue la relation avec les sous-traitants au chef des poseurs, tout en cadrant les points essentiels (validation des contrats, suivi des dépenses ). Il sait qu il doit désormais prendre à bras le corps la dimension stratégique de son poste. Il sent qu il s est laissé détourner d enjeux plus fondamentaux par les pressions quotidiennes et les nécessités de la «production». Il a prévu de réaliser un certain nombre de visites pour affuter son propre regard et doit se tenir prêt à affronter les échéances stratégiques de l entreprise dans lesquelles il se doit désormais d être partie prenante. Il sent que la prise en compte de cette dimension va l amener à faire monter en puissance certains de ses collaborateurs et qu il lui faudra peut-être en tirer des conséquences organisationnelles. Une chose est certaine, au bout de presque dix mois de fonctions, la construction de ses rôles de manager n est pas totalement achevée. 3. MICHEL, RESPONSABLE DE LIGNE, PME INDUSTRIELLE Michel, 29 ans, célibataire, a commencé sa vie professionnelle par de l intérim après un bac STI et un BTS interrompu au bout de 18 mois. Depuis neuf ans il travaille dans la même entreprise, entreprise dans laquelle il est entré par l interim. Il a changé d emploi à peu près tous les ans : manœuvre, puis conducteur de ligne, puis conducteur de centre à commande numérique, puis régleur, puis coordinateur de secteur et enfin adjoint au responsable d atelier. Depuis janvier 2010 il est responsable de lignes. Il encadre ainsi 85 personnes en relation avec d autres responsables de ligne. Sous sa responsabilité, il y a des coordinateurs qui encadrent à leur tour les opérateurs. Il estime sa progression assez exceptionnelle : «j ai eu de la chance». Le poste lui a été proposé par sa hiérarchie et il l a accepté tout de suite. Désireux de progresser, il a jugé le poste intéressant et n a pas manifesté d inquiétude quant à sa capacité à le tenir. Au départ, pour lui, les enjeux essentiels sont de prendre connaissance des postes techniques, comprendre le flux de production et connaître les opérateurs. Le flux de production lui donne du fil à retordre au début car il est complexe, davantage que ce qu il a connu dans ses précédents postes. Par ailleurs, lors de son recrutement, on lui a fixé comme objectif de mettre l accent sur la qualité, souvent négligée dans son service au profit de la productivité. Par exemple la totalité des propositions d amélioration visent des gains de productivité et non des gains dans la qualité des produits et des processus. Au bout de

37 36 quelques mois, il estime que le message de la qualité commence à entrer dans les esprits mais considère qu il faut sans cesse le rabâcher. Il estime que sa difficulté à faire passer la qualité comme une priorité est due aux coordinateurs qui refusent d arrêter les chaînes quand il y a un problème et découragent les opérateurs qui essaient de bien faire. Il est au départ inquiet de sa relation avec son n + 1 car, dans son précédent poste, il s entendait particulièrement bien avec «son chef» et craint de ne pouvoir revivre un contexte aussi positif. Mais après quelques mois de fonctionnement, il est rassuré, la relation se passe correctement. Il arrive à convaincre son chef du bien-fondé de ses positions dans la plupart des cas ce qui lui semble essentiel pour pouvoir exercer son rôle. Au départ, il a un petit problème de positionnement : il a trop tendance à s adresser aux opérateurs directement pour passer les consignes et en ce qui concerne l encadrement intermédiaire, les coordinateurs, ceux-ci ont tendance à prendre directement attache auprès de son n + 1. Il essaie de faire évoluer les choses. Mais il reste focalisé sur ses relations avec les opérateurs. Alors qu au départ il présentait une vision assez globale de ses missions, au fil des entretiens sa description de ses activités se centre essentiellement sur des problématiques de gestion individuelle des opérateurs. Au départ il a estimé que ceux-ci le testaient pour voir à qui ils avaient affaire, essayant de le tromper ou de passer par-dessus sa tête en obtenant une décision différente de la part du n + 1. Du coup, il a pris l habitude de valider a priori tout ce qui est potentiellement conflictuel avec le n + 1 pour éviter des court-circuitages. Il a une vision de la relation managériale comme une relation d échange très concrète : «Si je ne fais rien pour eux, ils n ont pas de raison de le faire pour moi. C est le principe du donnant/donnant». Au bout de six mois, un des rôles essentiels de son poste est de recadrer les opérateurs qui ont des retards ou une productivité insuffisante et de trouver des solutions aux problèmes de personnes. Il attache beaucoup d importance au fait de s affirmer, de montrer que c est lui qui est l interlocuteur. Mais les situations difficiles continuent à finir dans le bureau de son n + 1. Par ailleurs il évoque une relation conflictuelle avec les syndicats qui «crient au harcèlement dès qu on fait une remarque à un opérateur». Il estime que les responsabi lités l ont fait changer : il est moins impulsif, moins colérique. Il réfléchit davantage, il construit davantage ses comportements. Il tient beaucoup à s affirmer auprès de ses différents interlocuteurs. Il estime qu il sait dire non quand il faut. Dans sa relation avec le reste de l entreprise il évolue également. Lors du premier entretien, il évoque la mauvaise réputation du service dans lequel il travaille. Ce service est mal perçu de l extérieur. Les collègues des autres services lui font savoir qu ils comptent sur lui pour améliorer certains dysfonctionnements et il compte bien s y employer. Mais petit à petit il se met à comprendre le service de l intérieur et ce qui lui apparaissait comme des dysfonctionnements, lui semble désormais normal. Il considère que l activité de son service est mal comprise car elle paraît simple de l extérieur alors qu elle est en réalité fort complexe. Il pense que l image de son service est négative car «c est un service qui essaie d avancer». Tout au long des entretiens il évoque un certain nombre de tensions qui l opposent aux différents services : méthodes, qualité Il accepte mal les contraintes qui lui sont imposées par ces services et a tendance à traîner les pieds quand il n est pas convaincu. «On nous impose des choses et c est nous qui devons assumer les conséquences». Mais a posteriori, quand il en reparle, il a intégré la contrainte et finit par s approprier les projets. Son n + 1 tend à tempérer son envie de s opposer et siffle fréquemment la fin de la récréation. «Il a le même point de vue que moi mais il sait que des fois il ne faut pas se battre, cela ne sert à rien». Par ailleurs, il a du apprendre à mieux se positionner vis-à-vis des services fournisseurs. Au début il avait tendance à traiter directement avec eux mais les collègues de son service chargés de faire l intermédiaire l ont rappelé à l ordre. Désormais il passe par les bons intermédiaires. Malgré les nombreuses tensions qui environnent l exercice de son activité, il définit un manager performant comme quelqu un qui arrive à faire fonctionner son service sans tensions et qui peut faire bouger les choses. Au bout de neuf mois, il estime qu il maîtrise complètement son activité, connaît bien les opérateurs et les aspects techniques du métier. «Je n ai plus l impression d être un débutant». Il se sent écouté, respecté, se sent plus efficace. Il a des projets qui lui tiennent à

38 37 cœur mais semble surtout plongé dans une gestion du quotidien. Il a accepté les limites de son autorité et est moins gêné de ne pas avoir la maîtrise des rémunérations, de devoir accepter les instructions d autres services qui ont des conséquences sur son activité. 4. ALAIN, 39 ANS, RESPONSABLE BASE RESSOURCES GAZ Après un bac professionnel, Alain a été monteur électricien à EDF. Il a ensuite été nommé technicien informatique, puis expert clientèle, puis responsable technique dans un centre d appel, et enfin responsable de projet dans les domaines informatique et Télécom. Depuis le 1er janvier 2010 il a été nommé sur un poste de responsable base ressource dans le domaine du gaz. Il a été choisi pour ce poste par la DRH qui avait eu l occasion de travailler avec lui dans ses précédentes fonctions. Elle jugeait qu il avait le profil adéquat pour le poste car celui-ci doit évoluer à moyen terme vers la responsabilité de trois bases qui seront ainsi regroupées, cette innovation organisationnelle étant ensuite amenée à se développer sur d autres secteurs. Elle a apprécié son bon relationnel et son aptitude à communiquer. Ce poste est cependant, en ce qui concerne les pré-requis techniques, plutôt éloigné de son domaine de compétence. Alain a d ailleurs réfléchi longuement avant d accepter, sachant que ce poste complique passablement son organisation familiale (il est père de deux jeunes enfants et sa femme travaille dans une profession médicale). Le poste n était pas encore vacant au moment de sa nomination, sa vacance dépendant de l issue d une procédure judiciaire concernant la retraite anticipée de son titulaire. Cette situation lui a permis d avoir quelques mois pour se former : stages pratiques auprès de responsables de base, formations techniques à Paris et périodes d immersion au siège, dans le service qui organise le travail des bases ressource. Cette première phase lui a permis d acquérir des compétences, et surtout un réseau utile. Début mai 2010, n en pouvant plus d attendre son affectation, Alain a pris l initiative de contacter le chef de base qu il devait à terme remplacer, et ils ont décidé ensemble qu il commencerait sa prise de fonction avant le départ de celui qu il nommait alors son «futur prédécesseur». Ce tandem s est révélé relativement inconfortable et c est avec un certain soulagement qu Alain a pris la pleine et entière responsabilité de la base au 1er aout D ici six mois environ il est prévu qu il soit aux commandes non de cette seule base mais de trois bases. En attendant, les choses se présentent assez difficilement pour lui. Il vit mal le fait de manquer de compétences techniques pour conseiller les opérateurs qui d après lui ne voient pas bien encore «à quoi il sert» (!). Par ailleurs son second (qui, lui, possède les compétences techniques) s est révélé peu fiable. Ce dernier, avec l ancien responsable de base, a laissé des chantiers mal programmés démarrer. Ainsi Alain, dès sa prise de poste, a du gérer des problèmes de chantier mal organisé et dû interrompre des travaux, avec les conséquences que l on peut imaginer sur ses relations avec les usagers et les élus locaux. Lors de notre dernier entretien, le 11 octobre 2010, il est inquiet et stressé. Il appréhende plus que tout les permanences qu il doit réaliser en cas de fuite de gaz et d urgence car il a le sentiment de représenter un risque compte tenu de son niveau de compétences en la matière. Il a encore beaucoup de choses à mettre en place pour avoir le sentiment de maîtriser son poste mais est très mobilisé par une réorganisation globale qui l amène à passer beaucoup de temps dans des réunions au siège et à délaisser son équipe. 5. NADINE, 30 ANS, BUSINESS UNIT (BU) MANAGER, DANS UNE MULTINATIONALE INDUSTRIELLE (MÉTALLURGIE) Nadine est diplômée d une petite ESC après un DUT. Elle a passé un semestre aux USA. Elle a ensuite été responsable marketing dans une PME puis chef de produit dans l entreprise dans laquelle elle travaille actuellement. Le 1er avril 2010, à son retour de congé maternité, elle a été nommée BU manager du service dans lequel elle était employée depuis plusieurs années comme chef de produit. Cette nomination est liée à une réorganisation qui a vu l ancien BU manager, Jean, changer de poste pour le niveau supérieur (Business Group -BG- manager). Il est donc toujours le supérieur hiérarchique de Nadine, ce qui suppose un repositionnement complexe pour les deux.

39 38 Pour Nadine, ce poste représente «un challenge». Elle n imaginait pas ce type de promotion possible à court terme. Étant jeune, femme, non-ingénieur, elle ne correspond en rien au profil habituel des responsables de ce niveau. Du coup, c est un grand silence qui a accueilli l annonce de sa nomination dans le BG. Elle est très consciente des jalousies et même de la perplexité que cela a suscité, même si elle estime que cette nomination est liée à des succès importants dans ses précédentes fonctions. Toujours est-il que sa légitimité est à construire : du coup, elle a tendance à adopter un comportement très stratégique, préparant méticuleusement ses interventions orales, réfléchissant aux moyens de créer une image positive de son action dans les différents services, soignant sa communication sous toutes ses formes. Sur ce registre, elle est conseillée par Jean, son manager qui lui a proposé de l aider à s entraîner à la prise de parole en public. Elle est cependant confrontée à des difficultés liées à la constitution de son équipe. Elle a d abord dû recruter puis former une jeune collaboratrice pour la remplacer, ce qui lui permettra de se dégager des dossiers de chef de produit qu elle continue à gérer en direct. Le second chef de produit de son équipe, une femme avec laquelle elle avait, comme le reste de l équipe d ailleurs, des relations difficiles, a très mal vécu sa nomination. En lien avec le RRH, Nadine a essayé de lui trouver une autre affectation. En attendant, elle doit gérer des relations difficiles et une collaboratrice peu opérationnelle, sachant que le reste de son équipe est essentiellement constituée d alternants qui sont remplacés en octobre. Durant les six premiers mois de sa prise de fonction elle a donc été dans l impossibilité de constituer son équipe sur des bases saines et fortement mobilisée par ses anciennes attributions. Par ailleurs, dans la structure, elle doit se battre pour faire reconnaître sa légitimité : on oublie de la convoquer à certaines réunions et inversement il lui arrive de se retrouver dans des réunions qui ne la concernent pas. Les personnes tendent à la maintenir dans ses anciennes attributions et elle se bat pour «s affirmer». C est ainsi qu en septembre, une crise ayant entraîné le rappel d un produit lui a permis d imposer ses arbitrages aux filiales et de montrer son autorité. Cette crise a cependant eu des effets négatifs dans le sens où elle a été très chronophage. Ainsi lors de notre dernier entretien, début octobre, elle se sentait surmenée, dépassée par la charge de travail qui ne lui avait pas permis de mettre en place un management satisfaisant dans son unité, et ce malgré le fait que tous les soirs elle apporte du travail à la maison, comparant son ordinateur avec un «second bébé» nécessitant des soins et du temps à la maison. À ce moment, pour elle, bien qu étant en poste depuis six mois, tout est encore à construire. 6. SAMUËL, 29 ANS, RESPONSABLE DE LIGNE, PME INDUSTRIELLE Samuël a un CAP et un BEP en mécanique puis un bac professionnel. Il a ensuite travaillé comme opérateur dans plusieurs usines. Il est entré dans son usine actuelle, d abord comme opérateur sur commandes numériques, puis comme régleur. Il a ensuite eu l occasion de réaliser un BTS en alternance financé par l entreprise tout en exerçant des fonctions au service méthode. Puis il a réalisé un Master 1 en management, suite à une Validation des Acquis de l Expérience, M1, qu il est en train de terminer au début de nos entretiens et dont il est très fier : il cite souvent cette formation comme un élément lui permettant d affronter son rôle de management. Depuis le 15 mars, il est responsable de ligne dans son entreprise. Il partage cette responsabilité hiérarchique avec deux autres responsables de ligne et se trouve sous la responsabilité d un responsable d Unité de Production (UP). Il est fier du fait que l entreprise ait misé sur lui, ce qu il attribue à «ma motivation, ma ténacité, mon ambition, mes compétences». Il souhaite depuis longtemps «faire du management» et suivre en cela les traces d un beaupère qu il admire. Il considère également qu il en a le talent naturel ce qui lui a été confirmé par un test de personnalité. «Être manager, cela demande un état d être. Et je pense l avoir». Il a postulé sur son poste et sur un autre dans l unité dans laquelle il exerçait ses précédentes fonctions, mais la DRH a préféré qu il débute son rôle managérial dans un service dans lequel il n avait pas encore établi de liens privilégiés. Dès le départ, il est frappé par la charge de travail et la pression que suppose son poste. Il est heureux de pouvoir partager ses préoccupations avec ses pairs : «On ne tisse pas de liens affectifs avec l équipe alors on a besoin de pouvoir décompresser, rigoler un coup

40 39 avec les collègues. Si ça n est pas le cas cela peut être difficile à vivre». Il se positionne très clairement sous l autorité de son responsable dans une position d allégeance : «S il y a une contradiction, je prends la décision de mon responsable. De toute façon, je ne vais pas aller contre une décision de ma hiérarchie». Durant un certain temps il a subi une situation personnelle quelque peu acrobatique : en pleine prise de fonction, il a dû terminer son mémoire de master, alors que sa femme a accouché de son second enfant. Dans le même temps il terminait les travaux de son appartement. Il était donc un peu à cran mais a passé cette étape et se retrouve plus serein au mois de septembre. À ce moment, il se considère comme à peu près opérationnel sur son poste. L essentiel de ses propos se focalise à ce stade sur les problèmes de personne qu il rencontre dans le service, avec le sentiment que le management global de l entreprise tend à le décrédibiliser dans ses fonctions de manager car quand un opérateur a un comportement inacceptable, il n est pas sanctionné, du moins à court terme. Il a été frappé des propos du DRH qui lors d une réunion de l équipe de production a exprimé le fait que les encadrants devaient être des «absorbeurs de stress»! 7. ANDRÉ, 57 ANS, DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT PUBLIC André a déjà exercé un certain nombre de responsabilités managériales à petite échelle. Au 1er janvier 2010, il a accédé aux fonctions de directeur d un établissement public qui compte environ 200 salariés. Il a fait le choix de candidater à ce poste pour relancer sa carrière, par désir de voir d autres réalités et de trouver de nouveaux sujets d intérêt pour la fin de sa vie professionnelle. Il fait clairement partie de la catégorie des managers stratégiques. Il estime que son poste est très politique, très centré sur les négociations externes. En revanche, dès le départ, il considère que ses marges de manœuvres pour faire évoluer les choses en interne sont quasiment inexistantes. L essentiel de son énergie se déploie dans des négociations avec le siège, tournées sur la répartition des moyens. Il est également mobilisé au jour le jour par un grand nombre de problèmes qui «tombent» au fil de l eau. Très occupé il regrette que ce poste lui laisse peu de temps pour sa vie personnelle et notamment la pratique d une activité sportive. Il constate avec surprise que tout le temps dont il dispose est systématiquement occupé! En revanche il est satisfait de la nouveauté que cela installe dans sa vie professionnelle. Il est également préoccupé de demeurer proches de ses collègues malgré ses responsabilités. Malgré sa vision très politique de son poste, lui aussi est confronté à la gestion de situations individuelles problématiques, qu il voit comme un héritage de son prédécesseur. Il juge cet aspect particulièrement difficile et désagréable. Il espère pouvoir faire évoluer les choses par de l attention et de la persuasion. Lors du dernier entretien, début octobre (et donc après dix mois de prise de fonction) il estime être arrivé à une maîtrise correcte de son poste. Il a pris peu à peu conscience de l image de son établissement dans les négociations internes et des leviers dont il peut disposer pour faire prévaloir son point de vue. Mais il se rend également compte des difficultés du volet politique de sa tâche. Il n est pas très satisfait de ses compétences en conduite de réunion mais y attache moins d importance au bout de quelques mois. 8. JEAN, 45 ANS, BUSINESS GROUP (BG) MANAGER Jean, de formation ingénieur, a été chef de projet pendant une quinzaine d années. Il a ensuite été responsable de service (Business Unit manager) pendant plusieurs années. Depuis le 1er janvier 2010 il a été nommé BG manager, ce qui signifie pour lui un périmètre financier quatre fois plus important et une équipe trois fois plus importante qu auparavant. Il est responsable d une équipe de 15 personnes mais son poste l amène surtout à être intégré dans le comité stratégique de son entreprise.

41 40 Son évolution est, comme celle d André, caractérisée par le passage d un rôle de management à un rôle de management «stratégique». Cela suppose que Jean se repositionne de plus en plus sur la réflexion stratégique, en lien avec les directeurs d activités de l entreprise, les directeurs de filiale, les directeurs de distribution des grandes zones géographiques et bien sûr le comité de direction. Homme de réseau, il peut être considéré comme un manager traducteur au moment de sa promotion. Ce qui change pour lui c est la nature des opérations de traduction qu il doit accomplir et le niveau auquel elles se situent. C est aussi la nature de son réseau qui évolue. Pour lui, il doit faire monter d un cran le niveau de ses interlocuteurs, et Nadine, qui le remplace dans ses anciennes fonctions doit faire de même. Il doit en revanche accepter de lâcher les aspects opérationnels de ses anciennes fonctions, ce qu il n estime pas toujours facile. Il est très attentif à l évolution de sa collaboratrice, Nadine, et est toujours prêt à lui apporter son aide. En revanche, il a du mal à fonctionner avec l un de ses collaborateurs, lui aussi responsable d une unité. Il s exprime cependant peu sur ces questions, cantonnant ses propos à la description des dispositifs de management mis en œuvre au niveau du comité de direction pour favoriser la cohésion et l engagement commun de l équipe. Son identification à l entreprise est très forte, il se sent concerné par la recherche de convergence des représentations sur les projets qu il défend et se sent coresponsable du devenir de l entreprise.

42 41 TROISIÈME PARTIE PRINCIPAUX RÉSULTATS «Ça commence à devenir stressant car c est maintenant que je dois montrer que je ne suis plus ce que j étais et que je tends à devenir ce que je vais être. C est maintenant ou jamais» (Nadine). Les néo-managers que nous avons interrogés ont, pour la plupart, fait face correctement à leurs responsabilités mais tous ont connu des moments difficiles. Six mois après leur prise de poste, certains d entre eux se sentent en maîtrise de leurs nouvelles fonctions. Mais la plupart estiment avoir encore du chemin à parcourir. La transition de rôle se révèle une épreuve difficile (1). Elle débouche sur la construction progressive d une posture de traducteur (2).

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44 43 CHAPITRE VI LA TRANSITION DE RÔLE : UNE ÉPREUVE DIFFICILE Les néo-managers qui constituent notre échantillon ne sont pas nés de la dernière pluie. La plupart ont des éléments d expérience antérieure du «management», soit en situation de management de projet, soit à travers le management d une entité plus petite. Pour autant, pour l ensemble d entre eux, les premiers mois de prise de poste ont constitué une expérience difficile. Ils doivent faire face à une évolution de leur image externe et de leur représentation d eux-mêmes (1), ils font tous l expérience de la confrontation et prennent conscience de la dépendance dans laquelle ils sont vis-à-vis de leurs subordonnés (2), ils doivent délimiter progressivement leur zone d influence (3) et globalement cette épreuve est pour eux génératrice de stress (4). 1. UNE ALTÉRATION DE LA PERSONNE Le néo-manager est confronté à une évolution du regard des autres qui va de pair avec une vision mitigée du changement personnel Le regard des autres Les néo-managers prennent vite conscience que le regard que les autres portent sur eux se transforme radicalement avec le changement de fonction. Ainsi André (1) explique que certaines personnes ne s adressent plus à lui de la même manière, certains se sont mis à le vouvoyer alors qu ils le tutoyaient, il sent une distance et un respect nouveau. «Mais certains ont changé de style avec moi. Quand on me dit "Oui monsieur le directeur", c est quelque chose de nouveau». (André 13). Nadine considère que les managers sont vus comme une catégorie à part : «En acceptant ce poste je passe dans une autre catégorie. Je vois bien comment on parle de nos managers. Mon image va être différente. Être manager c est ne plus être dans la même catégorie. Cela change le regard des autres. Dans chaque société il y a cette barrière entre ceux qui produisent et les managers» (Nadine 1). Ce nouveau regard est plus ou moins bien vécu. Il possède une dimension positive de respect et de distance que les néo-managers vivent de manière ambivalente car ils se sentent (initialement tout du moins) en porte à faux dans leurs relations aux autres. Mais les dimensions négatives de ce regard sont parfois difficiles à accepter. Ainsi Samuël (2) est-il désolé des critiques dont il peut faire l objet : «On peut être déçu par la difficulté du boulot et l image qu on peut donner de soi. Les encadrants sont vite critiqués». Le néo-manager doit accepter d être considéré non pour ce qu il pense être mais pour ce qu il représente aux yeux des autres membres de l organisation et c est parfois difficile à vivre pour lui. L image de son service rejaillit sur le manager. Les débuts de la prise de poste sont un temps de prise de conscience et d intériorisation de cette dimension pour le néo-manager. Certes, quand le service a une bonne image ou une certaine importance dans l organisation, les choses sont, du coup, plus faciles à vivre pour le manager : «Avec ce poste on est au cœur de notre schéma de distribution, je suis sollicité, questionné sur des questions stratégiques. Les concessionnaires attendent beaucoup du service et cela rejaillit sur moi» (Joël 1). Le néo-manager apprend, parfois dans la douleur, que dans ses relations avec les autres parties de l organisation ce n est plus lui-même seulement qui est en jeu mais également son service et les éléments qui le composent. (3) Dans l exposition des résultats nous indiquons par un chiffre le rang de l entretien (premier, second.) d où sont extraits les verbatims cités.

45 La vision de soi Face à cette évolution systématique du regard des autres (ressentie par tous nos néomanagers), la représentation que ceux-ci ont d eux-même et de leur changement personnel est mitigée. Globalement l idée du changement personnel met les néo-managers mal à l aise, car elle suppose une absence de stabilité du moi. Beaucoup nient l idée de changement personnel, qu ils voient comme potentiellement négatif : André (1) explique ainsi qu il entend «rester lui-même», qu il ne veut pas «avoir les chevilles qui enflent». Samuël (2) de son côté estime qu il est devenu trop sérieux : «Ma femme me le reproche, je dois essayer d être plus cool». D autres en voient les aspects positifs, soit qu ils aient appris à maîtriser certains aspects de leur caractère du fait de l exemplarité attendue de la part du manager, soit que leur nouvelle fonction leur donne une plus grande confiance en eux : «Je ne suis pas par nature très confiante en moi. Mais j ai été très rigoureuse et c est pour cela que j en suis là aujourd hui. Le poste est pour moi une reconnaissance et cela me donne une bien meilleure confiance en moi» (Nadine 1). «Je prends confiance en moi» «Plus ça va, moins j ai de doutes» (Alain 2). Marie-Jeanne (1) de son côté estime que le rôle de manager l oblige à maîtriser sa tendance à se mettre en colère facilement. Les évolutions personnelles concernent ainsi des adaptations du caractère et des évolutions d attitude. En revanche, l intériorisation progressive du rôle de manager n est globalement pas consciente. Un certain nombre des néo-managers de l échantillon ont déjà amorcé ce travail avant leur nomination, du fait de leur projet d accéder à une fonction de management. C est le cas de Samuël qui avait déjà, dans son précédent poste, pris des distances avec les opérateurs dans la perspective d être nommé à un poste de management. C est également en partie le cas d Alain (qui estime avoir déjà la posture de représentant de la direction au moment de sa nomination) et de Michel. Nadine (2) cependant est très consciente du caractère construit du rôle de manager : «Ça commence à devenir stressant car c est maintenant que je dois montrer que je ne suis plus ce que j étais et que je tends à devenir ce que je vais être. C est maintenant ou jamais». Le néo-manager est également confronté à des épreuves dans ses relations aux autres. Dans la mesure où il se transforme et où le regard des autres sur lui évolue, cela est générateur de confrontations. 2. L EXPÉRIENCE DE LA CONFRONTATION L ensemble des néo-managers de l échantillon a très vite été confronté à des difficultés dans ses relations aux autres. Il est frappant que les entretiens menés aient, pour la plupart des managers, tourné entre 25 et 50 % sur les problématiques individuelles qu ils avaient à gérer. Cette situation est liée au fait que leur nomination a pu susciter des mécontentements et des jalousies, mais également au fait que les néo-managers n acceptent pas totalement l héritage humain du service dont ils héritent la direction et donc envisagent souvent de recadrer certains comportements et enfin au fait que leur rôle les confronte à la gestion des difficultés individuelles de leurs subordonnés. Ce dernier point est surtout vrai pour les managers de notre échantillon appartenant à l encadrement de proximité dans l industrie Les difficultés liées à la rivalité La moitié des néo-managers suivis évoquent des difficultés de ce type. Il est fréquent que des personnes du service pour lequel on cherche un manager se positionnent sur le poste et vivent mal le choix final qui est fait, le considérant comme peu légitime. Le néo-manager doit donc fréquemment affronter des situations de management épineuses d emblée. «Un autre point important c est le rapport à l équipe actuelle. Il y a une personne avec qui ça ne passe pas très bien. ( ) Il y a de la rivalité et de la frustration de sa part». (Nadine 1). Les tensions peuvent également concerner les relations avec d autres services, comme c est le cas pour Samuël et Michel.

46 La gestion des situations individuelles problématiques La gestion de ces situations individuelles est souvent une mauvaise surprise pour le néomanager qui était peu préparé à cela. Souvent le néo-manager est une personne qui est engagée dans son travail et impliquée dans son organisation et les comportements peu collaboratifs des subordonnés sont souvent une vraie surprise pour lui : «Ce qui a pu me surprendre c est le comportement de certaines personnes. Les relations de certaines personnes entre elles. Qui défendent leurs plates-bandes. Je dois parfois avoir un rôle de maîtresse dans la cour de récréation alors que je pensais qu avec un peu de bonne volonté et de dialogue, ça devrait rouler. Ce n est pas à moi de distribuer des taloches» (André 2). «Moi je ne suis pas celle qui doit intervenir dans les chamailleries. Des fois on se croirait à la maternelle» (Marie-Jeanne 1). Cela amène les managers à devoir s ajuster par rapport aux comportements difficiles de certains agents avec peu de moyens réels d action. Cet aspect est l un des plus épineux pour les néo-managers, ce qui explique le temps qu ils consacrent à l évoquer. Ils expérimentent la difficulté d être dans une situation de dépendance vis-à-vis de collaborateurs qui ne sont pas toujours positifs dans leurs comportements. Ils sont amenés à développer de nouveaux modèles de comportements pour faire face à cette contrainte. Ainsi Joël (2) qui se projetait comme un manager participatif, sur un mode «copain», a dû faire évoluer son positionnement. Il estime que des recadrages sont nécessaires et est très préoccupé de la manière dont ils seront acceptés. Il est finalement agréablement surpris du fait que ses subordonnés acceptent son autorité et ne lui en font pas grief. Le néo-manager arrive en poste avec un rôle projeté. Ce rôle est au départ très schématique mais les projections initiales renvoient principalement aux relations avec les personnes de son système de prescription et essentiellement avec les subordonnés. Il doit ensuite ajuster ces projections face à la réalité. Marie-Jeanne qui a jeté l éponge, a, de son côté, refusé de réaliser cet ajustement. Elle avait des idées arrêtées sur ce qu est le management, sachant qu elle réalise (en tant que formateur) une formation annuelle au management. Pour elle, manager c est instaurer une relation d adulte de confiance, donner du temps aux collaborateurs pour les accompagner et les aider. Mais au bout de six mois elle a dû se rendre à l évidence que son poste ne consistait plus en l accompagnement individuel de ses subordonnés, du fait de l augmentation de la taille de l unité qu elle doit encadrer. Cela lui déplaît fortement. Finalement, elle choisit de se retirer du jeu plutôt que d adapter ses relations avec ses subordonnés. La relation avec les «personnes difficiles» est particulièrement épineuse pour les trois membres de notre échantillon qui appartiennent à l encadrement de proximité qui encadre des ouvriers ou des métiers manuels. Le néo-manager se sent personnellement responsable de sa manière de traiter ces questions et c est souvent ce que lui renvoie l organisation : Alain (3) a ainsi des soucis avec son second. «Du coup pour moi c est une difficulté. Au quotidien ça va, mais pour tout ce qui est vie du groupe, reporting, réunions, information des agents je ne peux pas compter sur lui. Je me demande même parfois s il n a pas envie de m envoyer au casse-pipe. Pour les chantiers que j ai dû arrêter il a sa part de responsabilité. Je pensais qu il s en occupait mais il l a laissé en suspend. En tout cas il a cassé le peu de confiance qui restait» «Je n ai jamais eu de problème relationnel mais avec lui je m avoue vaincu. On m avait averti mais je pensais que j y arriverais. J ai essayé plein d approches sans succès». Si cette gestion des problématiques individuelles tourne mal, cela a vite tendance à rejaillir sur le néo-manager qui se doit d asseoir sa légitimité autour d une certaine paix sociale. S il est en confrontation avec un subordonné, il pourra vite être considéré comme «ayant des problèmes relationnels». Quand la composante contrôle et discipline de son rôle est très prononcée, cela peut rapidement devenir la quadrature du cercle : c est le cas pour l encadrement de proximité dans l industrie. Samuël (2 et 3) passe ainsi beaucoup de temps à évoquer les problèmes de management qu il a avec des agents qui ne «tiennent pas la production» mais sont soutenus par les syndicats et à se plaindre du fait que la DRH ne prend pas en compte ces problèmes ce qui les décrédibilise auprès des opérateurs. Michel (1, 2, 3 et 4) est également très concerné par les comportements difficiles de certains opérateurs. Durant les quatre entretiens menés avec lui, il montre qu il évolue dans son attitude : une fermeté un peu rigide au début qu il justifie par le fait qu il estime être testé par les opérateurs et qu il doit montrer qu il «a du caractère». Puis une attitude de type donnant-donnant, qui consiste à donner des avantages en priorité aux opérateurs qui jouent le jeu. Enfin, lors du dernier entretien, il dit apporter les bénéfices demandés même par ceux qui ne sont pas vraiment constructifs afin

47 46 de ne pas les démobiliser. «J essaie d arranger tout le monde, même si les personnes ne sont pas très coopératives. Parce que si je ne le fais pas j aggrave les choses». (Michel 4). On voit qu il évolue dans sa représentation de son rôle de discipline et fait des expériences pour tester certains comportements et certaines attitudes. 3. LES AJUSTEMENTS ET L INVENTION D UN RÔLE Durant la phase de socialisation, le néo-managers procède par ajustements successifs, essais et erreurs, pour délimiter ses responsabilités, ses modes d interactions avec les personnes et pour construire sa légitimité. Son rôle est ainsi en constante évolution pendant cette période La délimitation de ses responsabilités et ses tâches L étendue des attributions du rôle du manager n est pas délimitée de manière totalement claire au moment de la prise de rôle. C est le néo-manager qui établit les frontières en lien avec son environnement. Ainsi Joël, qui, au départ, avait laissé les sous-traitants de son service lui proposer leurs services a passé beaucoup de temps dans ces arbitrages. Il s est rendu compte au bout d un certain moment que cette responsabilité incombait au chef de chantier (lequel l exerçait d ailleurs de manière satisfaisante au moment de la prise de poste de Joël). «Je me suis rendu compte que j avais pris trop d ascendant sur Vincent dans la relation avec les sous-traitants alors qu il vaut mieux que je lui laisse les rennes» «Je commence à me rendre compte de l importance de la bonne délégation que je ne mesurais pas jusqu ici». (Joël 3). Joël (4) estime également qu il choisit de plus en plus les réunions auxquelles il participe et laisse de plus en plus ses collaborateurs les gérer seuls. De la même manière, Nadine (3) explique qu elle est amenée à quitter certaines réunions où elle se rend compte qu elle a été convoquée alors qu elle n est pas vraiment concernée par le sujet qui est trop opérationnel par rapport à ses nouvelles fonctions. Michel, au départ, intervenait en direct avec d autres services. Il a compris que ce n était pas à lui de le faire : «Si on a un problème avec l usinage, c est mon collègue qui va faire le point avec eux. Au début il y a eu quelquefois où j ai traité en direct et petit à petit on m a fait des remarques : "ce n est pas à toi de le faire" et j ai respecté» (Michel, 3). C est donc à travers des expériences multiples que le néo-manager construit petit à petit son champ d intervention, excluant certaines dimensions et attributions, en incluant certaines autres. Il s agit d une prise de conscience qui peut être individuelle dans le cas où le rôle peut faire l objet de peu d ajustements (par exemple c est le cas pour les encadrants de proximité dans l industrie) et qui est collective dans le cas où le rôle est à inventer en partie (comme pour Joël et Nadine qui doivent repositionner leur poste) La reconception de ses interactions avec les personnes Le néo-manager doit également reconcevoir ses relations avec la quasi-totalité de ses interlocuteurs dans et hors de l entreprise. Cet élément différencie la situation de promotion de celle de socialisation. Car des relations ont été établies, parfois de longue date, et elles doivent être refondées. Le néo-manager est plongé dans un environnement dans lequel les relations sont en apparence les mêmes mais en réalité, les positions ayant changé, les relations doivent être reconfigurées, ce qui est potentiellement très difficile. Nadine et Jean ont ainsi des problèmes d ajustement car ils sont chacun «montés d un cran». Pour Nadine, c est une difficulté, car son évolution hiérarchique n est pas totalement lisible et elle doit se battre pour la faire intégrer à son environnement : «Jean, et aussi les gens avec qui on travaille, ont tendance à maintenir la situation antérieure. Par exemple, de par mes fonctions je dois prendre position dans le processus stratégique. Mais il arrive qu on oublie de m inviter dans les réunions qui sont organisées sur ce sujet» (Nadine 2). Et pourtant son supérieur hiérarchique, Jean, est bien conscient lui-même de cette problématique : «Ce qui est difficile c est de trouver sa place à 360 degrés. À la fois avec les collègues, en transversal et aussi avec ses n 1. Tout le travail des six premiers mois c est de trouver cette bonne position par rapport à un poste qui n existait pas avant» (Jean 2).

48 47 Les DRH sont très conscientes de la difficulté pour un néo-manager d exercer ce rôle dans un service dans lequel il ont noué des relations comme «non hiérarchique». Cela est particulièrement important pour les membres de notre échantillon qui font partie de l encadrement de proximité dans l industrie, ceux-ci ayant un rôle «disciplinaire» important. Ainsi il est fréquent que les directions d entreprises estiment qu une des conditions à l évolution hiérarchique est que la nomination se fasse dans un autre service. C est le cas de Samuël qui s est vu refuser la promotion dans le service dans lequel il exerçait une fonction fonctionnelle. Au départ il l a mal pris car il avait justement pris la précaution de garder ses distances avec les opérateurs, dans l hypothèse d une promotion. Mais au final, il estime que le fait d avoir été nommé dans un service différent est une bonne chose : «J ai pris ces fonctions, alors qu au départ je voulais le poste de X. Mais ça aurait été plus difficile d avoir une relation hiérarchique avec les gens que je connais. J ai pu instaurer tout de suite une distance que je garderai». La reconstruction de l ensemble du tissu relationnel est donc un travail essentiel pour le néo-manager qui est nommé dans son organisation. Il est difficile car il suppose de se repositionner avec les gens avec lesquels il a déjà une histoire et un lien. Ce repositionnement passe en outre, pour certains, par l affirmation de leur légitimité La construction de sa légitimité L annonce de la nomination d un nouveau manager transforme certes son image, du point de vue des autres salariés de l entreprise, mais ne suffit pas toujours à établir sa légitimité. La disparition des signes extérieurs de pouvoir (bureau séparé, véhicule de fonction ) dans de nombreuses entreprises ou leur absence pour des fonctions hiérarchiques intermédiaires ne facilitent pas le positionnement d une nouvelle identité et d une nouvelle fonction. Selon la manière dont se passe sa nomination et ses caractéristiques personnelles, le néo-manager devra ainsi plus ou moins batailler pour imposer cette légitimité. Ainsi Nadine est-elle très consciente de la nécessité pour elle de construire sa légitimité dans l organisation, au-delà de la confiance que lui accorde sa hiérarchie, car elle est jeune, femme et spécialisée en marketing dans une entreprise où les promotions aux postes hiérarchiques concernent généralement des ingénieurs, de sexe masculin et plus âgés : «De nouveau je suis une jeune femme face à des hommes d expérience. Je vais devoir trouver une crédibilité» (Nadine 1). «Je suis légitime parce que j ai mené à bien des projets dans le passé et que ma hiérarchie me fait confiance. Mais en même temps, mon profil n est pas standard par rapport aux habitudes de la maison et je dois me battre pour que les gens me prennent au sérieux» (Nadine 2). Cette conscience de la nécessité pour elle d affirmer cette légitimité est d autant plus forte qu au moment de sa nomination elle a ressenti la surprise et l incompréhension de ses collègues. «L annonce de ma promotion a créé une certaine tension dans le BG. Dans la salle c était assez froid» (Nadine 1). Pour cela, elle construit très stratégiquement sa légitimité. Elle fait des actions de communication dans l organisation : une fiche présentant sa nouvelle collaboratrice est diffusée à tous, un panneau d affichage présentant les projets en cours du service dans l open space Elle tente d affirmer son autorité dès qu une occasion se présente, par exemple une crise qui impose des arbitrages qu elle doit réaliser ; elle prépare très soigneusement ses prises de parole et se fait aider pour être plus percutante et convaincante. Si certains managers ont ainsi une situation particulièrement délicate à gérer en ce qui concerne leur légitimité, tous estiment qu ils doivent faire leurs preuves, qu ils sont placés dans une situation où ils sont testés. Globalement la phase de socialisation du néo-manager est ainsi un moment difficile à vivre. 4. UNE ÉPREUVE GÉNÉRATRICE DE STRESS Sa non-maîtrise de l ensemble des dimensions de son rôle engendre une crainte justifiée de ne pas être à la hauteur. Par ailleurs, les débuts de prise en charge d un nouveau rôle se traduisent par une surcharge temporelle ressentie par tous les néo-managers.

49 La non-maîtrise de l ensemble des dimensions du rôle Les néo-managers sont dans l ensemble plongés dans une situation très complexe et qu ils ne maîtrisent pas totalement : Ils sont souvent amenés à développer de nouvelles compétences métier : c est le cas de Marie-Jeanne, de Joël, de Samuël, de Michel, d André et surtout d Alain. «Pour l instant je trouve que c est vraiment dur. Le passage de témoin est difficile, même si je suis entouré par ma hiérarchie. C est difficile par rapport à ces lacunes techniques que j ai. ( ) Le matin quand les gens partent au travail, je leur donne le travail, c est un acte de management. Mais il ne faut pas qu ils posent trop de questions sur le chantier car je serais incapable d y répondre. Ils verront à terme l intérêt de ma venue, mais à court terme ils ont besoin d un appui technique car ils sont jeunes et inexpérimentés. Mon prédécesseur était très expérimenté au niveau technique, il avait la réponse. Pour eux c est un changement important» (Alain 3). Ils doivent développer de nouvelles relations avec leur environnement. Ils doivent comprendre les enjeux essentiels de leur poste. Ils sont confrontés à des situations individuelles difficiles pour lesquelles ils ont peu de réponses organisationnelles et doivent construire des réponses managériales et psychologiques qui ne sont pas évidentes. Ils découvrent progressivement les attentes des autres, leurs réactions et il leur arrive fréquemment de se faire manipuler et malmener. Dans un contexte stable, ces situations sont également fréquentes mais les individus ont plus de facilité à les décrypter. Ils évoluent eux-mêmes dans leurs comportements et leurs relations et doivent assimiler leur transformation personnelle un peu comme les adolescents doivent gérer une transformation physiologique et cognitive. Dans le cas d une création ou d une évolution du poste d encadrement concerné (c est le cas pour Joël, Marie-Jeanne, Alain, et dans une certaine mesure pour Jean et Nadine), il faut inventer la fonction. C est ainsi, qu après six mois de prise de fonction, Joël considère qu il doit désormais faire monter en puissance la dimension stratégique de son poste, ce qui est pour lui difficile car il doit inventer des processus et des représentations nouveaux. L ensemble de ces dimensions peut fréquemment être assimilé à un saut dans l inconnu. C est ainsi que Marie-Jeanne a mis six mois à estimer que le poste qu elle occupait ne lui convenait pas : «Après, il ne faut pas chercher midi à 14 heures, je pense que le costume était trop grand pour moi. En mars je n avais pas encore appréhendé toutes les dimensions du poste. Je l avais pris depuis trois mois et j étais consciente qu il y avait des marges de progrès. Mais à un moment je me suis rendu compte que, même en m améliorant sur certaines choses, je n arriverais jamais à embrasser la totalité du poste tel qu il était» (Marie- Jeanne 2). Outre le stress que celle-ci provoque, cette phase de découverte est systématiquement associée à une surcharge temporelle Une surcharge temporelle Durant les six premiers mois de leur prise de fonction la totalité des néo-managers interrogés se plaignent de la surcharge temporelle. «Au niveau de ma direction et des enseignes ils ne se rendent pas compte de la masse de travail. Chacun pense être l unique émetteur de demandes. C est pareil pour les directeurs d enseigne, le marketing». (Joël 1). «Je travaille 12 à 13 heures par jour et il m arrive d emmener des dossiers le WE. Il y a un temps alloué à la découverte» (Joël 3). «Depuis notre dernier entretien je me retrouve avec plus de boulot. L annonce a été faite et je suis pleinement dans ce nouveau poste avec un pied dans l ancien. Cela représente une grosse charge de travail» (Nadine 2) ; «Ce qui est clair c est que je suis de plus en plus débordée. C est un point clair» (Nadine 3) ; «En ce moment c est la course J explose complètement On n a que 12 heures par jour Je suis noyée» (Nadine 3).

50 49 «J ai eu une phase très difficile en avril-mai. J étais débordée, j emmenais du travail le soir, le WE. Et à un moment, je me suis dit, même en en faisant encore plus, je n y arriverai pas» (Marie-Jeanne 2). L acquisition de nouvelles compétences, la dimension transitoire de leur fonction qui s accompagne souvent d un glissement de leurs anciennes attributions, la multiplicité des demandes, la tendance à tout prendre et à tout traiter en direct avant de se mettre à construire des procédures, la difficulté parfois d avoir les bonnes personnes sur qui s appuyer, conduisent le néo-manager à être très vite noyé. C est le cas également des managers de notre échantillon qui sont encadrants de proximité dans l industrie et qui ont pourtant un poste plus formaté : «Cette surcharge de travail, cette accumulation de petits problèmes à traiter avec aucun moment pour traiter le fond, c est ce qui crée cette tension et ce climat parfois difficile. Encore ce matin, je suis revenu après une semaine d absence, le responsable qui travaille avec moi était lessivé, il m a dit que la semaine avait été dure, très dure. Quand on est seul avec 85 personnes à aller voir, chacun vous soumet un problème, a quelque chose à demander C est rare quand je passe qu on me dise que tout va bien. Il y a des installations qui posent problème, des conflits. En plus nous avons des réunions, les coups de fil des ateliers clients, des ateliers fournisseurs, ça ne s arrête pas. Il y a des jours où on ne prend pas de pause. C est dur de rester souriant et dans la bonne humeur» (Samuël 3). Au-delà de la phase de transition, la surcharge temporelle est également une caractéristique naturelle des postes d encadrement à laquelle les néo-managers apprennent à s adapter au prix de leur équilibre personnel : «Ma principale insatisfaction est liée à un problème de temps. Je n ai plus de temps personnel. Au niveau professionnel j arrive à tout faire mais il faut que j essaie de trouver un équilibre. Il faut peut-être se contraindre à le faire. Je devrais arriver vers 9 heures et repartir vers heures. Mais on a toujours un dernier truc à faire avant de partir» (André 2). «Au départ je pensais qu avec le temps j arriverai à mieux gérer le temps. Mais je me rends compte que je n y arrive pas. Si je me dis que je vais aller faire du sport le soir, je suis pris par le boulot et je n y arrive pas. C est un travail chronophage. Tu reçois des tas d informations par mail et il faut trier. Tout est à faire dans l urgence» (André 3). La surcharge temporelle est donc à la fois temporaire et définitive. Là encore, le néomanager doit devoir trouver ses ajustements personnels par rapport à ce phénomène Un stress très élevé Le cumul de la pression temporelle, de rôle peu clair et en évolution, de faible maîtrise de la part des néo-managers se traduisent par un niveau de stress élevé pour la plupart d entre eux. Si l on définit le stress comme le résultat d un déséquilibre perçu entre les demandes et les ressources (Mackay et Cooper, 1987), le stress se développe quand les exigences au travail sont élevées et que les ressources pour y faire face sont limitées. Or les néo-managers sont pour la plupart d entre eux dans une situation de demandes très fortes (sachant qu audelà des demandes objectives de la situation ils se sentent devoir «faire leurs preuves») avec un niveau de maîtrise plutôt faible. «Je ressens plus un niveau de stress car je me dis maintenant j ai des responsabilités et on m attend aussi au tournant et à ce titre il ne faut pas que je me plante. Il faut que j actionne 50 dossiers à la fois, que je sois sur tous les fronts, à la fois comme chef de produits, sur le recrutement, la formation, donner de la visibilité à l équipe, créer ma légitimité auprès des filiales. Des fois j ai l impression d être à fond et de ne pas réussir à vider tout ça et c est fatiguant» (Nadine 3). «Je ne suis pas en dépression, car cela va bien chez moi, mais c est très difficile» (Alain 4). Pour Marie-Jeanne, à la difficulté à faire face à une situation complexe, s est additionnée la souffrance d un sentiment d échec : «J avais le sentiment que je n apportais pas à l entreprise ce qu elle attendait de moi et que moi je n y trouvais pas de satisfaction personnelle. Mais la décision a été très difficile à prendre. Je me suis arrêtée une semaine» (Marie- Jeanne 2). Mais au bout de six à dix mois, certains des néo-managers ont déjà passé le cap et se sentent plus en confiance dans leurs fonctions. C est le cas de Joël qui, bien qu il doive

51 50 encore déployer une nouvelle dimension de son rôle, se sent beaucoup mieux : «Je suis beaucoup plus serein que lors de notre dernière discussion ( ) Je suis désormais confiant dans la réactivité de l équipe» (Joël 3). Pour conclure sur la transition de rôle, celle-ci se déroule dans l ambivalence, à travers un mélange de plaisir et de souffrance, différent pour chaque néo-manager, mais présent pour tous. Le plaisir est celui de la découverte de nouveaux horizons, la rencontre de nouvelles personnes, l exercice de nouvelles compétences. «Ce poste va me permettre de prendre une nouvelle dimension au niveau intellectuel Le poste que j occupais précédemment était enrichissant mais je m étais un peu assoupi. J ai l impression d avoir remis mon cerveau en route et les journées passent très vite» (Joël 1). Il y a également un plaisir de la position sociale, le plaisir narcissique d une plus grande «existence» dans l organisation. Mais parallèlement, il y a aussi une souffrance importante pour presque tous les néomanagers interrogés. Ainsi Samuël (3) lors du même entretien avoue qu il est très satisfait de son poste : «Je ne peux pas rêver mieux pour l instant» et une minute plus tard : «On peut être déçu par la difficulté du boulot et l image qu on peut donner de soi. Les encadrants sont vite critiqués». La phase de turbulence est variable selon les néo-managers. Dans certains cas elle débouche sur une rupture, comme cela a été le cas pour Marie-Jeanne qui a jeté l éponge car elle se sentait incapable de faire face à ses obligations et qu elle «ne s éclatait pas». Mais la plupart du temps, cette phase finit par s apaiser et déboucher sur une certaine maîtrise du poste. Cette maîtrise se traduit par l émergence d un rôle de traduction.

52 51 CHAPITRE VII LA CONSTRUCTION DU RÔLE DE TRADUCTION Le rôle de traduction est le rôle par lequel le manager arbitre, influence et met en cohérence les différentes exigences de son poste. Ce rôle est d après nous au cœur de la fonction d encadrement. Le manager n est pas exclusivement chargé d accompagner ses collaborateurs. Il doit avant tout impulser une direction et du sens, en fonction du contexte humain et technique de son service. Nous avons pu observer comment ce rôle commençait à se construire chez les néo-managers. 1. LA DIMENSION COGNITIVE DE LA TRADUCTION Le rôle de traduction repose avant tout sur une dimension cognitive. En effet, le manager se doit d être le porte-parole de la situation de travail dans laquelle il est plongé (Parker Follet, 1941). Pour cela il doit développer des schémas interprétatifs de cette situation. La construction de nouvelles représentations est donc centrale pour le néo-manager. Elle suppose une relative proximité avec le métier du service Construction de nouvelles représentations Avant leur prise de poste, les néo-managers avaient une vision assez simple de leurs futures fonctions. Ils ont recherché quelques informations auprès de leurs collègues et dans le cadre de la procédure de leur recrutement mais globalement présentent une vision simplifiée de leur futur rôle. Cette vision est souvent centrée sur les relations supérieur/ subordonné ou sur l un des enjeux stratégiques majeurs de leur poste pour les managers stratégiques : «On attend de moi d être un manager. Je ne sais pas vraiment ce que c est aujourd hui. Je pense que j ai à apprendre sur ce sujet et à construire par rapport à cela. Les discussions avec la hiérarchie dans le cadre des procédures de recrutement ont été très importantes pour moi» (Nadine 1). «Mes interlocuteurs directs pour avoir des infos sur le poste ont été la DRH et le réseau. J ai eu très peu d échanges dans le milieu direct. Pendant ma réflexion j ai pu échanger avec d autres et je n ai pas tergiversé longtemps» (Joël 1). Ces représentations relativement simples évoluent et se complètent tout au long de la période de socialisation. Au fur et à mesure, les néo-managers réalisent un apprentissage en double boucle dans le sens où ils font évoluer leur cadre d analyse, ne voient plus la réalité que constitue leur service et leur fonction du même angle : «Mais c est sûr que je vois les choses différemment car je n ai plus la vision d en bas, j ai celle d en haut» (Samuël 2). «Depuis que je suis en poste, ma vision de l entreprise et de mon métier a évolué. J avais des retours sur la stratégie par mon n + 1 auparavant mais de l entendre de la voix du PDG c est autre chose». «Cela donne une autre dimension à ma fonction». «Je pense que je n ai plus le même comportement vis-à-vis des sujets que j aborde au quotidien parce que je crois avoir compris que la dimension stratégique devait être la dimension qu il faut que j adopte quand j aborde un sujet» (Nadine 2). En revanche, Marie-Jeanne, qui a estimé ne pas parvenir à exercer sa fonction, a justement avoué lors du premier entretien (elle était en poste depuis trois mois) sa difficulté à faire évoluer sa représentation sur les questions qu elle avait à traiter : «Cela me demande aujourd hui une adaptation, une vision différente des choses» ; «Il faut que j arrive à prendre de la hauteur, c est un conseil que je me donne tous les matins» (Marie-Jeanne 1).

53 52 Le rôle de traduction repose ainsi sur de nouvelles représentations du service et des fonctions exercées de la part du néo-manager. Il s appuie également sur une conception du métier que développe ce dernier L importance du métier pour le manager Les directions des ressources humaines tendent parfois à minimiser l importance du métier pour les managers. Souvent, le choix est fait de nommer un manager dans un service dont il ne maîtrise pas totalement la technicité parce que ce service est un nouveau service dans lequel il peut construire de nouvelles relations. Cependant, une maîtrise minimale du métier est un élément fondamental de la traduction. Car, sans connaissance du métier, il y a un échange biaisé avec les subordonnés. Les néo-managers ressentent ainsi cruellement leurs manques en la matière. C est le cas par exemple d Alain qui passe du secteur de l électricité à celui du gaz et a exprimé de manière constante ses préoccupations face aux limites qu il perçoit dans la compréhension du métier : «Pour moi, il va surtout falloir que je monte en puissance sur l aspect métier» (Alain 1) ; «Dans ma tête il y a encore des doutes sur le fait d être à la hauteur au niveau opérationnel et technique dans un nouveau métier» (Alain 2) ; «Il y a un aspect technique, qui est très important au quotidien. On me demande de préparer un chantier ou de donner mes avis sur les procédures dans un chantier et je suis incapable de répondre. Et même d obtenir la réponse» (Alain 3). Marie-Jeanne explique en partie ses difficultés par une insuffisante maîtrise du métier : elle était responsable d un service formation et a été dépassée au niveau métier car la nouvelle entité qu elle dirigeait était un regroupement du service RH et du service formation : «Je pense que je prenais une nouvelle dimension avec la partie RH et je pense que sur ce poste il faut prendre quelqu un qui vient des RH qui a les compétences et la méthode. Il faut déjà maîtriser certaines choses car on ne peut pas tout faire en même temps». (Marie-Jeanne 2). On peut donc dire que le métier est une partie prenante qui impose des contraintes et des exigences au manager et que celui-ci doit avoir une compréhension suffisante des exigences du métier pour pouvoir en traduire les impératifs dans l action du service. La montée en puissance du rôle de traduction de la part du manager suppose également la prise en compte d un grand nombre de parties prenantes. 2. L ÉMERGENCE D UN RÉSEAU DE PARTIES PRENANTES Alors que, lors de sa prise de fonction, le néo-manager est focalisé sur une ou deux parties prenantes, il prend progressivement conscience de l existence de nouvelles parties prenantes et des exigences qu elles supposent Le néo-manager est centré sur les parties prenantes les plus significatives Lors de sa prise de fonction, le néo-manager tend à focaliser son attention sur les réactions d une ou deux parties prenantes qui sont souvent les parties prenantes de la relation hiérarchique, à savoir sa hiérarchie immédiate et ses subordonnés. La focalisation sur les attentes de la hiérarchie immédiate est liée au fait qu elle a joué, la plupart du temps, un rôle fondamental dans le recrutement du néo-manager et qu elle possède l antériorité dans l expression des attentes. Ainsi pour certains néo-managers il existe une sorte de «lune de miel» entre eux et le hiérarchique qui les a choisis pour occuper ce poste. C est le cas par exemple d Alain : «Vis-à-vis de ma hiérarchie, je n ai pas évolué parce que depuis février j ai été en immersion avec eux, j ai beaucoup travaillé avec eux, ce qui a permis de fonder cette relation, cette entente entre nous. Et aussi de comprendre les attentes et de regarder un peu les problématiques. Maintenant, même si je suis en place, ça, ça n a pas changé et ce qu on a bâti avant par rapport à d autres responsables j ai le privilège d être plus proche de ma responsable parce que pendant X semaines on a partagé plein de choses» (Alain 2). Pour d autres, cette focalisation est davantage liée à une relation de dépendance. C est le cas notamment pour les managers de proximité et principalement pour les non-cadres. Ceux de

54 53 notre échantillon tendent en effet à être cantonnés dans un rôle traditionnel, caractérisé par une distance vis-à-vis du personnel, un rôle largement disciplinaire, associé à un pouvoir très faible Pour ceux-ci, la bonne entente avec le n + 1 est alors une ressource stratégique majeure sans laquelle leur position deviendrait intenable : «C est de mon n + 1 que je dépends le plus heureusement qu il est présent il me conforte dans les choix difficiles dans ces cas, j ai besoin de son approbation» ; «Sans lui je serais mal» (Samuël 3). Quand à Michel il explique qu il s assure par avance que son n + 1 est d accord avec les décisions qu il prend, pour ne pas prendre le risque d être désavoué et donc décrédibilisé par les opérateurs qui ont le réflexe d aller chercher un arbitrage auprès de leur n + 2. «Avant ils allaient voir mon n + 1 pour tester mais c est humain, c est comme les enfants à qui leur père dit non et qui vont voir leur mère pour voir» (Michel, 3). La focalisation sur les attentes des subordonnés est liée à l importance d acquérir rapidement une légitimité auprès des subordonnés pour pouvoir faire fonctionner efficacement le service. C est le cas de Joël par exemple qui se donne initialement comme objectif essentiel de restaurer la confiance de l équipe dont il a la charge et de mettre en place un management participatif. C est également le cas de Nadine qui, lors du premier entretien, insiste sur son désir de mettre en œuvre un management «très à l écoute». Le néo-manager se donne pour objectif d apporter à ses collaborateurs ce dont il a manqué en tant que managé dans ses anciens postes. Ainsi Nadine (2) se met-elle un point d honneur à davantage associer ses subordonnés à la stratégie, à plus communiquer avec eux que ne le faisait son précédent manager. Marie-Jeanne a beaucoup insisté sur sa conception du management dans une grande proximité avec ses subordonnés. «Ce qui aujourd hui me pose le plus de difficultés c est le rôle de manager. Dans mon précédent poste j étais très en proximité avec mes collaborateurs. Je les aidais sur des dossiers. Cela me demande aujourd hui une adaptation, une vision différente des choses» (Marie-Jeanne 1). Son poste lui permettait difficilement de mettre en œuvre sa vision idéale du management et elle n a pu renouer avec celle-ci qu en ayant quitté son poste : «Depuis que je ne suis plus manager je retrouve ce que j apprécie dans le fait de manager les gens c est-à-dire de passer du temps avec eux, de les écouter, de partager des choses» (Marie-Jeanne 2). Quant à sa DRH, elle attribue son échec au fait qu «elle n a pas su prendre ses distances avec ses collègues» (DRH MJ). En ce qui concerne les encadrants de proximité non cadres de notre échantillon, ils sont dans une situation particulière au regard de cette focalisation. En effet, ils doivent trouver un équilibre entre une position disciplinaire qui leur impose de fréquents recadrages et une position qui leur permet de trouver une légitimité auprès des opérateurs pour s assurer leur coopération. Cependant, pour une majorité des néo-managers de notre échantillon, la focalisation initiale sur la ligne hiérarchique tend à évoluer durant les six premiers mois de prise de poste vers un élargissement de la nature des parties prenantes prises en compte Émergence progressive des parties prenantes En effet, le néo-manager est dans la situation du jeune conducteur. Au départ, ce dernier focalise son attention sur les dangers les plus immédiats, son champ de vision est étroit. Petit à petit, il s habitue à conduire et il élargit son champ de vision. Il se met à mobiliser une vision périphérique, à analyser rapidement des signaux qui lui échappaient auparavant. De la même façon, le néo-manager prend en compte un nombre de parties prenantes croissant et intègre de nouveaux enjeux à son action, au cours de sa période de socialisation. Lors des entretiens, nous avons ainsi vu émerger progressivement de nouvelles parties prenantes. Ainsi, lors du premier entretien, Joël évoque principalement ses collaborateurs et les concessionnaires qui sont les «clients» principaux de son service et dont il estime devoir être le porte-parole dans le fonctionnement du service. Puis, progressivement, émergent d autres parties prenantes : son n + 1 qu il évoque de plus en plus souvent, tout en déplorant son absence, les autres services avec lesquels il travaille de plus en plus fréquemment, le service montage qui dépend de lui mais sur lequel il avait initialement peu focalisé son attention Au bout de six mois il se rend compte que son action est trop centrée sur l opérationnel et doit davantage être centrée sur la réflexion stratégique, ce qui l amène à instaurer plus de relations avec les autres services qui sont au cœur de la réflexion stratégique. Ainsi, progressivement, il repense sa relation avec ses subordonnés : «Mes axes d amélioration c est d acquérir plus de fermeté, ce qui n est pas évident pour certaines à cause de leur âge mais bon, il va falloir qu elles s y fassent. Il faut trouver le bon équilibre. Au départ je n étais pas dans cette perspective» (Joël 2).

55 54 De son côté, Alain met quelques mois à découvrir que son n + 1 n est pas celle qu il croyait! «Mon interlocuteur hiérarchique au quotidien c est François. Au départ j étais beaucoup en relation directe avec la n + 2 car j ai fait un stage dans son service et je ne pensais pas que François était mon hiérarchique. Je pensais qu il avait un rôle plus transversal. Finalement il est mon n + 1 et a le rôle d animer les responsables de base. On fait un point quotidien avec lui par rapport au plan de maintenance» (Alain 3). De même, Nadine, lors des deux premiers entretiens, évoque essentiellement ses subordonnés et son n + 1 qui lui apporte beaucoup de soutien. Puis lors des troisième et quatrième entretiens émergent de nouvelles parties prenantes. D abord le n + 2, qui coordonne la «revue stratégique», émerge lors du troisième entretien : «On est peu en contact. Mais on a eu pas mal d échanges au niveau de la préparation de la revue stratégique de juillet. C est vrai que, jusqu à présent, je n avais pas eu l occasion de travailler avec lui et c est une nouvelle dimension qui pour moi est très intéressante» «Quand on se met autour d une table pour discuter de la stratégie en Europe du nord, ce n est pas la même dimension, c est moins dans l opérationnel et ça donne un vrai intérêt aux échanges» (Nadine 3). Puis, lors du quatrième entretien, apparaissent les autres responsables de service du business Group, les responsables de filiales La constitution d un réseau relationnel interne est la clé qui permet au manager d être réellement traducteur. Plus ce réseau est large et solide plus le manager est en capacité de traduire. «On travaille en toile d araignée. Le but c est de créer les nœuds d une toile forte» (Jean 1) Je deviens aussi une partie prenante Parmi les parties prenantes qui émergent durant la période de socialisation, il y a le néomanager lui-même! Assez-vite, la plupart des managers de notre échantillon ont exprimé l intention et le désir de «mettre leur patte», influencer les choses en fonction d eux-mêmes, de ce qui leur semble important. Ils essaient d articuler ce qui leur est propre et les exigences de la situation, les prescriptions de leurs parties prenantes. Ainsi, les encadrants de proximité dans l industrie opèrent-ils une régulation conjointe pour stabiliser leurs comportements disciplinaires. Quand ils font un recadrage, leur représentation du comportement de l opérateur va dépendre de leur propre système de valeur, de celui du n + 1 mais aussi d une appréciation pragmatique de ce qui est légitime pour le groupe, parfois également nuancée par des échanges avec les pairs. Petit à petit se construisent pour l encadrant un ensemble de règles, qui l aide alors à faire face aux comportements des subordonnés. La représentation que se constitue petit à petit le néo-manager des priorités de son action, des objectifs essentiels du service n est pas exclusivement exogène. Elle est aussi liée à sa personnalité, son histoire, son expérience, ses priorités personnelles. Ainsi Michel, encadrant de proximité, attache-t-il beaucoup d importance à l initiative qu il essaie de mettre en place dans son atelier, 5 minutes de gymnastique tous les matins pour éviter les TMS Des parties prenantes non humaines Parmi les parties prenantes qui émergent, on peut considérer que certaines sont «non humaines», à l instar des actants de la sociologie de la traduction. En effet il existe des dispositifs techniques ou managériaux qui imposent leurs contraintes et même leurs prescriptions aux managers. C est le cas par exemple des dispositifs de reporting qui prennent beaucoup de temps à certains managers : ils imposent leurs exigences dans le sens où ils produisent une représentation de la performance mais aussi dans le sens où ils sont consommateurs de temps et donc s imposent au manager au détriment d autres activités ou interactions. Ainsi Joël (3 et 4) estime-t-il au départ que la vision très axée sur la performance de son n + 1 est illégitime. Mais, à sa demande, il met en place des indicateurs de performance. Lors du dernier entretien il est moins négatif vis-à-vis de ces dispositifs dont il s est approprié l apport. De même, les dispositifs d évaluation des subordonnés tendent à prescrire des comportements et des attitudes de la part du manager. Ce moment est en général très important pour les néo-managers car c est l occasion pour eux d avoir un retour de leurs pratiques de

56 55 management de l équipe. L évaluation est également un outil qui affirme la position hiérarchique du manager et qui, pour l encadrement de proximité, a une dimension symbolique forte. Michel évoque ces entretiens comme un élément important dans ses relations avec ses collaborateurs mais face auquel, initialement, il n était pas tranquille. Quant à Samuël il déplore le fait que ce soit son n + 1 qui conduise ses entretiens car il n a pas suffisamment d ancienneté dans la fonction et doit se contenter de collecter, pour ce dernier, les dysfonctionnements constatés dans le comportement des opérateurs (retards ). Les contraintes juridiques peuvent également être une partie prenante au pouvoir élevé : «En ce qui concerne la direction de l entreprise mon challenge c est de ne pas emmener l entreprise aux prud hommes tous les matins» (Marie-Jeanne 1). Au final, quelle que soit la nature des parties prenantes (humaines, non humaines, externe, interne ), le manager doit apprendre à les prendre en compte, à déterminer les contraintes et les prescriptions dont elles sont porteuses et à trouver le bon positionnement vis-à-vis de ces dernières. 3. LE JUSTE POSITIONNEMENT PAR RAPPORT AUX PARTIES PRENANTES En effet, la crainte des DRH concernant les néo-managers est souvent qu ils aient du mal à se positionner vis-à-vis des collaborateurs, à trouver la distance suffisante pour être porteurs de la vision de l organisation, surtout pour l encadrement de proximité. Cependant, la nécessité de trouver la bonne distance s applique à l ensemble des parties prenantes (y compris non humaines). Par ailleurs, le juste positionnement passe par l importance d un bon relationnel avec les parties prenantes et par l institutionnalisation de certaines prescriptions des parties prenantes qu opère le manager Trouver la juste distance Trouver la bonne distance vis-à-vis des parties prenantes ne se fait pas immédiatement. On a vu qu initialement les néo-managers avaient tendance à se positionner en proximité d une ou deux parties prenantes significatives. Ce positionnement peut entraver son rôle de traducteur car il fait du manager le porteur d une vision. Ce dernier risque alors de devenir une courroie de transmission. À cet égard la «lune de miel» avec la hiérarchie que connaissent certains néo-managers peut être un handicap pour appréhender la globalité de leur rôle. Ainsi Alain, qui est très proche de sa hiérarchie épouse initialement tous ses points de vue. Il prend néanmoins au fil du temps une certaine distance avec celle-ci. À plusieurs reprises, il remet en question les informations et les décisions prises avec sa hiérarchie qui étaient au départ pour lui acquises, parce qu il prend conscience de leurs limites opérationnelles, ou parce que son entourage immédiat lui fait mettre le doigt sur un problème. L évolution de Joël vis-à-vis de ses collaborateurs est intéressante car dans son cas, la recherche de la bonne distance se manifeste physiquement. Alors qu initialement il a fait le choix de situer son bureau au cœur de l open space, il prend petit à petit l habitude de s isoler dans un bureau libre à l étage supérieur, avant de se décider à faire cloisonner son bureau. «J ai un bureau qui est au cœur du service. Le service est complètement en open space. J ai déjà touché la limite de cette configuration. Tout transite par moi et, de ce fait, j ai beau me prévoir un planning pour la journée et autres, quand vous avez un collaborateur qui se plante devant votre bureau en disant "Je ne te dérange pas là?", c est clair que vous devez répondre. J utilise de temps en temps une salle annexe au service pour pouvoir m isoler. Je pense qu à terme j envisagerai un cloisonnement, un cloisonnement symbolique mais qui aussi me permettra de m isoler car c est clair qu au bout de six mois j ai fait 80 % d opérationnel et 20 % de réflexion, ce qui n est pas suffisant» (Joël, 3). La multiplication des parties prenantes aide certains managers à trouver cette bonne distance. En effet, plus le manager prend en compte des points de vue, moins il lui est possible d être l otage d une représentation unique et externe de son action. Cependant, les managers de proximité de l industrie de notre échantillon tendent à avoir une certaine difficulté à trouver cette distance. Pour eux la question est essentiellement de trouver le bon positionnement entre leur hiérarchie directe et les opérateurs, même s ils ont d autres parties prenantes (leurs pairs, les services méthodes, la maintenance ).

57 Institutionnalisation de la présence des parties prenantes dans les processus du service Dans certains cas, la présence et l impact des parties prenantes est institutionnalisée. C est le cas par exemple dans l industrie avec la gestion des flux qui est organisée en articulant les exigences de différents services et dont l encadrant de proximité doit prendre acte. Dans d autres cas, le manager est lui même à l origine de l institutionnalisation de la présence des parties prenantes dans les opérations, de manière à ce que leurs attentes soient intégrées dans les processus mis en œuvre. Ainsi, Joël a intégré un service qui avait une très forte culture métier et avait une mauvaise image auprès de ses clients, du fait principalement d une réponse faible aux attentes spécifiques des concessionnaires, de délais de réalisation excessifs et de dépassements budgétaires. Aussi, il a intégré les attentes des concessionnaires dans l élaboration de nouvelles procédures en faisant valider certaines étapes par les équipes commerciales qui sont porteuses des attentes des concessionnaires. «On a mis en place une démarche pour organiser mieux la mission principale du service. Je l ai partagée avec les équipes commerciales qui sont concernées par les projets de conception et de rénovation des magasins. Tous les projets passent par eux. La démarche explique qui/quoi/comment. Elle est partagée par tous : mes collaborateurs et nos "clients", les équipes commerciales. C est eux qui valident les demandes des concessionnaires» (Joël 3). La procédure est une manière d industrialiser l intégration des préoccupations de plusieurs parties prenantes dans les modes de fonctionnement des équipes. 4. UNE ATTITUDE PROACTIVE VIS-À-VIS DES PARTIES PRENANTES Le manager n est pas, loin de là, le simple réceptacle des attentes des parties prenantes. Très vite il prend conscience du fait qu il doit faire bouger les attentes et les prescriptions dont son service fait l objet pour pouvoir agir. Pour cela il dispose de deux outils : la conviction et la résistance Convaincre Le néo-manager réalise au bout de quelques mois qu il doit faire face à un problème majeur : l incompréhension et l absence d adhésion de certaines parties prenantes par rapport à ses enjeux. La conséquence en est la nécessité de convaincre, de faire évoluer les représentations des autres. Ainsi André (3), qui est sur un poste très stratégique réaliset-il au bout d un moment (plusieurs mois) quelle est l image de son entité, comment elle est perçue dans les conversations stratégiques du groupe et comment est perçu le discours qu il tient. Il comprend la nécessité de convaincre, d argumenter, de s appuyer sur toutes les ressources possibles dans cet objectif. Les néo-managers prennent progressivement conscience de l importance de leur capacité à communiquer, se faire comprendre, partager les enjeux, surtout avec des parties prenantes avec lesquelles les contacts sont rares ou ritualisés. «L image de mon entité est très importante. J essaie de montrer la réalité telle qu elle est. Mais je ne suis pas au CA. Je peux m exprimer dans la conférence de direction mais je ne suis pas au CA. Mon entité doit se faire entendre dans les deux instances» (André 3). Jean met également fortement l accent sur l importance de communiquer et convaincre : «Le plus difficile c est de faire converger les intérêts de l ensemble de l entreprise vers une direction commune. De plus, il faut entraîner les partenaires (fournisseurs présents sur des marchés complémentaires et gros clients principalement) dans la même direction». (Jean 1) ; il est important de «trouver la bonne façon de dire les choses, d apporter les sujets» (Jean 2). De la même façon, il essaie d aider sa subordonnée, Nadine, néo-manager également, à développer sa force de conviction et ses compétences dans le domaine de la communication. «Nadine débute dans le métier. Il faut qu elle puisse s affirmer en ce qui concerne la représentation dans les comités. C est un point qu on travaille ensemble. On a prévu des formations et un coaching. Un bon dossier ne suffit pas, il y a aussi la légitimité de la personne et la manière de le présenter» (Jean 2). Mettant l accent sur l importance de la conviction, Jean estime que la résistance est une attitude contre productive. «Pourquoi résister? Ça n est pas du management. On a le droit

58 57 de ne pas être d accord mais il faut analyser les objectifs et transformer par rapport à ses convictions l objectif qu on lui donne, dans l intérêt collectif et en concertation. Il n est pas obligé d accepter la façon dont on le lui impose, ça c est certain. S'il a une meilleure méthode et qu il sait l argumenter il n y a pas de problème. Mais ce n est pas quelque chose qu il fait tout seul. Il a le droit de ne pas être d accord et de faire différemment a partir du moment où ça entre dans l objectif commun». «Il faut avoir une vision claire et la partager. La force d écoute et de conviction pour faire adhérer l ensemble du département» (Jean 2). Le néo-manager comprend qu il doit agir pour canaliser les attentes de ses parties prenantes à son égard : il doit faire comprendre à ses collègues qu il ne fera pas certaines choses qu on attend de lui, à son hiérarchique que certains postulats concernant son travail sont erronés. Ainsi Alain est de plus en plus convaincu que la permanence pour traiter les urgences gaz qu il doit tenir une semaine sur quatre n est pas appropriée. Il pense que son niveau de compétences techniques est insuffisant, que son domicile est trop loin et que cette permanence n entre pas vraiment dans le futur rôle qu il doit exercer. D un autre côté cette obligation est inscrite dans son profil de poste. Il adopte donc une position résignée tout en continuant à essayer de convaincre sa hiérarchie. «C est pour moi une grosse problématique car je trouve que je n ai pas les compétences et je ne suis pas le seul responsable de base dans ce cas. Mais les profils de poste et les modes d intervention sont définis de la même façon pour tous les chefs de base et c est difficile de modifier les choses pour moi seulement. Je ne m estime pas compétent et je considère que c est limite dangereux. Ma n+1 le comprend mais pour l instant notre directeur n entend pas ça» (Alain, 5). On touche ici une ligne de fracture entre les managers stratégiques, qui sont en position de convaincre car ils participent aux instances de décision de leur organisation et les managers de proximité qui sont dans une position bien plus contrainte. Ces derniers adoptent plutôt une stratégie de résistance pour exercer leur rôle de traduction Résister Les néo-managers apprennent ainsi dans la douleur la nécessité dans laquelle ils sont parfois de résister aux attentes de certaines parties prenantes. Cette résistance est surtout développée vis-à-vis des subordonnés, du moins dans un premier temps, mais elle se déploie tout au long de la période de socialisation. Cette résistance est relativement frontale quand elle s adresse aux collaborateurs, elle est plus détournée dans les autres cas. «Je dois résister, plus que je ne l imaginais. J aime dire oui, c est plus sympa. Il me faut apprendre à dire non et à expliquer» (André 2) ; «Tout est à faire dans l urgence. Par exemple on vient de nous envoyer de la présidence un mail vendredi à 17 heures avec une réponse avant lundi 12 heures. Je n ai bien sûr pas répondu dans les délais. Je laisse le temps aux gens de suivre Je répondrai quand cela sera le moment» (André 3). Cette résistance par ailleurs se fait pour les néo-managers dans un cadre de loyauté. Comme nous l a dit l un des DRH interrogés, «Un cadre ne se doit pas d être discipliné, il se doit d être loyal». Cela signifie que, s il résiste, c est avant tout dans la perspective de faire tourner son service. Petit à petit les managers se rendent à l évidence de la nécessité qu ils sont de résister plus ou moins ouvertement face aux exigences de leurs parties prenantes : «Aujourd hui, je me dois, si je veux permettre à mon service d atteindre ses objectifs, je me dois, à tout moment, de dire non. C est sûr que c est plus facile de dire non à un concessionnaire de la Côte d Azur que si c est le CEO qui vous le demande. Ce n est jamais un non ferme et définitif, c est toujours un non avec une alternative, sauf si la demande est totalement illégitime. C est toujours plus facile de dire oui que de dire non. Mais parfois, je ne peux pas, c est tout. C est un apprentissage que je fais aujourd hui au jour le jour» (Joël 2) Entretenir de bonnes relations : un enjeu stratégique pour le néo-manager Cette capacité à convaincre et à résister est très dépendante de la qualité des relations que le néo-manager entretient avec son environnement. La plupart du temps, celui-ci va faire un effort pour entretenir de bonnes relations, notamment avec les prescripteurs qui sont en mesure d exercer le plus d influence sur lui. Ces bonnes relations sont une ressource stratégique pour le néo-manager. Elles permettent de partager autant que possible les enjeux

59 58 et les objectifs avec le système de prescription, ce qui facilite les opérations de traduction. Elles permettent de convaincre son environnement, de faire accepter les situations dans lesquelles le manager doit résister. «Le plus compliqué, dans les relations humaines, c est que ce n est pas une science exacte. À chaque fois qu on fait attention de bien prendre en compte l autre, ça peut fonctionner. Par contre si on reste dans sa bulle et qu on déverse ses certitudes sans faire attention aux autres, à chaque fois le boomerang vous revient. Ça réussit à tous les coups. Ce n est pas un problème de temps, c est un problème de volonté et de personnalité. Quand on n a pas le temps c est une excuse facile» (Jean 2). Cet impératif d entretenir de bonnes relations est d autant plus important pour le néomanager qui doit faire ses preuves et dont l attitude est observée par son environnement. Il peut être vite jugé comme posant problème comme le montre ce témoignage de Samuël : «On a aussi des tensions avec les services clients et fournisseurs internes. Par exemple avec le service maintenance. Le responsable du service maintenance a demandé à me voir un matin et, quand je suis arrivé, il était avec son équipe au complet. Il me dit qu un de ses agents trouvait que je lui avais mal parlé. Il y avait une machine en panne à 4 h 30 du matin et l opérateur n arrivait pas à faire venir la maintenance. Alors je les ai appelés et ils m ont baladé en me passant trois techniciens à la suite les uns des autres. Le dernier je lui ai dit qu ils pouvaient s arranger entre eux et que, ce que je voulais savoir c est quand ils pouvaient dépanner la machine, c est tout. Et l un d entre eux l a mal pris. Il faut dire qu ils trouvent que l opérateur qui travaille sur la machine en question est trop insistant. Pour moi, l idée derrière tout ça c était d avoir un délai d intervention. Mon chef m a dit que j aurais dû lui demander de m accompagner. La personne qui a fait remonter le problème (le technicien du service maintenance), c est un type à problème, il est dans l œil de la hiérarchie. Mais bon mon n + 1 m a soutenu. Les gens me connaissent, ils savent bien que je ne cherche pas les histoires. Mais en même temps c est vrai qu à cette période j étais vraiment sous pression avec ma femme enceinte, les travaux de la maison et mes examens pour mon master. Je ne sais pas à quel niveau c est remonté» (Samuël 4). Le néo-manager est ainsi très dépendant des relations qu il pourra entretenir avec son environnement. Ces relations diffèrent selon sa position dans l entreprise. C est également le cas du rôle de traduction qui peut s exercer de manière très différente selon le type d encadrant dont il est question. 5. DEUX MANIÈRES DIFFÉRENTES DE TRADUIRE : LA SEGMENTATION ENCADREMENT DE PROXIMITÉ/ENCADREMENT STRATÉGIQUE On peut en effet dresser deux situations de managers qui présentent de fortes différences au regard du rôle de traduction, le manager stratégique et le manager de proximité. Ces deux situations, décrites comme extrêmes, sont des idéaux types. La réalité est beaucoup plus complexe et les situations de managers que nous avons étudiées se situent dans un continuum entre les deux. Par ailleurs, pour chaque manager, la manière de se positionner dans ce continuum va dépendre de la culture d entreprise et du service dans lequel se situe le manager, du style de management du n + 1, de sa personnalité, de sa légitimité, du métier dans lequel intervient son service Tableau n 3.1 Position différente des types de managers au regard de la traduction Encadrement de proximité Encadrement stratégique Parties prenantes Prédominance de la ligne hiérarchie Parties prenantes multiples (n + 1, subordonnés) Importance des parties prenantes externes au service Relation avec les parties prenantes prédominantes Dépendance/Résistance Co-construction/Conviction Influence sur les PP Faible Possible Pathologies de la traduction Focalisation interne Focalisation externe Construction du rôle Absorption Exploration/Détermination

60 L encadrement de proximité Il est caractérisé par un rôle dans lequel la ligne hiérarchique occupe une place prédominante. Cependant, pour eux, les syndicats sont également parfois une partie prenante importante et dont les réactions peuvent être difficiles à gérer car contradictoires avec les attentes de la hiérarchie mais disposant d un pouvoir non négligeable. Pour les managers de proximité, les relations avec les parties prenantes sont essentiellement de deux types : des relations de dépendance comme c est souvent le cas avec le n + 1 et parfois avec des services fonctionnels (de type service méthode) et des relations de résistance dans lesquelles le manager doit être en capacité de dire non ou ne met pas en œuvre ce qu on lui demande sans s opposer de manière frontale. S il a une once de pouvoir, c est vis-à-vis des opérateurs. Mais vis-à-vis des autres parties prenantes il est plutôt dans l allégeance et la résistance passive. Il lui est donc difficile d exercer une réelle influence sur les parties prenantes à l exception de ses subordonnés. Ce positionnement peut le conduire à être faiblement traducteur car la traduction se limite pour lui à la régulation interne au service. Il risque de prendre peu en compte les enjeux extérieurs à la vie interne du service ce qui conduit à des rivalités et des conflits entre les différents services. Enfin, il est plutôt dans une construction de son rôle par absorption, dans le sens où le rôle est assez largement prédéfini et que ses marges de manœuvre pour le faire évoluer sont faibles L encadrement stratégique Celui-ci en revanche, est davantage concerné par la multiplicité des parties prenantes, avec une prédominance des parties prenantes externes au service, qui amène les néo-managers à évoluer rapidement d une conception du management centrée sur la ligne hiérarchique à une conception plus plurielle. Les relations avec ces parties prenantes sont moins caractérisées par la dépendance que pour l encadrement de proximité, ce qui conduit les managers stratégiques à être davantage dans une position de coconstruction et de conviction avec ces parties prenantes. Un risque cependant pour les managers stratégiques est de se focaliser sur les parties prenantes externes au détriment de leurs collaborateurs, ce qui conduit à certaines difficultés de traduction. La multiplication des réunions stratégiques et des exigences de reporting concernant cette catégorie contribue à renforcer ce risque. Le rôle des managers stratégiques est plutôt construit par exploration (le rôle du manager n est pas prédéterminé, il est en partie inventé par le manager mais celui-ci se transforme lui-même en même temps qu il crée le rôle) ou par détermination (dans ce cas c est le manager qui imprime sa marque au rôle). Suite au constat des difficultés rencontrées par les néo-managers et des compétences qu ils déploient durant leurs premiers mois de prise de fonction, il convient de se demander s il existe des dispositifs susceptibles de faciliter la transition de rôles.

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62 61 CHAPITRE VIII L ACCOMPAGNEMENT DES NÉO-MANAGERS Nous allons dans un premier temps présenter les pratiques actuelles de certaines entreprises dans lesquelles exercent les néo-managers interrogés avant de développer des préconisations. 1. LE POINT DE VUE DES RH Les trois entretiens que nous avons menés auprès des responsables ressources humaines et DRH des managers interviewés n ont pas vocation à fournir des vérités générales sur les pratiques RH de sélection et d accompagnement des néo-managers. Ils nous permettent cependant de mettre en perspective les questions soulevées, dans le cadre de notre enquête sur les néo-managers, par rapport aux entreprises dans lesquelles ils exercent leurs fonctions La détection des potentiels Les entreprises concernées ont des systèmes plus ou moins formalisés de détection des potentiels. Ceux-ci associent des interactions informelles (discussions dans le cadre hiérarchique, jugement de la part des RH) et des évaluations plus formalisées (retour sur les entretiens d évaluation, procédure annuelle de revue des effectifs ). Sur cette double base, les futurs managers sont détectés. Dans les trois entreprises, est ensuite organisé un dispositif d évaluation (systématique ou seulement en cas de doute) avec le soutien d un cabinet spécialisé et le passage de tests. Les compétences recherchées chez les néo-managers sont les suivantes d après les RH interrogés (voir tableau n 3.2). Tableau n 3.2 Éléments recherchés dans le cadre des promotions au management RH 1 RH 2 RH 3 Le niveau d ouverture La capacité d adaptation La capacité à motiver, mobiliser La résistance au stress Écoute et communication «Ils sont un peu bruts de fonderie» «On a d excellents collaborateurs qui sont des bourrins en termes de communication» Utilisation du MBTI On voit que les outils pour tenter d évaluer le potentiel d un collaborateur à être un bon manager sont relativement peu élaborés. Les entreprises se focalisent sur les «savoirêtre», sachant que l aptitude à communiquer revient souvent comme une dimension majeure. L étude que nous avons menée croise avec ces éléments, dans le sens où elle montre l importance de la capacité des managers à communiquer avec les parties prenantes, c està-dire à entendre leurs attentes et à se faire entendre. Par ailleurs, les RRH interrogés ont également avoué que, s il existait une certaine formalisation des processus de sélection des néo-managers, ils étaient confrontés à de nombreuses

63 62 situations dans lesquelles la décision se prenait en amont, souvent dans l urgence, à d autres niveaux de l organisation (direction générale, direction de service ). Le service RH devient alors une chambre de validation plutôt que le lieu de l instruction de cette décision. C est le cas par exemple en ce qui concerne la situation de Marie-Jeanne, qui a été désignée à la tête du nouveau service regroupant le sien et un autre, cette évolution semblant «naturelle» à tous. Rétrospectivement, la DRH regrette de n avoir pas évalué ses compétences de manière plus formelle. Mais il est frappant de noter que parmi les néo-managers de notre échantillon, aucun n a été désigné selon un processus très formalisé. Tous l ont été essentiellement dans le cadre d un ensemble d interactions informelles. Le choix pour des méthodes plutôt informelles, malgré l affichage d outils plus sophistiqués, est plus ou moins bien assumé par les DRH qui le subissent (RH 3), ou le revendiquent (RH 1). Il semble en tout cas relativement cohérent, compte tenu de la difficulté à formaliser la réalité des compétences que doit développer un manager et l incertitude qui existe sur la nature même des fonctions managériales. Dans tous les cas, c est par la construction de parcours progressifs que les RH tentent de pallier la difficulté à détecter les potentiels. La montée en charge des responsabilités est organisée par paliers (par exemple par la tenue préalable d un poste de suppléant ou d adjoint). Ainsi Samuël n a pas eu accès au poste qu il souhaitait qui était une «trop grosse étape» pour lui. Alain doit accéder à un poste de responsable de trois unités territoriales par paliers, en prenant en premier lieu la tête d une unité territoriale. Cela permet au manager de faire ses preuves dans un contexte plus simple avant d accéder à un niveau de management plus complexe. Cependant, là encore, les contraintes de l action et de l urgence bousculent souvent les principes de l orthodoxie managériale. La question pour le DRH devient alors davantage de savoir comment tenter de limiter les risques d échec dans des contextes dans lesquels la logique managériale est considérée comme secondaire, derrière celle de l efficacité immédiate. La construction des parcours suppose également, dans la nomination des managers, un arbitrage entre le métier et les relations : d un côté, il est plus confortable pour le néo-manager d être en poste dans un secteur d activité qu il maîtrise ; de l autre, le manager bénéficie d une situation dans laquelle il n a pas trop d antériorité relationnelle, sachant que son nouveau rôle va l obliger à repositionner ses relations. Les responsables RH sont donc dans la nécessité d arbitrer entre ces deux dimensions, aucun choix n étant pleinement satisfaisant L accompagnement des néo-managers Une fois nommés, la plupart des néo-managers font l objet d un accompagnement relativement faible. Les RH interrogés misent essentiellement sur les formations au management pour cet accompagnement. Dans les organisations qui ont fait l objet de notre enquête, ces formations sont organisées au cas par cas, à la demande, et non de manière systématique. Celles-ci sont essentiellement des formations de type psychologique et comportementales et des formations aux outils de gestion (entretiens d évaluation, tableaux de bord ). L accompagnement est également celui qui est réalisé par le n + 1 du manager. Celui-ci n est pas formalisé mais la plupart des n + 1 sont pour les néo-managers une ressource et une aide essentielle dans le cadre des premiers mois de prise de fonction. 2. PRÉCONISATIONS Suite au travail d étude que nous avons réalisé, le premier élément de préconisation qui transparaît est le fait que miser sur l accompagnement des néo-managers, c est rentable! En effet, les directions des entreprises sous-estiment grandement le potentiel de difficultés et même de souffrance que recèlent les situations de transition de rôle vers le management, dans un cadre où l individu qui construit sa légitimité se doit d afficher réussite et confiance. Pour cela, plusieurs conditions nous paraissent essentielles : favoriser une meilleure connaissance du travail de management, accompagner de manière plus précise les néomanagers et leurs n + 1 dans cette étape, repenser en partie les dispositifs de formation au management et enfin, améliorer la légitimité des néo-managers en ritualisant le passage aux fonctions de management.

64 Une meilleure connaissance du contenu du travail de management La nature réelle du travail de management tend à rester une boîte noire dans les entreprises. Plus que cela, l accent sur les performances conduit à une vision du manager centrée sur la gestion des objectifs, qui nous paraît globalement éloignée de la réalité du travail de management. La multiplication des référentiels n y change rien, le caractère immatériel et imprescriptible des tâches d encadrement les rend opaques aux représentations, ce qu ont d ailleurs reconnu les responsables RH que nous avons interviewés. C est pourquoi un nombre croissant d organisations a engagé une réflexion sur la ligne hiérarchique. Cette réflexion semble être un préalable nécessaire à une meilleure gestion des transitions de carrières, tant en amont, dans le choix des promus, que dans l accompagnement des personnes concernées. La constitution d espaces de discussion (Detchessahar ; 2002) destinés à mieux cerner la nature du travail aux différents niveaux d encadrement et à permettre une articulation des représentations existant dans l organisation (du sommet stratégique aux niveaux les plus opérationnels) serait ainsi de nature à améliorer les conditions de prise de fonction des néo-managers. Celle-ci permettrait également d apporter des réponses aux difficultés des niveaux d encadrement qui se sentent les plus démunis face aux contradictions des organisations et donc à les aider dans leur rôle de traduction. Elle permettrait aux RH d incorporer ces connaissances nouvelles dans les dispositifs de sélection et d accompagnement des néo-managers Une plus grande vigilance dans l accompagnement des néo-managers durant la période de socialisation Les cas que nous avons étudiés laissent penser que la plupart des néo-managers sont relativement livrés à eux-mêmes, une fois leur nomination réalisée. Tous rencontrent des difficultés dans la gestion de situations individuelles dans leur service. Beaucoup sont submergés par les tâches à accomplir, sachant qu il n est pas rare que de nouvelles obligations se superposent à leurs tâches récurrentes durant la période de transition de rôle. Certains se sentent à la limite de leurs compétences et doivent quand même faire face au quotidien malgré cela, en espérant «que cela va s arranger». Les transitions de rôle vers le management sont de toute évidence des situations de risque psychosocial fortes. Or elles ne sont pas traitées comme telles. Le néo-manager a été choisi pour ses compétences et ses performances passées, et on ne se préoccupe plus guère de sa capacité à faire face aux défis qui se présentent à lui. On lui fait «confiance», et ce d autant plus qu il est difficile d échapper au mythe du cadre héros! Il semblerait cependant important de mettre en place des dispositifs d accompagnement des néo-managers pendant la phase de transition de rôle, toute la difficulté étant qu ils puissent sentir autorisés à exprimer leurs difficultés éventuelles. Pour cela, un suivi périodique systématique (de type coaching) pourrait bien évidemment aider à prévenir les problèmes les plus importants. Mais au-delà de cela, deux éléments pourraient relativement facilement intervenir : La formation des n + 1 à l accompagnement des néo-managers pourrait être une piste intéressante, sachant que ces derniers sont en première ligne et que de leurs attitudes dépendent beaucoup de choses pour le néo-manager. Si l on prend l exemple particulier de l encadrement de proximité dans l industrie, nous avons vu que les néo-managers concernés sont très dépendants de leur n + 1. Il pourrait donc être intéressant d aider ces derniers à fournir un accompagnement de qualité et à réfléchir aux marges de manœuvres qu ils doivent accorder à leurs subordonnés. L accompagnement des néo-managers dans la gestion des situations personnelles difficile. Certes, des entretiens réguliers avec les DRH durant les premiers mois de prise de fonction ne sont pas nécessairement susceptibles de prévenir les échecs et les grosses difficultés des néo-managers, car la parole ne peut pas être libre. Cependant, de tels entretiens peuvent au moins aider à traiter les problématiques individuelles auxquels sont confrontés de nombreux néo-managers (et en l occurrence la totalité de ceux de notre échantillon). Alors qu ils doivent rapidement être opérationnels et sont en apprentissage, ces situations sont particulièrement éprouvantes pour les néo-managers. De tels entretiens permettraient de surcroît une inclusion naturelle des enjeux de la DRH dans les opérations de traduction. Mais il va de soi que cela suppose quelques moyens. Au-delà d un accompagnement plus important des néo-managers, nos résultats nous conduisent à réinterroger la question de la formation des managers débutants.

65 La formation des néo-managers La plupart des néo-managers de notre échantillon ont suivi ou vont suivre une formation au management. Cependant, la question de l apport réel de ces formations se pose toujours. L observation des premiers mois de fonction montre que l offre existante répond à certaines des problématiques rencontrées par les néo-managers : Les formations centrées sur la psychologie permettent aux néo-managers, surpris par les comportements de leurs subordonnés et de leurs pairs, de mieux se situer par rapport à ceux-ci. Il va de soi, nous l avons observé, que les compétences en matière relationnelle, la capacité à comprendre et interpréter les comportements des autres sont en effet des dimensions très importantes des compétences d encadrement. Les formations aux outils de gestion permettent de développer des savoir-faire. Les formations à la communication sont utiles aux managers qui doivent trouver un positionnement dans un collectif, assurer leur légitimité et améliorer leur puissance de conviction. Celles portant sur les outils de management (par exemple l évaluation, les tableaux de bord) permettent d aider les managers à se sentir à l aise avec les outils qu ils doivent animer et à concevoir eux-mêmes certains dispositifs de pilotage. Ces outils sont souvent nécessaires pour leur permettre d avoir une maîtrise relative de la réalité complexe et mouvante que constitue un ensemble humain. Les formations existantes sont ainsi centrées sur les savoir-faire et les savoir-être. Celles-ci sont utiles mais connaissent deux types de limites : Le caractère déceptif de ces formations (Bourgeois et Gillet, 2009). Les managers les estiment souvent éloignées de leurs réalités de travail. Elles apportent finalement peu de réponses aux problèmes quotidiens rencontrés. Ce caractère déceptif semble relativement inévitable compte tenu du caractère pluriel et faiblement prescriptible des rôles d encadrement. Le fait que ces formations n abordent pas réellement (mais le pourraient-elles?) la nature effective du travail d encadrement. Les formations basées sur les outils s inscrivent dans une vision du management comme le pilotage par les objectifs, vision qui retrace de manière très imparfaite la réalité du travail de management. Quant aux formations centrées sur les savoir-être, elles reposent sur l idée (déjà dénoncée par Mary Parker Follett en 1941 et largement partagée par nos néo-managers et leurs RRH) que l on «naît» manager. Elles tendent également à renforcer cette idée selon laquelle le management serait principalement du «savoir-être». Cependant, il ne faut pas non plus sous-estimer la possibilité pour un manager «d apprendre son métier» (Follett, 1941 : 272). Si la formation des encadrants est souvent centrée sur les dimensions les plus visibles de l iceberg que constituent leurs compétences, elle omet ainsi des dimensions fondamentales et notamment ce que Hatchuel nomme les «savoir comprendre» et les «savoir combiner». Cette omission est liée à la difficulté à formaliser et canaliser ces compétences, pourtant fondamentales. Face à ces limites, la mise en place de groupes d analyse de la pratique animés par un formateur constitue un outil intéressant. En effet de tels dispositifs sont susceptibles d aider davantage les néo-managers, en leur permettant d échanger sur les dimensions concrètes des situations de travail qu ils rencontrent. Dans ce cadre, l analyse des différents éléments de prescriptions existant autour d un poste d encadrant et de la manière de les traiter nous semblerait utile à une prise de conscience par le manager de son rôle et des marges de manœuvre à exploiter pour le mener à bien La ritualisation du passage à des fonctions managériales Globalement, une des conclusions de ce travail porte sur la difficulté que connaissent certains managers à trouver leur place dans la fonction et à affirmer leur légitimité dans l organisation. Cette difficulté peut être en partie liée à la faiblesse des rites qui accompagnent la plupart des changements de rôles que nous avons observés. Le concept de rites de passage a été créé par Arnold Van Gennep, dans son ouvrage Les Rites de Passage (1909). Ceux-ci, dans les sociétés traditionnelles, accompagnent les changements de statuts. Ils ont une double fonctionnalité : d une part, ils accompagnent et facilitent les changements de statut et, d autre part ils les marquent. Ils permettent l acceptation du changement de statut par la personne concernée et par la société dans laquelle elle s insère.

66 65 Selon Arnold Van Gennep, le rite de passage se déroule le plus souvent en trois étapes : La séparation : l individu est isolé du groupe dans lequel il était inclus jusqu à présent. Ainsi les néo-managers doivent-ils faire le deuil des relations dans lesquelles ils étaient insérés avant leur nomination, ils doivent faire le deuil des fonctions de production et cela est généralement vécu difficilement. La marge ou liminalité : le rituel suppose, qu à un moment donné, la personne qui change se situe en marge, elle affronte seule les épreuves qui lui sont présentées. L agrégation : c est le retour dans le groupe avec un statut nouveau. L enfant est devenu adulte. Il est accueilli comme tel par le groupe. Il est devenu banal aujourd hui de dire que l entreprise est un lieu dans lequel existent de nombreux rituels qui marquent aussi bien les positions que les transitions. Cependant, l étude que nous avons menée nous conduit à une conclusion quelque peu différente en ce qui concerne les rites de passage des néo-managers. En effet, la nomination des néo-managers que nous avons suivis a été, le plus souvent, réalisée de manière relativement discrète. La plupart d entre eux ont certes été présentés à leur nouveau service. Pour ce qui concerne Nadine, il y a eu une annonce officielle de sa nomination dans sa BG. La situation de Joël, qui a lui-même annoncé ses nouvelles fonctions à ses collaborateurs le jour de sa prise de fonction, est, heureusement, relativement rare. Mais la ritualisation de ces passages est modeste. D abord, parce que notre époque se méfie des signes extérieurs de pouvoir. Ensuite, parce que les parcours se font plus progressivement, nous l avons vu, et que certains parcours professionnels se traduisent par un ensemble de «microtransitions». La ritualisation par l organisation du passage aux fonctions de management semble aujourd hui affaiblie. Il existe cependant des rituels officieux qu évoquent les néo-managers. Ceux-ci se sentent fréquemment mis à l épreuve, testés et même bizutés, pour certains d entre eux. Par ailleurs, il existe des étapes dans leur prise de fonction qui sont autant d épreuves à affronter : la première réunion de leur service, le premier recadrage, la première série d entretiens d évaluation, la première réunion de leur n + 1 Nous avons vu que le n + 1 était souvent très présent, que parfois même il s improvisait coach avec les néo-managers. Dans la logique des rituels de passage on peut dire que le n + 1 se comporte souvent comme un passeur. S il est entendu que le passage à des fonctions managériales ou le passage de fonctions managériales à des fonctions stratégiques pourrait être davantage ritualisé, la question des modes par lesquels cette ritualisation pourrait intervenir demeure entière. Deux pistes cependant émergent relativement aisément : La piste des rituels de nomination qui semblent souvent bâclés. La piste des séquences de formation interne. Il semblerait vraiment important que les entreprises organisent des formations en interne, notamment pour les managers de proximité et intègrent un certain nombre de rituels à ces formations : intervention de la direction générale, repas de fin de session

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68 67 CONCLUSION GÉNÉRALE La transition de rôle est un moment particulièrement délicat pour les néo-managers nommés dans leur organisation. Ceux-ci se retrouvent plongés dans une situation digne d un film de science-fiction. En apparence la réalité qui les entoure, les personnes, les relations, les valeurs, sont toujours les mêmes. Mais en réalité, des changements subtils ont eu lieu. Comme dans La Machine, de Belletto, les personnes sont en apparence les mêmes, mais elles se comportent différemment. Le regard porté sur eux ; les relations avec leur environnement, leur manière d envisager leur rôle et les enjeux de leur mission, les valeurs à promouvoir, tout est mouvant Face à ce contexte déstabilisant, le néo-manager a un travail important à réaliser. Il doit rechercher activement des informations pour délimiter son système de prescription. Il n en voit qu une partie au départ et prend petit à petit conscience de son ampleur et sa complexité. Il doit appréhender les attentes des parties prenantes ainsi délimitées et comprendre par quel biais il est en mesure de les influencer ou de les ignorer. Il doit reconstruire, par essai et erreur, ses zones d influence, ses relations avec les autres, les règles qu il s applique et celles qu il essaie d imposer. Il doit faire émerger une représentation cohérente et signifiante de ses fonctions, leur insertion dans l organisation, les priorités à défendre, en relation avec les prescriptions dont il est le destinataire. Il n est en rien dans le huis-clos avec les managés que nombre des futurs managers anticipaient en priorité. Il se trouve au contraire dans un ensemble de relations et de pressions diversifiées : son paysage relationnel s élargit et se complexifie. Face à ces défis, la banalisation de l accès aux fonctions managériales conduit les directions des entreprises à déritualiser ces transitions de rôles. En effet, contrairement aux idées reçues, la proportion de cadres n encadrant pas d équipes est demeurée minoritaire dans les entreprises (moins de 30 %) (4). L entrée dans le management, si elle demeure une épreuve pour les personnes concernées, est peu marquée par le management. Notre étude invite ainsi les DRH à prendre conscience de l importance que revêt la transition de rôle pour les personnes concernées et les difficultés qu elle peut engendrer, faisant de cette période une situation de risque psychosocial. (4) Source : APEC, Les cadres, vingt ans après, département Études et Recherche, pôle Recherche et Développement, 2010.

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70 69 ANNEXE OUTILS DE RECUEIL DES DONNÉES : GUIDE D ENTRETIEN (VAGUE 1) Thème Sous-thème Question Relance 1. contexte 2. Rôle Général Parcours Dimensions personnelles Promotion Nouveau poste Projections Sentiments Débuts Est-ce que vous pourriez m expliquer le parcours qui vous a amené à la fonction que vous occupez aujourd hui? Pouvez-vous me résumer votre parcours professionnel depuis vos études? Âge, Situation de famille Comment avez-vous été sélectionné pour le poste que vous occupez (allez occuper)? Pour vous, qu est-ce qui a fait que vous avez été retenu pour ce poste et pas un autre? Pouvez-vous me décrire la nature de ce nouveau poste? Quelles sont vos attentes et souhaits par rapport à ce poste? Quelles anticipations par rapport au poste? Qu est-ce qui vous plaît, vous déplaît dans ce nouveau poste? Pouvez-vous me décrire votre première journée? Pouvez-vous me raconter comment s est passé votre premier contact avec vos subordonnés? Formation/Diplôme Premier emploi Dernier emploi exercé Pourquoi avoir postulé (qu estce qui vous intéresse dans ce poste?) Processus de sélection Métier Nombre de personnes encadrées, Rattachement hiérarchique et fonctionnel Situation du service Principaux objectifs D où viennent les représentations sur le poste? Fonctions antérieures, discussions Qu avez-vous fait, quels étaient vos sentiments? vos craintes? Manager Pour vous c est quoi être manager? Quelles sont les origines de ces représentations? 3. Problèmes 4. Identité Problèmes Surprises Incidents critiques Définition de soi Quels sont les aspects les plus difficiles, les plus complexes liés à votre poste? Quels problèmes avez-vous rencontrés (pensez-vous rencontrer) dans l exercice de vos fonctions? Quelles leçons en tirez-vous (en avez-vous tiré)? Qu est-ce qui vous a le plus surpris dans l exercice de ce poste? Pouvez-vous évoquer quelques incidents qui vous ont marqués et les réflexions qu ils vous inspirent? Ce nouveau poste change-t-il la manière dont vous vous voyez, dont vous vous définissez? En quoi dans cette nouvelle fonction êtesvous différent de ce que vous étiez auparavant? Principaux problèmes 2-3 minimum si possible Pensez-vous que vous allez devoir changer? Etes-vous (serez-vous) le même?

71 70 Thème Sous thème Question Relance 4. Identité (suite) Modèles cognitifs Y a-t-il des personnes sur lesquelles vous vous basez pour définir ce que doit être votre nouveau comportement? Qui, quel type de comportements, avec quelles conclusions. Ces modèles vous semblent-ils attractifs? Aspects physiques comportementaux, langage? Que font ces personnes pour projeter une image d efficacité? Modèles comportementaux Y a-t-il des personnes sur lesquelles vous prenez exemple pour exercer vos fonctions? Cela vous semble-t-il facile, faisable, quels problèmes rencontrez-vous? Adéquation au rôle (identity matching) Estimez-vous que vous correspondez bien au rôle? En quoi oui ou non 5. Rôle Système de prescriptions 6. Résultats 7. Votre entreprise et la transition de rôle Nature des PP Classement par degré d importance Attentes Efficacité Efficacité 2 Efficacité 3 Satisfaction Aide Management Quelles sont les personnes dont vous dépendez le plus dans votre travail? Quelles sont celles qui sont les plus importantes pour vous? Quelles sont les principales attentes de ces parties prenantes à l égard de vos fonctions? Comment réagissez-vous face à ces attentes? D après-vous quelles sont les conditions pour être efficace, performant, dans vos fonctions? Quelles sont les différences entre ceux qui sont les plus performants et les autres dans ces fonctions? Vous estimez-vous performant dans vos fonctions? Êtes-vous satisfait de vos premiers mois de fonction? Avez-vous l aide nécessaire pour faire face à votre changement de rôle Que pourrait, devrait faire votre entreprise pour faciliter la transition? Qui, pourquoi, nature et fréquence des relations, bonnes ou mauvaises Pourquoi? Vous arrive-t-il de les ignorer ou de tenter de faire prévaloir un autre point de vue? Comportements, compétences, expériences. À votre avis dans combien de temps aurez-vous le sentiment de maîtriser complètement votre poste?

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