LA NAISSANCE DU MANAGER

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2 LA NAISSANCE DU MANAGER Céline DESMARAIS* *IREGE, Université de Savoie Décembre 2010 Recherche effectuée dans le cadre d'une convention conclue entre l'institut de Recherches Économiques et Sociales (IRES) et la CFE-CGC

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4 3 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION... 5 PREMIÈRE PARTIE DE L APPRENTISSAGE DE NOUVEAUX RÔLES À L EXERCICE DES FONCTIONS MANAGÉRIALES... 9 Chapitre I L appropriation de nouveaux rôles lors de la transition de rôle La transition de rôle : de l apprentissage d un nouveau rôle à sa construction Les processus de socialisation et de transition de rôle Chapitre II Les rôles des managers : L importance du rôle de traduction Les modèles de rôles existant Le rôle de traduction des managers : une dimension centrale de la fonction managériale SECONDE PARTIE MÉTHODES ET OUTILS DE L ÉTUDE Chapitre III Conception du dispositif d enquête Population étudiée Durée de l observation Chapitre IV Les méthodes de recueil des données Guides d entretiens Entretiens téléphoniques périodiques Chapitre V Les parcours des managers interviewés Marie Jeanne, 44 ans, responsable service emploi et formation, banque Joël, 45 ans, responsable bureau d études commerciales, PME industrielle Michel, responsable de ligne, PME industrielle Alain, 39 ans, responsable base ressources Gaz Nadine, 30 ans, Business Unit (BU) manager, dans une multinationale industrielle (métallurgie) Samuel, 29 ans, responsable de ligne, PME industrielle André, 57 ans, directeur d établissement public Jean, 45 ans, Business Group (BG) Manager... 39

5 4 TROISIÈME PARTIE PRINCIPAUX RÉSULTATS Chapitre VI La transition de rôle : une épreuve difficile Une altération de la personne L expérience de la confrontation Les ajustements et l invention d un rôle Une épreuve génératrice de stress Chapitre VII La construction du rôle de traduction La dimension cognitive de la traduction L émergence d un réseau de parties prenantes Le juste positionnement par rapport aux parties prenantes Une attitude proactive vis-à-vis des parties prenantes Deux manières différentes de traduire : la segmentation encadrement de proximité/encadrement stratégique Chapitre VIII L accompagnement des néo-managers Le point de vue des RH Préconisations CONCLUSION GÉNÉRALE ANNEXE BIBLIOGRAPHIE... 71

6 5 INTRODUCTION Les débuts d un manager (1) sont une période chaotique durant laquelle il expérimente ses fonctions et ses rôles, de nouvelles identités, de nouvelles relations aux autres dans l organisation. À ce titre, elles sont riches d enseignement sur la réalité des rôles des managers. «Pour interroger la fonction managériale en tant que rapport à l autre, le moment de l intégration du débutant dans l entreprise s impose comme une évidence» (Lamendour, 2009). En effet, les rôles des managers demeurent une boîte noire pour le management. Il existe bien évidemment dans les entreprises des outils qui cherchent à les appréhender, comme les profils de postes et les référentiels d emplois. Mais ceux-ci donnent une vision analytique de l activité des managers qui échoue en grande partie à caractériser sa réalité. Le management par objectif se veut également une tentative de caractérisation des rôles des managers, en dressant une image de la chaîne hiérarchique comme une succession de finalités imbriquées. Ces outils de management masquent une réalité différente, touffue, complexe, que les acteurs eux-mêmes peinent à décrire (Mispelblom Beyer, 2006). Watson et Harris (1999) évoquent ainsi l opacité sociale du management, c'est-à-dire sa résistance face à la définition. Les modèles utilisés pour décrire le travail de management sont peu opératoires et les prescriptions diffusées dans les organisations manquent en partie de réalisme. Ainsi Linda Hill (2003) a observé que les nouveaux managers abordaient systématiquement leur poste avec une représentation simplifiée et biaisée de la fonction managériale, que leurs premiers mois d emploi les conduisaient à réviser et enrichir. Cette difficulté à se représenter clairement le travail de management peut avoir des incidences sur la capacité des managers à exercer leurs fonctions, surtout lors d un premier poste de management ou d une promotion à un niveau de responsabilité supérieur. Ainsi, le management de premier niveau est celui d où viennent le plus fréquemment des remontées d incompétence, avec leur cortège de souffrances et de difficultés pour les cadres concernés. L échec a un coût humain et financier important pour l organisation comme pour la personne concernée. Ce coût est d autant plus préoccupant que selon de nombreux auteurs, les performances des organisations sont davantage influencées par ce qui se passe au niveau du middle management que par les décisions du sommet (Curie and Procter, 2005, Dopson and Stewart, 1990, Nonaka and Takeuchi, 1995). Les middle managers sont positionnés dans cette littérature comme des acteurs stratégiques clé! Et pourtant, leur position dans les organisations n est pas claire. Entre acteur autonome et courroie de transmission, la conception du rôle du manager que se font les directions et que diffuse le management n est pas stable. Certaines organisations tentent de diffuser une conception intrapreneuriale du management : les unités d organisation doivent être gérées comme de véritables PME, ou tout au moins des centres de profit. Ailleurs, et parfois dans les mêmes organisations, survit une conception, tout aussi tenace, du manager comme «bras armé» de la hiérarchie, chargé de diffuser, sans les trahir, les mots d ordres managériaux et d appliquer les nouvelles procédures conçues par les services fonctionnels. Les managers sont soumis à des injonctions paradoxales, on exige qu ils soient autonomes, mais nombre d entre eux sont des acteurs à faible capacité d action dont on attend une totale allégeance. Par ailleurs, l implicite est roi dans la définition de l activité des managers. Alors que personne ne dit au manager comment agir, ni comment prioriser ses activités, celui qui sera en difficulté et ne saura pas construire rapidement une représentation de son travail sera vite considéré comme posant problème (2). Face à cette méconnaissance du travail managérial, la formation des managers futurs et actuels ne semble pas tenir ses promesses. La réalité du travail managérial étant mal appréhendée, la transmission de compétences managériales est problématique. Les formations au management oscillent entre des approches instrumentales qui enseignent le management à travers ses outils (entretiens d évaluation, feed back, conduite de réunion ), (1) Dans la langue française le terme manager peut parfois prêter à confusion et désigner certains niveaux d encadrement et en exclure d autres ou bien renvoyer à certains types de pratiques managériales à l exclusion d autres. Ici nous employons ce terme dans son acception la plus neutre, à savoir au sens d encadrant, de personne ayant la responsabilité d une équipe. Il convient notamment de préciser que l emploi du terme de manager ne nous conduit pas à nous focaliser exclusivement sur les activités managériales concernant la gestion des subordonnés. (2) Voir Desmarais C., Abord de Chatillon E., Carrier-Vernhet A., Deloche F. et Dubouloy M. (2009), Les modes de gestion des cadres en difficulté, rapport APEC.

7 6 sans toujours questionner leur pertinence et des approches psychologisantes qui voient dans le management la mise en œuvre des qualités intrinsèques des individus, liées à leur niveau de développement personnel. Ce second registre renvoie à une conception des compétences managériales comme étant essentiellement des savoir-être liés aux traits de caractère (extraversion, aptitude à communiquer ). Par ailleurs, les méthodes de sélection des managers posent également question. Là encore, le profil psychologique et le «feeling» sont les méthodes les plus représentées. Une meilleure compréhension du travail de management et de la manière dont les managers construisent les compétences nécessaires pour le mettre en œuvre est donc fondamentale. Pour cela, l analyse de la période de transition de rôle de nouveaux managers est susceptible d être riche d enseignement. Durant cette période, ceux-ci vivent une nouvelle socialisation organisationnelle (Van Maanen et Shein, 1979). En effet, si la socialisation consiste en l'intériorisation des normes et des références qui permettent de devenir membre d'un groupe social, de se percevoir comme tel, et d'agir de façon appropriée dans ce groupe ; il existe un phénomène de ce type lors de l entrée dans une organisation mais également lors des grandes étapes de l évolution dans les organisations. Le néo-manager doit donc, avant toute chose, élaborer une compréhension claire de son rôle et du contexte qui l environne. Dans les cas de prise de fonction de nouveaux managers, l observation approfondie de cette phase est un moyen pour appréhender de manière plus précise le contenu des rôles managériaux. Par ailleurs, les premiers mois de prise de fonction sont cruciaux. Il n est pas rare qu ils se soldent par un échec, des difficultés insurmontables et parfois l épuisement professionnel du nouveau manager. L objet de notre travail est donc d analyser la nature des rôles managériaux en se centrant sur la période d émergence de ces rôles, la «naissance» du manager. De même que l observation des phases d apprentissage du nourrisson et du petit enfant a permis au psychologue Jean Piaget de tirer des conclusions majeures sur la construction et la validité des connaissances humaines, notre démarche, bien modestement au regard de cet illustre précurseur, se donne pour objectif d inférer des éléments sur la pratique managériale en observant de près la période durant laquelle elle s acquiert. Nous avons, dans nos précédents travaux (Desmarais et Abord de Chatillon, 2010 ; Desmarais, 2004), développé un modèle de compréhension des rôles managériaux autour du rôle de traduction. Il s agissait de montrer que le manager a pour rôle essentiel de développer du sens, en lien avec les attentes de ses principales parties prenantes et sa propre compréhension de sa fonction. À travers l étude présentée ici, notre objectif est d approfondir la compréhension de la manière dont se développe le rôle de traduction dans les premiers mois de prise de fonction managériale : à quels problèmes se heurtent les individus, comment les résolvent-ils? Comment l observation de ces étapes de transition de rôle permettent-elles une amélioration de la compréhension des rôles des managers? Quelles sont les recommandations qui peuvent être faites pour faciliter la transition de rôle des néo-managers? Notre démarche repose en effet sur le postulat, corroboré par un certain nombre de recherches empiriques (Hill, 2003) selon lequel les rôles managériaux fondamentaux sont remarquablement similaires indépendamment des secteurs d activité et des métiers au sein desquels ils s exercent. Certes, les analyses du travail managérial oscillent entre une conception uniformisante, qui considère le travail de management comme universel, similaire quel que soit le contexte et des visions plus contextualistes, qui au contraire mettent l accent sur les différences existant entre les différentes catégories de managers : différences par exemple selon le secteur d activité (public ou privé), selon le métier (qu y a-t-il de commun entre un responsable d agence bancaire, un cadre infirmier et un directeur de production dans une usine?), selon le niveau d encadrement (proximité, intermédiaire, supérieur ). Sans nier l importance de ces différences, notre travail ambitionne de capter ce qui est commun à un ensemble de situations diversifiées. Cependant, nous avons fait le choix de caractériser ces rôles au vu de la différence des niveaux de management, différence qui nous semble la plus pertinente au vu de nos travaux précédents : premier niveau de management (encadrement de proximité), ou niveau plus stratégique (niveau de direction de service). Guillen et Ibarra (2009) estiment ainsi que les compétences pour mener une équipe pour la première fois sont différentes de celles nécessitées par la gestion d une unité de business entière ou une entreprise composée de multiples business unit. Selon ces auteurs il est nécessaire d approcher de manière différenciée les différents niveaux des rôles managériaux. Dans ce travail, nous avons ainsi sélectionné deux niveaux managériaux : le management d une

8 7 équipe qui consiste alors en une première expérience de management et le management d une structure ou d un service, qui prend alors une dimension plus stratégique et concerne des personnes ayant déjà une première expérience du management. Dans une première partie nous faisons un point sur les connaissances existant, d une part concernant les rôles des managers et d autre part concernant les étapes de transition de rôle et positionnons notre projet au niveau théorique. Dans une seconde partie, nous présentons la méthodologie de l étude que nous avons réalisée. Celle-ci a consisté en une étude longitudinale, d une durée de six mois au moins, auprès de huit «néo-managers» dont trois étaient des managers de proximité, deux des managers de proximité cadres (plutôt managers intermédiaires) et trois des managers stratégiques. Cette étude s est tenue entre janvier 2010 et mi-octobre Dans cette partie nous présentons également le profil et le parcours des managers étudiés. Dans une troisième partie nous présentons les principaux résultats de cette étude et développons les perspectives managériales qui peuvent en être tirées.

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10 9 PREMIÈRE PARTIE DE L APPRENTISSAGE DE NOUVEAUX RÔLES À L EXERCICE DES FONCTIONS MANAGÉRIALES L analyse des comportements des néo-managers suppose, dans un premier temps, de comprendre ce qui est en jeu lors d une transition de rôle, c'est-à-dire un changement fondamental de rôle organisationnel. Cela fera l objet de notre premier chapitre. Elle suppose également de développer une approche des rôles des managers qui permette de comprendre comment ceux-ci se construisent. Cela fera l objet de notre second chapitre.

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12 11 CHAPITRE I L APPROPRIATION DE NOUVEAUX RÔLES LORS DE LA TRANSITION DE RÔLE La période durant laquelle un manager nouvellement nommé s adapte à son nouveau rôle est la transition de rôle. Ashforth (2001) distingue les micro-transitions de rôle (de petits changements de rôles quotidiens : par exemple une femme passe du rôle de mère à celui de professionnelle durant sa journée) et les macro-transitions, qui sont des changements de rôles importants qui interrogent l identité. L accès à un poste de management peut, dans la plupart des cas, être considéré comme une macro-transition de rôles. En effet, le passage d un rôle d expert à celui de manager comme celui de manager de proximité à responsable de service sont des transitions qui sont supposées s accompagner d une profonde mutation non seulement des comportements mais aussi des représentations, avec en prime une redéfinition identitaire. Il s agit, pour la personne concernée, d une nouvelle période de socialisation professionnelle. La socialisation professionnelle est la période d intégration des nouveaux collaborateurs dans l organisation. La majorité des travaux réalisés sur cette phase de transition portent sur les débuts de la vie professionnelle : quand les individus entrent pour la première fois dans la vie professionnelle, ils doivent faire le deuil de leur identité antérieure et construire une nouvelle identité ; ils doivent également faire l apprentissage de nouveaux comportements et de nouveaux modes d interaction avec les autres. Cependant, un certain nombre de définitions de la socialisation organisationnelle rendent le concept applicable aux transitions de rôle, même quand celles-ci ne s accompagnent pas d un changement de l organisation dans laquelle la personne exerce ses fonctions. Ainsi, Van Maanen et Schein (1979) définissent la socialisation organisationnelle comme «le processus par lequel on enseigne à un individu et par lequel cet individu apprend "les ficelles", d un rôle organisationnel. Dans un sens plus général, la socialisation est le processus par lequel un individu acquiert les connaissances sociales et les compétences nécessaires pour assumer un rôle dans une organisation». Selon cette définition, la socialisation organisationnelle est la période d apprentissage d un nouveau rôle organisationnel. Elle a lieu à chaque fois qu un individu change de rôle ou franchit une frontière organisationnelle. 1. LA TRANSITION DE RÔLE : DE L APPRENTISSAGE D UN NOUVEAU RÔLE À SA CONSTRUCTION La dualité des modes d appréhension des rôles se traduit par des manières différentes d envisager la transition de rôle et la socialisation. Traditionnellement, la socialisation est conçue comme l apprentissage d un nouveau rôle. Cependant les approches récentes mettent l accent sur le fait que la personne qui apprend un rôle contribue à le changer Transition de rôle et socialisation : une période d apprentissage de nouveaux rôles Les périodes de transition de rôle consistent en des périodes dans lesquelles il y a un mouvement physique mais aussi psychologique entre deux emplois (Ashforth, 2001). Celles-ci tendent à se multiplier dans les organisations contemporaines caractérisées par une moindre stabilité et la multiplication des restructurations. L adaptabilité des individus est ainsi hautement mobilisée. Ces transitions de rôles sont d autant plus difficiles à vivre que les rôles concernés sont éloignés les uns des autres ce qui est le cas quand un expert devient manager. Dans le cas des rôles managériaux qui sont complexes, multiformes et exigeants (Hill, 2003), l apprentissage est nécessairement long. Il n existe pas de certitude sur sa réussite. Le nouveau manager est ainsi amené à découvrir progressivement la nature du rôle qu il doit exercer, en même temps qu il apprend à le maîtriser.

13 12 Linda A. Hill (2003) a étudié durant une année la transition vers le management de 19 managers qui étaient auparavant des spécialistes (ayant une contribution individuelle à l organisation). Elle montre que les représentations initiales que ceux-ci se faisaient de leur nouvel emploi, avant de l occuper concrètement, étaient incomplètes et simplistes. Ils voyaient initialement leurs futurs rôles comme ceux d un chef, disposant d une autorité formelle et d un pouvoir de décision. À cette même période, ils omettaient totalement les contraintes de ce rôle. Par ailleurs, ils n étaient pas encore réellement prêts à abandonner leurs anciens rôles de producteur direct, étant attachés à la reconnaissance liée au fait de produire, d être un expert. Ils avaient une vision biaisée de leurs collaborateurs, du fait de leur propre attitude, positive et performante, quand ils étaient dans cette position. Et pourtant, ils ne s étaient pas engagés dans leurs nouvelles responsabilités à la légère. Ils avaient longuement réfléchi au choix de poursuivre leur carrière à travers des fonctions managériales et avaient largement échangé avec leur entourage professionnel pour en appréhender les contours. La période de socialisation les avait ainsi conduits à faire évoluer leurs représentations initiales de la fonction managériale et à prendre progressivement conscience de la réalité de la tâche à accomplir. Ils découvraient au bout de quelques mois la grande dépendance vis-à-vis des autres que suppose l exercice de la fonction managériale. Ce constat était fortement en contradiction avec leurs représentations initiales. Progressivement, leurs représentations évoluaient au fur et à mesure qu ils prenaient conscience des attentes des différents acteurs qui dépendaient d eux, puis de leur incapacité à répondre totalement à ces attentes. Mais cette évolution était loin d être linéaire et sans douleur. Les nouveaux managers se heurtent ainsi à des surprises majeures qui peuvent être source de stress. La réalité de la fonction s impose brutalement et douloureusement à eux. Pendant les premiers mois, ils ne parviennent pas à réconcilier leur représentation de la fonction managériale et la réalité qu ils découvrent. Ils admettent avoir accepté la fonction sur la base de perceptions erronées. Les nouveaux managers sont ainsi amenés à réaliser quatre tâches parallèles : Apprendre ce que signifie être un manager, accepter et comprendre leurs nouvelles responsabilités ; cet apprentissage n est pas exclusivement cognitif, les nouveaux managers doivent éprouver ce que signifie être un manager, à travers la confrontation à des problèmes et les interactions quotidiennes. C est un apprentissage incrémental dont le manager n est pas nécessairement conscient. Développer un jugement interpersonnel. Gagner en connaissance de soi. Surmonter le stress et les émotions négatives. Ce travail de transition de rôle est peu différent de ce que l on désigne sous le vocable de socialisation. Les domaines de la socialisation, définis comme ce qui est appris et ce qui est modifié au cours du processus (de socialisation), recouvrent des dimensions plus larges que les seuls rôles mais ces dimensions sont en interaction forte. En effet, la nature des dimensions de la socialisation n est pas totalement arrêtée et demeure sujette à débats (Morrisson,1995). Cependant, des convergences nettes apparaissent entre les différentes typologies utilisées. Ces typologies nous paraissent susceptibles de rendre compte des transformations au sens large des représentations et comportements du nouveau manager. Selon Ficher (1986), les dimensions de la socialisation sont au nombre de quatre. Valeurs, objectifs et culture de l organisation. Le processus de socialisation consiste à internaliser les valeurs de l organisation. On pourrait penser que les néo-managers ne sont pas concernés par cette dimension lorsqu ils exercent leurs fonctions dans la même organisation que précédemment. Pourtant, même dans ce cas, ceux-ci sont confrontés à de nouveaux éléments de contexte : ils exercent dans de nouveaux services mais surtout leur nouveau statut les confronte différemment aux éléments familiers. Louis (1980) souligne le fait que les cultures peuvent différer selon les groupes et les rôles dans les organisations. On peut faire l hypothèse selon laquelle les nouveaux managers doivent réajuster leurs représentations concernant les objectifs, les valeurs et la culture de l organisation en fonction de leur nouvelle position. Valeurs du groupe, normes de fonctionnement. Il s agit de l intégration au groupe, de la compréhension du comportement des autres et de l ajustement du sien. Là encore, le nou-

14 13 veau manager s intègre dans de nouveaux groupes (groupe des pairs, groupes hiérarchiques ) et doit trouver de nouveaux ajustements comportements dans les groupes dans lesquels il était déjà intégré (par exemple vis-à-vis de ses subordonnés qui étaient d anciens pairs). Réalité concrète du travail. Le nouveau manager doit former ses propres schémas concernant la nature du travail et des comportements à adopter. Il doit apprendre de nouvelles règles, un nouveau langage, comprendre les différentes tâches à réaliser et les enjeux spécifiques de sa fonction. Changement d identité. La socialisation va de pair avec une transformation personnelle. Le manager peut être amené à modifier ses priorités, sa manière de se comporter vis-àvis des autres, de se vêtir La socialisation est donc envisagée comme l apprentissage de nouveaux rôles et des valeurs, règles, objectifs et normes de leur environnement. Cependant cet apprentissage se traduit également par une évolution de l identité de la personne qui change de rôle Transition de rôle et transformation de l identité La première année de prise de fonction des nouveaux managers s accompagne d une profonde transformation de leur identité de rôle. Pendant cette période, les nouveaux managers apprennent à penser, sentir et juger comme des managers (Hill, 2003). L identité de rôle consiste en des valeurs, buts, croyances, normes, styles d interaction et horizons temporels qui sont typiquement associés à un rôle (Ashforth, 2001). Cette identité est fortement reliée avec le sens de soi ou self. En effet, la manière dont l individu se perçoit est liée aux rôles qu il joue dans la société et dans l organisation. Inversement, la socialisation et l apprentissage de nouveaux rôles se doublent d une remise en cause de l identité. Ainsi, d après Ashforth et Saks (1996), l apprentissage d un nouveau rôle va être associé avec le changement de la personne, défini comme des altérations dans ses valeurs, ses attitudes, sa personnalité et son plan de carrière. La notion de rôles se situe à l intersection entre individu et organisation. Comprendre la transition de rôle suppose donc d observer également les changements identitaires et la manière dont le concept de soi se redéfinit dans de nouveaux rôles. En effet, la notion de transition de rôle ne désigne pas exclusivement l apprentissage ou la construction de nouveaux comportements mais également le processus intérieur d assimilation du changement (Bridge, 2001). La transition de rôle suppose donc à la fois une dimension cognitive (nouveaux schémas interprétatifs), une dimension identitaire (nouvelle représentation de soi), une dimension culturelle (appropriation de nouvelles valeurs) et une dimension affective (aspects positifs et négatifs de l identité, sentiment de valorisation ou dévalorisation à travers celle-ci). Selon Barley (1989), le rôle et l identité sont les deux faces de la même pièce. Le rôle est orienté vers l extérieur, vers l interaction avec la structure, l identité vers l intérieur, vers la définition de soi associée au rôle. Ce lien intime entre rôle et identité est marqué par l expression identité de rôle (Chreim, Williams et Hinings, 2007). Cependant, si la transition de rôle s accompagne ainsi d une redéfinition de l identité, inversement, la conception de soi et l identité de la personne impriment au rôle sa spécificité et font de la période de transition de rôle une période de changement à double sens Une dimension proactive de la socialisation et la construction des rôles La dimension proactive du comportement du nouvel arrivant en situation de socialisation est soulignée par les approches les plus récentes de la socialisation (Lacaze, 2005). En effet, la socialisation est rarement décrite comme une totale absorption de nouveaux schémas mentaux et comportementaux. Il ne s agit pas d un simple apprentissage individuel. Ainsi l organisation peut évoluer du fait de la socialisation d un nouvel arrivant (Nicholson, 1984). Le nouveau rôle que doit exercer le manager nouvellement nommé n est pas écrit. Il est à inventer en totalité ou en partie. Il y a un processus de co-construction (de co-transformation) de l individu et de l organisation.

15 14 À travers une citation de George Bernard Shaw («L homme raisonnable s adapte au monde. Celui qui est déraisonnable persiste à essayer d adapter le monde à lui-même. En conséquence tous les progrès dépendent de l homme déraisonnable») Nicholson (1984) a mis l accent sur les stratégies proactives d ajustement de la personne au rôle. En période de transition de rôle, la personne concernée par le rôle ne se contente pas de s adapter à un nouveau contexte, elle tente d ajuster les nécessités du rôle à ses besoins, ses capacités et son identité. Cette stratégie, que Nicholson (1984) désigne comme une stratégie de développement de rôle, est une forme de développement organisationnel, dans le sens où la créativité dans la prise de rôle conditionne la créativité globale dans l organisation. Elle s oppose à une stratégie de développement personnel, dans laquelle c est l individu qui s adapte au rôle. Pour lui, dans l adaptation d un individu à un rôle, il y a quatre cas de figure, envisageables selon une matrice (cf. tableau 1.1. ci-après). Tableau n 1.1 Positionnement de l individu par rapport à son rôle en période de socialisation Développement de l individu + Développement Réplication Absorption de rôle + Détermination Exploration La réplication concerne des transitions de rôles dans lesquelles le rôle est très fortement prescrit et peu complexe. Elle se caractérise par peu d ajustements personnels et peu d ajustements des prescriptions de rôle. L absorption concerne une transition de rôle dans laquelle nouveau et ancien rôles sont assez éloignés. Le nouveau rôle est fortement prescrit, peu flexible et la personne focale est amenée à se transformer profondément pour absorber les nouvelles prescriptions de son rôle. La détermination concerne les situations dans lesquelles la personne est susceptible d influencer fortement l exercice du nouveau rôle, d y imprimer sa marque. L exploration concerne les cas dans lesquels il y a un changement simultané des caractéristiques de la personne et des paramètres du rôle. Selon Nicholson (1984), ce cas de figure correspond particulièrement aux changements de mi-carrière avec adoption d un rôle managérial. La transition de rôle vers le management n est donc pas uniquement l adoption de comportements requis par l environnement et le changement consécutif des représentations. Elle suppose également un mouvement réciproque par lequel le nouveau manager agit sur son environnement, de manière à l adapter à ses projets et à ses attentes. Martin Canizarès et Baubion Broye (2007) montrent ainsi, dans le cas de cadres de l action sociale en première expérience managériale, que leur socialisation ne consiste pas uniquement en une adaptation aux fonctionnements internes de ces organisations et aux missions qu ils doivent mener à bien, mais consiste également à interpréter, critiquer, reconstruire leurs rôles en fonction des ressources dont ils disposent et des contraintes de leurs relations aux autres. Pour nombre de chercheurs (Feldman, 1984 ; Nicholson, 1984), la socialisation est un processus réciproque. S agissant d un processus, la transition de rôle se déroule dans le temps. Un certain nombre de chercheurs ont ainsi cherché à délimiter les phases et les comportements qui sont associés aux processus de transition de rôle et de socialisation. 2. LES PROCESSUS DE SOCIALISATION ET DE TRANSITION DE RÔLE Le processus de socialisation a été décrit relativement tôt comme se déroulant en trois étapes (Feldman, 1976) : Une étape de socialisation anticipée (avant l entrée dans le nouveau rôle ou la nouvelle organisation) qui se traduit par la recherche d informations sur la future fonction, l expérience et la formation.

16 15 Une période d adaptation qui se déroule dans les premiers temps dans l organisation. L individu cherche à percevoir la réalité organisationnelle et à devenir efficace. Il s agit d une période fort inconfortable et génératrice de stress, marquée par une forte incertitude (Morrisson, 1993). Une dernière phase de management de son rôle durant laquelle la nouvelle recrue, au clair avec les nouvelles attentes et exigences cherche à résoudre les contradictions et ambiguïtés de son emploi. La socialisation est achevée quand les trois étapes ont été franchies. Louis (1980) note également que la transition de rôle suppose d abord d abandonner les anciens rôles, ce qui est peu envisagé par la littérature et le management des entreprises mais peut également être une source de difficultés. Les rites de passages sont ainsi destinés à accompagner les changements d identité des individus et le deuil des anciennes fonctions et identités. Dans les organisations modernes il est possible que ceux-ci soient plutôt insuffisants Ces trois étapes n ont pas été validées empiriquement et encore moins mesurées dans le temps. Cependant, ce découpage du processus de socialisation a le mérite de mettre l accent sur certaines dimensions fondamentales de la transition de rôles : La place des anticipations : dans la période postérieure à la prise de poste, le futur recruté développe des anticipations sur ce que sera ce poste, ses enjeux essentiels, son contenu technique et relationnel Ces premières constructions sont basées sur des perceptions naïves et parfois discordantes des nécessités du rôle et des identités possibles à développer dans le nouveau rôle. Ces anticipations servent de guide pour la sélection des comportements à adopter dans le nouveau rôle et l interprétation des événements. Ces anticipations sont confrontées à la réalité lors de la prise de poste et peuvent se révéler soit irréalistes, soit non fondées. Cette confrontation ne se déroule pas forcément de manière graduelle, mais plutôt de manière violente. Louis (1980) parle ainsi de choc de la réalité, de surprise. Ces surprises sont alors à l origine de processus d attribution de sens aux différences perçues qui font évoluer les représentations sur les rôles. Elles conduisent la personne focale à réviser sa carte cognitive et ses anticipations sur le nouveau rôle. Pour Louis (1980), les surprises sont un élément indispensable à la construction de nouvelles représentations. L analyse de la réalité de la fonction managériale peut ainsi s appuyer sur ces surprises qui sont en partie liées à l écart existant entre une représentation externe et théorique de la fonction managériale et les premiers contacts avec sa réalité concrète. L importance des comportements de recherche d information pour percevoir la réalité organisationnelle : il existe un grand nombre d écrits qui analysent les comportements de recherche d information pendant la période de socialisation. En effet, la personne a besoin de collecter des informations sur son environnement de travail, les relations, les dimensions techniques, les enjeux de l action menée, les normes et les valeurs. Les chercheurs ont ainsi établi que les personnes qui étaient actives dans leur recherche d information évoluaient plus vite et mieux que ceux qui attendaient les informations (Lacaze, 2005). Cependant, il n est pas toujours facile, pour les nouveaux salariés, surtout quand ils sont en position de management, de demander les informations dont ils ont besoin. En effet, s informer sur ce qu ils sont censés savoir peut avoir un effet négatif sur leur image (Morrisson, 1993). Du coup, les néo-managers sont confrontés à une nécessité plus forte que les autres de rechercher des informations, mais aussi à un besoin plus important de dissimuler leurs manques, ce qui produit des stratégies plus détournées. C est à travers des interactions avec un ensemble de parties prenantes que le nouveau manager collecte des informations sur leurs attentes, les contraintes de la situation, les enjeux et les limites de son action. Mais le caractère informel et multiple des interactions en cause rend difficile la prise de conscience les concernant. L importance des comportements destinés à construire de la cohérence. La littérature met l accent sur le fait que la socialisation est un processus de construction de sens (Kelly, 1955). La personne concernée par l entrée dans la vie professionnelle doit donner du sens et construire des représentations appropriées de la situation à laquelle elle est confrontée. Selon Louis (1980), la socialisation consiste en un ensemble de surprises, c'est-à-dire d événements et de situation qui vont à l encontre des anticipations initiales de la personne. La nécessité de comprendre ces éléments de surprise et de les réinterpréter dans un nouveau cadre de représentation est alors, pour la personne concernée par la socialisation, un déclencheur de la construction de sens.

17 16 L importance de l expérimentation. Ibarra (1999) de son côté entre davantage dans le détail des processus par lesquels les individus adoptent des nouveaux rôles et de nouvelles identités. Elle montre que ceux-ci expérimentent une nouvelle image puis l adoptent en cas de réussite de l expérimentation. Ils observent des modèles de rôle (la manière dont se comportent les personnes exerçant le rôle visé) pour identifier des identités possibles et établissent des prototypes de rôles ou des répertoires de selfs possibles (rôle prototyping). Ils comparent ensuite ces modèles avec eux-mêmes (Identity matching), analysent la faisabilité et l attractivité des comportements pour eux-mêmes et sélectionnent certains d entre eux comme possibles et souhaitables. Puis ils expérimentent avec leur propre image en endossant des identités provisoires, soit en étant naturellement en phase avec le rôle, soit en tentant d imposer une image particulière. Enfin ils évaluent ces identités provisoires à partir des feeds backs-internes (congruence entre la construction provisoire et le type de professionnel qu ils aspirent à être) et externes (réplication des comportements qui ont valu approbation) qu ils reçoivent sur elles. Les néo-managers sont donc concernés par une nouvelle phase de socialisation durant laquelle ils doivent découvrir et construire de nouveaux rôles, souvent peu et mal définis. Au final ils doivent apprendre à réaliser l essence du travail de management : la traduction.

18 17 CHAPITRE II LES RÔLES DES MANAGERS : L IMPORTANCE DU RÔLE DE TRADUCTION Comprendre comment naissent les rôles des managers pendant la phase de transition suppose de détenir un modèle permettant d expliquer en quoi consistent les rôles des managers. Or cela n est pas aussi simple qu il y paraît. Afin d envisager la nature des rôles des managers nous nous réfèrerons dans un premier temps aux modèles existant permettant de les appréhender (1), avant de développer une modélisation alternative au tour du rôle central de traduction (2). 1. LES MODÈLES DE RÔLES EXISTANT Le concept de rôle a été importé au XIe siècle du théâtre à la compréhension des fonctions sociales ou des professions. Si le terme est polysémique dans le langage courant, en psychosociologie, le rôle est le chaînon manquant entre la structure sociale et l individu (Rocheblave-Spenlé, 1995). Il est le résultat des interactions entre l individu et la structure sociale (Ankoum et Ansart, 1999). Les rôles des managers sont traditionnellement appréhendés de deux manières différentes : soit comme contraints et imposés par l organi sation, soit comme déterminés par le manager lui-même (a). Cependant, il est important de promouvoir une relecture de la théorie des rôles pour les appréhender de façon complexe (b) Les rôles des managers : entre autonomie et contrainte Le rôle est un concept qui analyse les dimensions stables des comportements humains en lien avec un statut (père, fils, prêtre, médecin, professeur ). Si les rôles en général se définissent dans le cadre d une société donnée, les rôles professionnels se définissent principalement dans le cadre de l organisation mais aussi pour certains d entre eux dans le cadre de la profession. On oppose ainsi fréquemment l expert, homme de la profession et le manager, homme de l organisation. Le rôle en général Le concept de rôle est caractérisé par une dialectique entre structure et interactions interindividuelles (voir encadré n 1.1). Le rôle est ainsi tantôt vu comme conditionnant les comportements du titulaire de rôles, tantôt comme en étant une résultante. Encadré n 1.1 : Les approches des rôles entre structure et interactions Les approches du rôle le rattachent ainsi tantôt davantage à la structure (fonctionnalisme), tantôt davantage aux interactions interindividuelles (interactionnisme symbolique). Les approches fonctionnalistes abordent les rôles comme étant essentiellement prescrits. Dans le cadre de cette approche le contenu du rôle de père par exemple, ou de manager dans le cas qui nous occupe est déjà écrit, il est fixé a priori. Le titulaire du rôle se contente de le jouer. Les rôles sont donc dans cette conception un ensemble de prescriptions qui indiquent aux individus comment ils doivent se comporter (Parsons, 1951). L acteur joue un rôle déjà écrit qui lui laisse de faibles marges de manœuvres. Les approches rattachées à l interactionnisme symbolique (Mead 1934) mettent plutôt l accent sur le fait que le rôle peut être construit au quotidien par les acteurs, au fil des interactions dans la société et dans l entreprise. Le rôle se forme et se modifie dans l interaction (Turner 1978). Il est plus proche de l improvisation : le titulaire du rôle le crée et l invente au fur et à mesure, mais il le fait en tenant compte des comportements et des attentes des autres porteurs de rôles.

19 18 Ces deux approches opposent une conception du rôle comme contraint à une conception du rôle comme improvisé. Il est cependant possible de concilier ces deux approches en considérant que les rôles tenus par les individus dans l organisation sont à la fois contraints et partiellement impro - visés : ils doivent tenir compte d un ensemble de règles plus ou moins formalisées. Mais les comportements des individus les font évoluer. Au final, l évolution des comportements peut faire évoluer les contraintes et les règles qui s imposaient initialement. Cette approche des rôles met l accent sur la dimension proactive de leur construction : le titulaire de rôle contribue à façonner et faire évoluer le système de contraintes dans lequel il est enserré. Les conceptualisations existantes des rôles des managers obéissent à la même dialectique entre contrainte et comportements émergeants. Les rôles des managers Les managers, plus que les autres positions et métiers, occupent des positions qui sont essentiellement définies dans le cadre de l organisation. En effet, la fonction essentielle du manager est de faire fonctionner l organisation. Il existe dans la littérature deux tendances opposées pour décrire l activité et les rôles des managers : la conception classique des rôles comme fonction et la conception alternative, des rôles comme acti vités, développée par Mintzberg. La conception classique des rôles des managers se rattache à l approche fonctionnaliste. C'est Henry Fayol (1916) qui le premier énonça les différentes fonctions de l'encadrement dans cette perspective : planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler. Cette liste de fonctions, réactualisée dans le cadre de la gestion par objectifs, peut être déclinée en cinq processus majeurs : La finalisation, démarche plus souple que la planification, repose sur une définition d objectifs clairs et connus des acteurs pour l unité considérée. L'organisation n est plus conçue comme un simple mécanisme de division des tâches, mais de façon plus transversale, la coordination faisant partie intégrante du processus organisationnel. L'allocation des moyens, qui n apparaît pas dans la définition classique du management représente, dans un contexte où les ressources sont limitées, une des missions fondamentales des manageurs, qui doivent rapprocher constamment les moyens des objectifs. L'animation suppose, à l inverse du commandement, que les personnels, dans leurs dimensions individuelles et collectives, contribuent à l activation de la structure. Le contrôle n est plus conçu comme un mécanisme de conformité rigide et a priori, mais comme un mode de pilotage permanent de l activité, permettant des pro-actions et réactions rapides en fonction des opportunités. À travers ces actions, le manager n est donc rien d autre que le relais des fonctions de l organisation. Cette approche a été largement critiquée car elle considère que le rôle réel se confond totalement avec le rôle prescrit. Elle suppose que les individus ne font que mettre en œuvre un programme organisationnel (Carlson, 1951, Mintzberg, 1973). Cependant cette logique demeure largement présente dans le management par objectifs qui définit le manager à travers la responsabilité qu il endosse vis-à-vis d objectifs de service. La conception alternative voit les rôles comme des activités. Celle-ci, popularisée par Mintzberg (1973), met plutôt l accent sur les dimensions émergentes des rôles des managers. Cette conception peut, dans une certaine mesure, être rattachée à l approche interactionniste symbolique. Elle est fondée sur les dimensions visibles de l activité des managers. Celle-ci rattache les rôles des cadres non plus aux fonctions officielles mais à la structure informelle, à travers une représentation des rôles comme émergents. "What do managers really do?" est en effet la question centrale des chercheurs de l'approche activités. À travers cette interrogation, Henry Mintzberg (1973) a décrit un ensemble de tâches, en fonction des activités observables dont elles dérivent. Il en a déduit dix rôles qu il conçoit comme un ensemble de comportements intégrés. Ceux-ci sont répartis en trois rôles «interpersonnels», trois rôles liés à «l'information» et quatre rôles «décisionnels». Ces rôles ne sont pas isolables les uns des autres et font partie d'un ensemble intégré : Les rôles interpersonnels : «symbole» (relations avec l'environnement), «leader» (relations verticales) et «agent de liaison» (relations horizontales).

20 19 Les rôles liés à l'information : «observateur actif» (recherche d'informations), «diffuseur» (d'informations) et «porte-parole». Les rôles décisionnels : «entrepreneur» (mise en œuvre de changements), «régulateur» (réaction face aux perturbations), «répartiteur de ressources» et «négociateur». Dans une telle approche, l organisation est conçue comme un réseau de communication. Le manager y est décrit comme un homme de communication qui passe la plus grande partie de son temps à interagir avec l intérieur et l extérieur de l organisation. Il réalise un enchaînement de décisions en réaction à des événements souvent inattendus. Dans ce modèle, l accent est mis sur le caractère spontané, actif et volontaire de son activité. Cependant cette approche omet les finalités des actions engagées, ce qui lui a valu à son tour des critiques. De même que l approche des rôles en général, celle des managers suppose également un dépassement de la dualité des approches. Cela suppose de voir l activité des managers à la fois comme contrainte par un système de règles et de prescriptions et comme construite en continu par les interactions du manager avec son environnement. Une telle conception conduit à envisager différemment les processus par lesquels les rôles sont construits Une relecture de la théorie des rôles La théorie des rôles cherche à expliquer non plus le contenu des rôles mais la manière dont les rôles se construisent dans les organisations (le processus). Développée dans les années soixante en premier lieu par Katz et Kahn (1966), elle postule que le titulaire de rôle (personne focale) doit répondre à un ensemble d attentes (attentes de la hiérarchie, des clients, des collaborateurs, des collègues ) auxquelles il doit s adapter. Le modèle est ainsi le plus souvent mobilisé dans une perspective adaptative : la personne focale doit répondre positivement aux attentes qui existent vis-à-vis de sa position. Elle doit s adapter à ces attentes et n est pas considérée comme pouvant les faire évoluer, même si elle dispose d une marge d'interprétation des consignes et attentes (Alis, 1997). En conséquence, dans cette théorie, le point saillant est que les titulaires de rôles peuvent être soumis à des «conflits de rôles» et des «ambiguïtés de rôles». Les conflits de rôles surviennent quand les attentes émises vis-à-vis du rôle par des personnes différentes se contredisent (par exemple contradiction entre attentes des subordonnés et de la hiérarchie). Les ambiguïtés de rôle surviennent quand les attentes vis-à-vis de ce qu ils doivent faire ne sont pas claires ou pas explicites. Dans les deux cas, la conséquence peut être de l ordre du stress, du mal-être, de l absentéisme ou du désir de quitter l organisation. Bien que conçu et souvent mobilisé dans une perspective principalement fonctionnaliste, ce modèle est compatible avec une approche qui conçoit les rôles d une manière différente. En effet, il est possible de concevoir la relation entre le système d attentes et la prise de rôle comme réciproque. La personne focale reçoit effectivement un ensemble d attentes et de prescriptions, pas toujours convergentes, auxquelles elle est censée se conformer. Mais elle exerce également une influence, consciente ou non, sur ces attentes. On peut penser que la capacité d influencer les attentes de son environnement est particulièrement développée pour les managers. En effet ceux-ci : sont à la fois concernés par un système d attentes de rôles multiples, complexes et souvent ambigües et/ou contradictoires ; et dans le même temps considérés dans de nombreux cas comme devant faire preuve d initiative, c'est-à-dire d une capacité à prendre du recul vis-à-vis de certaines règles et contraintes. En effet, la confusion du mandat du manager est soulignée par de nombreux auteurs comme une condition même de l exercice de ses fonctions (Laroche, 2000, Barabel et Meier, 2004 ; 2006). Il est fréquent que les DRH en appellent au courage des managers comme une capacité à résister à certaines attentes de leurs subordonnés, ce qui renvoie alors à l idée que les attentes du système de prescriptions ne sont pas (ou du moins pas toutes) censées être subies passivement. De la même façon, lorsqu une entreprise recrute un nouveau manager, il est fréquent qu elle attende de lui qu il imprime sa marque au poste tenu, qu il apporte ses idées dans la mise en œuvre de ses fonctions. Elle attend donc bien qu il influence les attentes existant sur le rôle qu il doit tenir.

21 20 Encadré n 1.2 Le rôle peut alors être défini comme un ensemble de comportements et d attitudes d une personne focale qui résultent des processus d ajustements mutuels entre cette personne focale et un système de prescriptions nécessairement contradictoires et ambigües. Cette lecture conduit alors à réinterpréter les notions d ambiguïté et de conflits de rôles. Dans une telle représentation du rôle, il est normal de faire face à des ambiguïtés de rôle. En ce qui concerne les managers, il n est pas possible que toutes les dimensions du rôle soient prévues. C est l ambiguïté qui, en outre, permet au manager de construire sa propre interprétation de ses rôles. Pour ce qui est des conflits de rôle, de nombreux auteurs soulignent le fait que le management consiste, par sa nature, à faire face à des conflits de rôles. N est concerné par un conflit de rôles que le manager qui éprouve des contradictions insurmontables : cela signifie alors qu il n a pas été en mesure de mettre en cohérence les différentes dimensions de son environnement, ou n a pas eu la possibilité de susciter des attentes convergentes. C est donc une forme de constat d échec qui explique les affects négatifs associés à ce concept. Perrot (2000) propose ainsi une grille de lecture transversale de la socialisation à partir de la théorie des rôles : dans ce cadre ce sont les conflits de rôles qui sont déterminants dans la réussite de la socialisation organisationnelle. Celle-ci ne serait rien d autre qu un processus continu de résolution des tensions de rôles. En effet, le conflit de rôle est défini dans ce cadre comme un «inconfort physiologique» résultant d une comparaison entre concept de soi et rôle organisationnel perçu (Arnold et Nicholson, 1991). Perrot (2000) développe cette idée et montre que le conflit de rôle peut être lu comme la perception (subjective) de l inadéquation entre le concept de soi et le rôle organisationnel lu à travers les activités du rôle, les relations avec l ensemble de rôle et le contexte organisationnel. Le travail du néomanager dans cette perspective consiste à résoudre et à dénouer des conflits de rôles en influençant les prescripteurs et leurs attentes. Concrètement, nous pouvons ainsi dire que le rôle essentiel des managers consiste à opérer des opérations de traduction. 2. LE RÔLE DE TRADUCTION DES MANAGERS : UNE DIMENSION CENTRALE DE LA FONCTION MANAGÉRIALE En effet, le manager exerce son activité dans le cadre d un système de prescriptions de rôles qui peut être figuré comme suit : Figure n 1.1. : Système de prescription des rôles du manager Hiérarchie Actionnaires Élus Clients Usagers Autres services Rôles Fournisseurs Partenaires extérieurs Subordonnés Le manager lui-même Ainsi le manager est soumis aux attentes, prescriptions d un ensemble de parties prenantes qui exercent des pressions pour qu il réalise tel type d activité, se focalise sur tel type de résultat, développe tel type d initiative