Etude. SBF 250, quelle stratégie achat? La vision des directions générales

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1 Etude SBF 250, quelle stratégie achat? La vision des directions générales

2 En quelques mots MAZARS Mazars est une organisation internationale spécialisée dans l audit, l'expertise comptable, la fiscalité et le conseil aux entreprises. Le partnership intégré de Mazars rassemble professionnels dans 42 pays en Europe, en Asie, en Afrique, aux Etats-Unis et en Amérique Latine. De plus, via l'alliance internationale Praxity dont il est membre fondateur, le groupe a accès aux compétences de professionnels présents dans 23 autres pays, tous unis par la même exigence de qualité et une détermination commune à aller au-delà des standards techniques et éthiques en vigueur. Mazars est un véritable challenger international capable de proposer, grâce à son organisation multiculturelle et sa gamme complète de services, des solutions souples et sur mesure aux grandes sociétés internationales et aux PME qu il accompagne dans leur développement, ainsi qu aux particuliers à patrimoine élevé. BUY.O Société de conseil internationale entièrement dédiée aux achats, Buy.O a pour principal objectif l'amélioration de la performance au travers de l'excellence achat. Son offre de services répartie autour de 3 pôles : stratégie achat, transformation des organisations achat, conduite de projets opérationnels, permet d'accompagner ses clients dans la création, le développement et la transformation de leur fonction achat et supply chain. Ses missions couvrent une grande diversité de secteurs industriels et s'adressent à des clients provenant de grands groupes internationaux, de PME ou d'entreprises du secteur public. Sa présence internationale permet d'accompagner ses clients partout dans le monde (Asie, Etats-Unis, Afrique, Europe).

3 Édito Au cours des deux dernières décennies, la fonction achat a connu de nombreuses mutations : professionnalisation, diversification des missions et contribution accrue à la stratégie d entreprise. Forts de ce contexte de transformation, Mazars, groupe international d audit et de conseil aux entreprises, et Buy.O, société de conseil internationale en stratégie achat et supply chain, ont choisi de mener conjointement la toute première étude consacrée à la fonction achat, allant de son rôle actuel à ses perspectives d évolutions, tels que vus par les directions générales des entreprises du SBF 250. Partenaires privilégiés des entreprises qu ils conseillent sur le long terme et accompagnent dans leur développement, il était naturel que Mazars et Buy.O soient à l initiative de cette étude qui vise à apporter un éclairage sur plusieurs éléments majeurs de la compétitivité et de la pérennité des groupes cotés, dans une économie mondialisée et dans un environnement de plus en plus concurrentiel. L amélioration de la rentabilité et l innovation, pour lesquels les fournisseurs et les achats sont vus comme des contributeurs importants, comptent en effet parmi les enjeux essentiels identifiés par les entreprises. Nous sommes convaincus que les résultats mis en lumière intéressent un grand nombre d acteurs économiques : les dirigeants d entreprises, auxquels ils donnent une vision plus globale des stratégies achat pratiquées dans les groupes cotés ; les directeurs achat, pour lesquels les conclusions de l étude dressent les contours d une fonction moderne et performante ; et les fournisseurs, qui bénéficient de pistes de réflexion sur les attentes de leurs clients. Nous vous souhaitons une excellente lecture. Philippe Castagnac Directeur Général, Mazars Marc Debets Président, Buy.O

4 Méthodologie et structure de l échantillon L administration des questionnaires, déléguée à un institut de sondage a été réalisée entre le 25 juillet et le 17 septembre 2007, par téléphone. Au total, 74 dirigeants représentants 67 entreprises du SBF 250 ont répondu à notre questionnaire. Au sein du SBF 250, les sociétés ayant répondu sont cotées pour : 18% sur le CAC 40 33% sur le SBF 120, hors CAC 40 49% le SBF 250, hors SBF 120 et CAC 40 Elles représentent respectivement : 30% des sociétés du CAC 40 28% des sociétés du SBF 120, hors CAC % des sociétés du SBF 250, hors SBF 120 et CAC 40 La répartition des répondants par fonction s établit ainsi : Présidents et PDG : 11% Directions générales : 40% Directions administratives et financières : 38% Autres fonctions de direction : 11% La répartition des répondants par secteur est représentative des secteurs d activité des sociétés du SBF 250. Elle est ventilée comme suit : Services : 59% Industrie : 34% Autres : 7% Marché de cotation des sociétés répondantes au sein du SFB 250 Fonction des répondants Secteur d activité des sociétés répondantes Le taux de réponse élevé témoigne de l importance que revêt la fonction achat aux yeux des directions générales. En effet, le montant des achats représente entre 50 et 70% du chiffre d affaires des entreprises. Les stratégies achat sont à ce titre primordiales pour les directions générales et financières des entreprises. Ce résultat corrobore d autres études menées récemment qui placent le sujet du global sourcing en seconde position dans l agenda des dirigeants. 2 SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT? La vision des directions générales

5 Objectifs de l étude L étude s appuie sur un questionnaire portant sur les enjeux stratégiques et les risques majeurs encourus par les entreprises, la contribution actuelle et à venir de leurs fournisseurs, le rôle de la fonction achat et son évolution. Ce questionnaire a permis de mettre en lumière leurs attentes vis-à-vis de leurs prestataires internes ou externes. Elle a également permis de lever le voile sur certains aspects de la stratégie mise en œuvre par les groupes cotés pour les années à venir. Sommaire PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS ENJEUX ET RISQUES : DES ENTREPRISES EN QUÊTE D UNE RENTABILITÉ ACCRUE, DANS UN ENVIRONNEMENT PORTEUR DE MENACES La rentabilité comme enjeu stratégique prioritaire 6 La pression concurrentielle et les contraintes réglementaires perçues comme risques majeurs 7 LES CONTRIBUTIONS ATTENDUES DES FOURNISSEURS : FAIRE MOINS CHER, MIEUX ET DIFFÉREMMENT Des fournisseurs impliqués dans la stratégie de l entreprise 8 Des leviers de contribution clairement identifiés 10 LES FONCTIONS ACHAT, DE LA GESTION DE LA RELATION FOURNISSEURS ÀL INNOVATION PRODUITS ET SERVICES Des entreprises globalement satisfaites de leur stratégie achat 12 Une contribution achat aujourd hui centrée sur la gestion de la relation fournisseurs et la réduction des coûts 13 Une évolution souhaitée vers une contribution plus marquée à l innovation et à l optimisation des processus internes 14 Un mode d organisation des fonctions achat en phase avec les évolutions attendues 16 VERBATIM, LA FONCTION ACHAT À TROIS ANS,VUE PAR LES DIRIGEANTS TÉMOIGNAGE

6 Principaux enseignements Une approche synthétique des grandes tendances de l étude permet de dégager trois éléments majeurs : >> Dans un contexte de forte concurrence et d amélioration de la rentabilité, les directions générales et financières attendent de leur fonction achat et de leurs fournisseurs une contribution active à la réduction des coûts. Les leviers de contribution des achats à la stratégie de l entreprise les plus fréquemment cités sont la gestion des relations fournisseurs, avec un note moyenne de 7,1 sur une échelle de 1 à 10, et la réduction des coûts, avec une note moyenne de 6,9. Pour les fournisseurs, la contribution à la diminution des coûts apparaît également au premier rang des attentes des entreprises. Elle est citée par plus de 20% des répondants quelle que soit la catégorie de prestataires concernés. Deux particularités peuvent cependant être relevées : pour les fournisseurs de frais généraux, la réduction des coûts est citée dans 62% des cas comme la première contribution attendue, très loin devant les autres ; pour les sociétés de prestations intellectuelles, à l inverse, elle n arrive qu en troisième position, avec 21% des réponses, derrière l innovation et l accès à des savoir-faire différenciants. 4 SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT? La vision des directions générales

7 >> Les directions générales semblent globalement satisfaites de leur stratégie achat et du niveau de professionnalisme de leur fonction achat. Les entreprises interrogées s estiment en effet à 83% «très» ou «plutôt» satisfaites du niveau de compétence de leur fonction achat. Cette opinion très positive est renforcée par le fait que les répondants témoignent également à plus de 75% d une satisfaction, pleine ou plus modérée, à l égard de leur stratégie achat. A noter qu aucune des entreprises sondées ne se déclare «pas du tout satisfaite» de sa stratégie achat. >> A l avenir, les fonctions achat devront contribuer plus fortement à l innovation, à l amélioration des process internes et au développement international. La contribution à la réduction des coûts deviendra dans les années à venir la priorité numéro une de la fonction achat, juste devant la gestion de la relation fournisseur. Pour autant, les répondants dessinent également les contours d une fonction achat dont les contributions à la stratégie de l entreprise seront beaucoup plus diversifiées qu elles ne le sont aujourd hui : l innovation apparaît au premier rang des axes d amélioration envisagés. Elle est suivie de la capacité à contribuer à l amélioration des process internes et de l appui au développement international. 5

8 Enjeux et risques : des entreprises en quête d une rentabilité accrue, dans un environnement porteur de menaces La rentabilité comme enjeu stratégique prioritaire Pour 62% des entreprises interrogées, l amélioration de la rentabilité est l un des enjeux prioritaires à l horizon des 3 prochaines années. 47% d entre elles citent même la rentabilité comme leur enjeu majeur, loin devant la croissance externe (cité en premier par 23%, et en premier ou en second par 47% des répondants), et l innovation (cité en premier par 15% des entreprises). La ventilation par secteur d activité ne fait apparaître aucune variation sensible entre les entreprises industrielles et les entreprises de services. L amélioration de la rentabilité est, à court terme, le principal challenge identifié par la majorité des grands groupes cotés en France. Quels sont les enjeux majeurs de votre entreprise à trois ans? 6 SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT? La vision des directions générales

9 La pression concurrentielle et les contraintes réglementaires perçues comme risques majeurs Interrogées sur les risques qu elles perçoivent comme les plus importants, les entreprises du SBF 250 citent d abord la pression concurrentielle (à 66%), puis les contraintes réglementaires et environnementales (à 54%), que nous qualifierons de risques liés à «l environnement». On distingue en second lieu, deux autres points saillants également perçus comme des menaces fortes : la difficulté à recruter (45%) et la raréfaction des matières premières et énergétiques (26 % au total, mais citée en premier ou en second par 52% des entreprises industrielles). Ces deux éléments composent un second sous-groupe que nous qualifierons de «ressources». A contrario, les mutations technologiques ne sont citées que par 26% des répondants, et seuls 5% les classent en risque majeur. Il semble donc que les entreprises aient le sentiment de les avoir correctement intégrées ou anticipées. Au même titre que l instabilité politique et l accès aux capitaux, les mutations technologiques ne sont pas ou plus considérées comme un risque pour la pérennité et la croissance des grands groupes français. Quels sont les principaux risques pour votre entreprise à trois ans? 7

10 Les contributions attendues des fournisseurs : faire moins cher, mieux et différemment Des fournisseurs impliqués dans la stratégie de l entreprise Attendez-vous de vos fournisseurs qu ils contribuent à la mise en œuvre de votre stratégie? Plus de 75% des dirigeants déclarent attendre de leurs fournisseurs qu ils contribuent à la mise en œuvre de la stratégie de l entreprise. 34% d entre eux considèrent même cette contribution comme prioritaire. Si l on entend l entreprise au sens large, l exécution de la stratégie ne se limite pas à sa frontière juridique. Elle est aussi assurée par des ressources externes (prestataires et fournisseurs de services), qui doivent être considérées comme parties prenantes dans la poursuite des objectifs. Les ressources externes de l entreprise doivent donc faire l objet d un management aussi attentif que les ressources internes. 85% des entreprises interrogées estiment ainsi que leurs soustraitants et fournisseurs de sous-ensembles constituent des partenaires stratégiques. Cette proportion atteint 100% pour les entreprises industrielles. Vus comme stratégiques par 70% des dirigeants, les fournisseurs de prestations intellectuelles arrivent au second rang. Cependant, la différence de perception est significative entre les entreprises de services, qui les considèrent à 75% comme porteurs d enjeux stratégiques, et les entreprises industrielles, pour lesquelles seuls 48% des fournisseurs de prestations intellectuelles sont des partenaires stratégiques. Les pourcentages, tant globaux que ventilés par secteurs d activité des entreprises, sont sensiblement identiques pour les fournisseurs de services techniques. Au-delà de la performance financière, à laquelle ils doivent contribuer, on attend également des prestataires de services qu ils participent à la performance globale de l entreprise, voire à sa transformation par l apport d innovations et de savoir-faire différenciants. Les entreprises ont pris de nombreuses initiatives. Mais l utilisation des compétences des prestataires doit faire l objet d une stratégie plus globale. 8 SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT? La vision des directions générales

11 La place croissante des prestataires, qu ils fournissent des services techniques ou des prestations intellectuelles, leur confère la même importance stratégique que les fournisseurs traditionnels pour l industrie. Les fournisseurs de matières premières et d énergie sont vus comme porteurs d enjeux stratégiques par 60% des entreprises interrogées. Ce pourcentage atteint plus de 95% pour les entreprises industrielles, alors qu il est inférieur à 50% pour les sociétés de services. Dans un environnement de hausse des cours des matières premières et de l énergie, l objectif de réduction des coûts ne peut être atteint qu en diminuant la consommation de ces ressources, et en s orientant vers des énergies alternatives. Dans ce contexte, les entreprises attendent des fournisseurs qu ils adoptent une attitude proactive pour les aider à faire face ensemble à ce défi. Enfin, les fournisseurs de frais généraux constituent l unique catégorie à n être majoritairement pas perçue comme stratégique, ni par les industriels, ni par les entreprises de services. Quelles sont les catégories de fournisseurs les plus porteuses d enjeux stratégiques? 9

12 Les contributions attendues des fournisseurs : faire moins cher, mieux et différemment Des leviers de contribution clairement identifiés La réduction des coûts est, de manière globale, le premier levier de contribution identifié, quelle que soit la catégorie de fournisseurs concernée. Seule exception, les fournisseurs de prestations intellectuelles, pour lesquels les entreprises attendent en priorité une contribution à l innovation (pour 29% des répondants) et un accès à des savoirfaire différenciants (pour 24% des répondants). Quels sont les principaux leviers qui permettent à vos fournisseurs de contribuer à votre stratégie? On peut noter qu au second rang général des leviers de contribution identifiés figure l amélioration de la qualité, particulièrement attendue des sous-traitants et des fournisseurs de sous-ensembles, pour 26% des répondants. 10 SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT? La vision des directions générales

13 Viennent ensuite la garantie d approvisionnement, l accès à de nouveaux savoir-faire et l innovation. L enjeu pour les entreprises réside dans leur capacité à accroître leur niveau d exigence vis-à-vis de leurs fournisseurs, sur des critères de performance économique et industrielle, tout en s ouvrant et en étant plus réceptives à leurs innovations et aux modes de fonctionnements différenciants qu ils proposent. L évolution de la gestion de la relation fournisseurs doit donc être au cœur des préoccupations actuelles. Le graphique ci-contre met également en lumière la question de la mesure de la performance achat et fournisseurs, qui doit bien entendu aller au-delà de la simple mesure des économies, qui constituent seulement 21 à 29% des enjeux déclarés, et prendre en compte d autres contributions, telles que l innovation par exemple. Ni la contribution au développement international, ni la prise en charge partielle ou intégrale de processus internes ne semblent constituer, aux yeux des entreprises, des leviers significatifs. L externalisation n est pas identifiée comme un enjeu stratégique en soi, mais est considérée comme un moyen de réduire les coûts, d augmenter son niveau de qualité et d accéder à des savoir-faire différenciants. 11

14 Les fonctions achat, de la gestion de la relation fournisseurs à l innovation produits et services Des entreprises globalement satisfaites de leur stratégie achat Les entreprises interrogées se déclarent très majoritairement (à 77%) «plutôt» ou «très» satisfaites de leur stratégie achat. A noter que, parmi celles qui émettent une opinion contraire, aucune ne se déclare «pas du tout satisfaite». Les répondants se montrent également satisfaits du niveau de professionnalisme de la fonction achat. Plus de 80% des entreprises interrogées estiment en effet que la compétence de la fonction achat est «plutôt» ou «tout à fait» satisfaisante. Etes-vous satisfait de la stratégie achat à moyen terme de votre entreprise? Etes-vous satisfait du niveau de compétence de votre fonction achat? Les investissements effectués depuis près de vingt ans pour la professionnalisation de la fonction achat portent leurs fruits, avec 77 % des directions générales satisfaites de l exécution de leur stratégie achat. A noter toutefois qu un dirigeant sur cinq estime ne pas détenir un niveau d information suffisant concernant ses fournisseurs stratégiques. 12 SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT? La vision des directions générales

15 Une contribution achat aujourd hui centrée sur la gestion de la relation fournisseurs et la réduction des coûts Les entreprises du SBF 250 reconnaissent que leurs fonctions achat contribuent majoritairement à la gestion de la relation fournisseurs et à la réduction des coûts. Derrière ces deux points, se dégage une série de contributions qui correspondent à des missions «classiquement» dévolues aux fonctions achat : gestion des partenariats stratégiques, gestion des risques et optimisation du BFR. Sur une échelle de 1 à 10, ces trois items recueillent des notes moyennes situées entre 5,9 et 5,5. On peut également noter que l innovation et l appui au développement international ne semblent pas aujourd hui perçus comme des domaines dans lesquels la fonction achat joue un rôle majeur. Sur une échelle de 1 à 10 notez la contribution actuelle de votre fonction achat 13

16 Les fonctions achat, de la gestion de la relation fournisseurs à l innovation produits et services Une évolution souhaitée vers une contribution plus marquée à l innovation et à l optimisation des processus internes A court et moyen terme, la gestion de la relation fournisseurs et la réduction des coûts restent les contributions les plus attendues de la fonction achat. Toutefois, leur ordre de priorité s inverse. Avec une note moyenne de 7,4 contre 6,9 aujourd hui, la réduction des coûts devance la gestion des fournisseurs (6,7 contre 7,1 aujourd hui) et devient la priorité numéro une de la fonction achat. Les évolutions les plus marquées concernent tout d abord la contribution à l innovation produits et services (6,3 contre 5,1 aujourd hui, soit un différentiel de 1,2 point) et l optimisation des process internes (6,4 contre 5,3 aujourd hui). La fonction achat sera également amenée à être un acteur plus significatif du développement international des entreprises (5,5 contre 4,7). Le double message délivré par les directions générales est clair, les fournisseurs et les prestataires doivent : participer à la création de valeur à travers l effort de maîtrise des coûts ; intervenir plus activement dans la mise en place d innovations et de nouveaux savoir-faire, de même que dans la transformation des processus internes, et à un moindre niveau dans le développement international. 14 SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT? La vision des directions générales

17 Sur une échelle de 1 à 10 notez la contribution attendue de votre fonction achat dans les années à venir Si l on ne retient que les contributions recueillant une note supérieure à 6, on voit se dessiner le profil de la fonction achat de demain, qui devra être capable : de réduire les coûts et de gérer les risques, de mettre en place et de piloter la relation avec les fournisseurs et les partenaires stratégiques, d être un acteur majeur dans l innovation et la transformation des processus internes de l entreprise. 15

18 Les fonctions achat, de la gestion de la relation fournisseurs à l innovation produits et services Un mode d organisation des fonctions achat en phase avec les évolutions attendues Il est intéressant de noter que ces évolutions attendues de la fonction achat n entraîneront a priori que peu de changements dans son organisation. Les entreprises interrogées ne semblent pas souhaiter modifier le rattachement de leur fonction achat. En effet, 62% de ces fonctions sont aujourd hui rattachées au comité exécutif de l entreprise. Parmi les 38% restants, seuls 11% considèrent qu un rattachement au comité exécutif doit être envisagé. Enfin, la quasi-totalité des entreprises dans lesquelles la fonction achat est centralisée (soit 64% des répondants) souhaite qu elle le reste. Les entreprises dans lesquelles les achats sont aujourd hui décentralisés se déclarent, quant à elles, à 22% favorables à une centralisation de leur fonction. La fonction achat se modernise et met en place des outils qui accroissent sa productivité (e-sourcing, e-procurement, dématérialisation...). En outre, une partie des activités dévolues aux fonctions achat sont aujourd hui externalisées. L enquête montre que ces efforts de productivité n appellent pas pour autant une baisse des effectifs puisque qu une large majorité des entreprises interrogées prévoit de maintenir ses effectifs. 25% des entreprises sont même prêtes à les augmenter. Cette tendance illustre la volonté des dirigeants d accroître les moyens globaux de la fonction achat, afin de lui permettre de remplir ses nouvelles missions. 16 SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT? La vision des directions générales

19 Actuellement votre fonction achat est-elle rattachée au comité exécutif? Dans le futur souhaitez-vous qu elle soit rattachée au comité exécutif? Base : 74 répondants Base : 28 répondants ayant une fonction achat non rattachée au Comité Exécutif Actuellement votre fonction achat est-elle centralisée? Dans le futur souhaitez-vous qu elle soit centralisée? Base : 47 répondants ayant une fonction achat centralisée Base : 74 répondants Base : 27 répondants ayant une fonction achat décentralisée 17

20 Verbatim, la fonction achat à trois ans, vue par les dirigeants «Des gens qui ont une multi-compétence ; qui ont compris le business de la société, et qui sont capables d intégrer les contraintes techniques et financières lors des négociations avec les fournisseurs, qu ils soient nouveaux» ou plus anciens. «Elle doit savoir créer des relations de partenariat avec les fournisseurs sur le long terme, mais aussi détecter de nouveaux fournisseurs et des produits innovants.» «Une fonction beaucoup plus ouverte sur le marché extérieur.» «Une fonction achat qui est plus au service des progrès de productivité de l ensemble du groupe et qui est capable finalement d être plus active dans la capacité à remettre en cause les modes de fonctionnement qui existent» aujourd hui. «Une fonction achat à l affût de tous les moyens qui permettent l innovation, conjuguée à la réduction des coûts.» 18 SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT? La vision des directions générales

21 «Témoignage 75% des dirigeants interrogés considèrent leurs fournisseurs comme des partenaires stratégiques. Cela appelle-t-il un commentaire de votre part? A mon sens, cela est du à deux phénomènes qui ont marqué les dix dernières années. Le premier est relatif au contexte de globalisation, entraînant les entreprises à rechercher la taille critique. Or, la croissance externe pure s est souvent avérée insuffisante ou imparfaite. Les stratégies de croissance sont, de ce fait, aussi passées par des alliances stratégiques ou des partenariats avec des fournisseurs, qui dès lors, ont endossé une importance stratégique forte. La démarche de partenariat de services est utilisée comme levier pour transformer l entreprise en profondeur et augmenter ses performances. Le second phénomène tient au fait que les entreprises se sont recentrées sur leur cœur de métier. Elles ont dû faire appel à des «prestatairespartenaires» à haute valeur ajoutée, qui leur ont apporté les compétences critiques dont elles avaient besoin. Réduction des coûts, amélioration de la qualité et innovation sont les attentes les plus souvent exprimées par les dirigeants vis-à-vis de leurs fournisseurs. Vous inspirent-elles une réaction particulière? La réduction des coûts est effectivement une priorité, comme le souligne bien l étude. Mentionnée telle quelle, elle ne permet malheureusement pas de mettre en valeur la collaboration entre partenaires. Forts de ce constat, de plus en plus de prestataires et clients travaillent ensemble sur la notion de coûts complets.ainsi l intégralité de la chaîne de valeur peut être revisitée et des actions ciblées de maîtrise des coûts peuvent être mises en place dans une optique gagnant gagnant. Concernant l amélioration de la qualité, l attente exprimée par les entreprises est conforme à ce que nous observons. Enfin, sur la contribution attendue en termes d innovations et de savoir-faire : c est une excellente nouvelle, notamment pour les prestataires de services techniques et les fournisseurs de prestations intellectuelles. L étude montre que la contribution des achats, aujourd hui vue comme «classique», est largement amenée à s enrichir dans le futur. Cela est-il conforme à vos observations? A l évidence, la fonction achat connaît une forte évolution à tous les niveaux. Le métier est en train d acquérir une véritable identité et une dimension professionnelle forte. Au cours des prochaines années, la fonction achat devra relever quatre grands défis. Celui du leadership tout d abord : l acheteur doit s imposer comme le CRO (Chief Resource Officer) en charge de la gestion des ressources externes de l entreprise. Il devra compter sur ses qualités de fédérateur et de communicant aussi bien vis-à-vis de sa direction générale que des directions fonctionnelles. Celui du recours à l externalisation également, car l acheteur est le mieux placé pour maîtriser cette démarche, traduire les besoins, contractualiser la relation et suivre la performance économique du prestataire. Celui de l esourcing ensuite, qui lui permettra de se recentrer sur sa réelle valeur ajoutée en réduisant le temps qu il consacre aux appels d offres et aux négociations. Enfin,celui de l éthique, car dans un contexte de globalisation des ressources, l acheteur devra être capable de prendre en compte l impact de ses pratiques sur l entreprise, ses clients, ses collaborateurs et l environnement. Patrick Miliotis, Vice-Président, Institut Esprit Service (IES)» 19

22 Ont collaboré à cette étude : Catherine Bergaud, Philippe Castagnac, Xavier Charton, Marc Debets, Patrick Miliotis et Chantal Coupri, Jean-Philippe Daniel, Agnès Dorizon-Salfray, Valérie Lacour, Christine Lascombe, Jean-Baptiste Lendrin, Julie Luc. Impression éco-responsable sur papier 50% recyclé et 50% provenant de forêts gérées durablement, électricité issue de sources 100% renouvelables, 100% des déchets solides et liquides traités et/ou recyclés, livraison assurée par un camion respectueux de l environnement (Gaz Naturel des Véhicules). Les renseignements fournis dans la présente publication sont donnés uniquement à titre d information et n ont pas pour objet de donner des conseils. Propriété des sociétés Buy.O et Mazars - Tous droits réservés. Décembre 2007

23

24 Mazars 61 rue Henri Regnault Paris-La Défense Cedex Tél : + 33 (0) Fax : + 33 (0) Buy.O 103 Boulevard Haussmann Paris Tél : + 33 (0) Fax : + 33 (0) Conception : Mazars, Communication France - Broch 16 12/07 - Certification Imprim Vert

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