Les entreprises face aux risques fournisseurs : les solutions d assurance et leurs limites

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1 Les entreprises face aux risques fournisseurs : les solutions d assurance et leurs limites Séminaire Innovation du Centre des Hautes Etudes d Assurances Paris, le 12 décembre 2013

2 Sommaire I. Introduction 3 II. Supply Chain et mondialisation 3 III. Les risques liés à cette évolution 4 IV. Quelques exemples 4 V. Les solutions d assurance 5 VI. Conclusion 10 VII. Echanges avec la salle 10 Paris, le 12 décembre

3 I. INTRODUCTION Emmanuel GELI La réflexion sur les risques fournisseurs est née dans un monde globalisé où les échanges se sont complexifiés. Pour se concentrer sur leur cœur de métier, les entreprises ont externalisé des activités en amont ou en aval de leur chaîne de valeur. Les risques ont été externalisés sur les fournisseurs, et une partie de la profitabilité de l entreprise dépend du bon fonctionnement de la chaîne d approvisionnement en amont. La capacité de l entreprise à garantir ce bon fonctionnement structure sa performance et la continuité de son activité. Dans ce contexte, quelles solutions existent? La garantie Perte d exploitation ne couvre que la perte potentielle de chiffre d affaires liée à un dommage matériel direct. Existe-t-il de nouvelles solutions innovantes sur le marché permettant de couvrir ce risque fournisseurs? La réflexion doit porter non seulement sur l environnement en amont et en aval dans lequel l entreprise est inscrite, mais également sur son organisation interne pour la gestion globale de ses risques : quel est le niveau de positionnement de la fonction risk management? Quel est son poids dans les décisions stratégiques de sélection des fournisseurs clés et dans la méthodologie du plan de continuité? Pour répondre à cette problématique, deux grands assureurs ont développé des solutions innovantes. Remercions pour leur présence ce soir Jean-Baptiste Regnier d Allianz, ainsi que Laurent Vaslin et Jean-Marie Haquette de Zurich. Ils expliqueront leur démarche et nous pourrons leur poser des questions sur leurs produits. II. SUPPLY CHAIN ET MONDIALISATION Romain LAUNAY La prégnance du sujet des chaînes d approvisionnement s explique par l explosion des échanges internationaux ces dernières années. Celle-ci est due à plusieurs facteurs : la diminution substantielle des droits de douane appliqués par les différents pays ; la suppression partielle de barrières non tarifaires avec l harmonisation de certains standards ; la révolution des coûts logistiques avec l introduction de containers et la création de ports équipés ; et la révolution informatique qui a réduit les coûts de coordination et facilité ainsi la gestion des chaînes d approvisionnement en temps réel. Mais la nouveauté tient plus à la nature des marchandises échangées qu à la massification des échanges. Aujourd hui, le commerce mondial se compose à 75 % de biens intermédiaires. Les structures des chaînes d approvisionnement se sont complexifiées avec des tendances lourdes telles que le recours accru à la sous-traitance, la spécialisation des chaînes de production et le zéro stock/juste à temps. Ce sujet est d autant plus préoccupant que les chaînes d approvisionnement sont devenues tentaculaires. Une enquête indique d ailleurs que seulement 9 % des entreprises déclarent avoir une visibilité Paris, le 12 décembre

4 complète de l ensemble de leur chaîne d approvisionnement. III. LES RISQUES LIÉS À CETTE ÉVOLUTION Anne SAVEY Si la complexité de la chaîne d approvisionnement se traduit par la difficulté à connaître les différents soustraitants, il est encore plus difficile d identifier les risques auxquels ils sont confrontés. Ces sous-traitants sont de plus en plus localisés dans le monde entier, notamment dans les pays émergents et la zone Asie où les risques climatiques se sont particulièrement aggravés ces dernières années. Le Japon en est un exemple avec Fukushima. La Thaïlande en est également une illustration, avec les inondations de 2011 qui ont touché plus de entreprises. En Chine, la moitié des centres de production sont exposés au risque inondation. Or 86 % des entreprises dans le monde dépendraient d une façon ou d une autre de la production chinoise. Par ailleurs, des risques de nature différente peuvent survenir, à l instar des déstabilisations politiques actuelles en Thaïlande. Dans ces pays émergents, la maturité de la gestion des risques n est pas la même que dans les pays développés. En outre, l éloignement géographique des sous-traitants entraîne une plus grande dépendance au transport. Sur ce point, des événements peuvent bloquer la chaîne d approvisionnement. Ce fut le cas lorsque les fumées d un volcan islandais ont bloqué les aéroports, et lorsque la tempête Sandy a bloqué les ports américains. La prise de conscience n est pas complète. Seulement 10 % des entreprises considèrent le facteur risque dans la sélection de leurs prestataires. Pourtant, les impacts peuvent être significatifs : la baisse moyenne de la valeur boursière d une société cotée qui subirait un tel événement serait de l ordre de 40 %. Pour celle qui arriverait à s en relever, un retour à la situation normale nécessiterait au minimum deux ans. IV. QUELQUES EXEMPLES Stéphane NIZAN Suite à Fukushima, PSA a connu une rupture de chaîne de production provenant d Hitachi, une société qui fournissait une petite pièce du moteur diesel. Les pertes ont été importantes. Par ailleurs, suite à la restructuration du système d information d un sous-traitant italien qui fabriquait des vis, PSA a connu une autre rupture de chaîne et a dû fermer ses usines durant une semaine. Renault, qui avait le même fournisseur, avait doublé voire triplé son approvisionnement auparavant, et a pu continuer à construire ses véhicules. Enfin, début septembre, l usine chinoise du Sud-Coréen SK Hynix a été touchée par un incendie. Ce site géant produit plus de 15 % des mémoires présentes dans les smartphones et tablettes, et approvisionne Apple, Samsung, Dell et Sony. Du jour au lendemain, le coût de ces mémoires a augmenté de 27 %. Nous ne savons pas Paris, le 12 décembre

5 si nous nous trouverons en rupture de chaîne, mais il faudra au minimum six mois pour retrouver une activité normale. Une enquête publiée en octobre 2011 demande aux entreprises de hiérarchiser les principales sources de ruptures de chaînes d approvisionnement. Les conditions climatiques (inondations, tempêtes, chutes de neige) arrivent en tête avec 51 % des réponses. En deuxième place, les paralysies de systèmes d information apparaissent dans 41 % des réponses. Viennent ensuite les perturbations de moyens de transport, les séismes et les tsunamis. Par ailleurs, 56 % des entreprises disent avoir subi des ruptures de leur chaîne d approvisionnement entre six et dix fois dans les douze derniers mois. Seules 15 % d entre elles n ont pas été touchées. Les impacts peuvent être divers. Ces risques peuvent conduire à des arrêts de production comme pour PSA suite à Fukushima ; à une augmentation des coûts de transport ; à une perte d image comme pour Findus lors de la crise de la viande de cheval ; à des pertes de marché si l entreprise ne peut pas honorer ses livraisons ; à des pertes de valeur boursière ; et finalement à la faillite. V. LES SOLUTIONS D ASSURANCE 1. Les limites des solutions classiques Les différents produits d assurance relevant de branches traditionnelles de marché peuvent apporter des solutions, mais ne répondent pas entièrement à l ensemble des problématiques et des expositions. l assurance dommages et pertes d exploitation Elle propose une extension de garantie Carence fournisseurs, mais celle-ci est limitée à des événements de type dommage matériel. Une grève chez un fournisseur n entraînera aucune indemnisation. l assurance transport Elle couvre les marchandises pendant l opération de transport, mais ne fonctionne pas dans le cas où les produits seraient bloqués dans une zone portuaire suite à une décision administrative. les nouveaux produits cyber-risks Ils permettent de couvrir les paralysies des systèmes d information, mais ne couvrent pas le fournisseur non identifié l assurance responsabilité civile Elle permet de couvrir des produits confiés au fournisseur pour les phases d assemblage au titre de la garantie biens confiés, mais ne fonctionne pas en cas de force majeure comme lors de Fukushima. Emmanuel GELI Quels sont les mécanismes sous-jacents de cette garantie Pertes d exploitation classique? Celle-ci intervient Paris, le 12 décembre

6 quand l équilibre économique de l entreprise est rompu par un sinistre et que le chiffre d affaires s effondre. Elle permet de couvrir l insuffisance de couverture sur les charges fixes induite par la réduction des revenus. Dans la plupart des cas, l exercice de cette garantie est lié aux dommages directs et aux frais supplémentaires résultant de la tentative de rééquilibrage ou de relance de l activité post-sinistre. L enjeu du règlement est de diminuer le délai entre le sinistre et la reconstruction d un chiffre d affaires permettant de réamorcer l activité. Les pertes d exploitation suite à un dommage matériel survenu chez un fournisseur concernent un incendie, une explosion, un bris de machine, un effondrement, un dégât des eaux, etc. Ne sont pas couvertes toutes les conséquences dont l origine n est pas un dommage matériel : risques politiques ; faillites ; grèves chez le fournisseur ; délocalisation du fournisseur, etc. Il existe d autres extensions comme la carence de service pour les ruptures d alimentation en électricité, gaz, eau, vapeur. Mais ces extensions sont souvent liées à un dommage matériel, ou limitées à un montant insuffisant des niveaux de garantie pour couvrir l ensemble des conséquences. Les carences fournisseur sont couvertes en moyenne à 50 millions d euros. Or, en cas d événement majeur, les entreprises doivent faire face à des montants bien plus conséquents (150 millions d euros pour PSA après Fukushima). Les assureurs sont vigilants sur leurs capacités et sous-limitent les carences fournisseurs consécutives à un événement naturel. En général, pour des questions de gestion du cumul, deux niveaux de garantie existent : un montant de garantie pour les fournisseurs dénommés, et un second après un événement naturel, avec une capacité réduite qui n est pas à la hauteur des conséquences que peut subir une entreprise. Par ailleurs, pour les fournisseurs non dénommés de deuxième ou troisième rang que l assureur ne peut pas identifier, les solutions et garanties proposées sont moindres. Enfin, si une entreprise ne peut plus livrer ses clients à terme, la perte de clientèle, la perte du marché et l atteinte à l image ne sont pas couvertes. Les principales difficultés pour les assureurs et réassureurs à proposer des solutions adaptées L évaluation du risque La première difficulté concerne l obtention d information complète sur la chaîne d approvisionnement et les fournisseurs, leur imbrication, leur caractère critique (leur part de contrôle dans le chiffre d affaires de l entreprise). Une deuxième difficulté concerne la qualité de ces fournisseurs en matière de finances. La troisième concerne leur exposition géographique aux événements naturels et aux risques politiques. La quatrième concerne la qualité du plan de continuité d activité de l entreprise (moyens d analyse, de prévention, de sélection et de contrôle des fournisseurs, plan de secours en cas de rupture de la chaîne d approvisionnement). L information est répartie dans différentes directions et est difficile à consolider pour le risk manager. Les techniques de souscription L absence de données historiques sur ces événements crée un frein au développement de la tarification. Par ailleurs, sur un même événement, un fournisseur peut paralyser la production de plusieurs clients, et un assureur peut avoir à couvrir plusieurs entreprises. Ce cumul de capacités délivrées est difficile à gérer. D autant Paris, le 12 décembre

7 plus que l exposition aux événements climatiques peut engendrer des pertes énormes. Par précaution, les assureurs ne délivrent pas beaucoup de capacités à un client individuel. Il reste à soulever la question de l indépendance des risques comme base de la constitution d un portefeuille. 2. L émergence de nouveaux produits Plusieurs compagnies essayent d élargir leurs propositions vis-à-vis de ces risques et proposent des garanties Pertes d exploitation sans dommages, qui garantissent des événements tels que la grève, la non-solvabilité des fournisseurs, les risques politiques, l interruption des transports par décision des autorités. Suite à l éruption du volcan islandais, des produits Ash cloud sont même apparus. Ces produits s élèvent à 50 millions d euros, avec des franchises très élevées de 5 à 10 millions d euros. Pour les grands groupes, qui doivent faire face à une exposition très importante, ces capacités peuvent être jugées encore une fois insuffisantes. Pour tous ces produits, l analyse de risque préalable est nécessaire, ainsi que celle du plan de continuité d activité, sur lequel des préconisations d amélioration peuvent être faites. Allianz Global Corporate & Speciality SE (AGCS SE) Jean-Baptiste REGNIER La solution Allianz AGCS a été créée par et pour les clients grands risques. Elle indemnise les pertes financières au sens perte d exploitation traditionnel, consécutivement à la perturbation de la chaîne d approvisionnement par la survenance d un événement. Les événements indemnisés sont au nombre de six : la grève ; les restrictions d import/export ; l interruption de service ; l insolvabilité d un fournisseur ; l injonction des autorités civiles ou militaires ; les impossibilités d accès. L AGCS a une capacité de 50 millions d euros net, ce qui n exclut pas les solutions en excès de captives, ou les solutions en coût assurance. Comme cette solution vise à transférer les risques majeurs, les franchises sont calibrées. Comment le tarif est-il calculé? Malgré le manque de données historiques, il est possible de faire des hypothèses pour calculer une prime. Avant la souscription, deux à quatre jours sont alloués à l analyse de la chaîne d approvisionnement de l assuré. Nous déterminons la dépendance de l assuré vis-à-vis de sa chaîne d approvisionnement, ainsi que sa résilience (capacité de l assuré à revenir à un état normal après un incident) à travers le plan de continuité. Laurent VASLIN Zurich Produit Supply Chain Zurich a développé son produit il y a cinq ans, à la demande des risk managers. Au vu de la complexité de la chaîne d approvisionnement et des risques liés, Zurich a dû apporter aux assureurs une discipline de souscription, un cadre permettant de déterminer une prime et une tarification. Aujourd hui, soixante études ont été réalisées en cinq ans, et huit contrats ont été souscrits. L assurance reste discrétionnaire, mais depuis quelque mois, suite à des événements naturels, les demandes d analyse de risques liés aux chaînes d approvisionnement augmentent. Nous parlions de garanties de pertes financières lorsque la chaîne d approvisionnement s arrête, mais nous Paris, le 12 décembre

8 couvrons également les frais additionnels engagés pour éviter les ruptures et pénalités de retard. Mais les faits générateurs sont si nombreux que nous préférons fonctionner comme une assurance police «tout sauf». Plutôt que de lister l ensemble des faits, nous fonctionnons par exceptions. Nous n avons pas vocation à couvrir l ensemble des fournisseurs car ils sont indénombrables. Nous nous limitons aux 5 à 20 fournisseurs de rang 1. Les fournisseurs concernés sont les plus critiques, ceux qui généreront le plus grand impact financier sur le bilan notre assuré. Nous proposons une souscription basée sur les scénarios les plus probables pour les fournisseurs en question. Enfin, le produit Supply Chain prévoit dès la souscription quelles seront les modalités d indemnisation du sinistre. Il est toujours très difficile de chiffrer la perte d exploitation lors d un sinistre, et ce calcul fait souvent l objet de litige. Pour éviter cela, nous définissons dès le départ les méthodes de calcul. Focus analyse de risques de la Supply Chain Cette analyse est nécessaire face au manque de données historiques. Nous commençons par identifier le fournisseur critique de rang 1. Ensuite, nous établissons la carte logistique des composants : la localisation géographique du fournisseur, le nombre de sites de production, l existence d un plan de continuité et de stocks tampons. Puis, nous collectons les informations propres au fournisseur, notamment sa solidité financière. Enfin, nous analysons les vulnérabilités grâce à des facteurs de risque permettant d évaluer l exposition du fournisseur par rapport à plusieurs scenarii. A partir d un scénario sélectionné, nous chiffrons l impact financier sur notre assuré d une défaillance de ce fournisseur. Nous pouvons éventuellement apporter des recommandations à notre assuré, comme l approvisionnement en double sourcing, ou la constitution de stocks tampons supplémentaires. Nous apportons ainsi au client une analyse préalable avant d aborder la souscription. Paris, le 12 décembre

9 La souscription VI. LA SOUSCRIPTION SE RÉSUME À UNE POLICE «TOUS RISQUES SAUF». NOUS NE COUVRONS QU UN CERTAIN NOMBRE DE SCENARII PRÉCIS. L ARBITRAGE EST FAIT PAR LE CLIENT. NOUS NE COUVRONS QUE LES PRODUITS ET FOURNISSEURS DÉSIGNÉS, CEUX QUE LE CLIENT CONSIDÈRE STRATÉGIQUES ET CRUCIAUX. POUR CE FAIRE, NOUS DISPOSONS D UNE CAPACITÉ DE 100 MILLIONS DE DOLLARS, DÉJÀ UTILISÉE SUR LE MARCHÉ FRANÇAIS POUR UN CLIENT. CETTE CAPACITÉ MODULABLE COÛTE RELATIVEMENT CHER, MAIS IL EST POSSIBLE DE TROUVER DU SUPPORT AU NIVEAU DE LA RÉASSURANCE. PAR AILLEURS, UNE PRIME ET UNE FRANCHISE SONT CALCULÉES PAR FOURNISSEUR. L ENSEMBLE EST EXTRÊMEMENT MODULABLE, AVEC UNE LIMITE FIXÉE PAR FOURNISSEUR. Paris, le 12 décembre

10 CONCLUSION Comme l illustre la très forte dépendance des entreprises à la Chine, la complexité des risques liés aux chaînes d approvisionnement rend ces risques difficiles à assurer. Néanmoins, des solutions d assurance existent. Les produits traditionnels tels que l assurance dommage et pertes d exploitation ne répondent que partiellement aux événements pouvant impacter les entreprises et donnent des capacités insuffisantes en cas d événement naturel. Deux grands assureurs proposent de nouveaux produits encourageants pour les clients, plus larges que les produits traditionnels. Cependant, les clients peinent à convaincre leurs directions de consacrer quelques millions d euros à ces nouveaux produits. Pour autant, ils sont conscients de la problématique, se posent des questions, souhaitent lancer des études et mettre en place des plans de continuité face à ces nouveaux risques. Les solutions à développer D une part, l analyse est la première étape pour pouvoir réfléchir à une solution de transfert. Avec l identification des fournisseurs critiques et la quantification de l exposition chez le client, il est possible dans un premier temps d améliorer les capacités des garanties existantes dans les produits traditionnels, avec de la coassurance et de la recherche de capacités en excédent des produits de base. D autre part, pour que ce produit constitue un axe de développement pour les assureurs, il faut pouvoir bâtir un portefeuille. Cela nécessite de le simplifier, de le rendre accessible aux PME-PMI à travers une démarche de souscription rapide, des franchises plus faibles, et moins de capacités à proposer. Enfin, lorsque l information indique que le risque n est pas assurable par le client, il est possible d utiliser des montages alternatifs par le biais de captives. VII. ECHANGES AVEC LA SALLE Les conséquences d un rappel de produit peuvent-elles être couvertes par l assurance? Avez-vous connaissance de captives qui se tournent vers les assureurs ou réassureurs pour trouver des excédents de couverture sur leurs propres rétentions? Emmanuel GELI Lorsqu un produit défectueux inonde le marché, la garantie responsabilité civile est engagée. Je n ai pas connaissance d interventions par le biais de captives. Les clients jouent sur leur niveau de rétention qu ils financent par les captives, et en excédent ils achètent de la capacité. Cela concerne les produits traditionnels. Paris, le 12 décembre

11 Je n ai pas eu d exemple d achat direct par la captive sur sa rétention. Jean-Baptiste REGNIER Quelques grands clients cherchent à céder via leurs captives des risques qu ils n arrivent pas à céder sur un marché traditionnel d assurances. Cela existe, mais ne concerne que quelques cas du CAC 40. Une fois que ce genre de garanties est mis en place, est ce que les grands clients en profitent pour faire supporter le coût à leur fournisseur? Comme le coût est pricé, il est facile de l impacter au fournisseur. Jean-Baptiste REGNIER Je n ai pas d exemple concret, mais il est possible qu un coût indirect soit porté sur le fournisseur. Sachant que seulement 10 % des entreprises prennent en compte ces risques de chaîne d approvisionnement lors de la sélection de leurs prestataires, est-ce le rôle des assureurs de faire de la prévention? Cette imperfection existe déjà à la base. Mais à l inverse de cette tendance naturelle et extrêmement dangereuse des compagnies d assurance, un produit Supply Chain découle d un travail en profondeur. Nous passons du temps à analyser les fournisseurs, et nous effectuons ce travail à nouveau tous les ans. Au bout de trois ans, l assureur et le client ont une idée précise des fournisseurs stratégiques et de comment gérer le contrat dommage. Lorsque vous évoquiez les six événements, je n ai pas entendu parler d événement climatique? Jean-Baptiste REGNIER Nous ne couvrons non pas l événement climatique, mais ses conséquences. L éruption volcanique n apparaît pas dans les événements, mais le blocage du trafic aérien entre dans la catégorie des injonctions des autorités civiles et militaires. Au Mexique, ce ne sont pas les deux cyclones qui ont été couverts mais la fermeture des grands ports. De même, une inondation qui bloque l accès au site industriel sera indemnisée par ce type de solutions. J aimerais revenir sur le sujet du 10 % d entreprises. Lorsque nous demandons à des assurés quel est leur fournisseur critique, leur réponse va vers celui avec lequel elles dépensent le plus. En réalité, un fournisseur peut fournir un volume d achat très réduit et créer une dépendance très grande. Paris, le 12 décembre

12 Concernant la question sur la prévention, nous contribuons à la réflexion lors de la phase d analyse de risques. Certains clients prennent plus de risques en compte lors de la sélection de leurs fournisseurs suite à notre audit. Nous n arrivons pas toujours à vendre le produit Supply Chain, mais le travail d analyse met le doigt sur les vulnérabilités traitables en risk management. En quoi les événements qui déclenchent la garantie Allianz se distinguent de ceux des extensions? Jean-Baptiste REGNIER Dans les produits traditionnels, le déclencheur de la garantie est un dommage matériel. Laurent VASLIN Pour Zurich, nous fonctionnons comme une police «tous risques sauf». Nous excluons le risque nucléaire, le risque pandémique, les risques liés à la qualité du produit. L ensemble des autres événements sont couverts. Par ailleurs, ces garanties sont modulables. Vous pouvez m acheter une garantie insolvabilité, et suite à une étude de vulnérabilité, décider que l impossibilité d accès n est pas une garantie qui vous intéresse. Jean-François LEMOUX Les solutions assurantielles sont rares, complexes et chères aujourd hui. Depuis les événements de Thaïlande et de Fukushima, les entreprises ont-elles cherché à réduire leur vulnérabilité? En effet. D une part, nos assurés ont eu la capacité à défendre auprès des directions générales le bien-fondé du produit Supply Chain. D autre part, ces événements ont permis à l ensemble des opérationnels sur les différents lieux de discuter, d élaborer des stratégies et scenarii possibles. Un grand groupe chimique souhaitait investir et construire un nouveau projet en Chine. Suite à l analyse des différents risques liés à cet investissement par le risk manager, la décision finale a été d investir en Europe. Les risk managers sont de plus en plus associés à la réflexion dans les entreprises. Avez-vous déjà eu des expériences d indemnisation sinistre dans le secteur de l automobile? Paris, le 12 décembre

13 Jean-Baptiste REGNIER Sur le nouveau produit Allianz, nous n avons pas encore d exemple d indemnisation. En Thaïlande, un sous-traitant de l activité automobile a obtenu une indemnisation de fait en carence fournisseurs. Cependant, les limites de garanties dans les produits traditionnels étaient insuffisantes. Au niveau organisationnel, pilotez-vous depuis le pays du donneur d ordre? Organisez-vous des visites de risque avec le client de ces fournisseurs? Comment construisez-vous cette relation avec le client et ses prestataires? Il s agit encore une fois de contrats de durée. Nous venons de passer une dizaine de jours en Chine et au Mexique. Le travail se fait sur place, avec le client. Un vrai travail d affinage se réalise dans le temps, avec des capacités qui croissent au fur et à mesure, des réassureurs et des co-assureurs qui commencent à se syndiquer auprès d un risque. Cela demande également un travail d expertise de l équipe spécialisée ZURICH basée à Londres, ou une dizaine d experts travaillent constamment sur ces sujets. Comment maîtriser les fournisseurs, notamment en Chine? La vertu des assureurs pourrait être de référencer, de par les visites de terrain, un certain nombre de fournisseurs dits «sécuritaires». Mais ce cercle est à la fois vertueux et vicieux. Ce même fournisseur référencé comme sécuritaire travaille pour les concurrents de l assuré qui ne payeront alors pas leur couverture. Cela crée un avantage dé-concurrentiel, ils bénéficieront donc de tarifs plus attractifs. Document rédigé par la société Ubiqus Tél : Paris, le 12 décembre

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