2 - LA FONCTION RH. 1-c Émergence de la fonction personnel - J. Fombonne. 1-b Finalités complémentaires

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1 Bibliographie Introduction GRH Catherine Voynnet Fourboul Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH Les Meilleures Pratiques des entreprises du CAC 40 : Synthèse et fiches pratiques, Editions d organisation, 2004 Citeau J.-P., Gestion des ressources - principes généraux et cas pratiques, Armand Colin, 2000 Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentals of Human Resource, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007 Peretti J.M., Gestion Ressources, ed Vuibert, 2002 Peretti J.M., Ressources, ed Vuibert, 10 e édition, 2002 Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressources, Pearson education, Les grandes lignes de l introduction 1 - La GRH définition et histoire 2 - La fonction RH 3 - Situer la GRH dans les modes managériales 1 - LA GRH DEFINITION ET HISTOIRE 4 Contribution et choix RH 5 Stratégie internationale Définition La gestion des ressources est au plan académique une discipline des sciences sociales consistant à mobiliser des savoirs utiles aux acteurs pour comprendre et tenter de résoudre les problèmes liés à la gestion des personnes dans les organisations une pratique qui est née de la gestion du personnel, ainsi que des relations industrielles, elle inclut une dimension stratégique et internationale ainsi qu une ouverture managériale. 1-a Le terme ressources Ressources = un bien social Gestion pro-active Orientation stratégique plutôt que recherche de solutions ponctuelles Valorise engagement, esprit de corps, fierté d appartenir à l entreprise 5 6 1

2 1-b Finalités complémentaires Assurer la cohérence entre la stratégie de l entreprise et l ensemble des politiques RH (faisabilité des projets) Respecter le cadre juridique (en France contrat de travail et conventions collectives) Œuvrer pour un cadre de travail propice à créer l efficacité des personnes 7 1-c Émergence de la fonction personnel - J. Fombonne Prémices Fonction autonome Fonction politique Œuvres sociales Essor Âge adulte Managers stratégique des RH a La fonction RH contexte et paradoxes 2 - LA FONCTION RH besoin d implication des salariés mais précarisation des situations de travail gérer dans l urgence, dans la crise les décisions de l ordre de l humain ne sont pas toujours faciles à accepter par les salariés Changement vs phénomènes d inertie b A quoi sert la fonction ressources? à définir la meilleure adéquation possible entre les emplois de l entreprise et les ressources (personnes) par des programmes, des outils et des actions. À mobiliser les potentiels, développer les talents, fédérer les aspirations individuelles autour du fonctionnement et du développement de l organisation. distinction entre fonction RH et service RH 2-c La stratégie R. H. Analyser et agir sur l'évolution du cadre de travail (structure, classification, évaluation) Valoriser les ressources (politique de formation, gestion des carrières, dialogue social) Mobiliser les ressources (politique de recrutement, rémunération et de formation, développement) Soutenir la ligne managériale et assurer la responsabilisation sociale de l'encadrement

3 2-d Les acteurs de la fonction 2-e Rôle du DRH selon les acteurs GESTION PERSONNEL Chef du personnel RESSOURCES HUMAINES Directeur des Ressources Humaines Créer de la valeur, supporter la stratégie Dirigeants Managers Garantir l empowerment pour les managers MANAGEMENT Supérieur hiérarchique Figure 1 - Les distinctions en GRH Source : F. Bournois P. Poirson, 1989 Responsable grand projet Direction générale 13 Soutenir équité, éthique et employabilité Salariés Représentants des salariés Assurer l écoute, offrir des espaces de négociation, maintenir le lien social f Les missions de la gestion des ressources 2-g les outils Outils de pilotage système d'information et de contrôle : tableau de bord social, bilan social audit social Outils stratégiques gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences, plan de formation Outils informatisés Procédures d'adéquation analyse de poste, nomenclature des emplois, techniques de sélection, évaluation des emplois, système de rémunération, négociation Outils de documentation, analyses comparatives, revues spécialisées (Liaisons sociales, personnel (ANDRH), Vers une professionnalisation des responsables de la fonction 2. Vers de nouveau modes d'accès à cette fonction 16 3-a Évolution du management (Scott 1981) 3 - SITUER LA GRH DANS LES MODES MANAGERIALES TAYLOR FAYOL WEBER fermé Organisation et commandement Rationnel Plannification adaptation gestionnaires moderne DRUCKER LAWRENCE & LORSCH, SIMON Ouvert 17 MASLOW LEWIN MAYO Motivation communication relations Social Participation culture mobilisation WEICK OUCHI 18 3

4 3-b Évolution du management (Scott 1981) 3-c Les modes de gouvernements BCG PORTER fermé Segmentation stratégique avantage concurrentiel, chaîne de la valeur Rationnel Budget comptabilité analytique moderne DRUCKER LAWRENCE & LORSCH, SIMON Ouvert Pouvoir Structure Commandement Transaction Animation Centralisé, Distribué, Décentralisé coercitif négociation consensuel Imposition Dynamisation Centralisée Plutôt Par projet formelle décentralisée Contrôle Centre de profit MASLOW LEWIN MAYO Motivation communication relations Social Entretien d évaluation développement personnel audit social -cercle de qualité groupe de progrès WEICK OUCHI 19 Communication Transmission d ordres Coordination Feed-back Communication de bas en haut Communication ouverte multiniveaux, tranversale 20 3-d Les 3 modèles (G.R.H.) Enjeux et objectifs Intervention Savoirs Instrumental Efficacité économique = eff. Sociale Convergence intérêts Changement volontaire, programmé centralement Acteur clé : DRH expert Behaviorisme, positivisme Arbitrage managérial Efficacité économique eff. Sociale CT Harmonie à construire Changement négocié, initiative managériale Acteur clé : management Analyse politique Gestion des contradictions Efficacité économique eff. Sociale Convergences à gérer en permanence Ordre et désordre Expliciter les finalités Acteur clé : historique, l analyste Plusieurs théories (socio- éco- histoire psy ) plusieurs méthodes 21 3-e paradigmes du Métaphore Nature de l environment Focalisation du management début 1980 Milieu Structurer Fit, consistence Equilibre dynamique entre des dualités Relativement ordonné et stable Structure Plannification Budgetisation système d information évaluation des emplois changeant de façon incrémentale ; concurrence accrue Strategie et processus de management stratégique des ressources conception des emplois Turbulent, complexe, fortement concurrentiel Innovation, flexibilité et capabilités organisationnelles Diversité travaux en équipe Coopétition 22 3-f Les facteurs de contingence Âge taille Système technique Structure Environnement de marché 4 CONTRIBUTION ET CHOIX RH Environnement culturel

5 4-a Différents niveaux de contribution de la GRH [SCHULER 1992] Représentations Philosophie Déclaration des valeurs Politique Valeurs partagées fondatrices des programmes Programmes Articulés à la stratégie RH et Pratiques Outils et techniques de la GRH Processus Objectifs sociaux et managériaux consistant avec les objectifs stratégiques Contribution Montre comment traiter les personnes, indique le rôle que jouent les personnes dans la réussite de l entreprise Établit les lignes directrices communes à tous pour l action Coordonnent les efforts pour soutenir le changement stratégique Stimulent les comportements appropriés Signalent et renforcent la performance des salariés Définit comment d autres activités 25 peuvent être mises en œuvre 4-b Les différents choix Planning Emploi Informel Formel Interne Externe Court terme Long terme Voie étroite Voie large Description des postes explicites Simplification des tâches Description des postes implicites Enrichissement des tâches Parcours simple Critère implicite Parcours multiple Critère explicite Implication faible Implication forte Intégration limitée Intégration extensive Critères de comportement Evaluation Critères de résultat Spontané Formation développement systématique Individuel Groupe Individuel Groupe Court terme Long terme Court terme Long terme 26 D.Ulrich, Human Ressources Champions, Harvard Business School Press, 1997 COURT TERME (visées opérationnelles) LONG TERME (visées stratégiques) ORIENTATION «processus» de l infrastructure de l organisation DRH expert stratégique des ressources DRH Partenaire stratégique 5 STRATÉGIE INTERNATIONALE ORIENTATION «management des personnes» de la contribution des membres de l organisation DRH coach et avocat «le champion des salariés» de la transformation et du changement DRH agent de changement a L environnement des EMN Fortes Global Transnational Forte Force d intégration / de coordination Environnement global construction, mines métaux non ferreux chimie instrument de mesure scientifique moteurs Environnement transnational produits pharmaceutiques équipement photographique ordinateurss automobile Forces d intégration Faibles International Faibles Multinational Fortes Faible Environnement international métaux machines papier textile impression Faible Environnement multinational alimentation gomme équipement ménager tabac Force de réactivité / de différenciation nationale Forte Forces de réactivité locale Figure 1 : L environnement des EMN : classification des secteurs d activité 29 traduit de [GHOSHAL & NOHRIA 1993] 30 5

6 5-b Types de stratégies internationales Source : MichaelE. Porter, Competitionin Global Industries, Harvard Business School Press, BOSTON, 1986 forte Fort Investissementà l étranger aveccoordination extensivedesfiliales Coordinationdes activités faible Strategieorientée pays oufirmedomestique opérantiseulement dansunpays Geographiquement Dispersée Strategie simple Strategie d exportationavec unmarketing décentralisé Geographiquement Concentrée Configurationdesactivités