Méthodologies d accompagnement à la création d activité en milieu rural en Europe

Transcription

1 E S CA L E é c h a n g e s s o l i da i r e s d e c o l l e c t i f s d a c c o m pa g n e m e n t l o c a u x e n E u r o p e Méthodologies d accompagnement à la création d activité en milieu rural en Europe S y n t h è s e d e s e x p é r i e n c e s e t é c h a n g e s d e m é t h o d o l o g i e s e n t r e l e s pa r t e n a i r e s d u p r o j e t E S C A L E

2 E S CA L E é c h a n g e s s o l i da i r e s d e c o l l e c t i f s d a c c o m pa g n e m e n t l o c a u x e n E u r o p e Méthodologies d accompagnement à la création d activité en milieu rural en Europe S y n t h è s e d e s e x p é r i e n c e s e t é c h a n g e s d e m é t h o d o l o g i e s e n t r e l e s pa r t e n a i r e s d u p r o j e t E S C A L E à l initiative des partenaires français, ce référentiel méthodologique a été élaboré par : - Les partenaires du projet Escale : AFIP, CELAVAR, ESDIME et ROTA DO GUADIANA. - Guillaume Frolet pour la conception graphique. Avec le soutien financier : - Du ministère de l Agriculture, de l Alimentation, de la Pêche, de la Ruralité et de l Aménagement du Territoire. - Du Fonds Social Européen

3 S o m m a i r e i n t r o d u c t i o n 4 C h a p i t r e 1 F o r m at i o n 6 Projet expérimental de formation pour le développement de micro-régions rurales (Messejana, portugal 87/90) 6 De l idée au projet : l expérience AFIP (France) 8 C h a p i t r e 2 L a c c o m pa g n e m e n t d e s p o r t e u r s d e p r o j e t s 1 1 Identifier les porteurs de projets et leurs besoins d accompagnement sur les territoires : l expérience du Réseau pour l Emploi et l Action Locale Esdime, Portugal 11 Accompagner les porteurs de projets : l expérience de l AFIP, France 13 C h a p i t r e 3 C o n s u lt i n g 1 7 Projet/porteurs de projets 17 Entrepreneurs disposant déjà d une entreprise établie 19

4 C h a p i t r e 4 F i n a n c e m e n t 2 1 Micro-crédit 21 Programme de Soutien à l entreprenariat et à la création de son emploi Institut de l Emploi et de la Formation Professionnelle (IEFP) 22 Fonds de soutien aux micro-entreprises (FAME) 23 Approche leader 24 C h a p i t r e 5 L e s fa c i l i t é s d i n s ta l l at i o n 2 6 Centre de micro-entreprises de Moura, dans la région Alentejo (portugal) 26 Le CMAME centre d accueil et d hébergement mutualisé à Aljustrel, dans la région Alentejo (portugal) 27 La coopérative d activité et d emploi (CAE) en Normandie (France) 28 Le Germoir, dans la région Nord-Pas-de-Calais (France) 29 C o n c l u s i o n 3 1

5 I N T R O D U C T I O N Dans les zones rurales européennes, la création et le développement de projets d entreprise rencontrent encore plus de difficultés qu en zones urbaines. Afin de clarifier la situation, nous avons dressé une courte liste des principaux obstacles que ces entrepreneurs ruraux doivent surmonter : 1. Capitaux inexistants ou insuffisants, 2. Niveaux de motivation/confiance/estime de soi trop faibles, 3. Manque d expérience préalable dans le monde de l entreprenariat, 4. Faibles connaissances des marchés, 5. Marchés peu développés, 6. Masse critique faible. Même s il est vrai que les quatre premiers problèmes évoqués sont inhérents à tout projet d entreprise et sans rapport significatif avec le contexte géographique, les 5 ème et 6 ème points en revanche, concernent vraiment la réalité des zones rurales. Les limites des marchés locaux ou régionaux ont une influence négative sur la capacité d une entreprise à s affirmer et à s inscrire dans le temps, et ce, dès les tout premiers pas. En effet, les investissements doivent concerner les secteurs à fort potentiel pour l export, visant des marchés situés au-delà des frontières locales, ce qui nécessite naturellement des efforts redoublés. La dynamique alimentée par les échanges d idées, la confrontation de propositions, la mise en commun de connaissances entre les projets et les acteurs concernés, cette dynamique caractéristique des projets d entrepreneurs, et que nous pouvons appeler masse critique, est cruciale pour le développement de nouvelles idées et de nouvelles activités. Dans les zones rurales, cette dynamique joue un rôle moins important, ce qui représente une difficulté supplémentaire pour les entrepreneurs potentiels. Le partenariat ESCALE échanges Solidaires de Collectifs d Accompagnement Locaux en Europe, partenariat d échanges communs entre les Programmes de soutien local en Europe, comprenant l AFIP, l AFIP Normandie, le CELAVAR, Esdime, Rota do Guadiana et la Fondation Genista, a défini l objectif de créer un réseau européen de soutien à l entreprenariat dans les zones rurales. L une des premières étapes consistait à mutualiser les échanges et apprendre des expériences diverses et variées en matière de méthodologies de travail proposées par les différents partenaires. Les méthodologies de soutien à l entreprenariat dans les zones rurales conçues pour des contextes locaux ou régionaux variés, reposent sur la promotion intégrée d un faisceau de réponses impliquant la réalisation d un éventail d activités, telles que : 4

6 Formation, Suivi, Consulting, Financement, Facilité d installation. Il est essentiel de souligner la dimension intégrée de l initiative, en termes de conception et d intervention de ces activités interconnectées, ce qui cependant ne nous empêche pas de considérer chacune de ses parties distinctement. à cet égard, autour de chacune de ces réponses et de certains exemples spécifiques, un faisceau de réflexions et d indices ont été structurés pour concevoir les prochaines actions qui se présentent comme suit : C h a p i t r e 1 F o r m at i o n : il s agit de se concentrer sur la formation à l esprit d entreprise ou entreprenariat, qu elle soit ou non associée à des contenus de type technique ou professionnel, tout en considérant essentiellement les types de compétences qui ont été étudiés, puis de les relier aux diverses expériences passées des bénéficiaires concernés ; C h a p i t r e 2 A c c o m pa g n e m e n t : pour analyser la méthodologie du point de vue de la régularité, du type de service et de l orientation, du contexte de proximité dans lequel cette méthodologie fonctionne et enfin, le lien/l engagement créé entre le responsable technique et le bénéficiaire ; C h a p i t r e 3 C o n s u lt i n g : pour caractériser les différentes formes de soutien technique au management proposées aux futurs porteurs de projets ainsi qu aux sociétés et associations existantes, tout en concevant des méthodologies d approche ; C h a p i t r e 4 F i n a n c e m e n t : pour analyser les instruments de financement disponibles pour soutenir les initiatives d entreprenariat dans les zones rurales et les pratiques de mise en œuvre de ces dernières, ainsi que le soutien et les modes d accès respectifs, tout en envisageant les futures propositions avec d autres niveaux d adéquation aux besoins de ces zones ; C h a p i t r e 5 Fa c i l i t é d i n s ta l l at i o n : pour examiner les outils créés et mis en œuvre pour soutenir les initiatives de création d entreprise, à savoir en termes de soutien à la création et aide logistique (incubateurs d entreprises), tout en intégrant d autres aspects du soutien technique et administratif. 5

7 C h a p i t r e 1 F o r m at i o n Les compétences entrepreneuriales sont souvent considérées comme innées. Les capacités à entreprendre, à prendre des risques, à tirer parti de diverses ressources et à identifier et profiter d opportunités sont les principales caractéristiques habituellement associées aux entrepreneurs et que bon nombre de personnes estiment difficiles à apprendre ou à enseigner. Cependant, une telle approche est loin de faire consensus. En effet, une large part de la littérature spécialisée dans ce domaine, universitaire ou scientifique, contredit cette idée et avance au contraire que ces compétences peuvent être acquises, via une formation informelle ou formelle, via l expérience acquise dans des environnements professionnels, et enfin, par la participation à la vie associative et citoyenne. Ceci est également le credo du mouvement associatif dans son soutien au développement, mouvement qui s est d ailleurs investi dans la formation pour les entrepreneurs et les indépendants depuis plusieurs décennies. Les politiques publiques nationales et européennes ont été cohérentes avec cette approche, en augmentant l apport des ressources publiques et en définissant des programmes spécifiques de soutien à la formation des nouveaux entrepreneurs, à destination de la population adulte et des populations jeunes. à cet égard, il est important d analyser quels types de formation et de pratiques d apprentissage peuvent être initiées afin de favoriser ce nouvel esprit d entreprise dans les zones rurales, tout en se concentrant sur les adultes que l on peut trouver à la toute première étape de la création d entreprise, sans-emploi ou actif, et intéressés par la construction d un nouveau projet professionnel. L expérience menée à Baixo Alentejo, au Portugal, par Esdime, nous offre certains indices quant aux méthodologies de formation pour les travailleurs indépendants ou les sans-emplois vivant dans des zones rurales. Par ailleurs, il s agit de mettre en lumière également la première intervention qui a été menée, à la fin des années 1980, avant même la création d Esdime, car cette organisation semble être l un des premiers résultats du projet de formation. Projet expérimental de formation pour le développement de micro-régions rurales (Messejana, portugal 87/90) Suite à ces constats, à la conception et réalisation de programmes de formation destinés au développement régional et entrepreneurial au sein du mouvement coopératif européen et portugais, et grâce à sa volonté d intervenir de manière positive dans sa propre ville natale dans le cadre de la Fédération des coopératives de fournisseurs de services, José Carlos Albino a créé le projet expérimental de formation pour le développement de Messejana, financé par le Fonds Social Européen. Ce projet avait pour objectif d expérimenter un grand 6

8 nombre de méthodologies et stratégies, de manière à ce que ces initiatives de formation contribuent activement à revitaliser les micro-régions des zones rurales. La paroisse de Messejana, dans la municipalité d Aljustrel et dans le district de Beja, qui a été le cadre de cette initiative, comptait une population d environ habitants, dont près de 50 % de sans-emploi (suite à la fermeture d une manufacture qui employait presque 100 travailleurs et avec très peu d activités économiques pérennes). L objectif de ce projet consistait à générer un processus de changement par la promotion d initiatives personnelles de la part des stagiaires et via la création d une société/association/coopérative (actuellement Esdime) qui pourrait continuer au-delà du cycle de vie propre au projet et donc soutenir le développement de projets professionnels de stagiaires ainsi que celui de la paroisse et même, de toute la sous-région. L organisation de cette formation comprenait un tronc commun basé sur le développement personnel et collectif faisant la promotion de l estime de soi et de la motivation ; la citoyenneté et la construction d une identité locale ; le développement d initiatives entrepreneuriales ; la démystification du concept de l entreprise ; le développement des compétences managériales de base et enfin, l esprit d entreprise. Ce tronc commun a été par la suite agrémenté d une formation technique et professionnelle de nature facultative, selon huit axes différents. Ainsi, pour les 100 stagiaires concernés, les heures de formation ont été consacrées aux trois objectifs suivants : 1. Favoriser le développement de l estime de soi et renforcer le sens du collectif, 2. Renforcer les compétences et outils de l entreprenariat, 3. Acquérir des compétences techniques dans des domaines à fort potentiel. Pour atteindre ces trois objectifs, il y avait trois conditions à remplir qui pouvaient être définies comme des pré-requis, inhérents à la conception même du projet. Le management local et de proximité, L investissement dans des partenariats (institutions publiques ou privées), Domaines professionnels choisis selon les critères suivants : - Activités basées sur les diverses ressources locales, - Opportunités de marchés, - Peu d investissements initiaux requis. Ces conditions ont déterminé les facteurs clés de la réussite du projet, car elles ont assuré la relation de confiance entre l équipe, les stagiaires et le soutien social de la collectivité. Ces facteurs se sont avérés vitaux pour démystifier les craintes et le manque de sécurité caractéristiques des contextes désespérés et déprimés et enfin, car ils ont généré une durabilité pour les projets personnels et professionnels car un investissement a été réalisé sur des zones viables possédant un potentiel réel. 7

9 Six ans après le début du projet, une évaluation quantifiée de ses résultats a permis de mesurer les atouts de la méthodologie : 84 personnes ont achevé leur formation, 70 % avaient une activité professionnelle, 40 % de ces activités étaient issues d initiatives entrepreneuriales locales, 11 micro-entreprises ont généré 35 emplois, Effets indirects : 6 autres entités et 30 emplois ont également été créés. En ce qui concerne les effets indirects, il faut mentionner la création d Esdime, structure de soutien permettant de renforcer et consolider les projets d entreprise qui ont été développés lors du processus de formation, garantissant le consulting et le suivi de l étape post-formation. Pendant les deux premières années, Esdime a principalement servi d organisation basée dans la municipalité, sans aucun programme d intervention spécifique car il soutenait les projets de création de micro-entreprises, essentiellement comme initiatives d emploi (Programme Initiative Locale d Emploi). Cependant, de la troisième à la cinquième année, Esdime a étendu son champ d action à toute la sous-région, en apportant son aide aux micro-entreprises et en offrant des services destinés aux femmes en particulier (Programme Nouvelles Opportunités pour les Femmes) et en mettant en œuvre trois autres initiatives afin de renforcer la motivation. Pendant cette période, des partenariats avec les différentes institutions, municipalités et associations se sont ainsi multipliés. De l idée au projet : l expérience AFIP (France) En tant que structure de soutien aux initiatives entrepreneuriales dans les zones rurales françaises, l AFIP base son action sur une approche globale composée d un suivi et de formations pour les futurs porteurs de projets d entreprise. Basée dans des centres dotés d un rayonnement régional et jouissant d une autonomie juridique, l AFIP a lancé différentes approches reposant sur les mêmes principes, mais présentant des spécificités régionales. Sans distinguer son public cible quant à son statut professionnel, la méthodologie concerne autant les sans emploi que les actifs. Ainsi, l AFIP Normandie a lancé une formation baptisée «De l idée au projet», de type flexible, grâce à un système non-intensif. En vue de travailler simultanément sur les compétences individuelles, cette formation se concentre essentiellement sur un niveau élevé de découverte de soi et de construction du projet entrepreneurial. La méthodologie de reconnaissance Cette méthode, issue du Québec, fait partie des pédagogies de formation actives. Il s agit essentiellement d un processus et non d une évaluation (ce n est pas uniquement un simple bilan de compétences formel). Il s agit plutôt de développer les talents de chacun pour reconnaitre les atouts et ressources acquis tout au long d une vie afin de les réinvestir dans un nouveau projet. Personne ne démarre de zéro. Le principe fondateur de 8

10 reconnaissance des compétences qu une personne a acquise repose sur le fait que tous les individus apprennent tout au long de leurs vies. Ainsi, dans ce cadre-là, nous travaillons sur le passé, le présent et l avenir. Trois aspects essentiels sont abordés : L émergence de différents types de connaissances, tout au long de la vie d une personne (sur la base d une pédagogie éducative non-traditionnelle), La structuration de l éducation acquise par un individu : comment cela s est-il déroulé? Transfert/application de compétences à un nouveau projet. Cinq étapes divisées en trois parties (fichiers) Définition de l objectif à atteindre, Examen historique (revenir sur le parcours de l individu), Valoriser les expériences d apprentissage en trois sous-parties : - Décoder les expériences - Traduire les expériences d apprentissage - Démonstration : formalisation et éléments explicatifs Remarques Les trois étapes principales : objectifs, examen historique, piliers sont centrés sur l individu. Elles font appel à la faculté de tout un chacun de décontextualiser les compétences acquises. L idée-force consiste à établir que l histoire personnelle d un individu est étroitement liée à son être profond, à ses motivations et émotions fondatrices. Aussi s agit-il d amener l individu à prendre de la distance, afin de voir comment tout cela fonctionne, à partir de la vision des choses qui va au plus profond de l être pour ensuite atteindre ce qui peut être généralisé à l extérieur : les compétences majeures d un individu sont liées à son futur projet professionnel. Composition de la formation 1 ère partie L individu : choisir son activité Présenter l initiative de formation et la méthodologie de travail au groupe Approfondir le choix d une activité spécifique - le cristallo-métier 2 ème partie Le projet et l individu Travailler sur la relation entre l individu et son projet Définir les objectifs à atteindre Expériences personnelles utiles au développement du projet (histoire de vie) Inventorier les expériences d apprentissage (compétences et qualités) 9

11 Identifier les différences entre l idée de départ et les cibles définies par les porteurs de projets Formalisation des notes explicatives 3 ème partie Rédiger le projet S exercer pour démystifier les rapports écrits Présentation du projet sous forme de dossier 4 ème partie Relation au temps : opportunités équivalentes Organiser le temps personnel et professionnel Définition des priorités Opportunités équivalentes entres hommes et femmes face à la création d une activité professionnelle 5 ème partie Approche en termes de territoires et de partenariats/étudier les potentialités et le marché ciblé Connaissances du domaine d action Mobilisation des partenariats étudier les potentialités 6 ème partie Présentation des interventions complémentaires dans le cadre de la formation L approche juridique La gestion financière, administrative et sociale Les relations avec les organismes financiers La communication autour du projet Les ressources financières 7 ème partie évaluation et suivi Présentation des projets individuels (simulation) évaluation de la formation générale avec les stagiaires La méthodologie AFIP repose sur un travail approfondi de découverte et de développement de soi qui est ensuite complété par des exercices de coopération et d intégration au sein du groupe de manière à ce que dès le départ, le désir et l intérêt de mise en réseau soient suscités. L un des objectifs les plus évidents de ce processus provient de l approche globale des réponses et du suivi permanent. L expérience d Esdime décrite ci-dessus, d une nature complètement différente, relève les indices pertinents quant au type de travail développé avec des individus sans emploi. Sa méthodologie reste flexible pour offrir de solides garanties de durabilité. Cette combinaison de formation technique et professionnelle est également une caractéristique cruciale à relever et après plus de 20 ans d expérience, elle est désormais étendue à des modèles de formation préformatés élaborés au Portugal. 10

12 C h a p i t r e 2 L a c c o m pa g n e m e n t d e s p o r t e u r s d e p r o j e t s Dès lors que le champ de la création d activité apparaît comme un enjeu important pour le développement local et l emploi sur un territoire, la question se pose de savoir comment la favoriser. Comment, à l échelle d une zone géographique déterminée qu il s agisse d un quartier, d une agglomération, d une zone rurale, d une région favoriser l émergence de projets d activités nouvelles, notamment en direction des personnes les moins armées pour franchir le pas? Comment identifier les porteurs de projets? Quel accueil et quel accompagnement mettre en place pour favoriser l accès du plus grand nombre à la création d activité? Plusieurs expériences européennes sont autant de réponses à ces questions. Il existe des dispositifs collectifs territoriaux qui visent en particulier à identifier les porteurs de projets et leurs besoins d accompagnement comme le Réseau pour l Emploi et l Action Locale mis en place par Esdime au Portugal. En France, les réponses apportées par l AFIP se sont également traduites par de nouvelles coopérations au niveau local, ainsi que par la mise en place et l animation de dispositifs d accompagnement positionnés sur les phases Émergence Amorçage de projet et sur une action spécifique en direction des projets d économie sociale et solidaire. Identifier les porteurs de projets et leurs besoins d accompagnement sur les territoires : l expérience du Réseau pour l Emploi et l Action Locale Esdime, Portugal En 1999, Esdime a mis en place un Réseau pour l Emploi et l Action Locale dans le cadre d une initiative pilote soutenue par l Institut de l Emploi et la Formation Professionnelle pour la promotion locale de l emploi dans l Alentejo. Ce projet prévoyait la création d un réseau de techniciens polyvalents pour lesquels un territoire d action de 3 à 5 localités a été défini, sachant qu il y a 6 animateurs territoriaux pour les 30 localités. Les techniciens ont été désignés comme animateurs territoriaux, du fait de leur polyvalence et parce qu ils étaient considérés comme des ressources pour des problèmes spécifiques de leur territoire. Ce qui les distinguait entre eux étaient les spécificités de leur public cible. Leurs principaux domaines de travail concernaient l esprit d entreprise, la formation ou les partenariats sociaux locaux. Ainsi, leurs attributions principales étaient 11

13 l information et l accompagnement pour des solutions de financement, de formation et de conseil ainsi que l articulation entre les entités pour une recherche de solutions plus rapide et intégrée. La nature des activités développées peut être plus facile à comprendre si l on utilise des exemples concrets. Il y a eu de nombreux cas de personnes sans emploi et sans revenu qui cherchaient de l aide sur la façon d accéder à un soutien social ou à une formation. Beaucoup souhaitaient un appui dans leur recherche d emploi, pour accéder à l information actualisée sur les offres d emploi ou être soutenu dans la rédaction de curriculum vitæ ou de lettres de motivation. D autres, des porteurs de projets, demandaient des conseils et des informations sur les procédures juridiques et les soutiens financiers existants pour monter des projets. Dans le cas des associations et autres institutions, l aide demandée concernait des aspects technique, administratif et opérationnel (organisation et planification des activités) et l accès à un soutien financier. Le pari dans la méthodologie de ce réseau se situait dans les potentialités offertes par la proximité et la continuité, en établissant des relations de confiance et en proposant des réponses intégrées, conditions jugées essentielles pour obtenir des résultats durables. Ainsi, une première étape consistait en l implication des partenaires locaux conseils de localité, dans la plupart des cas, et les associations locales qui soutenaient la démarche en mettant à disposition des locaux pour créer des espaces de travail et d accueil. Ce réseau de points de contact est devenu une référence pour la population et pour les acteurs intéressés par ce type de travail. Un travail de présentation des techniciens à la population a été conduit via l organisation de réunions publiques dans toutes les localités durant lesquelles étaient exposés les objectifs et les types de soutien disponibles ainsi que les contacts directs des techniciens. Des dépliants ont été déposés dans des locaux faciles d accès (conseils de localité, cafés et autres commerces) et le calendrier des sessions d initiation sur des sujets d intérêt commun (sessions sur les aides financières et les possibilités de formation) affichés. Ce travail de communication a facilité la proximité et la confiance entre les animateurs territoriaux et la population puisque le réseau a été identifié comme une ressource à disposition des personnes et organisations. Parallèlement, un effort important de mobilisation a été réalisé avec les pouvoirs publics pour qu ils reconnaissent ces techniciens comme des interlocuteurs et des facilitateurs privilégiés dans la relation avec le public cible. Cela était particulièrement important, car pour offrir des réponses intégrées, il était essentiel de présenter une coordination réelle et efficace des efforts. Outre les préoccupations évoquées précédemment la proximité, la continuité, la confiance et l intégration cette méthodologie de travail était également basée sur une approche individuelle, qui tente d adapter les réponses aux besoins de chacun. Ce travail a été initié par un diagnostic réalisé à travers l accueil de personnes en face à face, selon une grille d entretien prédéterminée, ce qui a permis d enregistrer des éléments essentiels pour définir les étapes suivantes. Ces éléments concernaient : la situation face à l emploi, la formation, les compétences, les expériences antérieures, les idées de projet, les conditions logistiques existantes (installations, équipements), les plans d investissement, les besoins de financement, entre autres. Après ce diagnostic, et dans le cadre des contacts avec des techniciens d Esdime et/ou d autres structures partenaires, les animateurs territoriaux ont présenté une liste de pistes possibles de solutions à des problèmes identifiés. Il s agissait de proposer des ajustements, voire 12

14 de proposer d autres solutions qui permettaient au projet d être plus viable. Cette étape pouvait, selon les cas, être accompagnée par des appuis extérieurs consultants d Esdime, contacts avec d autres entités publiques et privées (associations de professionnels, universités) et le suivi de l animateur territorial était permanent. Les étapes suivantes d accueil, d orientation et de soutien, étaient coordonnées par les animateurs et leur approche transversale. Ces derniers étaient surtout des facilitateurs qui faisaient du lien entre les besoins et les ressources, en réalisant un accompagnement permanent. Un travail également développé par l AFIP. Accompagner les porteurs de projets : l expérience de l AFIP, France Une réelle spécificité s est construite au sein de l AFIP en matière d accompagnement à la création d entreprise. Elle comprend sept axes : accueillir, orienter, écouter, soutenir, procéder à l écriture du projet, définir un plan d action et informer. I. A i d e à l a f o r m a l i s at i o n d e l i d é e 1. Accueillir Le premier accueil (primo-accueil) est déterminant. D entrée de jeu, il s agit de mettre la personne à son aise. Le cadre est à considérer à sa juste mesure (endroit chauffé, agréable, documenté, etc.). La prise de rendezvous est conseillée mais l accompagnateur doit assurer un rôle de permanent et sera en capacité de recevoir toute personne à l improviste. L importance de la première entrevue est capitale pour ensuite passer à une phase de suivi progressif avec le porteur de projets. 2. Orienter Il existe plusieurs raisons qui peuvent amener à orienter un porteur de projets vers les bons interlocuteurs. L orientation des créateurs est fonction de l état d avancement du projet et de sa formalisation. Il y a l idée de ne pas faire perdre de temps au porteur de projets. Il s agit de le guider au mieux dans sa démarche, de lui fournir des informations sur le réseau des organismes spécialisés dans le suivi financier, juridique, comptable Il pourra alors être au fait du type d informations qu il trouvera auprès de tel ou tel organisme (Boutiques de gestion, chambres consulaires, autres organismes ) D autre part, le porteur de projets peut être orienté vers une formation technique, si l accompagnateur estime qu un cursus formatif s avère utile dans la mesure où il répond en partie aux lacunes repérées lors des échanges (défaut de maîtrise du métier, lacune en matière de gestion, de management, etc.). Cela implique pour l accompagnateur d assurer une veille constante sur les possibilités offertes dans le vaste champ de la formation professionnelle et continue. Un porteur de projets peut aussi être orienté vers les acteurs présents sur le territoire, vers des clients potentiels, 13

15 des professionnels installés, voire des concurrents afin de mieux saisir les potentialités de l activité escomptée. Pour des personnes qui sont à la recherche d informations précises, ou qui souhaitent faire des demandes de financements, le rôle de l accompagnateur sera d orienter les porteurs vers les organismes appropriés. En France, dans le champ de l accompagnement à la création d activité, l offre (consulting) est importante et les acteurs nombreux. Pour bien aiguiller les porteurs de projets, il est important pour l accompagnateur AFIP d identifier les organismes spécialisés et de connaître l offre proposée. Enfin, certains projets déjà bien avancés peuvent être orientés vers un accompagnement technique certifié jusqu au Centre de Formalité des Entreprises (CFE). Au final, à l AFIP, l accompagnateur (spécialisé dans les phases d amorçage et d émergence) est en capacité d activer un large réseau d acteurs (comme autant de ressources potentielles à l échelle d un territoire). Il s agit de mettre un véritable carnet d adresses à la disposition du porteur de projets. 3. Écouter En termes d accompagnement, la fonction première de l accompagnateur à l AFIP est d écouter la personne reçue. Pour ce faire, il s agira de la mettre en confiance, l inviter à se présenter, l amener à parler d elle, de ses envies, de ses compétences professionnelles et extra-professionnelles, de sa formation, de son environnement familial. Il s agit de bien saisir la personnalité du porteur de projets pour mieux l aider ensuite. Pour la personne qui fait appel à l accompagnateur AFIP, partager ses envies, son idée de création, son projet, c est déjà effectuer un pas important vers une possible réalisation. C est la première confrontation de l idée ou du projet, avec la réalité. Cette première confrontation avec le réel est une façon d explorer les possibilités, un moyen de se rassurer. C est aussi un acte important vers l autonomie de la personne. Les espaces d accompagnement sont avant tout des lieux de parole où l on exprime une envie, une passion, une idée, un projet. La démarche ne consiste pas à juger les projets, encore moins à se suppléer à une instance de contrôle en relation avec telle ou telle administration (de l emploi notamment). Favoriser l expression nécessite également des compétences particulières. Il faut savoir écouter, c est-à-dire être en capacité de mettre la personne à son aise et en confiance afin de libérer une parole. Une écoute active et impliquée est la première des qualités de l accompagnateur. L effet miroir doit jouer à plein. Il s agit avant tout de relancer les personnes de manière intelligible et constructive. Dans un premier temps, il ne faut pas se laisser embarquer dans des réponses toutes faites (exemple du prévisionnel budgétaire). Cela ne ferait en rien avancer la prise d autonomie du porteur de projets qui demeure l objectif premier. Il faut respecter la dimension «Éducation populaire» afin d accompagner des activités économiques mais aussi des projets de vie et familiaux (dimension humaine). I I. A i d e a u m o n ta g e d u p r o j e t 4. Soutenir Au terme de la première écoute, l aide apportée par l accompagnateur consiste à reformuler l idée de création telle qu elle a été exposée, afin que la personne puisse prendre du recul par rapport à sa présentation initiale. 14

16 La formulation de l idée (et plus tard celle du projet) est primordiale. Une personne qui a un projet sera forcément amenée, à un moment donné, à le présenter, auprès d un élu, d un banquier, d un technicien, d un agent de développement, d un financeur ou simplement d un proche. Soutenir la personne dans la présentation de son projet, réfléchir sur les termes utilisés, aider à reformuler sont autant de points sur lesquels l accompagnateur propose un appui. 5. Procéder à l écriture du projet Les professionnels invitent le plus souvent les personnes reçues à formuler leurs idées de projet par écrit. Cet exercice difficile est pourtant indispensable. Pour stimuler le passage à l écrit, l accompagnateur s appuie sur des outils tels que le «Dossier-Projet»: une série d une centaine de questions avant tout destinée à posséder son propre projet. Mettre le projet sur papier est un exercice qui sert avant tout à clarifier les idées. C est une solution pour se poser les bonnes questions et ainsi s approprier son propre projet. C est surtout un bon moyen pour communiquer son projet à l extérieur (principe de vulgarisation). C est enfin l occasion de compiler des informations et des données utiles dans la rédaction de dossiers à caractère officiel (demande de financements, contrat d assurance, emprunt, etc.) Attention, le passage à l écrit peut également révéler des projets «fantômes» plus considérés comme des échappatoires que véritablement crédibles. Le passage à l écrit représente donc une étape pour l accompagnateur : celle de vérifier la vraisemblance des idées jusque-là exprimées oralement par le porteur. 6. Définir un plan d action La définition d un plan d action est destinée à engager la personne dans une démarche active. Il s agit de fixer des objectifs à court terme, d inciter le porteur de projets à prendre des contacts avec les bons interlocuteurs : visiter des entreprises, réaliser des stages d immersion, entreprendre des lectures, des recherches sur Internet, mener des travaux d enquêtes sur le terrain, etc Ainsi, l accompagnateur incitera le porteur à inscrire l ensemble de ces démarches dans le temps afin de pouvoir incarner le projet. Le recours au rétro-planning est conseillé. C est à partir de cette phase que le principe de réalité prend toute sa dimension. Reconsidérer le projet : parfois l accompagnateur peut être confronté à des idées, ou à des projets difficilement réalisables ou clairement voués à l échec. Dans ce cas, partant du principe que tout projet peut être a priori viable, le rôle de l accompagnateur n est pas de l exprimer directement. Il s agit davantage d amener la personne à prendre de la distance; la porter à considérer les obstacles pour l inciter à reconsidérer son projet ou à se diriger vers autre chose. Plusieurs axes «portes de sorties» ne doivent pas être considérés comme des échecs mais au contraire comme des opportunités qui évitent l impasse avec les incidences économiques que l on sait. Ainsi, le report du projet, un retour à l emploi, une inscription en formation professionnelle sont autant de sorties positives à considérer à leur juste valeur. 15

17 7. Informer Informer demande des compétences précises. En la matière, l accompagnateur AFIP «professionnel de l amorçage de projet» se perçoit davantage en animateur généraliste plutôt qu en technicien spécialisé dans un seul domaine. Tout en étant en capacité de diffuser une information en direct, il est surtout en position d indiquer où trouver l information. Il s agit alors de bien identifier les différentes sources, de savoir qui fait quoi à l échelle du territoire (décideurs, financeurs, agents économiques, partenaires ). La plupart des personnes reçues arrivent avec des questions et attendent des réponses. Les premières préoccupations des porteurs de projets sont souvent les mêmes ; ils viennent le plus souvent pour trouver des réponses dans quatre domaines précis : La viabilité de leur projet, Le choix du statut juridique, La recherche d un lieu (bâtiment), Les financements. L accompagnement proposé n est pas un accompagnement technique. Toutefois, les questions (préoccupations) d ordres juridiques, financiers et fiscaux sont naturellement courantes et doivent trouver une réponse en temps voulu. Même si ce n est pas sa vocation première, l accompagnateur se doit d informer sur ces aspects de la création d activité. Aussi, il peut donner un premier niveau d information sur les aides financières qui existent, sur les différents statuts, sur la logique d un prévisionnel financier, d un plan comptable ou d une étude de potentialité (marché). Il s agit également de rassurer des personnes peu familières de ces questions et parfois un peu impressionnées. Il s agit surtout d insister sur l importance de la motivation pour aboutir. 16

18 C h a p i t r e 3 C o n s u lt i n g La méthodologie conçue par l association Rota do Guadiana à travers ses employés, basée sur l expérience dérivée du Programme REDE, nous permet de faire une proposition en matière de méthodologie du soutien technique apporté au management. Cette méthodologie a été définie et mise en œuvre dans la région d Alentejo par l Institut de l Emploi et la Formation Professionnelle (IEFP), en partenariat avec les organisations publiques et privées et entend apporter son concours à la consolidation d entreprises afin de pérenniser les projets d entreprise. Malheureusement, cette action a été suspendue après un certain temps, alors que la méthodologie rencontrait un certain succès. D ailleurs, les types d actions publiques actuelles n offrent absolument pas la même portée et le même impact. En termes pratiques, cette méthodologie se décline en deux types d aide, sous forme de consulting : Projet/porteurs de projets à ce niveau, le consulting se traduit par l établissement du Business Plan (BP) du projet/idée de l entrepreneur. L importance de la préparation du BP est capitale. En effet, c est un outil essentiel pour prendre des décisions et investir dans le projet d un individu. C est le moyen permettant de penser, débattre, envisager et affiner un projet pour l ajuster au mieux aux règles du marché. En dernier recours, le BP permettra en outre de décider (dans la douleur) de renoncer à l idée car le projet aura été considéré non-viable. La préparation d un BP, sous le contrôle d un consultant, devrait inclure les aspects suivants : Principaux objectifs à atteindre : à cet effet, une check-list sera utilisée en fin de rédaction du BP. Note de synthèse : où les avantages et potentiels de l activité doivent être soulignés, à quelle activité le projet renvoie et quelles sont les raisons qui en feront un succès (à préparer à la fin du BP également). Profil de l équipe de direction : indépendamment du domaine d activité, l équipe qui va développer le projet joue un rôle vital dans son succès. Dans la plupart des entreprises, la qualité, la motivation et les performances de l équipe en place peuvent faire la différence entre le succès et l échec du projet. C est pourquoi il est si important d inclure au BP un chapitre avec une description de l équipe de direction, en identifiant les catégories de direction, les personnes impliquées et leurs qualifications et aussi tout ce qui peut compter pour la valeur ajoutée et la contribution des dirigeants au projet. Outre les aspects susmentionnés, il convient aussi de mentionner tous les services à solliciter auprès de 17

19 professionnels et consultants, leurs identifications et curriculum vitæ respectifs et les frais induits. Ce domaine comprend les consultants en fiscalité, stratégie et marketing et les services de comptabilité externes ainsi que les consultants juridiques et financiers, etc. Contexte du projet : dans ce volet du Business Plan, nous nous efforçons de décrire la manière dont le projet va se développer ou comment il s intégrera dans son environnement immédiat et son positionnement vis-à-vis de la concurrence et des opportunités que l on peut déceler. - Analyses du secteur : la manière dont le projet s inscrit dans un environnement global requiert un traitement rapide des aspects les plus concrets du secteur où il s intègrera. - Opportunités et menaces : selon les éléments compilés sur la manière dont le secteur évolue et est analysé, il faut absolument souligner les opportunités et menaces qu il présente. Les opportunités, lors de leur identification, ont été le point de départ de l idée et de l activité qu un individu souhaite lancer. Les menaces représentent les principaux risques existants pour l activité et nécessitent une veille permanente de l environnement et la création de mécanismes de réaction. - Bref historique du projet : à ce stade, une brève description de l ensemble du projet est fournie. Ainsi, il faudra veiller à décrire le travail déjà effectué et le cas échéant, toute vente, tout contrat ou fortes opportunités commerciales qui ont déjà été réalisés. - Positionnement du projet dans le secteur économique ciblé : en termes pratiques, cette partie du BP devra décrire l Ordre de Mission de l entreprise et la manière dont elle va se positionner sur son marché spécifique, que ce soit un vaste marché ou une niche. Plan marketing : partie intégrante du Business Plan. Cette section devra mentionner tout ce qui est susceptible d attirer les clients et d autre part faire connaître l entreprise et tous ses aspects aux clients potentiels, pour les mener à l achat. Les quatre principales variables marketing constituent un guide important pour préparer le plan et surtout, pour préparer les futures décisions indispensables. En général, les principaux aspects du plan sont les suivants : le Marché ciblé, la Politique produits, la Politique tarifaire, les Politiques de ventes et de distribution et les Politiques de promotion et de publicité. Production et opérations : production et opérations sont responsables des processus de fabrication et de préparation ainsi que du développement des produits et services, depuis l acquisition des matières premières jusqu à la livraison sur la zone de distribution ou jusqu à ce que les besoins du client soient satisfaits, pour les services. Dans le BP, il faut également mentionner l étape où la mise en œuvre des opérations et du processus de production se déroule, les besoins technologiques et les mesures à prendre pour finaliser le processus dans son intégralité. étude économique et financière : l étude économique et financière du projet sera critique pour analyser la viabilité du projet, tout en servant de guide pour diriger les objectifs financiers à atteindre. Afin de réaliser l étude économique et financière du projet, les principales variables qualitatives de l entreprise devront être calculées et quantifiées, non seulement en termes de lancement du projet mais également en termes de projections futures. Ensuite, avec toutes les informations collectées, on pourra définir les tableaux financiers à soumettre aux divers organismes associés au BP. Ces tableaux qui serviront de base au futur suivi financier, 18

20 sont des éléments essentiels à la gestion de l entreprise. Tous les frais d investissement devront être identifiés et quantifiés, une estimation des profits attendus (ventes) devra aussi être réalisée et les coûts feront aussi l objet d une évaluation. Examen du BP : un examen final est essentiel en dernière approche pour redéfinir tous les risques inhérents au projet et pour préparer la note de synthèse en toute fin. Entrepreneurs disposant déjà d une entreprise établie à ce niveau, l aide sous forme de consulting devra être fournie sur la base de deux types d interventions avec un délai : 1 e r t y p e d i n t e r v e n t i o n : d i a g n o s t i c s t r at é g i q u e En coopération avec l entrepreneur, le consultant devra développer les analyses nécessaires pour les différents aspects affectant les activités de l entreprise afin d identifier les forces et faiblesses, les opportunités et menaces (analyse SWOT). L instrument à utiliser correspond à un scénario structuré qui permet d analyser les principaux indicateurs du diagnostic stratégique afin de formuler un document correspondant à la vision de la personne responsable de l entreprise en matière de développement et d organisation. Un entrepreneur muni d un diagnostic stratégique qu il/elle a préparé et expérimenté dans l art de préparer des plans d action annuels, quant à leur mise en œuvre, leur contrôle et leur évaluation, aura certainement à cœur d aiguiser en permanence les compétences de son équipe et sera également capable de se tourner vers l extérieur pour y trouver les compétences complémentaires propres à satisfaire les besoins de ses clients. La préparation du diagnostic stratégique devra se conformer aux aspects suivants : 1. Identification de l entreprise, 2. Partenaires, 3. Caractérisation globale de l entreprise : une brève histoire de l entreprise, caractéristiques générales de la société, caractéristiques générales des produits ou services, 4. Caractérisation du contexte externe : l idée consistera à caractériser l environnement externe de l entreprise, en considérant son secteur d activité, le marché sur lequel il opère et enfin, la concurrence qu il devra affronter, 5. Caractérisation de la situation interne : l idée consiste à caractériser l entreprise en termes de ressources humaines, de production, de ventes et de financement. 19