DE LA LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION AUX MODELES DISTRIBUTIFS

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "DE LA LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION AUX MODELES DISTRIBUTIFS"

Transcription

1 Mention : l auteur demeure seul responsable conformément à toutes les dispositions légales applicables en la matière, du contenu de son œuvre quant aux citations ou autres usages d œuvres de tiers et certifie avoir toutes autorisations nécessaires des titulaires des droits sur les œuvres reproduites, partiellement ou globalement. CAHIER DU CAMPUS LOGISTIQUE N 5 DE LA LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION AUX MODELES DISTRIBUTIFS BARON M-L - GUERIN F CERENE Université du Havre, Maîtres de conférence en sciences de gestion Institut Supérieur d Etudes en Logistique, Université du Havre Quai Frissard, BP 1137, LE HAVRE Cedex ABSTRACT : The history of retail logistics is marked by periods where the organizational models described tend to be presented as universal models. Now still, there is a temptation to rest on the lean management recommendations whatever the retailer. We sustain in this paper, the idea that, behind this dominant paradigm, reality provides a wider range of distribution models for logistics, some of them only emerging. Therefore, after presenting and explaining our analytical framework, we attempt to set up a first typology of distribution models where logistics may only be understood through other variables such as the working conditions and the product offer considered. RESUME : L histoire de la logistique de distribution est marquée par des périodes où les idées se veulent être quasi universelles. Aujourd hui encore, la tentation est grande de s en remettre aux recommandations du lean management. Nous soutenons dans ce cahier l idée selon laquelle, derrière le paradigme dominant, se cache une réalité plus nuancée de modèles distributifs (en émergence). Ainsi, après avoir expliqué notre grille d analyse, nous tentons de dresser une première typologie de modèles distributifs où la logistique ne se comprend qu au regard d autres variables telles l organisation du travail ou le type d offre proposée. 1

2 1. Introduction L invention du libre-service et des grandes surfaces a fourni un nouvel appareil commercial avec de véritables «usines à vendre» (13) pour l écoulement des produits fabriqués en très grande série. Depuis les années 60, l évolution du couple production / consommation de masse a entraîné l organisation de nouveaux schémas de flux physiques. Une approche historique nous montre ainsi l évolution des configurations et des méthodes logistiques depuis l usine jusqu au consommateur. À chaque période correspond un modèle d organisation de la distribution (16). Pourtant, comme le suggèrent Crespo et Carvalho (11), il n y a peut-être pas de modèle universel pour ce qui est de la logistique de distribution. Aujourd hui, il semble que nous arrivions à un tournant, où la logistique de distribution ne peut plus se définir, tant pour les producteurs que pour les distributeurs, à travers un seul modèle. Plusieurs modèles cohabitent. Une analyse contingente de la logistique aval nous paraît être la plus appropriée. Elle permet selon nous d identifier des modèles distributifs qui intègrent trois variables clefs : l offre du distributeur, l organisation du travail notamment en magasin et l organisation logistique. En conséquence, après avoir rappelé l histoire de la logistique de distribution, à la manière de Paché et Collin (16) et évoqué les principaux résultats actuels, nous tenterons de développer une nouvelle grille d analyse permettant de formaliser différents modèles distributifs. Nous conclurons ce cahier sur les perspectives de recherche que cette démarche offre. 2

3 2. APPROCHE HISTORIQUE DU COUPLE PRODUCTION / CONSOMMATION DE MASSE Pour analyser les modèles de distribution en place, il est intéressant de partir d une approche évolutionniste de la distribution moderne qui, depuis son émergence dans les années 1950, a déjà connu plusieurs phases de développement. Pour ce faire, nous nous appuyons sur la similarité avec les modèles productifs, déjà très étudiés, et qui ont marqué fortement les techniques de la logistique moderne. Faisons donc d abord un bref détour par les modèles de production. 2.1 «Détour de production» L appareil productif et son organisation ont fait l objet de nombreuses études (essentiellement sur le secteur automobile) et typologies dont celle de Woodward reste la plus célèbre. Celle-ci distingue la fabrication artisanale ou unitaire, en grande série puis en continu (fabrication de masse très fortement standardisée). Les années d après guerre sont caractérisées par une forte croissance économique, qui repose sur la production en masse de produits standardisés, ces derniers étant destinés à équiper les ménages de biens durables. C est la période de développement du modèle «fordien». La saturation des marchés de grande consommation et l individualisme croissant ont plongé ce modèle industriel dans une crise relative au tournant des années 80. Les entreprises doivent différencier les produits sans que les coûts augmentent de manière trop significative. À cette époque, deux pays attirent l attention des spécialistes : l Italie et le phénomène de la«spécialisation flexible» où l on redécouvre l adaptabilité des PME au cœur des districts industriels ; le Japon, économiquement conquérant, et qui présente un modèle de firme atypique (production flexible de grand volume). Tableau 1 : Synthèse des modèles de production Modèles de production Caractéristiques Pilotage Production artisanale Unitaire Commandes Production de masse Et Production en continu Spécialisation flexible Production flexible Production standardisée Production standardisée fortement automatisée District industriel italien Variété par la constitution de réseaux d entreprises aux compétences complémentaires Variété en grand volume Modèle japonais Prévisions Prévisions Commandes Prévisions de court terme Juste à temps Le modèle japonais paraît répondre parfaitement au triple problème de la variété, du volume et de la maîtrise des coûts au point que certains observateurs y voient un «one best way» (2), (12),(17),(22). La caractéristique centrale de ce modèle, né dans l après-guerre au Japon, est une nouvelle approche de la gestion du coût de revient caractérisée par la chasse à l improductivité de la matière (et non des hommes comme dans le modèle taylorien/fordien). L histoire nous apprendra que le modèle japonais est plus nuancé qu il n y paraissait (Boyer, Freyssenet (5)(9)) et que «la machine qui 3

4 devait changer le monde» (20) connaîtrait elle aussi quelques difficultés dans les années suivantes (Renault a finalement racheté Nissan par exemple). 2.2 Evolution des schémas de distribution Le système commercial a constitué le pendant nécessaire à ces évolutions industrielles. Si l on est attentif à l évolution de l appareil distributif, on peut aussi constater quelques étapes importantes. La première étape de développement est celle de la distribution originelle, artisanale, au détail, qui se caractérise par des points de vente nombreux sous la forme d entreprises individuelles, sans salariés (environ en 1950) et qui vendent des biens peu variés et chers. Même si le commerce concentré existe, il ne représente que 11% du CA en 1960 (13). Les industriels investissent dans des structures logistiques afin de servir les points de vente (en 70, Bahlsen sert encore points de vente à partir de 15 RDC 1 ) (16). L apparition du libre-service via l invention du supermarché dans les années 50 puis de l hypermarché (1963) constitue une révolution commerciale : on vise désormais à vendre en masse des produits à des prix réduits. La variété a augmenté de telle manière, par exemple, que le nombre de produits servant de base au calcul de l indice des prix de l Insee passe de 34 en 1946 à 295 en 1970 (13). Cette période se caractérise globalement par le développement du nombre de point de vente, de la puissance d achat dans le cadre du modèle du «tout sous le même toit». L essentiel des économies engendrées par le modèle se situe au niveau de la suppression de l intermédiaire grossiste, du point de vente (gains de productivité), et au niveau des achats (économies d échelle). Par contre, les points de vente continuent de s approvisionner pour un grand nombre d entre eux en direct, et 50 % de leur surface est dédiée au stockage (réserves) d approvisionnement réceptionné à des délais relativement longs (une semaine minimum) et avec une faible fréquence (tous les 15 jours par exemple). Une troisième phase entre les années 80 et 2005 peut être qualifiée de phase de «rationalisation». Les distributeurs sont en effet, arrivés à un certain niveau de maturité : les meilleurs emplacements sont désormais occupés, le potentiel de croissance par développement du réseau en croissance interne en France devient plus difficile. Les distributeurs se focalisent davantage sur le profit à périmètre constant, dans un contexte de concurrence croissante. Cette phase s accompagne d un mouvement de concentration et de réorganisation des réseaux. Carrefour rachète l enseigne Montlaur (1991), puis double sa taille en reprenant Euromarché (1992), reprend Comptoirs Modernes en 1998 et fusionne avec Promodès (1999). Dans le même temps, Auchan s invite au capital de Docks de France (1996). Enfin, Casino rachète la Ruche Méridionale (1990), puis fusionne avec Rallye en Au niveau du point de vente, cette période se caractérise par un accroissement constant de la variété en termes de familles de produits et de choix dans chaque famille, au point que l on parle alors des grands hypermarchés comme de multispécialistes, capables de concurrencer les spécialistes sur différentes familles représentées. Entre 1980 et 2000 la surface moyenne en m2 a augmenté de 10 % tandis que le nombre de références a été multiplié par 2,2 (ECR, 2002). Au plan logistique, la période post 1990 se caractérise par la réduction, voire la disparition des stocks magasins : les stocks sont centralisés au niveau d entrepôts centraux gérés par les distributeurs, les livraisons directes disparaissent. Lorsque cela est possible, une fraction des surfaces de stockage est convertie en surface de vente. 1 Retail Distribution Center 4

5 Petit à petit, on assiste ensuite à la réduction du nombre de ces entrepôts dont la taille ne cesse de croître. Parallèlement, on assiste au développement des systèmes d information verticaux entre les points de vente, les entrepôts et les structures fonctionnelles du siège. Ces systèmes permettent de standardiser le fonctionnement et l offre des points de vente au sein d un même réseau. À partir des années 1990, on voit apparaître de nouvelles idées, concepts et techniques relevant d une approche dite collaborative notamment au travers des mouvements «quick response» et «ECR» (GPA, CPFR, CROSS-DOCKING, EDI, RFID,.). L idée étant d améliorer le processus d information, d accélérer et de synchroniser les flux. Cela s est traduit par des innovations organisationnelles (64% des entreprises du commerce ont cherché à innover selon l étude de l Insee menée en 2001) et des investissements en système d information. Les solutions techniques semblent ainsi disponibles pour donner le jour à une généralisation d un modèle logistique de type «juste à temps» dans la distribution, capable, à l instar du modèle japonais, de gérer une très large variété dans la flexibilité. Le contexte actuel, où la concurrence est forte et le consommateur volatile, offre l opportunité d une telle évolution. Le modèle de «lean distribution» peut être envisagé comme le modèle à venir dans la logistique de distribution. Tableau 2 : Concepts et Techniques destinés à fluidifier la supply chain dans la distribution Quick response : issu du secteur textile le QR est un dispositif d approvisionnement qui vise à réduire les lead time grâce à une remontée d information rapide et fiable (via les systèmes d information). ECR (Efficient Consumer Response) : groupe de travail réunissant industriels et distributeurs dont l objectif est de réfléchir à de nouvelles pratiques notamment logistiques qui permettraient d apporter une réponse plus efficace aux consommateurs. GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) : méthode de gestion qui consiste à transférer la responsabilité des approvisionnements vers l amont. CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) : méthode collaborative de réalisation des prévisions de vente et de la planification entre industriels et distributeurs. Cross-docking : transbordement qui consiste à faire passer les marchandises (en général pré-alloties) du quai de réception au quai d expédition sans stockage tout en permettant la massification des flux. EDI (Echange de Données Informatisé ou Electronic Data Interchange) : transfert de message informatique standard entre deux entités. RFID (Radio Frequency Identification) : technique d identification et de suivi des marchandises par radio-fréquence. 3. QUELQUES RESULTATS ET LEURS ANALYSES La notion de lean distribution est apparue et a récemment été développée par Zylstra (23). Selon l auteur, cette approche vise «à augmenter la flexibilité, la simplicité et ainsi à réduire la dépendance vis-à-vis des prévisions et des plans.[..] Dans ce cadre, l amélioration des processus et de la performance est centrée sur la réduction des «lead time», des tailles de lot ainsi que l augmentation de la fiabilité [ ]». Imaginer le développement d une distribution qui serait «lean», nécessite d analyser certains éléments de performance de l activité actuelle. Ceci nous conduira à remettre en question l universalité du modèle (III). 5

6 3.1. Deux éléments de mesure de la performance dans la perspective du JAT Si les processus se sont améliorés pour arriver à des livraisons quotidiennes et des délais de livraison courts, on constate que le niveau de stock évalué en jours de couverture des ventes reste élevé. Alors que Tesco affiche moins de 15 jours de stocks en moyenne depuis plus de 20 ans et approche les 10 jours de stock, la moyenne des distributeurs français se situe, d après l étude faite sur par Accenture (1), autour de 30 jours, l entreprise Auchan frôlant même les 35 jours. La tendance est encore à la hausse du niveau de stock en 2004 par rapport à Les résultats de Wal-Mart, parfois perçue comme référence du secteur, ne sont d ailleurs guère meilleurs. Ces résultats peuvent s expliquer partiellement par l importance du format hypermarché en France et la largeur de l assortiment. Mais il reste que Tesco, qui a développé des hypermarchés depuis quelques années, ne voit pas son niveau de stock augmenter. Ainsi que le soulignent Womack et Jones (21), d une manière générale, si l on parle beaucoup du client comme étant au cœur du processus, l expérience ordinaire montre combien en réalité il est mal pris en charge. Cette observation vaut pour la distribution si l on considère que le taux de service en magasin reste relativement faible. L étude ECR France en 2002 met en évidence un taux de rupture moyen tous produits supérieurs à 10%. Ce taux est similaire à celui observé en Allemagne (plus de 9%), en Belgique ou en Italie. Par contre, l Espagne affiche un taux de rupture autour de 7% Éléments d explication des points faibles évoqués Dans la perspective d un développement du lean management dans la distribution, on peut mettre en miroir les efforts consentis en termes de logistique tels que présentés dans la première partie, et ces résultats modestes sur le niveau de stock et le taux de rupture. Ces deux indicateurs révèlent une relative improductivité de la marchandise ou plus généralement de l assortiment : des surstocks apparents jouxtent des ruptures de produits. L augmentation de la variété qui a accompagné le mouvement de rationalisation de la distribution n a pas permis que les effets soient visibles. Cette augmentation de la variété est due à l augmentation du nombre de familles de produits distribuées, à l introduction de nouvelles références sur des marchés existants et à la volonté de marquer un enracinement local par l introduction de produits régionaux. Pourquoi cependant offrir tant de variété si l on admet qu il y aura sur un assortiment donné 10% de ruptures? Car en effet, si l on accepte un tel taux de rupture, c est que l on accepte implicitement l idée que la variété offerte est telle que l on peut «se permettre» de manquer de produits. Un tel raisonnement conduit à conclure que le niveau de variété offert n est pas optimal. L étude ECR 2002 montre cependant qu un produit présent au niveau de l entrepôt par exemple, affiche des taux de ruptures très variables dans les différents magasins livrés par ce même entrepôt. Cela témoigne de l importance de la gestion du maillon final de la logistique de distribution qui se situe au niveau du point de vente : un maillon qui est resté largement ignoré dans le domaine académique en particulier (3) (4). Si l on observe le fonctionnement des hypermarchés en particulier, on s aperçoit que la spécialisation des salariés est forte en dépit de la variété des tâches à accomplir dans un point de vente, de l imprévisibilité relative des flux de clientèle et d un absentéisme justifié ou non qui reste élevé et qui impacte fortement l activité en magasin. Les points de vente restent pour l essentiel, focalisés sur la productivité apparente de la main d œuvre (unités 6

7 vendues par heure travaillée), sans que l organisation pourvoie sérieusement des systèmes destinés à faciliter le travail et à améliorer la productivité globale du travail. Il y a peu d enrichissement des tâches, peu de polyvalence : ainsi, le salarié du rayon fruits et légumes n ira pas remplir le rayon biscuit, De la même manière, le vendeur informatique débordé n obtiendra aucun secours du vendeur d appareils photo sans client à renseigner. Les chefs de rayons, responsables de point de vente, sont essentiellement mobilisés sur le chiffre d affaires de leur propre rayon et sur les frais de personnel. Le stock n est absolument pas un critère d évaluation, et le taux de rupture, lorsqu il est mesuré, ne l est que depuis très récemment. Les «machines à vendre», habituées à gérer par grandes masses, se réforment lentement. Cette même période de rationalisation a été marquée également par le développement de flux d importation considérables dans les domaines du textile et du bazar en particulier, mais pas seulement. La variété des produits importés est élevée : Asda importe plus de 3500 catégories de produits différents et Tesco plus de 3000 (UK Trade info, 2004, 2005). En France, les importations des distributeurs se chiffrent à plusieurs dizaines de milliards d Euros, sans compter les importations qui transitent par d autres pays européens (Belgique, Pays-Bas en particulier) (6). Or, la gestion de ces flux a été caractérisée jusqu à récemment par des délais d approvisionnement longs et des quantités livrées massivement. Il s agit ainsi de flux caractérisés par une absence de flexibilité et qui génèrent des stocks élevés. Cependant, au-delà de ces quelques explications partielles et ponctuelles, il est possible aussi de considérer que le système de distribution est en cours de repositionnement. Peut-être aussi le modèle type juste-à-temps n est-il pas adapté à tous les contextes de distribution. 4. VERS LA NOTION DE MODÈLE DISTRIBUTIF Le niveau de maturité du secteur, atteint dans certains pays, impose aux enseignes notamment généralistes une reformulation plus complexe de leur modèle économique au-delà des variables clés traditionnelles (plus de choix, le moins cher possible au même endroit). Dans ce contexte, la tentation à la simplification via le décret d un nouveau «one best way» et l application généralisée en distribution du lean manufacturing reste à construire au-delà de quelques exemples notoires tels que ceux de Zara ou The Limited. Sans nier l intérêt de telles réflexions, et en s appuyant sur les travaux des régulationistes concernant les modèles productifs il est possible de faire l hypothèse qu aucun système ne s imposera et que cohabitera une pluralité de modèles dont il s agira d apprécier les modalités nuancées (5) (9)(10). La pérennité d un modèle est fonction du niveau de cohérence entre plusieurs variables Renouvellement des grilles de lecture La difficulté d analyse de l évolution de la logistique de distribution provient probablement de l absence de modèles de distribution différenciés permettant de caractériser plus finement les enjeux et les mécanismes à l œuvre dans chacun d entre eux. La logistique de distribution reste trop globale, sans pouvoir appréhender la variété des situations existantes et la cohérence interne de chaque modèle. Il nous paraît donc intéressant de modéliser les différents systèmes distributifs selon une grille d analyse inspirée et adaptée de celle produite par le groupe de recherche du Gerpisa (Université d Evry). 7

8 Figure 1 : Structure d analyse des modèles distributifs Le schéma ci-dessus distingue ainsi trois niveaux d analyse : - Le premier niveau est celui de la «stratégie de profit». Il caractérise la vision stratégique de l enseigne d où elle espère tirer des profits. Cette stratégie doit être compatible et cohérente avec les niveaux supra et infra du modèle. - Le second niveau caractérise le modèle économique c est-à-dire le compromis de gouvernance entre trois variables clés : l offre, l organisation logistique et l organisation du travail. Une part de l originalité du projet est de ne pas dissocier ces variables habituellement étudiées de manière disjointe. - Enfin, le niveau macro - environnement permet de comprendre et de comparer (notamment au plan international) les contextes d émergence de modèles distincts Un premier essai de typologie On peut proposer une première ébauche de typologie, intégrant les variables précédemment citées, en partant du positionnement de l offre. L hypothèse est que le positionnement de l offre est un élément central dans la déclinaison de la stratégie. Nous pensons également que ce positionnement n est aujourd hui source de profit durable qu à la condition qu il soit cohérent avec l organisation du travail et l organisation logistique. 8

9 Dans l analyse de l offre il faut à ce niveau considérer deux formes d expressions de la variété. La variété peut-être liée à la différenciation des assortiments selon le type de point de vente au sens où cette différenciation génère une variété de flux. Écartons d emblée le type de variété autorisé par les assortiments gigognes qui font varier les assortiments de manière standard en fonction de la taille du magasin et où la variété totale se limite à celle disponible dans le point de vente le plus grand ; les assortiments des points de vente plus petits ne sont alors que des sous-ensembles de l assortiment du plus grand. Il s agit ici de la variété liée à la liberté de décision qui relève du point de vente. Deux positions extrêmes existent : le point de vente peut avoir un assortiment «donné», mais il peut aussi avoir son assortiment construit, fruit de son propre mix qui se fait à partir de l assortiment global disponible et d un recours éventuel à des commandes en direct et des référencements en magasin. La variété globale gérée dans ce cas en termes de nombre de produits globaux disponibles dans l ensemble des magasins et de variété de flux (commandes automatiques, commandes en direct, ) est plus grande et les économies d échelle sont moindres (les volumes de vente sont répartis sur un plus grand nombre de produits) quand le point de vente a une latitude de décision en matière d assortiment. Une seconde forme de variété, plus simple, est liée au nombre de références effectivement présentes en magasin. Si dans le premier cas il s agit davantage de mesurer la diversité des processus et les limites aux économies d échelle, dans ce second cas, il s agit simplement de variété observée. Deux continua croisés permettent alors de distinguer les enseignes. Le premier consiste à évaluer le premier type de variété (diversité des processus) en mesurant le degré de standardisation de l offre du distributeur. Le second considère le nombre de références disponibles en magasin. Figure 2 : Matrice des positionnements d offres et exemples d enseignes 9

10 Le modèle différenciée/variée (D/V) Le modèle D/V est fondamentalement celui des enseignes multi-spécialistes du type Auchan (jusqu à références en magasin) ou celui d une enseigne type Leclerc ou Système U, c est-à-dire de la distribution indépendante. L élément clef est le client. Le modèle se caractérise à la fois par une offre très variée incluant des produits à plus ou moins forte rotation, par un dynamisme promotionnel important et par un ancrage local prononcé. Le succès économique d un tel modèle repose sur la conquête de nouveaux clients toujours plus satisfaits grâce à la compréhension fine de ses besoins. Dans ce type de modèle, l organisation du travail est fondamentalement empreinte de la culture commerçante. En d autres termes, elle semble davantage préoccupée par le merchandising et le conseil que par l optimisation des processus. Lorsque le point de vente est de grande taille, la division verticale et horizontale du travail forte nuit à la bonne prise en charge du client. Ce dernier point devient à l heure actuelle une nouvelle préoccupation car les failles dans l organisation du travail ainsi que dans le schéma logistique finissent par avoir un impact sur la satisfaction des clients et donc sur le cœur du modèle économique. Au niveau des flux logistiques, ils sont variés : livraisons directes en magasin, commandes automatisées, commandes du magasin à l entrepôt, promotions. Cette variété de flux à gérer est liée à la variété distribuée et génère une complexité de gestion des approvisionnements. L automatisation des processus y est plus limitée que dans le modèle «normée/variée» en raison de la liberté d action laissée au point de vente qui est contradictoire avec la standardisation des processus, en raison de la variété offerte. L automatisation dans ce modèle ne sera que partielle Le modèle normée/variée (N/V) Le modèle N/V (Tesco références en hyper) fait référence à un distributeur généraliste ou spécialiste dont l offre reste la même quelle que soit la zone de chalandise, voire le pays dans lequel le magasin se situe (Tesco). C est le modèle anglo-saxon par excellence. L offre est également réduite aux produits à forte rotation de telle sorte que le CA au mètre-linéaire est très élevé. La surface du magasin étant faible, excluant toute réserve importante, le succès d un tel concept repose sur un système d approvisionnement et d organisation du travail en magasins performants ; le modèle étant par ailleurs intolérant aux ruptures (contrairement à d autres). Concernant l organisation du travail en magasin, elle reste fondamentalement taylorienne, particulièrement dans les points de vente de grande taille. Mais la variété relativement moins importante de l offre que chez d autres distributeurs permet une plus grande cohérence. Les approvisionnements semblent eux aussi mieux rationalisés car le modèle économique laisse une part plus importante à l économie de coûts comparativement aux autres modèles généralistes. Au total, la plus faible variété de produits à très forte rotation permet de construire un modèle distributif cohérent à condition d une offre soutenue par des approvisionnements rationalisés et servie par une organisation du travail en magasin productive. C est dans ce modèle que l on trouvera a priori le plus fort degré d automatisation des approvisionnements afin de rationaliser le travail des équipes en magasin. L offre étant variée et complexe (offre large) justifie de recourir à l automatisation pour réaliser des gains de productivité. L offre étant normée, cette automatisation est plus facile à mettre en place. Enfin, cela s accompagne nécessairement de la focalisation des équipes sur des tâches de gestion commerciale (passation de commande, mise en rayon, mise en place) 10

11 davantage que sur des actions autonomes de développement commercial. Le travail en magasin est davantage standardisé. Bien que les magasins Intermarché soient des indépendants, nous les avons classés dans cette catégorie en raison de la forte rationalisation de longue date des approvisionnements dans cette enseigne qui tendent à normer la variété chez Intermarché faute de standardiser la présentation de l offre elle-même qui résulte davantage d une problématique magasin Le modèle normée /réduite Le modèle N/R est celui des hard-discounters. Il a la particularité de proposer une offre assez normée et très réduite. Le modèle économique repose d une part sur l attractivité du prix du panier moyen et d autre part, sur le contrôle des coûts du concept. Ainsi, si ce modèle est moins sensible aux ruptures en magasin : - l organisation des approvisionnements est rationalisée (chargement du camion dans l ordre de l implantation standard des points de vente par exemple, un seul type de flux- livraison de l entrepôt-), - le système d information interne est réduit en raison de la volonté de réduire les coûts, du faible nombre de produits et de la faiblesse des dépenses en marketing ou en service à la clientèle, - l organisation du travail repose sur la polyvalence du personnel : l hôtesse de caisse est aussi chargée de remplir les rayons, de faire du «facing», de renseigner les clients, ). Dans ces points de vente, la faiblesse de la taille de l assortiment et sa faible variation dans le temps (faible renouvellement des gammes, activité promotionnelle très structurée) ne justifient pas le recours à des moyens sophistiqués de gestion Le modèle différenciée/réduite Nous n avons pas a priori de distributeur correspondant à ce modèle. Si cette hypothèse se vérifiait, cela signifierait que là où il est laissé un pouvoir de décision en magasin, l assortiment tend à augmenter, par exemple, pour mieux servir la clientèle. Un assortiment réduit ne peut alors s envisager que sous la forme d une organisation centralisée et normée comme dans le cas de tous les hard ou soft discounters Extensions du modèle à d autres domaines de la distribution Les exemples présentés (et à valider plus précisément) sont tous des exemples de la grande distribution alimentaire. Rien n empêche pourtant l application des modèles à d autres secteurs. Ainsi, tous les points de vente du groupe Auchan (Kiabi, Decathlon, Leroy Merlin, ) se retrouveront dans le cadran «Différenciée/variée» puisque la politique du groupe, de large autonomie en magasin, est conduite dans toutes les enseignes et que dans chacune d elle, on retrouve un assortiment large, faiblement normé (7). La spécialisation peut conduire cependant à «normer» davantage les approvisionnements en raison de la difficulté pour un point de vente de s approvisionner individuellement, comme dans le textile par exemple. Un modèle de point de vente type 123, très normé, et avec une variété réduite se positionnera dans le cadran normé varié. 11

12 4.4. Développements du modèle Les quatre modèles types présentés ci-dessus sont un point de départ de l analyse. Ils ne prennent pas en compte tous les éléments de variété. Par exemple, le type de variété offert par Zara ou que l on trouve dans la grande distribution avec des variations d assortiment en cours d année. La gestion de cette variété peut être prise en charge par des systèmes automatiques et ne modifie pas fondamentalement le fonctionnement du système logistique, dès lors que les opérations sont correctement organisées. Enfin, si le nombre de points de vente et leur répartition géographique génèrent de la variété, cela complexifie davantage le processus de livraison et l organisation de la structure logistique que cela ne conditionne l offre. La prise en compte de cette complexité sera effective lors de l analyse des structures logistiques adéquates pour satisfaire la cohérence de chaque modèle. Tableau 3 : Synthèse des modèles FCS 2 Offre Organisation Logistique N/V Économies d échelle Large, normée D/V Client Très large, différenciée N/R Coût Normée, réduite Division du travail, spécialisation Réactivité Polyvalence Type de flux réduits, fréquence élevée, procédures importantes et respectées, automatisation élevée Variété de types de flux, stocks élevés, difficulté de mise en place de procédures uniformes, automatisation partielle Un seul type de flux, faible coût du système d information, automatisation très faible 5. CONCLUSION Au plan académique, ce travail peut être intéressant dans la mesure où il n existe pas pour l instant de formalisation de modèle de distribution complet (intégré). La littérature existante sur le management de la distribution est constituée pour l essentiel : - d une part par l analyse de la relation stratégie d enseigne/offre réalisée par le marketing (19); - d autre part, de manière disjointe, par une approche générale de l évolution des organisations logistiques, souvent couplée à une approche politique du canal de distribution (pouvoir) (14) (15). Il reste alors beaucoup de travail, notamment de collecte de données, afin de formaliser la complexité des modèles distributifs que nous évoquons. 2 Facteur Clé de Succès 12

13 Par ailleurs, au niveau pratique, le management des opérations (achats/supply chain management) ne constituait pas un élément clé de la compétitivité des groupes de distribution qui fondaient leur développement sur l ouverture de nouveaux points de vente. Mais aujourd hui, dans un contexte concurrentiel différent (maturité sectorielle), la gestion des opérations constitue un gisement nouveau de compétitivité en termes de prix et de service. Il semble donc nécessaire de mieux comprendre par la comparaison : les tendances et les évolutions possibles sur le long terme des systèmes mis en oeuvre ; les incohérences des modèles (ruptures/stocks, ) développés ; les opportunités de meilleures pratiques. 13

14 Bibliographie (1) Accenture (2005), La Performance Internationale au secours des Distributeurs Occidentaux, Juin 2005, LSA, (2) Aoki M., Information, Incentive and Bargaining structure in the Japanese economy, Cambridge University Press, (3) Aube G., Dornier P-P, Vallin P. (2005), Mieux intégrer le point de vente dans la supply chain, Revue Française de Gestion Industrielle, 24, 4. (4) Baldellon M. (2001), Les 100 derniers mètres : le juste à temps appliqué aux grandes surfaces, Logistique et Management, 9, 1. (5) Bardelli P. (1996), Le modèle de production flexible, Que sais-je?, PUF. (6) Baron ML (2007), «European retailing multinationals: investment in Asia and return effects», in Corporate Strategies in the Age of Regional Integration, coord. P-B Ruffini and J-K Kim. (7) Baron ML et Guérin F, (2007), «Lean retail management : vers un transfert conceptuel fertile?» actes du colloque Comindus, 1ère journée de recherche sur les relations entre industrie et grande distribution alimentaire, mars. (8) Baron ML et Guérin F (2008), «Lean retail logistics: what if we focused on the store?, Hamburg International Conference on logistics, Hamburg 3-4 septembre. (9) Boyer R., (1993), Comment émerge un système productif?, in Vers un nouveau système productif, J-P Durand, Syros, (10) Coriat B. (1991), Penser à l envers, Christian Bourgeois éditeur. (11) Crespo de Carvalho (2002), Les distributeurs alimentaires adoptent-ils un modèle logistique universaliste? L exemple des enseignes françaises au Portugal, Logistique et Management, 10, 1, (12) Cusumano M.A. (1998), Manufacturing Innovation: Lessons from the japanese auto industry, Sloan Management Review, Fall. (13) Daumas J-C (2006), «L invention des usines à vendre : Carrefour et la révolution de l hypermarché, Réseaux, n /1-2, pp (14) Des Garets V. (2000), Les relations distributeur-fabricant et les modalités de leur coordination in Faire de la recherche en logistique et distribution, coord. Par N.Fabbe-Costes, J.Colin et G. Paché, Ed.Vuibert, Coll. Fnege. (15) Paché G. (2002), L évolution des relations logistiques entre industriels et détaillants : coopération ou simple coordination?, Gestion 2000, Management et Prospective, 19, 1, (16) Paché G. et Collin J. (2001), Period changes and inventory management : the three ages of retail logistics, Supply Chain Forum : An International Journal, 2,2, (17) Shimizu K. (1999), Le toyotisme, Eds La Découverte. (18) Smith D. et Sparks L.(2004), Logistics in Tesco, past, present and future, in Logistics and Retail Management, Etd by J. Fernie and L. Sparks, Kogan Page, (19)Tixier D. (2000), La logistique est-elle l avenir du marketing?, Faire de la recherche en logistique et distribution, coord. par N.Fabbe-Costes, J.Colin et G. Paché, Ed.Vuibert, Coll. Fnege. (20) Womack J.P, Jones D.T, Roos D.(1992), Le système qui va changer le monde, Dunod. (21) Womack J.P. and Jones D.T. (2005) Lean Consumption, Harvard Business Review, March (22) Wu Y.C., Lean manufacturing: a perspective of lean suppliers, International Journal of Operations and Production Management, 23, 11/12, (23) Zylstra K.D., Lean distribution: applying lean manufacturing to distribution, logistics and supply chain, John Willey & Sons,

2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2. L intégration horizontale des fonctions de l entreprise 12

2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2. L intégration horizontale des fonctions de l entreprise 12 Table des matières Avant-propos 3 Introduction 1. L entreprise et l environnement financier...5 2. Le concept traditionnel...6 2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2.

Plus en détail

Sia Conseil. Les Drive : situation et perspectives. Avril 2012. Votre contact

Sia Conseil. Les Drive : situation et perspectives. Avril 2012. Votre contact Bureau de Paris 18, boulevard Montmartre 75009 Paris Tel : (33) 1 42 77 76 17 Internet : www.sia-conseil.com Paris Bruxelles Amsterdam Roma Milano Casablanca Dubaï Sia Conseil Avril 2012 Votre contact

Plus en détail

La partie production + vente est principalement concernée par l optimisation et la rationalisation des transports qui représentent l enjeu principal

La partie production + vente est principalement concernée par l optimisation et la rationalisation des transports qui représentent l enjeu principal Chapitre 9 LA FONCTION SUPPLY CHAIN 9.1 Les bases du plan de performance Supply chain et Logistique La Direction de la Supply chain est née récemment des nouveaux enjeux internes liés à l évolution du

Plus en détail

Sofiane Messalta Maitre Assistant (Université Sétif 1) Farid Alleg Consultant ( Pro-Think Consulting)

Sofiane Messalta Maitre Assistant (Université Sétif 1) Farid Alleg Consultant ( Pro-Think Consulting) الشراكة المؤسسة الا نتاجیة وقطاع التوزیع الواسع( بین التجزي ة) تجارة Partenariat Producteur Grande Distribution Sofiane Messalta Maitre Assistant (Université Sétif 1) Farid Alleg Consultant ( Pro-Think

Plus en détail

Dossier de candidature

Dossier de candidature Dossier de candidature Introduction: Avant d entreprendre la création d une entreprise, mais également à l occasion du développement d une nouvelle activité, il est absolument conseillé d élaborer un business

Plus en détail

Leçon 6. Juste à temps : principes

Leçon 6. Juste à temps : principes Leçon 6 Juste à temps : principes L'objectif principal de la leçon est de connaître et de comprendre la philosophie du juste à temps A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable de : définir les

Plus en détail

Le CPFR, mythe ou réalité? Première partie : Le concept CPFR

Le CPFR, mythe ou réalité? Première partie : Le concept CPFR Groupement Achats et Logistique / Association des Centraliens Le CPFR, mythe ou réalité? Première partie : Le concept CPFR Thierry JOUENNE, CPIM Lundi 14 octobre 2002 Plan La supply chain, axe de valeur

Plus en détail

Supply Chain: un regard vers le passé et un pas vers le futur

Supply Chain: un regard vers le passé et un pas vers le futur Supply Chain: un regard vers le passé et un pas vers le futur Valentina Carbone Professeur en Management de la Supply Chain et des Opérations ESCP Europe mailto: vcarbone@escpeurope.eu Agenda 1. Rôles

Plus en détail

Leçon 12. Le tableau de bord de la gestion des stocks

Leçon 12. Le tableau de bord de la gestion des stocks CANEGE Leçon 12 Le tableau de bord de la gestion des stocks Objectif : A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable de : s initier au suivi et au contrôle de la réalisation des objectifs fixés au

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan Le Groupe Renault en 1998 Métier: conception, fabrication et vente d automobiles But: la croissance rentable Objectif: 10% des PdM mondiales en 2010 dont 50% hors Europe

Plus en détail

Club Supply Chain et distribution

Club Supply Chain et distribution Club Supply Chain et distribution Fabrice Lajugie de la Renaudie Association des diplômés de Reims Management School 91 rue de Miromesnil 75008 Paris http://www.rms-network.com Sommaire Constats 3 composantes

Plus en détail

L ORGANISATION COMMERCIALE

L ORGANISATION COMMERCIALE L ORGANISATION COMMERCIALE I. Les structures commerciales L équipe commerciale est définie, au sens large du terme, comme l ensemble des acteurs intervenant dans le processus de vente. Organiser l équipe

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l entreprise (ses forces / ses faiblesses)

Plus en détail

Refondre le modèle de fonctionnement. Gilles Petit

Refondre le modèle de fonctionnement. Gilles Petit Refondre le modèle de fonctionnement Gilles Petit Refondre le modèle de fonctionnement : Objectifs Refondre le modèle de fonctionnement pour gagner radicalement en efficience et en efficacité tout en améliorant

Plus en détail

Futurs chefs d entreprise, v ous allez aimer le Discount de proximité!

Futurs chefs d entreprise, v ous allez aimer le Discount de proximité! Futurs chefs d entreprise, v ous allez aimer le Discount de proximité! La franchise DIA, deux opportunités Pour parfaire votre parcours d intégration dans le réseau, vous rejoindrez un centre de formation

Plus en détail

Gestion des approvisionnements avec SAP Business One Optimisation des approvisionnements grâce à l intégration de la logistique et de la comptabilité

Gestion des approvisionnements avec SAP Business One Optimisation des approvisionnements grâce à l intégration de la logistique et de la comptabilité distributeur des solutions FICHE TECHNIQUE Module : Gestion des achats Gestion des approvisionnements avec SAP Business One Optimisation des approvisionnements grâce à l intégration de la logistique et

Plus en détail

Transformez votre supply chain en atout compétitif

Transformez votre supply chain en atout compétitif Industrie Transformez votre supply chain en atout compétitif Votre marque est unique, votre supply chain aussi Quand il s agit de stratégie supply chain, chaque industriel est unique. Chaque organisation

Plus en détail

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL :

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIE MARKETING INTERNATIONAL : L entreprise a le choix entre 3 grands types de stratégie : La standardisation

Plus en détail

TAUX DE TRANSFORMATION

TAUX DE TRANSFORMATION Table des matières 1 Le choix des produits...2 2 La politique tarifaire...4 Introduction Afin de convertir efficacement vos visiteurs en acheteurs, il faut veiller à ne jamais les décevoir. La cause première

Plus en détail

Proposition de Corrigé Management des entreprises Session 2012

Proposition de Corrigé Management des entreprises Session 2012 Corrigé téléchargé sur www.mybts.fr Proposition de Corrigé Management des entreprises Session 2012 CAS FENETREA L ensemble est noté sur 30 points, la note devra être ramenée à 20 points, arrondie au demipoint

Plus en détail

Ce diagnostic interne consiste à passer en revue les fonctions principales d une entreprise

Ce diagnostic interne consiste à passer en revue les fonctions principales d une entreprise Les fonctions et leur évolution 2. Le diagnostic par les fonctions jscilien@u-paris10.fr Ce diagnostic interne consiste à passer en revue les fonctions principales d une entreprise L analyse se fonde sur

Plus en détail

Métro Cash and Carry France

Métro Cash and Carry France Métro Cash and Carry France Présentation de l unité commerciale Les quatre enseignes du groupe Métro Grossiste alimentaire CA 2010: 33 milliards d euros CA Metro Groupe: 68 milliards d euros Commerce électronique

Plus en détail

Techniques des prévisions de ventes

Techniques des prévisions de ventes Techniques des prévisions de ventes Introduction Les techniques des prévisions de ventes servent à : Anticiper, à éviter les risques et à maitriser au mieux l avenir dans un contexte concurrentiel. PLAN

Plus en détail

Impact sur l emploi, les métiers et les compétences Observatoire des Métiers de l Expertise comptable du Commissariat aux comptes et de l Audit

Impact sur l emploi, les métiers et les compétences Observatoire des Métiers de l Expertise comptable du Commissariat aux comptes et de l Audit EXPERTISE COMPTABLE (1/3) Les cabinets de grande taille sont affectés par des évolutions similaires à celles qui touchent les cabinets de petite taille. Cette page reprend la description donnée pour les

Plus en détail

CONSÉQUENCES LOGISTIQUES DU MARKETING ÉLECTRONIQUE.

CONSÉQUENCES LOGISTIQUES DU MARKETING ÉLECTRONIQUE. CONSÉQUENCES LOGISTIQUES DU MARKETING ÉLECTRONIQUE. Jacques Picard School of Business Administration, Netanya Academic College École des Sciences de la Gestion, Université du Québec à Montréal I Introduction.

Plus en détail

Optimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies. Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies

Optimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies. Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies Application Services France the way we do it Optimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies Chaque direction informatique

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

Management de la chaîne logistique. Professeur Mohamed Reghioui

Management de la chaîne logistique. Professeur Mohamed Reghioui Management de la chaîne logistique Professeur Mohamed Reghioui M.Reghioui - 2012 1 Informations générales sur le module Intervenants: Mohamed Reghioui(m.reghioui@gmail.com) Informations générales Répartition

Plus en détail

PANORAMA DE BRANCHE PARFUMERIE SELECTIVE. www.ffps.fr 2013 (données 2012)

PANORAMA DE BRANCHE PARFUMERIE SELECTIVE. www.ffps.fr 2013 (données 2012) PANORAMA DE BRANCHE PARFUMERIE SELECTIVE www.ffps.fr 2013 (données 2012) 1 SOMMAIRE Données économiques La Parfumerie Sélective p 3 Le marché de la Parfumerie Sélective p 3 L organisation du marché p 5

Plus en détail

LE FONCTIONNEMENT MARKETING DES GRANDES SURFACES :

LE FONCTIONNEMENT MARKETING DES GRANDES SURFACES : LE FONCTIONNEMENT MARKETING DES GRANDES SURFACES : A ) La rémunération de la grande distribution : 1. La facturation entre fabricant et grossistes : Pour tenter de contrôler les marges et par là les prix

Plus en détail

TRADE. Yourcegid Trade Y2

TRADE. Yourcegid Trade Y2 TRADE Yourcegid Trade Y2 1800 Clients négociants plus de + de 10 langues + de 40 pays plus de 200 DE collaborateurs et experts Un réseau performant : 200 PRès de Distributeurs certifiés Parce que votre

Plus en détail

aux entreprises textiles Le parte n aire dédié www.sc-2.com Mail : commercial@sc-2.com

aux entreprises textiles Le parte n aire dédié www.sc-2.com Mail : commercial@sc-2.com 8 rue des 2 communes 94300 Vincennes, France Fax : +33 (0)1 70 70 21 30 SC-2 accompagne les entreprises textiles en leur apportant ses compétences multiples et significatives acquises au sein d enseignes

Plus en détail

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ SOMMAIRE Chapitre - Introduction 4. A qui s adresse cet ouvrage? 4.2 Dans quelle situation utiliser cet ouvrage? 4.3 Comment utiliser cet ouvrage? 4 Chapitre 2 - Kaizen et Démarche qualité 5 2. Dans quel

Plus en détail

La supply chain: définition

La supply chain: définition SUPPLY CHAIN ET CREATION DE VALEUR Colloque de droit maritime Chine/France CPV Associes 41-43 Rue Périer 92120 MONTROUGE La supply chain: définition La Supply Chain : C est l ensemble des opérations nécessaires

Plus en détail

Du marketing dans ma PME!

Du marketing dans ma PME! Du marketing dans ma PME! Manque d expérience marketing des managers de sociétés technologiques, difficulté de recruter des profils marketing formés ou expérimentés : pourquoi la mission marketing est-elle

Plus en détail

L ESSENTIEL DE LA GESTION BUDGÉTAIRE

L ESSENTIEL DE LA GESTION BUDGÉTAIRE DIDIER LECLÈRE L ESSENTIEL DE LA GESTION BUDGÉTAIRE LES ESSENTIELS DE LA FINANCE, 1944, 2012 ISBN : 978-2-212-55334-5 Chapitre 4 Le budget des approvisionnements l ESSENTIEL Le budget des achats est lié

Plus en détail

TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques»

TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques» Avant-propos Mode d emploi du guide TABLE DES MATIERES CDPME Tome 1 «Concepts, outils, problématiques» Chapitre 1 Les PME : Spécificités et problématiques liées au développement 1.1 Le monde méconnu des

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

CRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI

CRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI 3 R A LLER PL US L OI CRM et GRC, la gestion de la relation client Comment exploiter et déployer une solution de relation client dans votre entreprise? Les usages d une CRM Les fonctionnalités d une CRM

Plus en détail

LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS

LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS LIVRE BLANC LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS Une collaboration entre homme et machine LIVRE BLANC LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS 2 A PROPOS Les hommes

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

secteur logistique «Focus» divers ( bâtiments de plus de 10 000 m² )

secteur logistique «Focus» divers ( bâtiments de plus de 10 000 m² ) secteur logistique «Focus» divers ( bâtiments de plus de 10 000 m² ) 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 TERMES ANGLAIS APS (Advanced Planning and Scheduling

Plus en détail

L observatoire de conjoncture et de compétitivité de l industrie alimentaire

L observatoire de conjoncture et de compétitivité de l industrie alimentaire Conseil National du Commerce Extérieur L observatoire de conjoncture et de compétitivité de l industrie alimentaire Anticiper Partager Agir 2005 www.cnce.org.ma CHAPITRE I : Sommaire LES INDICATEURS DE

Plus en détail

A partner of. Programme de Formation: «LeSystème de Compétence Lean»

A partner of. Programme de Formation: «LeSystème de Compétence Lean» Programme de Formation: «LeSystème de Compétence Lean» Qui sommes nous? Vincia en quelques faits et chiffres Une présence et une expérience internationales Créé en 2001 60 consultants - 20 en France -

Plus en détail

1. Chiffres clés et tendances du commerce électronique 11

1. Chiffres clés et tendances du commerce électronique 11 Liste des études de cas Liste des tableaux et des figures XI XII Introduction 1 Les auteurs 5 Partie I Concevoir le commerce électronique 7 Chapitre 1 Émergence et tendances du commerce électronique 9

Plus en détail

MANAGEMENT ET TECHNIQUES D ACHATS. 1. Sensibiliser à la dimension stratégique de l Achats à travers des exemples concrets d entreprises industrielles

MANAGEMENT ET TECHNIQUES D ACHATS. 1. Sensibiliser à la dimension stratégique de l Achats à travers des exemples concrets d entreprises industrielles Natacha TREHAN - 12h MANAGEMENT ET TECHNIQUES D ACHATS Contact : natacha.trehan@iae-grenoble.fr OBJECTIFS : 1. Sensibiliser à la dimension stratégique de l Achats à travers des exemples concrets d entreprises

Plus en détail

Ensemble mobilisons nos énergies

Ensemble mobilisons nos énergies Ensemble mobilisons nos énergies «Lancé en Juin 2005, SIRIUS est désormais un projet au cœur de notre entreprise, au service des ambitions et des objectifs qui s inscrivent dans le cadre de notre stratégie

Plus en détail

Présentation livre Simulation for Supply Chain Management. Chapitre 1 - Supply Chain simulation: An Overview

Présentation livre Simulation for Supply Chain Management. Chapitre 1 - Supply Chain simulation: An Overview Présentation livre Simulation for Supply Chain Management Chapitre 1 - Supply Chain simulation: An Overview G. Bel, C. Thierry et A. Thomas 1 Plan Gestion de chaînes logistiques et simulation Points de

Plus en détail

,,ÉTUDES ET RECHERCHES SUR LA DISTRIBUTION, LA PROMOTION ET LA VALORISATION DES PRODUITS DE BOULANGERIE DANS LE MUNICIPE DE CONSTANŢA

,,ÉTUDES ET RECHERCHES SUR LA DISTRIBUTION, LA PROMOTION ET LA VALORISATION DES PRODUITS DE BOULANGERIE DANS LE MUNICIPE DE CONSTANŢA RESUMÉ Mots clés : marketing, produits alimentaires, stratégies La thèse de doctorat intitulée,,études ET RECHERCHES SUR LA DISTRIBUTION, LA PROMOTION ET LA VALORISATION DES PRODUITS DE BOULANGERIE DANS

Plus en détail

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE INTRODUCTION GENERALE La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques.

Plus en détail

Le CPFR. (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)

Le CPFR. (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) «Redéfinir les rôles et compétences pour réussir la collaboration Supply Chain entre Industriels et Distributeurs» Viviane MARC Directrice

Plus en détail

Technicien Logistique CQPM 0121 -

Technicien Logistique CQPM 0121 - Technicien Logistique CQPM 0121 - Public concerné Agent logistique confirmé Méthode et moyens Théorie en salle, Travaux pratiques Exposé, exercices, conduite de projet Validation du CQPM Technicien Logistique

Plus en détail

Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution. Professeur Mohamed Reghioui

Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution. Professeur Mohamed Reghioui Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution Professeur Mohamed Reghioui Version 1 P2010 M.Reghioui - 2011 1 Informations générales sur le module Intervenant: Mohamed Reghioui(m.reghioui@gmail.com)

Plus en détail

La dynamique d évolution des marchés

La dynamique d évolution des marchés R e n d e z - v o u s d E x p e r t PEA Consulting Aligner sa Supply Chain sur la stratégie de l entreprise Depuis plusieurs années, les entreprises ont consenti d importants efforts pour améliorer la

Plus en détail

.Next. Advanced Customer Service Intelligent Pricing & Promotion

.Next. Advanced Customer Service Intelligent Pricing & Promotion .Next Demand Forecasting Open to buy Assortment Sourcing Optimisation Procurement & Production Planning Advanced Replenishment In store HR Optimisation Mobile Point Of Service CRM & Loyalty Advanced Customer

Plus en détail

GPAO : MAITRISER SA LOGISTIQUE ET SES FLUX A VALEUR AJOUTEE

GPAO : MAITRISER SA LOGISTIQUE ET SES FLUX A VALEUR AJOUTEE Dans les périodes de crise, la capacité des entreprises industrielles à maîtriser leurs modèles économiques et leur apport de valeur ajoutée est une des compétences clés. Les tensions sur les prix de revient

Plus en détail

Leçon 11. les tâches de gestion du magasin

Leçon 11. les tâches de gestion du magasin CANEGE Leçon 11 les tâches de gestion du magasin Objectif : A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable : d'appréhender la différence entre gestion dynamique des stocks et gestion des magasins d

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

DIRECT ASSURANCE. Leader de l assurance directe depuis 1992. Dossier de Presse 2011. Contact Presse

DIRECT ASSURANCE. Leader de l assurance directe depuis 1992. Dossier de Presse 2011. Contact Presse Dossier de Presse 2011 DIRECT ASSURANCE Leader de l assurance directe depuis 1992 Contact Presse Nathalie LECLERC, CASSIOPÉE Tél. : 01 42 66 21 27 Mobile : 06 72 96 54 45 nleclerc@cassiopee-rp.com Sommaire

Plus en détail

MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE

MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F.Adm.A., CMC Conseiller en gestion Direction de la gestion

Plus en détail

Stratégie Tier 2 : Quels avantages pour votre entreprise?

Stratégie Tier 2 : Quels avantages pour votre entreprise? Stratégie Tier 2 : Quels avantages pour votre entreprise? Les décideurs ont beaucoup à gagner de l intégration des données de gestion externes et internes, afin d assurer la disponibilité des informations

Plus en détail

XI Liste des tableaux et des figures. XIII Introduction 1 Les auteurs 5

XI Liste des tableaux et des figures. XIII Introduction 1 Les auteurs 5 Liste des études de cas XI Liste des tableaux et des figures XIII Introduction 1 Les auteurs 5 Partie I Concevoir le commerce électronique 7 Chapitre 1 Émergence et tendances du commerce électronique 9

Plus en détail

QU EST-CE QUE LE DECISIONNEL?

QU EST-CE QUE LE DECISIONNEL? La plupart des entreprises disposent d une masse considérable d informations sur leurs clients, leurs produits, leurs ventes Toutefois ces données sont cloisonnées par les applications utilisées ou parce

Plus en détail

Classement et identification des grandes Écoles de pensée

Classement et identification des grandes Écoles de pensée Classement et identification des grandes Écoles de pensée De 1900 à nos jours, de nombreuses écoles de pensée se sont succédées avec des périodes de recouvrement. Si les écoles de pensée sont bien identifiées,

Plus en détail

Qu est-ce que la compétitivité?

Qu est-ce que la compétitivité? Qu est-ce que la compétitivité? Le but de ce dossier pédagogique est d expliquer la notion de compétitivité d une entreprise, d un secteur ou d un territoire. Ce concept est délicat à appréhender car il

Plus en détail

JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON LEAN RETAIL MANAGEMENT : VERS UN TRANSFERT CONCEPTUEL FERTILE?

JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON LEAN RETAIL MANAGEMENT : VERS UN TRANSFERT CONCEPTUEL FERTILE? 1 ERE JOURNEE DE RECHERCHE RELATIONS ENTRE INDUSTRIE ET GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE JEUDI 29 MARS 2007, AVIGNON LEAN RETAIL MANAGEMENT : VERS UN TRANSFERT CONCEPTUEL FERTILE? Marie-Laure BARON Maître

Plus en détail

Présentation de l épreuve

Présentation de l épreuve MÉTHODO Présentation de l épreuve 1. Programme de l arrêté du 22 décembre 2006 DURÉE DE L ENSEIGNEMENT ÉPREUVE N 11 CONTRÔLE DE GESTION (à titre indicatif) : 210 heures 18 crédits européens 1. Positionnement

Plus en détail

Bien comprendre la démarche du PDUC : exercices.

Bien comprendre la démarche du PDUC : exercices. Bien comprendre la démarche du PDUC : exercices. Exercice 1 : la différence entre missions et projet. 1. A partir des extraits du référentiel (doc 1) et des exemples de projet (doc 2), compléter le tableau

Plus en détail

L innovation dans l entreprise numérique

L innovation dans l entreprise numérique L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de

Plus en détail

Logistique de distribution : quand la variété de l offre et la variété des tâches expliquent l organisation, une proposition de grille de lecture

Logistique de distribution : quand la variété de l offre et la variété des tâches expliquent l organisation, une proposition de grille de lecture Logistique de distribution : quand la variété de l offre et la variété des tâches expliquent l organisation, une proposition de grille de lecture Marie-Laure BARON ISEL-CERENE, programme PETREL, Université

Plus en détail

!"#$%&'() *+,-) LE SYSTÈME DE GESTION

!#$%&'() *+,-) LE SYSTÈME DE GESTION !"#$%&'() *+,-) LE SYSTÈME DE GESTION OBJECTIF : VOUS CONNAISSEZ ET COMPRENEZ LES DIVERS SYSTÈMES DE GESTION. A QUOI SERT-IL? Effectuer les commandes Enregistrer les arrivages Etiqueter les nouveaux articles

Plus en détail

Organisme de recherche et d information sur la logistique et le transport LES TECHNIQUES DE SUIVI DES ARTICLES ET DES STOCKS

Organisme de recherche et d information sur la logistique et le transport LES TECHNIQUES DE SUIVI DES ARTICLES ET DES STOCKS LES TECHNIQUES DE SUIVI DES ARTICLES ET DES STOCKS La gestion et la maîtrise des flux entrants et sortants du magasin nécessite la mise en œuvre d un dispositif à trois composantes : la classification

Plus en détail

Innovation en matière de logistique et de gestion de la chaîne d approvisionnement au Canada

Innovation en matière de logistique et de gestion de la chaîne d approvisionnement au Canada Innovation en matière de logistique et de gestion de la chaîne d approvisionnement au Canada Contexte À mesure que la concurrence devient plus mondiale, l innovation passe du niveau entreprise-à-entreprise

Plus en détail

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 Première partie : Analyse du contexte : 1. Justifiez, en mobilisant les références théoriques pertinentes, pourquoi la démarche suivie par Octave

Plus en détail

Solution PLM pour la vente au détail de PTC

Solution PLM pour la vente au détail de PTC Solution PLM pour la vente au détail de PTC Solution PLM de PTC pour la vente au détail Dans les délais. À la mode. Dans le budget. La solution PLM de PTC pour la vente au détail transforme la manière

Plus en détail

MONTER SON BUSINESS PLAN

MONTER SON BUSINESS PLAN MONTER SON BUSINESS PLAN Le plan de développement («business plan» en anglais) est la description quantitative et qualitative du projet de votre entreprise à moyen terme. C est donc un document fondamental

Plus en détail

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif

DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DCG session 2010 UE11 Contrôle de gestion Corrigé indicatif DOSSIER 1 : CALCUL DES COUTS 1. Présenter le tableau de répartition des charges. Calculer le coût de production des particules obtenues. Tableau

Plus en détail

Exposé d étude : Sage 100 gestion commerciale

Exposé d étude : Sage 100 gestion commerciale Exposé d étude : Sage 100 gestion commerciale Présenté par : Demb Cheickysoul 1 INTRODUCTION Parfaitement adapté à l organisation de l entreprise par sa puissance de paramétrage, Sage 100 Gestion Commerciale

Plus en détail

Chap 12 : Le prix. I. La fixation du prix dans les unités commerciales. A. Les étapes. 1. La prise en compte de l objectif de l enseigne

Chap 12 : Le prix. I. La fixation du prix dans les unités commerciales. A. Les étapes. 1. La prise en compte de l objectif de l enseigne Chap 12 : Le prix I. La fixation du prix dans les unités commerciales A. Les étapes 1. La prise en compte de l objectif de l enseigne En fonction de la cible à atteindre et du positionnement de l enseigne,

Plus en détail

Contribution du SI à la valeur de l entreprisel

Contribution du SI à la valeur de l entreprisel Contribution du SI à la valeur de l entreprisel Cadre d approche Y. Gillette, 4tivity C. Leloup, consultant www.4tivity.com www.afai.fr Plan Historique Problématique Mesure de la valeur de l entreprise

Plus en détail

Produits de grande consommation. La voie de l excellence entre vous et vos consommateurs

Produits de grande consommation. La voie de l excellence entre vous et vos consommateurs Produits de grande consommation La voie de l excellence entre vous et vos consommateurs Votre environnement, toujours plus complexe Des consommateurs plus exigeants, une pression constante sur les marges

Plus en détail

Shadow Manager Simulateur de gestion globale d entreprise. Introduction

Shadow Manager Simulateur de gestion globale d entreprise. Introduction Shadow Manager Simulateur de gestion globale d entreprise Introduction Le logiciel de simulation d entreprise Shadow Manager représente le nec plus ultra des outils pédagogiques de simulation de gestion

Plus en détail

DEVOIR N 2 économie d entreprise

DEVOIR N 2 économie d entreprise DEVOIR N 2 économie d entreprise PROGRAMME : Les systèmes et la gestion de production L'évolution de la production La logistique et l approvisionnement L activité financière Les fondements de la GRH La

Plus en détail

Fiche métier Responsable de la préparation des produits

Fiche métier Responsable de la préparation des produits Fiche métier Responsable de la préparation Il peut aussi s appeler > Chef/responsable de station de conditionnement. > Chef d entrepôt. Caractéristiques du métier > Le/la responsable de la préparation

Plus en détail

Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 4: Analyse stratégique - suite

Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 4: Analyse stratégique - suite Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 4: Analyse stratégique - suite Introduction Objectif de la séance Présenter un deuxième modèle d aide à l analyse stratégique Appliquer ce modèle Plan

Plus en détail

Culture familiale et ouverture sur le monde

Culture familiale et ouverture sur le monde > Culture familiale et ouverture sur le monde Il est dans notre culture d entreprendre, d investir dans de nouveaux projets, de croître internationalement. Location automobile à court terme CHIFFRES CLÉS

Plus en détail

Mix Distribution : où vendre ses produits?

Mix Distribution : où vendre ses produits? 28/07/2010 Confidentiel - Tous droits de reproduction réservés 1 mondirecteurmarketing N attendez pas d être grand pour croître! Mix Distribution : où vendre ses produits? 28/07/2010 Confidentiel - Tous

Plus en détail

Le marché français des logiciels et services ERP poursuit sa croissance

Le marché français des logiciels et services ERP poursuit sa croissance COMMUNIQUE DE PRESSE Le marché français des logiciels et services ERP poursuit sa croissance Paris, février 2008 Le marché des logiciels et services ERP est resté dynamique et en progression en 2006 et

Plus en détail

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins Qu une entreprise cherche à s adapter à son environnement et/ou à exploiter au mieux ses capacités distinctives pour développer un avantage concurrentiel, son pilotage stratégique concerne ses orientations

Plus en détail

Les outils de planification d achat. Préparé par : Othman karra

Les outils de planification d achat. Préparé par : Othman karra Les outils de planification d achat Préparé par : Othman karra plan INTRODUCTION I. Rôle des stocks dans la fonction achat 1. définition des stocks 2. avantages et inconvénients des stocks 3. types de

Plus en détail

Catalogue des Formations A Vision. Par Olivier Ardouin, CPIM, CSCP, CPF, CGBL,CSCD Consultant A Vision

Catalogue des Formations A Vision. Par Olivier Ardouin, CPIM, CSCP, CPF, CGBL,CSCD Consultant A Vision Catalogue des Formations A Vision Par Olivier Ardouin, CPIM, CSCP, CPF, CGBL,CSCD Consultant A Vision Formations Supply Chain Initiation à la Supply Chain par le jeu (1 jour) Les fondamentaux de la Supply

Plus en détail

Centralisation et décentralisation des Achats : Analyses et tendances Une enquête de Resources Global Professionals

Centralisation et décentralisation des Achats : Analyses et tendances Une enquête de Resources Global Professionals Centralisation et décentralisation des Achats : Analyses et tendances Une enquête de Resources Global Professionals Conduite fin 2009, cette étude porte sur les différents types d organisations des Achats

Plus en détail

MAPA SPONTEX. DynaSys offre une solution métier, éprouvée sur le marché et dans différents secteurs. Elle est conforme à nos attentes.

MAPA SPONTEX. DynaSys offre une solution métier, éprouvée sur le marché et dans différents secteurs. Elle est conforme à nos attentes. DynaSys offre une solution métier, éprouvée sur le marché et dans différents secteurs. Elle est conforme à nos attentes. Richard Crnjanski, Directeur Supply Chain Europe, MAPA SPONTEX CUSTOMER CASE STUDY

Plus en détail

STRATÉGIE MARKETING VO - COMMENT DÉTERMINER LE STOCK IDÉAL DE VOTRE AFFAIRE

STRATÉGIE MARKETING VO - COMMENT DÉTERMINER LE STOCK IDÉAL DE VOTRE AFFAIRE CHAPITRE 1 STRATÉGIE MARKETING VO - COMMENT DÉTERMINER LE STOCK IDÉAL DE VOTRE AFFAIRE Ce que vous apprendrez dans ce chapitre Réunir les informations indispensables pour établir votre stratégie marketing

Plus en détail

COLLOQUE FEAD «L'AVENIR DE L'AIDE ALIMENTAIRE EN BELGIQUE» Atteindre efficacement notre groupe cible: la problématique de la logistique

COLLOQUE FEAD «L'AVENIR DE L'AIDE ALIMENTAIRE EN BELGIQUE» Atteindre efficacement notre groupe cible: la problématique de la logistique COLLOQUE FEAD «L'AVENIR DE L'AIDE ALIMENTAIRE EN BELGIQUE» Atteindre efficacement notre groupe cible: la problématique de la logistique 28/4/2015 Level IT Introduction Level IT est un Centre de Recherche

Plus en détail

Salon Progiciel Annecy ERP & manufacturing

Salon Progiciel Annecy ERP & manufacturing et Salon Progiciel Annecy ERP & manufacturing P. Reboud - 06.71.18.19.82 / D. Michallet 06 84 95 80 07 September 30 th, 2010 et Insert "IFS Offer, P. Reboud, 19/01/2010" 2 2010 Capgemini. All rights reserved

Plus en détail

Avant-propos. L utilité du plan marketing

Avant-propos. L utilité du plan marketing Avant-propos L Avant-propos E PLAN MARKETING est l exercice annuel des chefs de produit, des directeurs marketing et des comités de direction des entreprises. Le chef de produit le réalise pour la gamme

Plus en détail

Fonctionnalités d un logiciel de GMAO

Fonctionnalités d un logiciel de GMAO I.1. Introduction : Le caractère stratégique de la panne, préoccupe de plus en plus les responsables de la production ayant à faire face aux équipements complexes qui ne cessent de prendre de l ampleur

Plus en détail

«moteur» de la chaîne logistique

«moteur» de la chaîne logistique Le transport, «moteur» de la chaîne logistique Pascal Devernay Chef de Service Logistique Industrielle, RENAULT S il est vrai que la logistique doit être globale et intégrée, il est non moins vrai que

Plus en détail