Fédérer et animer le corps social Claude Harter, responsable communication interne (Ville & Communauté urbaine de Strasbourg).

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1 Fédérer et animer le corps social Claude Harter, responsable communication interne (Ville & Communauté urbaine de Strasbourg). Mardi 7 octobre 2014 / 14h45 > 18h

2 Quel positionnement pour la Com interne? DRH, Direction de la communication ou DGS? Quel que soit le positionnement, la mobilisation de ces trois acteurs est essentielle. A Strasbourg, fin 2009, glissement de la DRH vers la Direction de la communication, impulsé par une logique de mutualisation et de rationalisation des ressources (= pertes de ressources). Un mode de fonctionnement à réinventer : la communication interne se décentralise, se déconcentre, fonctionne en mode projet et devient plus collaborative tout en recentrant ses missions sur l essentiel. Deux exemples de projets illustrant la porosité de la com interne et externe : - En réponse à une situation de communication de crise : portes ouvertes de la Ville et de la Cus en octobre 2013 suite à la publication d un rapport de la Chambre régionale des comptes très critique. - Campagne des vœux aux habitants.

3 La communication interne en accompagnement des évolutions et changements Conditions de réussites : - Baser sa communication sur la sincérité, la transparence, la confiance et l échange. - Sortir d une logique de communication descendante pour faire des agents les acteurs du changement. - Etre réactif, didactique et à l écoute du feedback renvoyé par les agents. - S adapter à la multiplicité des cibles internes. - Participer à donner du sens. - Etre exemplaire... Exemples d expériences : - Un «Cus Lab» pour encourager l inclusion numérique des agents et encourager le développement de la culture collaborative. - Une communication continue accompagnant l évolution des mentalités sur des thématiques phares : égalité de genre et lutte contre les stéréotypes sexistes, handicap, éco-exemplarité et PDE. - Le projet «Aecus», une démarche participative (réflexion sur les valeurs des cadres, le temps de travail et les niveaux de responsabilité et de rémunérations ).

4 Quelle stratégie de communication interne? Au-delà d une stratégie de communication interne un projet d administration, un changement de posture managériale Conditions de réussites et remarques générales : - Une fois la stratégie de communication et les projets phares validés, il est nécessaire de s assurer d un portage fort de la DG, partagé par la direction de la communication et la DRH. - Le politique doit également être en phase avec la stratégie de communication interne. - Une communication interne plus stratégique : en finir avec la vision réductrice de «service support». - Faire coïncider culture d entreprise et marque employeur ce que la com interne fait à l intérieur se voit à extérieur. Nos quatre axes stratégiques : - «Les agents d abord!» - Développer les temps de rencontre, d échange et d écoute entre les agents et les élus/la DG, tout au long de la mandature. - Encourager et valoriser l innovation. - Faire évoluer nos médias internes pour toucher plus efficacement l ensemble des agents.

5 Apports et limites des outils : quelques pistes Forces Faiblesses (ou points de vigilance) Journal interne - Attachement fort au support - Média valorisant - Touche également l externe - Périodicité - Média parfois un peu élitiste - Ne facilite pas l échange (sauf en cas de lien avec un intranet 2.0 et des contenus additionnels + forums) Intranet - Immédiateté, réactivité, information «chaude» - Participatif et collaboratif (s il est 2.0) - Multimédia - Actualité concise - Eventuellement personnalisation selon profil utilisateur - interconnexion avec les outils collaboratifs - Accès potentiellement limité - Fracture numérique : attention à ne pas tout miser sur une communication exclusivement digitale / importance de l accompagnement des utilisateurs - «Infobésité» - Coût (développement, maintenance, licences ) Vidéo / audio Evénementiel Séminaire d intégration RSE / Outils collaboratif - Média plus accessible que l écrit - Permet un ton plus décalé - Marque des temps forts dans la vie de l agent. - Fortement impliquant. - Permet de mixer dimension professionnelle et conviviale. - Coût maîtrisé si l événement se greffe sur une opération existante, si son périmètre est limité à un service, s il ne nécessite pas d infrastructure et d équipement spécifique, etc. - Temps fort à la prise de fonction. - Renforcement de la culture d entreprise. - Transversalité. - Création de lien et de sens. - Occasion de créer du lien entre DG-élus-DRH et agents. Cf. slide suivante - Contraintes techniques - Nécessite des compétences spécifiques - Chronophage - Coût potentiellement élevé si l événement concerne tous les agents et que la collectivité est grande (ex : soirée des vœux aux agents). - Périodicité (n intervient pas toujours au plus près de la prise de fonction). - Ne se suffit pas à lui-même (importance de l accueil dans le service, par le N+1).

6 Apport et place des nouveaux outils (RSE, outils collaboratifs) De manière générale les outils numériques suscitent souvent des réactions contrastées. D une part, ils incarnent l innovation, la créativité, la réactivité, le renforcement de la transversalité mais de l autre, ils représentent également l hyperconnectivité, «l infobésité» et posent la question de l équilibre des temps professionnels et privés. Pistes de réflexion concernant les RSE et les outils collaboratifs : - Renforcer notre culture collaborative (cette dernière doit précéder le projet de RSE), - Ne jamais aborder prioritairement ces projets sous l angle de l outil, - Faire des agents les coproducteurs de l intelligence collective, - Libérer la parole des agents, - Développer des communautés d intérêt, d entraide, de projets - Changement de gouvernance de nos systèmes d information : d une administration centralisée à une gestion partagés des contenus. - Offrir un ton plus décalé que sur les médias internes traditionnels, moins de formalisme et moins de hiérarchie, - Faire émerger et valoriser les talents et compétences internes. - Utiliser le RSE comme indicateur du climat social, du bien-être au travail ou au contraire de tensions internes - Identifier et accompagner les agents les plus «fragiles» par rapport à ces nouveaux outils (fracture numérique). - Quel cadre d utilisation? Il y a forcément des règles, mais faut-il nécessairement les formaliser dans une charte de bon usage? - Quel community management en interne?