CHECK-LISTE. pour gérer une session de Business GPS

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1 CHECK-LISTE pour gérer une session de Business GPS

2 DEFI SUIVEZ VOS PROJETS ETAPE 1 - PREPARATION A. Lentreprise choisit un PROBLÈME DOULOUREUX, non résolu après 3 jours de réflexion B. Elle définit les COMPÉTENCES NÉCESSAIRES pour résoudre ce challenge C. Elle réunit au moins 5 PERSONNES, pour couvrir ces compétences ETAPE 2 CONDUIRE CETTE REUNION «DEUX EN UN» A. Les Contributeurs créatifs - Reçoivent des formulaires didées à compléter - Un seul formulaire, deux questions à résoudre - Puis, 10 minutes au calme B. Responsable du projet - Il montre devant tous le didacticiel du "Nouveau Projet" - Il valide et développe ce qui est attendu à lissue du défi - Les mêmes 10 minutes de calme ETAPE 3 TOUR DE TABLE C. Question 1 : Pour atteindre ces objectifs, quelles EVOLUTIONS devront être adressées par notre organisation? D. Question 2 : Et à quoi faudra-til faire attention?

3 ETAPE 4 ANALYSE FACTUELLE Liste dexperts volontaires : E. IMPACTS par compétences 1) 2) 3) 4) 5) 6) F. COUTS 7) G. EFFORTS 8) H. RISQUES 9) I. DELAIS 10) J. CHANCES DE SUCCES 11) K. CALCULS GPS 12) Copyright Business GPS Sprl, tous droits réservés Head office: 26, rue du Sillon B-1070, Brussels - Website : Page 2 de 5

4 ETAPE 5 CONTRAINTES DU CALCUL Limiter les coûts à : Limiter les efforts à : Limiter les risques à : Limiter la durée à : Chances de succès supérieures à : Nombre de PRIORITÉS par solutions : Nombre de SOLUTIONS à afficher : Euros Temps Plein (ETP) Euros? Mois % ETAPE 6 TRAVAIL EN LIGNE Votre accompagnement personnalisé au Tél. N Copyright Business GPS Sprl, tous droits réservés Head office: 26, rue du Sillon B-1070, Brussels - Website : Page 3 de 5

5 ETAPE 7 BUSINESS GPS Calculer A. Voici les meilleures solutions 1) 2) 3) 4) 5) Décider B. Voici les PRIORITES de la meilleure solution 1) 2) 3) 4) 5) Copyright Business GPS Sprl, tous droits réservés Head office: 26, rue du Sillon B-1070, Brussels - Website : Page 4 de 5

6 ETAPE 8 MISE EN UVRE Décider C. QUI se chargera de quoi? 1) 2) 3) 4) 5) D. Rappel des Critères de Succès : 1) 2) 3) 4) 5) Copyright Business GPS Sprl, tous droits réservés Head office: 26, rue du Sillon B-1070, Brussels - Website : Page 5 de 5

7 CHECK-LISTE pour les compétences nécessaires

8 Liste des compétences 1 EXPERTISES NÉCESSAIRES pour résoudre ce défi? Si vous oubliez une compétence, la solution finale sera peut-être inefficace! 1. Management 2. Stratégie d'entreprise 3. Tableaux de bord 4. Sources de revenus 5. Segmentation des clients 6. Parts de marché & Concurrence 7. Ventes 8. Relations avec les clients 9. Produits 10. Recherches & Développements Métiers de l'entreprise 12. Partenaires commerciaux 13. Canaux de distribution 14. Clients / Fournisseurs 15. Marketing 16. Prix 17. Logistique 18. Productivité & Systèmes IT 19. Ressources humaines 20. Ressources clés 21. Structure de coûts 22. Production 23. Achats 24. Immobilier & Infrastructures 25. Cash Management 26. Financements 27. Administration 28. Juridique 29. Fiscalité Participants sélectionnés : Copyright 2013, Business GPS (Belgique) RPM : BE

9 FORMULAIRES pour les contributeurs créatifs

10 Brouillon de collecte : Eléments clés dune stratégie optimale Ce document est personnel et ne sera pas collecté Utilisez-le pour structurer et affiner vos idées pendant le brainstorming Pour atteindre ses objectifs et sa vision, notre future organisation aura besoin dadresser les évolutions suivantes : Identifier chaque idée Copyright 2013, Business GPS (Belgique) RPM : BE

11 Collecte dune idée pour la stratégie Question 1 QUELLE EVOLUTION devra être adressée par notre organisation? Question 2 OU à quoi faudra-til faire attention? Quatre formulaires par personne Soyez créatifs Jouez VOTRE RÔLE! 1 Décrire lidée générale : (2 à 5 lignes maximum) Pour chaque idée, et pour chaque indicateur KPI, remplissez un formulaire différent Définissez le bon KPI pour cette idée : Facteurs externes : Si les facteurs externes sont maximum pour cet indicateur KPI, cela veut dire que votre entreprise ne sait rien faire pour agir dessus. Expertise liée : Indicateur de Performance (KPI) : Tout idée damélioration peut se mesurer par un indicateur, une performance spécifique qui une fois mesurée montre bien que cette idée est en cours de réalisation. Par exemple, le chiffre d'affaires mesure le volume et le dynamisme des ventes. Un bon KPI se comprend sans réfléchir! Néant Très faible Faible Moyen Élevé Très élevé Maximum Copyright 2013, Business GPS (Belgique) RPM : BE Ex. Ventes, achats, R&D, technologie,

15 CONSEILS autour des indicateurs de performance

16 INDICATEUR CLE DE PERFORMANCE 1. DEFINITION Source : Wikipedia Un indicateur de performance ou indicateur clé de performance (KPI) est un outil essentiel pour mesurer la performance. Une organisation peut utiliser des KPI pour évaluer son succès, ou pour évaluer le succès d'une activité particulière dans laquelle elle est engagée. Parfois, le succès est défini en termes de progrès effectués vers des objectifs stratégiques. Mais souvent le succès est tout simplement de répéter la réalisation périodique d'un certain niveau d'objectifs opérationnels (par exemple le zéro défaut, ou le 10/10 de satisfaction au sein de la clientèle, etc.) Par conséquent, le choix du bon KPI s'appuie sur une bonne compréhension de ce qui est important pour une organisation. Et, "Ce qui est important" dépend souvent du département qui mesure la performance. Par exemple, les KPI utiles dans le monde de la finance seront très différents des indicateurs clés de performance assignés à la vente. Et comme il est nécessaire de bien comprendre ce qui est important (pour une organisation), la sélection des indicateurs de performance est souvent associée à diverses techniques d évaluation du bilan de santé d une entreprise, et de ses activités. Ces évaluations conduisent en général à l'identification d améliorations potentielles, et ce sera d autant plus le cas si les indicateurs de performance sont systématiquement associés à des initiatives d'amélioration de la performance. Une façon très courante de choisir des KPI est de mettre en gestion, comme par exemple un TABLEAU DE BORD. uvre un système de Page 1 de 10

17 2. DOMAINES DUTILISATION DES INDICATEURS CLEFS DE PERFORMANCE Un indicateur KPI permet de répondre aux objectifs suivants : A. Évaluation B. Diagnostic C. Communication D. Information E. Motivation F. Progrès continu 3. LIMPORTANCE DES KPI DANS LE BUSINESS GPS Le Business GPS fait un usage intensif des INDICATEURS CLES DE PERFORMANCE (Key Performance Indicators). Avant dutiliser notre logiciel, il est donc bon de disposer de contributeurs qui sont à laise avec ces KPIs. Il faut par-là comprendre que toute idée damélioration peut se mesurer par un indicateur, une performance spécifique qui une fois mesurée montre bien si une idée est en voie de réalisation ou non. Par exemple, le chiffre daffaires pourrait résumer le dynamisme des ventes dans une entreprise. Et si cest un objectif en soi, alors cet indicateur devrait en principe augmenter. Page 2 de 10

18 4. LES REGLES DOR POUR UN BON INDICATEUR 1) Pour chaque idée, chaque obstacle à surmonter, UN SEUL INDICATEUR! 2) Cet indicateur simplifie et résume lidée de fonds, VOTRE STRATÉGIE! 3) Il mesure effectivement le chemin parcouru dans la mise en uvre de cette idée 4) Une moyenne de 7 à 8 mots (et le maximum est entre 9 et 14 mots) 5) Il doit être compris au 1er regard, y compris par les personnes externes 6) Être suffisamment réaliste et objectif 7) Être exprimé dans un STYLE POSITIF ET MOTIVANT. Cela signifie que si lindicateur croît, la situation générale de lentreprise saméliore. Au besoin, inversez le sens de votre indicateur. Parlez plutôt dun "Taux de fidélité" de votre personnel (positif et rassembleur) plutôt que dun "taux de rotation" qui est plus négatif. Si ce nest pas possible, utilisez le KPI que tout le monde comprendra. 5. LINTERET DINDICATEURS BIEN REDIGES Mesurer le chemin parcouru dans la mise en uvre dune stratégie, ou dune vision Mesurer la situation actuelle par rapport à lobjectif à terme quel chemin nous faut-il encore parcourir pour réaliser complètement notre vision? Observer les améliorations dans le temps Plusieurs mesures prises régulièrement dans le temps, tous les 60 jours par exemple. (sauf quavec le Business GPS, vous navez pas besoin de mesurer au sein de votre entreprise) Reconnaissance aux personnes en cas davancées Actions correctives en cas de retard Les Bénéfices Crée un suivi et une émulation positive au sein de lorganisation Page 3 de 10

19 Indispensable pour les projets à haut niveau dexigence Précise aussi la direction du changement (les indicateurs sont plus concrets que les belles paroles!) Réduit donc le risque de mauvaise interprétation Apporte de lobjectivité pour les évaluations futures Évite de se mentir en cas déchec Et, il sagit dun outil très simple pour communiquer 6. CHECK-LISTE POUR REUSSIR SON NARRATIF Vérifier dans le narratif de vos indicateurs si les points suivants sy retrouvent : Vos indicateurs sont-ils suffisamment clairs pour être compris sans ambiguïté? Vos indicateurs risquent-ils dêtre manipulés, interprétés voire démontés par certaines personnes? Sont-ils trop subjectifs? il est également préférable de mesurer objectivement des indicateurs à contenu subjectif. Voici quelques suggestions pour vous aider à trouver de bons indicateurs : Les indicateurs de volumes Page 4 de 10

20 Les indicateurs de coûts Les indicateurs de qualité Les indicateurs de temps et de durées Les indicateurs de la non-qualité Les fréquences dincidents Les sévérités de risques opérationnels encourus (par exemple des niveaux de pertes) 7. EXEMPLES PRATIQUES SUR LES KPI Améliorations proposées par vos participants : Exemples de KPI (Key Performance Indicators) Innover pour travailler demain avec de nouveaux produits Dépenses en R&D Part des nouveaux produits dans notre catalogue Prévision en revenus générés par de nouveaux produits Page 5 de 10

21 Devenir un leader dans le développement de tel produit ou service Eviter que la concurrence ne nous rattrape comme elle est en train de le faire Place ou part de marché dans son segment Notoriété de lentreprise Niveau de satisfaction des clients Améliorer la marge commerciale Améliorer notre rentabilité qui descend Augmenter la rentabilité Marge commerciale Revenus bruts ou nets Ratio de rentabilité commerciale Coût moyen unitaire (après-vente) Coût moyen du suivi après-vente par client Fréquence ou sévérité de certaines pertes opérationnelles récurrentes Offrir un service de qualité pour les clients Maintenir notre qualité de travail qui est supérieure Niveau de satisfaction de nos clients Fréquence ou nombre des réclamations Volume des ventes Perte de clientèle Niveau de compétence chez nos chargés de relations Qualité de notre marketing et de notre communication Score exprimé par les clients sur notre qualité de services Maîtrise des risques opérationnels Nombres de sinistres Niveau de satisfaction exprimé par le réseau de distribution Quantité et qualité de nos indicateurs de risques Page 6 de 10

22 Développer davantage nos campagnes de marketing Dépenses de marketing Acquisition nouveaux clients Statut des clients existants Chiffre d'affaires, ou revenus générés par segment de la population de clients Rentabilité des clients par segments démographiques Assurer une gestion plus professionnelle des ressources humaines Qualité de la gestion des compétences du personnel Couverture des besoins en ressources humaines Qualité relationnelle de la DRH Implication et présence DRH dans les métiers de lentreprise Fluidité dans le processus de promotion interne Satisfaction sur le rendu des tâches administratives Une culture dentreprise plus forte Taux de fidélisation de notre personnel Degré dimplication / motivation au sein du personnel Qualité de largumentation de notre vision Niveau de diffusion de notre culture dentreprise Gestion informatique Les systèmes IT doivent rester opérationnels à tout instant Taux de disponibilité des systèmes Disponibilité / Uptime (cest le temps pendant lequel une machine, ou un logiciel informatique, tourne Page 7 de 10

23 sans interruption) Temps moyen entre les pannes Durée moyenne des réparations Temps nécessaire pour lancer les systèmes de secours Degré de protection des données et programmes Exposition aux erreurs dans les nouveaux paramétrages Vers des systèmes informatiques plus fonctionnels Réalisation de nouveaux projets informatiques, ou de nouveaux logiciels Satisfaction des utilisateurs lors des mises en production Taux de fonctionnalités couvertes par rapport aux fonctionnalités attendues par les utilisateurs Travaux effectués / mois Dépenses informatiques / mois Prévisions de dépenses / mois Heures planifiées / mois Sécurité & Continuité de nos activités Efficacité des systèmes de sécurité et daccès aux bureaux Monitoring journalier par un responsable de la sécurité Qualité du plan de continuité des activités (Disaster Recovery Plan) Résultats obtenus lors de tests annuels en cette matière Coût des primes dassurance Coût payé aux sous-traitants censés nous protéger Page 8 de 10

24 Meilleur suivi des encaissements par un service comptable Volume de soldes impayés par segments de clientèle Nombre décritures non réconciliées à un moment donné Temps nécessaire pour réconcilier les écritures discordantes Temps nécessaire pour réagir auprès des débiteurs Souplesse des conditions de paiement Capacité de mettre de la pression sur le débiteur Volume de créances douteuses Production - Fabrication Durée de cycle : cest le temps écoulé entre le début et la fin dun processus, ainsi que défini par vous et votre client. La durée de cycle comprend le temps de traitement nécessaire pour amener une unité qui est sollicitée jusquà son point de sortie, en ce inclus les délais de retard, pendant lesquels une unité est mise en attente avant de passer à l'action suivante. Cycle Time Ratio (CTR) = Durée de cycle standard / Durée de cycle réel Taux dutilisation Taux de rejet Gestion de la chaîne dapprovisionnement Automatisation des fonctions de saisie et d'approbation Délai daccès aux données des tableaux de bord Page 9 de 10

25 Niveau de doublons dans la manutention des stocks achetés Délai du processus d'approbation du workflow pour garantir des procédures cohérentes Modes d'entrée en temps réel pour les données, avec affichage graphique performant Dépendance des procédures d'installation envers les ressources informatiques Taille de linventaire Qualité et précision dans le fonctionnement dune banque Nombre de plaintes reçues des clients Fréquence ou sévérité des pertes dues aux fraudes Fréquence ou sévérité des intérêts réclamés par les correspondants professionnels lésés Nombre de discordances relevées dans les positions Nostri Page 10 de 10

26 RÈGLES à respecter lors dune réunion physique

27 REGLES EN CAS DE REUNION 1. LA DIFFICULTE DES BRAINSTORMINGS : Le temps à y consacrer Les contributeurs indisponibles Les intervenants dominants, les intervenants timides Les frais de déplacement, de voyages, dhotels, de traiteurs Les objectifs parfois flous de certaines séances Le nombre élevé de pistes possibles La créativité des participants Les compromis mous Il existe nombre de LOGICIELS DE BRAINSTORMINGS sur le marché. Ceux-ci facilitent la prise didées et de notes, pour se terminer par une synthèse à la fin de chaque session. Ils sont assez basiques et restent très fort éloignés en termes de performance du Business GPS. Certains de ces logiciels de brainstorming vont cependant un peu plus loin, en offrant la possibilité de prioriser les idées recueillies au cours dune session. Pour ce faire, il utilise un SYSTEME DE VOTE. Malgré cela, il reste toujours en deçà des avantages apportés par le Business GPS. Car dans un logiciel de type GPS, les idées ne sont pas soumises à un vote. Sinon, cela donnerait libre cours à la subjectivité humaine, à lémotivité et à une certaine forme de désintelligence collective! Dans la démarche dintelligence collective utilisée par le Business GPS, la chose importante est damener dans sa base de données toutes les idées dignes dêtre vérifiées par le moteur de calcul. Cest pour cela quil est également très important que chaque compétence nécessaire pour résoudre le défi soit représentée par un ou plusieurs contributeurs. Et cest pour cela aussi quil est demandé de ne pas soumettre à un vote les idées, si lon estime que leur KPI jouerait un rôle dans lenvironnement de lentreprise. Page 1 of 3

28 2. GESTION DUN TOUR DE TABLE Votre objectif sera de conduire avec vos contributeurs un premier tour de table pour vérifier quils ont intégré la méthode de travail du Business GPS, et pour vérifier la qualité des premières composantes de stratégie. Les idées doivent être de bonne qualité et permettront plus tard à votre entreprise datteindre ses objectifs et sa vision. En voici les étapes : A tour de rôle, Maximum 2 minutes par idée Chaque contributeur expose à lensemble du groupe sa première idée, telle que notée sur son formulaire de collecte. En particulier, il explique pourquoi cette stratégie est potentiellement importante pour orienter lentreprise vers une amélioration. Le contributeur dune idée conclut toujours par le KPI / Indicateur clé de performance quil a choisi pour vérifier la réalisation de son idée. Attention, les contributeurs ne citent quune seule idée à chaque tour de table, et il arrive que des collègues présentent la même idée juste avant eux! Le groupe valide selon la règle spécifique ci-après ou réagit. Il peut compléter, ajuster une idée. Avec recul, le groupe peut aussi proposer un indicateur plus complet à mesurer. Ensuite, tous les contributeurs se connectent au Business GPS pour finaliser en ligne leur travail de contribution. Page 2 of 3

29 3. REGLE DE VALIDATION Conditions de participation à un vote Lattention de tous les contributeurs est demandée sur chaque exposé dune nouvelle idée. Seules les personnes qui ont une expérience de la question sexpriment. Les autres se tiennent à lécart, pendant les 2 minutes de cette idée. Corollaire de validation : Si ne serait-ce que 2 ou 3 personnes sont daccord avec les arguments avancés, lidée est donc partagée pour une partie des contributeurs. Elle constitue une réalité pour cette partie de lentreprise. Plus tard, Le moteur de calcul vérifiera à nouveau sur la question. A ce stade prématuré du projet, idées et stratégies sont automatiquement validées et enregistrées dans la base de données, si ce corollaire est rencontré. Page 3 of 3

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