LES QUATRIEME RENCONTRES de SUPELEC Sur le LE COACHING. Le 4 octobre 2007 Au Musée des Tissus et des Arts décoratifs de Lyon

Transcription

1 Groupe de Lyon LES QUATRIEME RENCONTRES de SUPELEC Sur le LE COACHING Le 4 octobre 2007 Au Musée des Tissus et des Arts décoratifs de Lyon PRESENTATION Odile GIRY et Philippe PALDACCI sont deux coachs professionnels. Ils nous informent de leur métier tout récent, à quoi il sert et comment se déroulent pratiquement leurs interventions. Enfin Sophie nous apportera son témoignage de coachée. Tout d abord Philippe PALDACCI définit ce nouveau métier, ses objectifs et les attentes des coachés. METIER NEUF QUI EVOLUE A GRANDE VITESSE Un métier très jeune qui a une trentaine d années. Il est né aux Etats-Unis, fortement nourri par les outils et approches comportementalistes (AT, systémique, PNL). Mais il est apparu en France depuis seulement 20 ans et s est répandu avec un effet de mode durant cette dernière décennie. Devenue depuis 5 ans une pratique connue et maîtrisée dans les entreprises, Elle fût d abord développée dans les grandes sociétés puis vers les plus petites. QU EST-CE QUE LE COACHING? Nous vous proposons quelques définitions : «Une série d entretiens individuels entre une personne (le coaché) et un professionnel (le coach) qui ont pour but d aider la personne à atteindre ses objectifs et réussir sa vie personnelle ou professionnelle» François Delivré : Le métier de coach

2 «Le coaching est l accompagnement d une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de son savoir faire» (Soc Franç de Cchg) «Le but du travail d entraînement est de libérer le potentiel pour le porter à son niveau de performance optimale. Il s agit d apprendre au client à apprendre par lui-même plutôt que de lui faire ingurgiter un savoir extérieur» John Whitmore : Coaching POURQUOI LE COACHING? OU «LE MANAGER CE HEROS SOLITAIRE» Quelques constats pour l introduction de nouvelles méthodes d accompagnement du manager d aujourd hui : Notre monde est de plus en plus complexe, ainsi la globalisation, les paradoxes et les ruptures permanentes accentuent la quête de sens. Notre monde devient de moins en moins conventionnel, ainsi le management doit assumer des contradictions et permettre aux organisations de les traverser. Les générations actuelles ont de nouvelles attentes en développement et épanouissement personnels au travail. Cela nécessite un développement spécial par les coachs. L ouverture à la compétition économique, commerciale, technologique nécessite un besoin de stimuler la créativité individuelle et collective, au-delà des méthodes «classiques». Noyé dans des environnements de plus en plus normés, subissant une accélération des cycles de changement et une amplification des transformations, le management doit créer et entretenir les conditions de la performance par ses capacités relationnelles, de communication, de savoir être et ainsi remédier à un certain épuisement de l engagement et de l initiative. On s éloigne progressivement du cadre «superman», ce «Héro Solitaire» car en même temps, il est en quête d un équilibre de sa vie personnelle mais environné d un «chaos» qui empêche d y voir clair. En conclusion, le cadre de nos sociétés a besoin d une forte maturité, de plus en plus tôt, aux postes de responsabilités. On peut donc conclure par cette définition : Le coaching est un accélérateur de développement personnel en environnement professionnel pour des responsables d équipe. UN METIER QUI S ORGANISE Il y a entre 3000 et 4000 coachs en France avec des activités et des spécialités diverses ce qui représente un marché important, d environ 100 millions d, mais très morcelé, qui nécessite des cadrages. Les voici : Des règles et des contrats régissent maintenant ce métier et ce marché «émergeants».

3 La relation d aide et de support requiert donc comme toutes les autres (psycho, santé,.) une déontologie. Un contrat triangulaire (Hiérarchique N+1 ou 2, coaché et coach) en précisant la protection et les garanties des parties ainsi que la définition des objectifs de travail à atteindre. Le plus souvent différents de ceux qui figurent sur le contrat «marchand» Naissance des référentiels SFC, ICF, Syntec, des pratiques de formations certifiantes, organisation de la supervision. A QUOI SERT LE COACHING? Les effets attendus sont : Aider un responsable à sécuriser ou dynamiser une performance en lui permettant : Une meilleure connaissance de son fonctionnement. Une conscience des interactions plus fine et nuancée, entre son propre fonctionnement et celui des autres et donc des composantes clés de son succès. Plus de liberté pour inventer des alternatives d options qui soient compatibles avec son style, sa contribution, ses valeurs. De moduler au quotidien ses attitudes, ses comportements afin d interpréter sa partition de leader ou de manager. Trouver plus de sérénité et de recul face aux pressions, challenges et autres missions impossibles. Les 4 grands cas de prescription du coaching individuel sont : La Prise de fonction à fort effet de seuil, La Préparation des «potentiels», L adaptation à des enjeux ou des changements importants, Le coaching des dirigeants. Les 3 grands cas de prescription du coaching d équipe sont : Créer les conditions du leadership d une équipe de direction (vision, rôles, périmètres, principes de management), Réguler et améliorer le fonctionnement d une équipe (règles de fonctionnement, arbitrage, régulation), Mettre en capacité de mobiliser l entreprise ou l entité autour d un projet lourd. Une fois ce cadre posé, Odile GIRY développe le rôle du coach et le déroulement d une mission. LE ROLE DU COACH Contrairement aux idées reçues, le coach n est ni un trouveur de solutions, ni un trouveur de tendances, pas plus qu un sondeur d opinion ni même un réparateur minute!...

4 Son rôle va être de développer l autonomie de son client. Pour cela il doit le mettre en confiance. Il va croire dans le potentiel de son client. Il restera en retrait face à ses démarches, sans porter de jugement. Sa neutralité et le respect de la confidentialité des conversations avec son client sont des garanties de réussite de cet accompagnement. LES CARACTERISTIQUES D UN COACH Pour être efficace, on considère qu un coach doit réunir les critères suivants : Avoir une expérience professionnelle importante et diversifiée. C est donc actuellement un des rares métiers où la maturité est un atout! Avoir acquis une solide connaissance des fonctionnements humains, relationnels et managériaux (percevoir et expliciter les situations étudiées). Etre formé au coaching et disposer d un lieu de supervision. Les formations sont donc longues, un investissement extrêmement lourd en terme de travail, de temps passé, d échanges. La supervision consiste à avoir un référent coach, dit «super-coach» que l on va rencontrer régulièrement, pour s interroger sur sa pratique. Le but est de prendre du recul sur sa propre pratique et de vérifier qu elle est adéquate. Montrer une compétence émotionnelle bien développée (Ecoute, respect, bienveillance et empathie, confiance en soi suffisante et sachant valoriser les autres) Etre affûté mentalement en Observant et comprenant la conduite des autres et la sienne (y compris durant les entretiens), Sachant discerner l essentiel, Sachant résumer et donner un retour mais aussi recevoir des critiques, Réfléchissant sur lui-même et se remettant en question. Etre tourné vers l action, en sachant : Contractualiser avec l entreprise, poser un cadre et veiller à son respect. Il est maître du processus. Mettre en perspective les actions en rapport avec les objectifs, Dynamiser, valoriser, Insuffler de l énergie (potentialité plus forte qu auparavant), Et se mettre à niveau en permanence.

5 LE DEROULEMENT D UNE MISSION Premier entretien d analyse de la demande (coach + futur coaché) : Le coach cherche à bien comprendre la demande du client et en valide son bien fondé. Il s assure qu il a la capacité et l envie d accompagner le demandeur. Il donne au client tous les éléments pour qu il fasse son choix Entretien tripartite (coach + coaché + supérieur) : Partage de la vision de l entreprise ainsi que celle du demandeur Définitions d objectifs clairs et partagés Clarification du rôle du hiérarchique (N+1, voire N+2) dans cette démarche Note : Le contrat doit rester secret. La confidentialité est actée lors de l entretien tripartite. Les séances de travail se partagent en différentes étapes : La description de la situation Le questionnement pour explorer le sujet L écoute et la reformulation afin d affiner la compréhension Un «débriefing» des expériences tentées La définition d actions et d exercices pour les jours à venir Evaluation et synthèse LES CONDITIONS DE REUSSITE D UN COACHING La bonne demande : Une demande peut masquer d autres vrais sujets : «un «train peut en cacher un autre». Au travers des discussions (notamment l entretien préliminaire), le coach doit identifier ces problèmes non-dits, il reformule la définition de l accompagnement en accord avec son client. Il veille aussi à identifier une éventuelle demande alibi qui pourrait être une forme de manipulation (de la part du salarié ou de l Entreprise). Il prend aussi garde aux demandes qui émanent plus du supérieur que du salarié ; il arrive que dans ce cas, le client «obéissant» ne soit pas réellement prêt. Au bon moment Il faut vérifier que le client est suffisamment disponible, prêt à se remettre en question et qu il soit conscient du travail à faire sur le thème même de l intervention. Le coach vérifiera la stabilité émotionnelle de son client. Il doit bien cadrer son action envers son client et son environnement. Avec la bonne personne Le demandeur doit se sentir en confiance avec son coach. SUR QUOI SE FONDE L EFFICACITE D UN COACHING?

6 Le coaché doit prendre du recul, s arrêter dans son travail pour prendre le temps de réfléchir. Le coach apporte un éclairage extérieur neutre sur la manière de faire, ceci sans a priori car il n a pas de passé commun avec le coaché. Le coach doit être capable de prendre conscience de certains modes de fonctionnement et de leurs effets sur les individus ou les équipes. Il apporte ses connaissances par les méthodes et les outils adaptés aux besoins de la personne à accompagner. Le coach aide à la mise en œuvre des évolutions de son client en détectant les voies de progrès et prenant conscience de ses freins mais aussi de ceux de son entourage. Ceci afin de l aider à les surmonter. Il fixe donc des objectifs à court et moyen terme et des plans d actions adaptés. Le coach prend l engagement d interrompre sa mission s il s aperçoit qu elle n est plus adaptée ou que l on est à un stade où il vaut mieux s arrêter. Ce principe est un des principes de la règle déontologique. Dans ce cas, le coach conclue lors d une dernière rencontre. L EXPERIENCE DE SOPHIE Quelques éléments de son parcours : ingénieur + doctorat en chimie, Sophie fait de la recherche à Paris puis est mutée à Lyon à un poste de Direction, où elle encadre une équipe de 200 personnes, dont certains travaillent dans des ateliers. «Au début cela s est plutôt bien passé, basé sur mes caractéristiques personnelles, de dynamisme, d engagement, de vision de mon métier. J ai donc bien avancé. Après deux ans, ma hiérarchie et moi-même constations que j étais en confrontation régulière avec mes pairs Mais pourquoi? «Ils ont rien compris», «on n arrive pas à travailler»!...après l état de grâce, le Management se posait la question de son choix à ce poste, dans ce milieu très masculin» Sophie a alors commencé à travailler avec Philippe PALDACCI, mandaté par le DRH avec un contrat tripartite avec son N+1. «J ai d abord mieux compris ce que j étais moi les caractéristiques de ma personnalité et la façon dont j interagissais avec les autres. Puis j ai aussi compris comment certains autres étaient eux! j ai appris que des personnes intelligentes pouvaient ne pas être conceptuelles. Celles-ci ont une vision «d impressionniste» c est-à-dire d une perception par petits éléments qui créent un ensemble» Sophie a alors compris que le management n était pas réservé à des «intelligences scientifiques», issues de la formation universitaire et que d autres intelligences existaient et fonctionnaient différemment Il faut alors les accepter et interagir de façon intelligente dans le respect et dans l estime. Les interactions sont parfois douloureuses «On a fait des ateliers, je pensais avoir bien compris. Et dans un premier temps, je me suis rendue compte quand je n interagissais pas bien. En fin de réunion je me disais : «tu as vraiment été nulle, tu ne l as pas laissé ouvrir la bouche, tu l as rabaissé et donc, pour sûr, après il ne risquera pas de travailler avec toi». Donc j étais devenu capable d analyser mon

7 comportement. Et récemment j ai passé une étape supplémentaire, je me suis vraiment approprié cette démarche, je ne fais plus d analyse à posteriori, je le fais tout de suite! J arrive à me taire! Non pas artificiellement, mais sincèrement». «J ajouterai que comme coachée : - Cela m a fait vraiment évoluer dans la sphère professionnelle mais aussi familiale. - Il faut savoir aussi que les autres vont essayer de vous remettre dans votre situation précédente. On est donc tenté de revenir à son ancienne posture car il faut du temps pour que les autres vous voient autrement. C est un passage difficile, très long. - Avec la mutation, j avais sous-estimé la vision qu avaient les autres en termes de pouvoir que l on reçoit d office quand on prend le poste. On est quelqu un qui prend de la place, dans un monde de «killers» Le coaching m a bien aidé sur ce point.» «J ai aussi fait l expérience du coaching collectif. Je l ai mis en place pour des collaborateurs avec un coach sur l échange de pratiques, lors d une nouvelle prise de fonction intermédiaire. Le cahier des charges du coach était de reprendre une équipe organisée en «râteau» pour qu elle fonctionne mieux. Ce fût très efficace.» «Payer un coach à un collaborateur, c est une certaine marque de confiance dans son avenir» Interrogée sur la confidentialité, elle répond : «Pour que ça marche il faut y aller à fond, se mettre devant le miroir, sans être impudique dans le comportement pour que la confiance fasse fonctionner l accompagnement. La confiance fonctionne avec la confidentialité». QUESTIONS QUELQUES REPONSES: - Un coaching n ouvre pas sur une relation amicale - C est au coach, dans son questionnement, de s adapter à la personne qu il a en face de lui (avec un affectif il ne sert à rien de développer un mode de questionnement extrêmement rationnel et inversement avec un rationnel il ne sert à rien, en premier temps, de le mettre sur un mode affectif) - Quant au coût : Syntec, association qui réunit tous les cabinets de conseil, dont le coaching, préconise un tarif de 200 à 500 de l heure, suivant la problématique à traiter. Pour une mission de coaching, il faut compter environ 8 séances de 2 à 3 heures. - Le coaching n intervient pas en résolution de problèmes de l entreprise. Il vous apprend «comment vous allez faire». - Un coaché peut avoir à nouveau recours au coaching après 3 ou 4 ans. Il peut s agir de travailler un autre point, ou de revenir sur quelques points déjà traités précédemment, mais toujours avec un espace temps relativement long. Mises en forme des notes des intervenants, complétées ou transcrites par M. Beucher