Les mobilités sectorielles des cadres et les compétences transférables

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1 LES ÉTUDES DE L EMPLOI CADRE N juin La mobilité sectorielle au regard des compétences transférables : quelles pratiques? - En illustration, 5 monographies sectorielles. - Des cartographies de proximités sectorielles explorées. Un document d annexes cartographiques complète ce travail. Les mobilités sectorielles des cadres et les compétences transférables

2 LES ÉTUDES DE L EMPLOI CADRE DE L APEC Observatoire du marché de l emploi cadre, l Apec analyse et anticipe les évolutions dans un programme annuel d études et de veille : grandes enquêtes annuelles (recrutements, salaires, métiers et mobilité professionnelle des cadres, insertion professionnelle des jeunes diplômés ) et études spécifiques sur des thématiques clés auprès des jeunes diplômés, des cadres et des entreprises. Le département études et recherche de l Apec et sa quarantaine de collaborateurs animent cet observatoire. Toutes les études de l Apec sont disponibles gratuitement sur le site > rubrique Marché de l emploi Apec, 2013 Cet ouvrage a été créé à l initiative de l Apec, Association pour l emploi des cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s agit d une œuvre collective, l Apec en a la qualité d auteur. L Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CFDT Cadres, CFE-CGC, FO-Cadres, UGICA-CFTC, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé que ce soit, sans l autorisation expresse et conjointe de l Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).

3 SOMMAIRE 2 Principaux enseignements 4 Contexte et cadrage général 5 Méthodologie 1 LA MOBILITÉ SECTORIELLE ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES PAR LES ACTEURS DE L EMPLOI 8 La mobilité sectorielle : quels périmètres et quelles configurations? 13 La mobilité sectorielle : une réponse aux tensions du marché mais des modalités de recrutement qui font souvent obstacles 18 Les compétences transférables comme passerelles entre secteurs d activité 22 Quel cadre de réalisation pour la mobilité sectorielle? 2 LES MONOGRAPHIES SECTORIELLES 26 Synthèse des monographies 30 Les activités informatiques 40 L ingénierie-r&d 48 Conseil et gestion des entreprises 56 La mécanique - métallurgie 62 Les équipements électriques et électroniques 3 CARTOGRAPHIES DES PROXIMITÉS SECTORIELLES : DES EXEMPLES DE LOGIQUE DE PROXIMITÉ 70 Logique de formation 72 Logique de métier 74 Logique de produit 76 Logique de filière 78 Logique d organisation 85 Logique de culture 87 Logique d enjeux communs et d innovation APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables 1

4 PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS LA MOBILITé SECTORIELLE, UNE PRATIQUE à GéOMéTRIE VARIABLE Pour les différents acteurs rencontrés dans le cadre de cette étude, hormis les cabinets de recrutement, la mobilité sectorielle n est pas un sujet de réflexion. De prime abord, elle ne suscite pas d intérêt. De plus, la notion de secteur d activité et ses contours trouvent différentes acceptions selon les interlocuteurs. Enfin, la mobilité sectorielle est un phénomène rare, peu pratiqué et donc difficilement quantifiable. Néanmoins quatre types de mobilité sectorielle se dégagent des pratiques observées au sein de cinq secteurs étudiés (les activités informatiques, l ingénierie-r&d, le conseil et gestion des entreprises, la mécanique-métallurgie et les équipements électriques et électroniques). Il s agit de : la mobilité de marché, qui relève d une mobilité sectorielle interne (au sein d une même entreprise), la mobilité vers le client, la mobilité intersectorielle, et la mobilité de filière. Ces trois dernières mobilités s inscrivent dans une mobilité externe à l entreprise et au secteur. La mobilité de marché et la mobilité vers le client se réalisent dans un contexte de sous-traitance. La notion de mobilité sectorielle présente donc différentes formes qui peuvent varier selon les types d entreprises et les secteurs. Ainsi, elle est caractérisée par son orientation (entrante ou sortante d un secteur), son degré d éloignement par rapport au secteur d origine et par le fait qu elle implique ou non un changement d entreprise (mobilité interne versus mobilité externe). En outre, à l exception des situations de sous-traitance où l adaptation aux marchés, et donc à des secteurs d activité différents, est la règle, et où l évolution de carrière passe souvent par une embauche chez le client, la pratique de la mobilité sectorielle demeure marginale. L examen de ces cinq secteurs a permis de mettre en évidence des spécificités de la mobilité sectorielle propres à chaque activité, même si les résultats obtenus doivent être pris avec précaution et non généralisés en raison des caractéristiques de l échantillon interrogé. Dans les activités informatiques, la mobilité sectorielle sortante est supérieure en volume à la mobilité entrante. Dans une logique de prestation de services, les départs chez le client sont chose courante. Cet état de fait est également visible dans le conseil et gestion des entreprises ; dans ce secteur, ce phénomène est d autant plus nécessaire qu il concoure à la survie du modèle de gestion des ressources humaines. Pour les cadres de l ingénierie-r&d, la mobilité sectorielle est essentiellement interne à une même entreprise (mobilité de marché). Elle peut s effectuer aussi le long d une filière, par exemple la filière BTP. Dans la mécanique-métallurgie, la mobilité sectorielle s effectue principalement au sein de la branche métallurgie (mobilité intersectorielle) alors que dans les équipements électriques et électroniques, elle se réalise plus fréquemment entre sous-secteurs des équipements électriques et électroniques ou au sein de la filière électronique. Des réalisations possibles sous conditions La mobilité sectorielle repose sur l existence de compétences transférables, clefs de passage entre le secteur de départ et celui d arrivée. Ces compétences relèvent principalement de trois registres : l expertise technique, les compétences transversales et les parcours professionnels et qualités individuelles. Certaines compétences peuvent être recherchées en priorité mais leur complémentarité et leur maillage peuvent également faciliter et permettre le passage d un cadre d un secteur d activité à un autre. Bien souvent, le recrutement d un cadre venant d un autre secteur s effectue sous l effet de la contrainte et relève rarement d un premier choix. Il est généralement consécutif à des situations pénuriques de main d œuvre dans le secteur d accueil mais peut également constituer une réponse ou une solution de 2 APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables

5 reconversion en cas de crise, un moyen pour s adapter aux évolutions technologiques, se développer sur de nouveaux marchés ou acquérir de nouvelles méthodes de travail. MAIS DE NOMBREUX OBSTACLES Dans le contexte de crise économique actuel, la mobilité sectorielle peut apparaître comme une démarche pertinente pour sécuriser les parcours professionnels. Un cadre exerçant une activité dans un secteur en crise pourrait ainsi s appuyer sur un certain nombre de compétences transférables pour intégrer un autre secteur, plus dynamique et qui recrute. Pour autant, les processus de recrutement actuels n encouragent pas le recours à des profils issus d autres secteurs. Si les responsables RH sont ouverts à la pratique, incités en cela par les cabinets de recrutement, les opérationnels impliqués considèrent pour leur part, les recrutements extra sectoriels comme un risque qu ils ne souhaitent pas prendre vis-à-vis de leur hiérarchie. Ils choisiront préférentiellement de diriger leurs recherches vers un profil connu ou identique à celui de la personne ayant quitté le poste (syndrome du clone). Du côté des candidats potentiels, les réticences sont également nombreuses au regard de la prise de risque que représente le changement de secteur d activité (méthodes de travail, pratiques, environnement de l entreprise ). Quant aux branches professionnelles, la mobilité sectorielle ne semble pas représenter pour elles la réponse adéquate aux éventuelles situations de tension rencontrées sur le marché et ou de pénuries de compétences. Elles préfèrent orienter leurs actions et investir dans la formation initiale à travers la recherche de partenariats ou l évolution des contenus des enseignements. Suite aux entretiens menés dans le cadre de cette étude, certains interlocuteurs ont pris conscience des enjeux et apports de la mobilité sectorielle (nouvelle vision, compétences différentes ). Ceci est d autant plus notable que cette pratique en est encore à sa genèse et que de nombreux axes de développement existent. DES CARTOGRAPHIES DE PROXIMITéS SECTORIELLES REPOSANT SUR DES PASSERELLES THéORIQUES Dans une phase préalable à cette étude, l Apec a élaboré des cartographies de proximités sectorielles, sur la base de passerelles réfléchies de façon théorique. Ces passerelles de différentes natures ont permis de faire ressortir un certain nombre de logiques, qui rejoignent pour partie celles identifiées dans l étude. Les logiques ainsi présentées mettent en évidence des aires de proximités sectorielles ou des rapprochements de secteurs selon différents critères : la logique de formation, selon la ou les disciplines de formation des jeunes diplômés en emploi ; la logique de métier, selon les métiers plus ou moins présents dans tel ou tel secteur d activité, les métiers propres ou non à un secteur en particulier ; la logique de produit, selon la compétence «produit» (ou «service») ; la logique de filière, selon le cycle de vie d un produit ; la logique d organisation, selon les modes d organisation ; la logique de culture, selon des proximités culturelles (équilibre vie privée/vie professionnelle, perspectives de carrière dans l entreprise ) ; et la logique d enjeux communs et d innovation, selon des problématiques d innovation voisines ou communes. En définitive, les passerelles théoriques entre secteurs existent et sont bien plus nombreuses que les passerelles effectivement mises en œuvre. Des réflexions restent donc à conduire, des actions à mettre en œuvre pour rendre tangibles et opérationnelles ces passerelles aux yeux des entreprises et des cadres. Cela permettrait d apporter des réponses supplémentaires aux problématiques d employabilité et de sécurisation des parcours professionnels des cadres comme aux problématiques de sécurisation des recrutements des entreprises. APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables 3

6 CONTEXTE ET CADRAGE GÉNÉRAL 1 Sylvie Le Minez, Topographie des secteurs d activité à partir des flux de mobilité intersectorielle des salariés, Après plusieurs années de conjoncture difficile, la situation économique et le marché de l emploi cadre s étaient améliorés en La France comptabilisait 3,3 millions de cadres en août 2011 selon l Association générale des institutions de retraite des cadres (Agirc). Et 8 % des cadres avaient changé d entreprise au cours de l année, contre 7 % en Par la suite, l année 2012 a été marquée par un nouveau ralentissement du marché de l emploi cadre sous l effet d une conjoncture moins favorable. Dans ce contexte, la proportion de cadres ayant changé d entreprise est restée à un niveau similaire. Il existe peu d études spécifiques portant sur la mobilité sectorielle des salariés, et encore moins quand il s agit de la population cadre. C est un sujet plutôt abordé dans le cadre d une réflexion globale sur la mobilité. Toutefois, deux études peuvent être citées. L étude réalisée par Sylvie Le Minez en 2002 analyse des tables de mobilité intersectorielle sur la période Elle met tout d abord en évidence une baisse des mobilités sectorielles sur la période considérée du fait d une modification du paysage économique et de changements dans les caractéristiques de la population active (plus âgée et plus féminisée, donc moins mobile). L étude démontre l existence de trois pôles d activité au sein desquels la mobilité est importante, tandis qu elle est faible voire même quasiment nulle entre les secteurs issus de pôles différents. Ces pôles sont définis par la proximité des modes de gestion de la main d œuvre, des modes de production et par la nature des activités. Il s agit : de l industrie lourde qui comprend les industries de biens intermédiaires et les industries de biens d équipement ; des services non marchands, la banque et les assurances ; et des industries agroalimentaires, du commerce et des industries de biens de consommation (le pôle «consommation»). Certains secteurs d activité semblent très isolés, avec des mobilités sectorielles peu importantes. C est le cas des transports, de l énergie ou encore du bâtiment. En 2009, la DARES a mené une étude portant non pas sur les secteurs d activité mais sur les métiers et domaines d activité. Cette étude montre que 29 % des personnes en emploi en 1998 ont changé de métier en 2003, 21 % avec un changement de domaine professionnel. Les perspectives de mobilité sont différentes selon les métiers occupés. Ainsi, il existe certains métiers stables desquels on ne sort que très peu, par exemple ceux de la santé et de la fonction publique, de la banque et des assurances ou encore les indépendants (agriculteurs notamment). A l inverse, d autres métiers semblent plus favorables au changement de domaine professionnel : les ingénieurs et cadres de l industrie qui quittent la production et la méthode pour l informatique (et inversement) ou encore les cadres dans l électricité et l électronique qui s orientent vers le BTP ou l industrie. La mobilité sectorielle reste donc un sujet à défricher, tout particulièrement s agissant des cadres. En effet, pour ces derniers, la mobilité au sens large semble être un élément essentiel à leur évolution professionnelle. Par ailleurs, ils sont, en théorie, plus mobiles que les autres salariés et davantage sujets à la mobilité sectorielle. De plus, depuis quelques années et, sous l effet d une flexibilité toujours plus importante du marché du travail, la sécurisation des parcours professionnels devient un enjeu majeur pour tous les acteurs de l emploi. S interroger sur les passerelles entre les secteurs afin d optimiser l employabilité des cadres et leur évolution de carrière est une étape de la réflexion sur la sécurisation des parcours professionnels des cadres. Etudier la mobilité sectorielle permet aussi de d aborder la question de la transférabilité des compétences. Qu est-ce qu une compétence transférable dans le cadre d une mobilité sectorielle? Comment les identifier? Quelles sont-elles? 4 APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables

7 Cette étude exploratoire, basée sur les échanges directs avec les acteurs de l emploi, permet d apporter un éclairage pertinent sur toutes ces questions. Pour ce faire, trois objectifs ont été fixés : définir les notions de mobilité sectorielle et de compétences transférables ; connaître et comprendre les mécanismes qui fondent les mobilités sectorielles au travers d exemples concrets ; identifier et analyser les trajectoires possibles de mobilités sectorielles au travers de l analyse de cinq secteurs d activité : activités informatiques, ingénierie-recherche et développement, conseil et gestion des entreprises, qui sont trois secteurs des services ; équipements électriques et électroniques et mécaniquemétallurgie qui sont deux secteurs de l industrie. MÉTHODOLOGIE La méthodologie retenue est celle de l enquête qualitative. Les entretiens semi-directifs ont été réalisés en face à face auprès d acteurs ayant été confrontés à des situations de mobilités sectorielles, en région parisienne et en province, de novembre 2012 à fin janvier Le ciblage des secteurs étudiés a reposé sur deux constats. Premièrement, il existe des secteurs relativement «isolés» pour lesquels les flux de mobilité avec d autres secteurs sont historiquement très faibles 2 : il s agit de la construction, de l énergie-eau-gestion des déchets, du transport et de la logistique. Deuxièmement, 63 % des effectifs cadres se situent dans les services (principalement les activités informatiques et l ingénierie) et 16 % dans l industrie 3. En conséquence, il était pertinent que cette étude porte sur trois secteurs des services et deux de l industrie. De plus, elle devait s intéresser prioritairement à des secteurs où les enjeux de mobilité et de compétences transférables prennent tout leur sens. Il s agit des cinq secteurs suivants 4 : Les activités informatiques, qui comprennent notamment l édition de logiciel (58.2) et la programmation/conseil (62), emploient le nombre de cadres le plus élevé ( en 2010), pour un taux d encadrement de 69 %. Le nombre de projets de recrutements pour l année 2013 est en hausse par rapport à 2012 (plus de ) et il est le plus élevé, tous secteurs confondus. Par ailleurs, dans le cadre d une étude sur les mobilités sectorielles, ce secteur est particulièrement intéressant à étudier car de nombreux cadres de l industrie quittent le domaine de la production et des méthodes pour se reconvertir dans les activités informatiques 5. L ingénierie-recherche & développement, qui est également un secteur d accueil pour les cadres industriels de la production et des méthodes, est le deuxième pourvoyeur d emplois cadres après les activités informatiques, avec un effectif de cadres en 2010.Le taux d encadrement y est également élevé (50 %). Deuxième secteur recruteur de cadres, les projets de recrutements y sont en hausse pour 2013 (plus de ). Le conseil et gestion des entreprises, qui emploie aussi un volume de cadres important ( en 2010), devrait en 2013 voir baisser le nombre de recrutements de cadres (moins de ), même s il reste à un niveau élevé. Compte-tenu de la forte représentation de métiers tels que consultant ou chef de projet, ce secteur serait a priori favorable à l accueil de cadres en mobilité sectorielle et en provenance de secteurs d origine très divers. L existence d une forte expertise sectorielle permettrait notamment de passer d un poste d opérationnel au conseil. 2 Sylvie Le Minez, Topographie des secteurs d activité à partir des flux de mobilité intersectorielle des salariés, Apec, Les effectifs cadres en France fin 2010, octobre Apec, Les effectifs cadres en France fin 2010, octobre DARES, la mobilité entre métiers : 30 % des personnes en emplois en 1998 avaient changé de métiers en 2003, Premières synthèses et informations N 05.3, janvier APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables 5

8 6 Branche professionnelle : regroupe les entreprises d un même secteur d activité et relevant d un accord ou d une convention collective. 7 OPCA : Organisme Paritaire Collecteur Agréé, est un organisme chargé de collecter et de gérer des fonds pour financer les formations professionnelles en entreprise. Il existe plusieurs OPCA en France. Les équipements électriques et électroniques, qui employait cadres en 2010, comprennent des métiers typiquement industriels : ingénieur qualité, chef de fabrication ou encore ingénieur en maintenance industriel. Dans ce secteur, le marché de l emploi cadre résiste : environ recrutements de cadres sont prévus en La mécanique-métallurgie est le secteur industriel où le volume de cadres est le plus important ( fin 2010, soit un quart des cadres de l industrie). Il réalise aussi le nombre le plus élevé de recrutements de cadres dans l industrie, bien qu une baisse soit prévue en 2013 (moins de 6 000). Afin d avoir l éclairage le plus large possible, trois cibles d interviewés ont été définies à différents niveaux d intervention dans la mobilité et le recrutement : - des entreprises appartenant aux secteurs à investiguer (DRH, RRH, responsables/chargés de recrutement ), - des branches professionnelles et des observatoires de branches (responsables d observatoire/branche, responsables de formation ), - et des cabinets de recrutement (managers, consultants séniors, responsables de recrutement ). Les entreprises interrogées au sein de chaque secteur ont été choisies de façon à répondre au mieux à la diversité des activités présentes dans un seul et même secteur. Seuls les métiers cœurs ont été analysés dans cette étude et non les métiers support. 21 entretiens ont été réalisés lors de cette étude, auprès de 10 entreprises (2 par secteur) : Activités informatiques : Infomicro : Programmation informatique, salariés, Edito : Édition de logiciels système et de réseau, salariés, Ingénierie - Recherche & Développement : Citalia : Ingénierie, études techniques, salariés, Ingéon : Ingénierie, études techniques, salariés, Conseil et gestion des entreprises : Optim Conseil : Conseil pour les affaires et autres conseils de gestion, salariés, Business Conseil : Conseil pour les affaires et autres conseils de gestion, 800 salariés, Equipements électriques et électroniques : Van : Fabrication de matériel d installation électrique, salariés, Falcon : Fabrication d instrumentation scientifique et technique, salariés, Mécanique-métallurgie : Aéroméca : Fabrication d équipements hydrauliques et pneumatiques, salariés, Robinex : Fabrication d autres articles de robinetterie, 235 salariés. 6 branches professionnelles 6 (1 représentant par secteur et 1 OPCA 7 interprofessionnel), 5 cabinets de recrutement : Généralistes : Dats, Manager-Recrutement, Xirta, Spécialistes : Expera : secteur informatique, Sapocope : secteur informatique et télécommunications. Pour des raisons de déontologie, les noms des acteurs et des entreprises interrogés ont été changés. Par ailleurs, il est important de garder à l esprit que l analyse qualitative porte sur un échantillon de petite taille et donc que la généralisation de cas à un secteur d activité entier doit être maniée avec précaution. Aussi, toute interprétation de nature quantitative ne serait pas fiable. Cette analyse est présentée sous deux angles : une analyse globale (Chapitre 1) et une analyse par secteur (Chapitre 2). 6 APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables

9 1 LA MOBILITÉ SECTORIELLE ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES PAR LES ACTEURS DE L EMPLOI 8 La mobilité sectorielle : quels périmètres et quelles configurations? 13 La mobilité sectorielle : une réponse aux tensions du marché mais des modalités de recrutement qui font souvent obstacles 18 Les compétences transférables comme passerelles entre secteurs d activité 22 Quel cadre de réalisation pour la mobilité sectorielle? APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables 7

10 1 LA MOBILITÉ SECTORIELLE ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES PAR LES ACTEURS DE L EMPLOI La mobilité sectorielle : quels périmètres et quelles configurations? Le parti pris de l Apec au début de cette étude était de considérer la mobilité sectorielle comme le passage d un cadre travaillant dans un secteur d activité à un autre. Pour une question d homogénéité, la nomenclature des secteurs retenue a été celle de l Apec, sur la base de la NAF Insee. Dans ce cadre, la mobilité sectorielle s observait si et seulement si un cadre quittait une entreprise relevant d un secteur au sens de la NAF pour en intégrer une inscrite dans un autre secteur de la NAF. La mobilité sectorielle, une notion difficile à cerner Des représentations du secteur qui dépassent les nomenclatures La perception qu ont les branches professionnelles ou les entreprises du champ que recouvre leur secteur est loin de recouper la définition normative de la Nomenclature d Activités Françaises (NAF) utilisée par l administration ou encore celle établie par l Apec qui s en inspire en grande partie. Par exemple, la Fédération des Industries Electroniques, Electriques et de Communications (FIEEC) se perçoit avant tout comme une filière 8 présente dans plusieurs secteurs d activité (automobile, télécommunications, voire grande distribution à travers les services après-vente.), et qui déborde largement la classe 26 «Fabrication de produits informatiques, électroniques et optiques» définie par la NAF. De la même façon, le Syntec, qui regroupe des entreprises prestataires en ingénierie, en services informatiques et en études et conseil, considère que le secteur d activité équivaut au secteur d intervention, c est-àdire celui des entreprises clientes. Ainsi, l ingénierie relève de la classe 71 «Activités d architecture et 8 La filière désigne couramment l ensemble des activités complémentaires qui concourent, d amont en aval, à la réalisation d un produit fini. On parle ainsi de filière électronique (du silicium à l ordinateur, en passant par les composants) ou de filière automobile (de l acier au véhicule, en passant par les équipements). La filière intègre en général plusieurs branches. 9 Observatoire paritaire, prospectif et analytique des métiers et qualifications de la métallurgie d ingénierie» mais déploie ses prestations auprès de clients relevant de classes NAF variées (construction, aéronautique, automobile, télécommunications ) L UIMM (Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie) et son observatoire 9 se réfèrent à dixhuit classes de la nomenclature d activités qui dépassent de loin les cinq classes auxquelles renvoie le secteur de la mécanique-métallurgie tel que défini par l Apec dans ses travaux. De leur côté, les entreprises peuvent avoir une vision de leur secteur d appartenance moins homogène que ce que proposent les nomenclatures officielles. Par exemple, une entreprise comme Van, spécialisée dans la fabrication d infrastructures numériques et électriques dans le bâtiment, relève administrativement du secteur des «Equipements électriques» (code NAF 27.33Z) mais ne fabrique pas de produits électrotechniques au sens strict. Ainsi, les interrupteurs qu elle conçoit comportent beaucoup de parties mécaniques et plastiques. Depuis quelques années, ceux-ci intègrent également de plus en plus de composants électroniques qui, dans le cadre de la NAF, relèvent du secteur «Fabrication de produits informatiques, électroniques et optiques». A l inverse, une entreprise telle que Falcon a une vision très restrictive de son secteur d appartenance en le limitant à son segment d activité. Dans cette approche, c est la présence des concurrents qui définit le périmètre du secteur. En l occurrence, cette entreprise, qui fabrique des compteurs pour des réseaux électriques, d eau ou de gaz, n a pas de concurrents directs desquels elle serait susceptible de débaucher des candidats. Elle estime donc que tous ses recrutements se font hors de son secteur d activité. 8 APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables

11 Le sentiment d appartenance à un secteur d activité que peuvent avoir une branche ou une entreprise ne recouvre pas nécessairement les classes définies dans les nomenclatures officielles, notamment celle de l Insee. Par conséquent, la conception qu ont ces structures de la mobilité sectorielle est elle-même très variable et en aucun cas univoque. La prise de distance par rapport aux nomenclatures est donc nécessaire pour traiter la question de la mobilité sectorielle. La notion de mobilité sectorielle a-t-elle du sens pour les acteurs rencontrés? A la différence de la mobilité fonctionnelle ou encore de la mobilité géographique, la mobilité sectorielle n est pas, dans la plupart des cas étudiés, une notion appréhendée lors d un recrutement. Le recours à des personnes issues d un autre secteur d activité n est pas considéré comme un moyen reconnu pour répondre à un recrutement. La majorité des personnes rencontrées dans le cadre de cette étude, au niveau des branches ou dans les entreprises, n ont pas une idée précise de la notion de mobilité sectorielle. Le DRH d une des entreprises rencontrées la perçoit avant tout comme le pendant sectoriel de la mobilité fonctionnelle interne : «c est identique à une mobilité fonctionnelle sur deux fonctions éloignées» (DRH de Falcon, secteur des équipements électriques et électroniques). Ce n est pas le cas des cabinets de recrutement, pour lesquels la notion fait sens. Ces derniers y voient un moyen d élargir le vivier des candidats proposés à leurs clients. La problématique de la mobilité sectorielle est largement délaissée, secondaire dans le processus de recrutement : «[c est un sujet] qu il faudrait qu on travaille si on avait moins la tête dans le guidon» (DRH de Citalia, secteur de l ingénierie, recherche et développement). Plus encore, pour certains responsables des ressources humaines, «les véritables enjeux ne portent pas tant sur le fait de savoir d où vient une personne recrutée», que de pouvoir «anticiper le recrutement et de se donner le temps de le préparer». «L élargissement des investigations à d autres secteurs suivra si nécessaire» (RRH de Van, secteur des équipements électriques et électroniques). Même quand la pratique est développée, comme c est le cas chez Ingeon, entreprise d ingénierie de haute technologie, la mobilité sectorielle est assimilée à une gestion normale des ressources humaines en fonction des marchés obtenus. Dans ce cadre, il ne s agit ni plus ni moins que d affecter des cadres sur de nouvelles missions concernant divers secteurs. C est d ailleurs une pratique quotidienne au sein de ce service RH. Une pratique marginale, non suivie et non quantifiée A l exception de la sous-traitance pour laquelle l adaptation aux marchés suppose de faire travailler un même collaborateur sur divers secteurs, le recours à la mobilité sectorielle pour le recrutement de cadres demeure une pratique marginale. Selon l un des cabinets de recrutement généralistes interrogés (Xirta), il est extrêmement rare, que dans l une de ses missions, l entreprise se déclare ouverte à des profils provenant d autres secteurs 10 que le sien. Pour ce cabinet, le recours à des cadres issus d un autre secteur d activité est estimé à environ «15 personnes sur 150 recrutements», soit 10 % de son volume d activité annuel. Encore faut-il préciser que la moitié des postes concernés étaient de type fonctionnel en ressources humaines ou en comptabilité. Il n est pas possible de confirmer cette évaluation sur une plus large échelle. En l absence de politique formalisée en la matière, aucun suivi de ce type de démarche n est réalisé. Dans les différents cas étudiés, il n existe pas de données agrégées permettant d identifier l origine sectorielle des cadres recrutés. Même une entreprise d ingénierie telle qu Ingéon ou une société de services en ingénierie informatique comme Infomicro ne sont pas en mesure de chiffrer par secteur les mouvements de leurs cadres sur les projets. De fait, les responsables du recrutement rencontrés évoquent essentiellement des exemples ponctuels et récents de mobilité sectorielle. De même, les observatoires de branches ne produisent pas de données sur cette pratique. Cependant l Observatoire de la métallurgie 11 évaluait en juin que les départs de cadres du secteur de la métallurgie représentaient chaque année 10 % des salariés des PCS 13 les plus élevées. Il soulignait notamment que cette proportion était plus élevée quand il s agissait de départs pour les branches de la fabrication des produits informatiques, électroniques et optiques et de la fabrication d équipements électriques : 11 % par an pour les deux secteurs, toutes catégories de salariés confondues. Toutefois, les sources et la méthodologie utilisées pour parvenir à ces chiffres ne sont guère précisées. 10 Le cabinet, «chasseur de tête», ne travaille que sur des recrutements de cadres. 11 Observatoire paritaire, prospectif et analytique des métiers et qualifications de la métallurgie 12 Observatoire de la métallurgie, Etude prospective sur l évolution des emplois et des métiers de la métallurgie, juin PCS : Professions et Catégories Socioprofessionnelles 13 PCS : Professions et Catégories Socioprofessionnelles APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables 9

12 1 LA MOBILITÉ SECTORIELLE ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES PAR LES ACTEURS DE L EMPLOI Source : Apec 2013 Source : Apec 2013 Figure 1 Représentation de la mobilité de marché Mobilité de marché Pôle d activité 1 Mobilité de marché Mobilité de Pôle d activité 2 marché Pôle d activité 3 Entreprise de prestation de services ou de sous-traitance, organisée en pôles d activité. Figure 2 Représentation de la mobilité sectorielle vers le client Secteur d activité d origine Entreprise de sous-traitance ou prestataire de services 14 A l occasion, de sa conférence semestrielle (le 11/04/13), le Syntec numérique a officialisé le changement de nom des SSII (Sociétés de Services en Ingénierie Informatique) qui deviennent des ESN (Entreprises de Services du Numérique). Mobilité sectorielle vers le client Secteur d activité d arrivée Entreprise cliente Si la notion de mobilité sectorielle demeure difficile à appréhender, notamment en termes de volume, il est cependant possible, à partir des différentes représentations du secteur d activité qu ont les entreprises, d en identifier plusieurs formes. Les différentes formes de la mobilité sectorielle La mobilité sectorielle ne signifie pas uniquement quitter une entreprise pour en rejoindre une autre ayant un code NAF différent. Dans la réalité, elle peut prendre différentes formes. Ainsi, 4 types de mobilité sectorielle ont été identifiés, relevant soit d une mobilité interne à l entreprise soit d une mobilité externe à l entreprise ou au secteur : les mobilités de marché qui s inscrivent dans une mobilité interne à l entreprise, les mobilités sectorielles vers le client, les mobilités de filière et les mobilités intersectorielles. Ces trois derniers types de mobilité s inscrivent dans une mobilité externe à l entreprise et au secteur. Les mobilités de marché Les mobilités dites de marché sont internes à une entreprise (on parlera aussi de mobilité sectorielle interne) et concernent principalement les prestataires de services, par exemple dans les activités informatiques, l ingénierie-r&d ou encore le conseil et gestion des entreprises. Dans ce type de structures, souvent organisées en pôles d activité, et dont le travail est rythmé par les missions confiées par les clients, les collaborateurs peuvent changer de secteur d activité tout en restant au sein de leur entreprise (Figure 1). Par exemple, chez Citalia (secteur de l ingénierie de la construction), les ingénieurs peuvent évoluer au sein de trois pôles d activité : «Bâtiment et industrie», «Eau et environnement» et «Ville et transports». La mobilité dépend des marchés remportés, des besoins en compétences et de la disponibilité des collaborateurs. Un ingénieur issu du pôle d activité «Bâtiment et industrie» pourra très bien travailler sur une mission pour le pôle «Ville et transports». Ces mobilités sectorielles internes permettent d absorber les variations d activité au sein d une même entreprise. Ainsi, une ESN 14 interrogée (Infomicro) indique que ses salariés «peuvent être orientés vers n importe quel secteur d activité [pôle d activité], sauf en cas de demande spécifique du client». Le choix d un collaborateur et l attribution d une mission reposent davantage sur la disponibilité et les compétences techniques de l individu que sur sa connaissance d un secteur d activité. Le plus souvent, ces mobilités de marché ne sont pas accompagnées d un changement de poste. Ainsi, dans la prestation de services informatiques, les développeurs, les ingénieurs informatiques et les chefs de projet changent de pôle d activité au gré des projets, tout en occupant un poste identique (mêmes compétences mobilisées, tâches à effectuer ). Dans ce type d activité de prestation de services, la mobilité de marché semble naturelle, plutôt bien appréhendée par les acteurs qui la pratiquent. Elle est importante en termes de volume, alors même que les mobilités sectorielles externes, sortantes ou entrantes relatives aux autres secteurs d activité, restent marginales et ne sont pas un sujet de réflexion pour bon nombre d acteurs. 10 APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables

13 Figure 3 Représentation de la mobilité de filière Filière (exemple: filière BTP) Source : Apec 2013 Entreprise A Ex: Entreprise de construction Entreprise B Ex: Entreprise dans l ingénierie Entreprise C Ex: Entreprise dans la maîtrise d ouvrage Secteur d activité 1 Mobilité de filière Mobilité de filière Secteur d activité 2 Secteur d activité 3 Les mobilités sectorielles vers le client Dans les entreprises de prestation de services, la grande majorité des collaborateurs choisissent de rejoindre un client avec lequel ils ont travaillé au cours d une de leurs missions (Figure 2). En conséquence, les sorties du secteur sont nombreuses et les départs vers une entreprise cliente concernent généralement les collaborateurs de 5 à 6 années d expérience minimum, souhaitant évoluer professionnellement. Dans le conseil et gestion des entreprises ou dans les activités informatiques : «les sorties se font plutôt à partir du grade de manager, environ 6 ans d expérience» (Chargée de recrutement Business Conseil cabinet de conseil en organisation). Ces mobilités peuvent également concerner des personnes souhaitant trouver des conditions de travail plus favorables. Pour l un des acteurs rencontrés issu du conseil et gestion des entreprises : «c est un secteur où le rythme et les contraintes sont beaucoup plus marqués que dans d autres». Pour ces deux secteurs, la mobilité vers le client est intégrée à la gestion des ressources humaines. Les collaborateurs les intégrant envisagent cette expérience comme un tremplin dans leur carrière professionnelle, leur permettant ainsi de participer en un temps restreint à des missions variées. Pour les entreprises, notamment celles du conseil et gestion, les sorties de l entreprise comme du secteur sont nécessaires au maintien d un certain équilibre au sein des équipes entre les profils juniors et les plus expérimentés. Selon un représentant de la branche professionnelle : «La mobilité sectorielle sortante est essentielle pour assurer l équilibre de l organisation d une entreprise de conseil». Si les sorties sont considérées comme nécessaires, aucune réelle organisation ou gestion de cette mobilité vers le client n est mise en place par les sociétés de prestations de services. Néanmoins, ces dernières veillent à ce que ces départs ne soient pas trop précoces, de manière à avoir un retour sur investissement minimum lorsqu il s agit par exemple d un jeune diplômé qui a été embauché et formé par l entreprise. Dans les activités informatiques, les sorties du secteur vers le client se font généralement à fonction identique, notamment sur des postes opérationnels de type développeur, ingénieur informatique ou encore en Business Intelligence 15. Dans le conseil et gestion, les collaborateurs quittant le secteur pour l un de leurs clients peuvent occuper, dans l organisation d accueil, des postes dans une fonction support, dans le conseil interne ou en stratégie et prospective. Par exemple, les départs de collaborateurs d un cabinet de conseil en ressources humaines vers un service de ressources humaines d une entreprise cliente sont relativement fréquents et des allersretours entre les deux secteurs sont possibles. A l inverse, les mobilités sectorielles orientées vers le client sont moins présentes dans le secteur de l ingénierie-r&d, dans la mesure où les profils recrutés sont différents. Il s agit de profils plus expérimentés (10 à 20 ans d expérience) qui seraient recrutés pour être fidélisés. Les mobilités de filière Certains métiers sont communs à plusieurs secteurs d activité et, dans ce cas, des mobilités peuvent avoir lieu le long d une filière 16. On peut alors parler 15 Business Intelligence ou Informatique décisionnelle : désigne les moyens et les méthodes qui permettent de collecter, consolider, modéliser et restituer les données d une entreprise en vue d une aide à la décision. 16 La filière désigne couramment l ensemble des activités complémentaires qui concourent, d amont en aval, à la réalisation d un produit fini. On parle ainsi de filière électronique (du silicium à l ordinateur en passant par les composants) ou de filière automobile (de l acier au véhicule en passant par les équipements). La filière intègre en général plusieurs branches professionnelles. APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables 11

14 1 LA MOBILITÉ SECTORIELLE ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES PAR LES ACTEURS DE L EMPLOI Source : Apec La domotique est l ensemble des techniques de l électronique, de physique du bâtiment, d automatisme, de l informatique et des télécommunications utilisées dans les bâtiments et permettant de centraliser le contrôle des différents applicatifs de la maison (chauffage, porte, prises électriques ). 18 La mécatronique est la combinaison de la mécanique, de l électronique et de l informatique temps réel pour concevoir des systèmes automatiques puissants et de permettre le contrôle de systèmes complexes. Figure 4 Représentation de la mobilité intersectorielle Entreprise A Sous-secteur 1 de la branche X ou Secteur d activité 1 de la branche Y Mobilité intersectorielle Pour des questions de proximité et de passerelles, les mobilités intersectorielles se font, en réalité, davantage entre deux sous-secteurs d un même secteur. De plus, ces mobilités entre sous-secteurs peuvent être plus facilement organisées au sein d une même branche professionnelle. La mise en pratique est plus complexe lorsque plusieurs branches professionnelles sont concernées, les intervenants étant plus nombreux et avec des logiques différentes. Par exemple, des entreprises de l aéronautique (sous-traitants comme entreprises donneuses d ordre), qui rencontrent des tensions en matière de recrutement, recourent à des candidats issus de l automobile, secteur soumis à de profondes mutations structurelles. Le fait de travailler dans un contexte de production en série constitue la principale passerelle entre ces deux activités. Une autre passerelle repose sur la maîtrise des compétences techniques liées au produit comme la connaissance des différentes étapes de son développement (de la conception à la vente) ou encore le design d un produit dans le cadre d une production en grand nombre. Par exemple, un ingénieur mécatronique 18 dans l automobile peut occuper le même poste dans l aéronautique. Ses compétences sont pluridisciplinaires (génie mécanique, génie électronique et génie informatique). De même, dans le secteur des équipements électriques et électroniques, des passages sont posde mobilité de filière reposant sur des passerelles métier. On la retrouve notamment dans la filière du bâtiment et des travaux publics qui concerne l une des entreprises de l échantillon. Les mouvements de personnel s opèrent des sociétés de construction vers l ingénierie et la maîtrise d œuvre pour finir dans la maîtrise d ouvrage (Figure 3). Même si les mouvements sont en théorie possibles dans les deux sens au niveau de la filière, en pratique, la mobilité de filière est le plus souvent orientée dans un sens unique, en réponse à une logique d évolution professionnelle. Ce type de mobilité est également présent dans le secteur des équipements électriques et électroniques. En effet, certains métiers dans la filière de l électronique se retrouvent dans différents secteurs d activité, hors du secteur de référence : par exemple, des compétences dans l électronique de puissance ou l électronique embarquée peuvent être mobilisées dans l automobile, l aéronautique, les télécommunications, l informatique, la domotique ou encore le ferroviaire voire même dans la grande distribution, au sein d un service après-vente. Selon un représentant de la FIEEC, il est donc plus juste de «raisonner en termes de filière électronique que de secteur électronique». Et c est le long de cette filière électronique que s effectuerait une bonne partie de la mobilité externe au secteur. Les mobilités intersectorielles Entreprise B Sous-secteur 2 de la branche X ou Secteur d activité 2 de la branche Z Les mobilités intersectorielles sont des mobilités externes à l entreprise, entrantes ou sortantes, et concernent le passage d une entreprise d un secteur à un autre, au sens des nomenclatures, c est-à-dire avec un changement de code NAF. Si l on exclut les cas de la mobilité de filière et de la mobilité vers le client traités précédemment, qui rentrent également dans le cadre d un changement de secteur au sens des nomenclatures, la mobilité intersectorielle concerne principalement, dans le champ de l étude, les secteurs équipements électriques et électroniques et mécanique-métallurgie. Ce type de mobilité sectorielle peut avoir lieu entre deux sous-secteurs d une même branche (par exemple, Falcon, entreprise de fabrication d instrumentation scientifique et technique, a recruté un expert en radiofréquence issu d une entreprise de domotique 17, autre sous-secteur des équipements électriques et électroniques) ou entre deux secteurs d activité très différents (par exemple, des proximités sectorielles entre la mécanique-métallurgie et la plasturgie existent, notamment sur des postes de responsable de production) (Figure 4). 12 APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables

15 sibles entre différents sous-secteurs, notamment entre le secteur électrique et le secteur électronique. Ainsi, un fabricant d équipements électriques interrogé (Van) indique recruter des concepteurs et des ingénieurs du photovoltaïque 19 afin de développer ce type de technologie au sein de son entreprise. In fine, les trois types de mobilité sectorielle externe identifiés (mobilité sectorielle vers le client, mobilité de filière et mobilité intersectorielle) se caractérisent et se distinguent en fonction des types d entreprises et des secteurs. Ainsi, les mobilités vers le client s observent principalement dans des secteurs de prestation de services tels que les activités informatiques ou le conseil et gestion des entreprises. Les mobilités intersectorielles, beaucoup plus rares, ont lieu en grande partie dans l industrie, essentiellement entre sous-secteurs d un même secteur ou d une même branche professionnelle. Les mobilités de filière concernent des secteurs comme l automobile, l électronique et l ingénierie de construction qui s inscrivent plus largement autour d activités complémentaires. La mobilité sectorielle est marginale au regard de l ensemble des transitions professionnelles vécues par les cadres même si elle est plus prégnante dans certains secteurs du champ de l étude. Néanmoins, elle existe sous diverses formes. Que ce soit la mobilité sectorielle interne dite de marché ou bien encore la mobilité sectorielle externe dite vers le client, intersectorielle ou de filière, toutes reposent sur des déterminants communs principalement liés à la conjoncture. La mobilité sectorielle : une réponse aux tensions du marché Le recours à un cadre issu d un autre secteur trouve généralement son origine dans la contrainte : c est parce que les entreprises y sont obligées qu elles y ont recours (pénurie de main d œuvre, développement sur un nouveau domaine ). En effet, quels que soient le secteur ou les acteurs rencontrés, l impact de la conjoncture économique revient systématiquement dans le discours des professionnels. Selon l un des cabinets de recrutement généralistes rencontrés (Xirta), «l avenir de la mobilité sectorielle est lié au marché, elle se développera en cas de pénurie». Le recrutement d un cadre venant d un autre secteur, qui plus est d une autre branche professionnelle, relève donc plus d un choix par défaut que d une décision. Un choix de dernier recours : la mobilité sectorielle se réalise en cas de pénurie de main d œuvre Il existe deux types de pénurie de main d œuvre : l une que l on pourrait qualifiée de quantitative et l autre de qualitative, les deux pouvant être liées. Ainsi, les recrutements de profils cadres issus de secteurs d activité différents sont le plus souvent consécutifs à des pénuries de main d œuvre et relèvent rarement d un premier choix. Lors des périodes de croissance économique où les besoins sont multiples et les profils adaptés davantage rares, rechercher et recruter un cadre ne venant pas du même secteur - au sens des nomenclatures - est une réponse aux difficultés de recrutement. Le cas le plus illustratif est celui du secteur des activités informatiques. Lors de la bulle Internet fin , les entreprises du secteur ont effectué de nombreux recrutements hors secteur et hors de la filière de formation «informatique» pour répondre à leur important besoin de main d œuvre. Elles se sont particulièrement tournées vers de jeunes diplômés 19 Photovoltaïque : énergie récupérée et transformée directement en électricité à partir de la lumière du soleil. APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables 13

16 1 LA MOBILITÉ SECTORIELLE ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES PAR LES ACTEURS DE L EMPLOI 20 Composite : assemblage d au moins deux matériaux permettant d améliorer la qualité de la matière. Exemple le «béton armé» constitué de ciment et d une ossature en acier ou le silex. 21 Drapage : opération de fabrication consistant à empiler sur le moule pli après pli, les découpes en respectant la position, l orientation et la séquence d empilement définies par le plan de drapage, en vue de la mise en forme d une pièce. 22 Les pôles de compétitivité Mov eo dédié à l automobile/transports collectifs et ASTech dans le domaine de la motorisation/spatial/aviation ont signé dès 2008 une charte de coopération sur les thématiques de R&D dans le domaine de l aéronautique. issus d autres filières scientifiques (mathématiques, physique, chimie, biologie..) pour lesquels elles ont effectué de nombreux investissements en termes de formation afin de garantir leur opérationnalité. Le recours à la mobilité sectorielle en cas de pénurie de main d œuvre implique de fait une logique d accompagnement de la part des entreprises et donc des investissements. L électronique est l un des principaux secteurs dans lesquels les activités informatiques viennent puiser lors de tensions dans leurs recrutements de cadres. Cette mobilité, plutôt orientée de l électronique vers l informatique, repose sur des compétences communes : développement de logiciels, programmation, connaissances en technologie multimédia. La mobilité sectorielle peut apporter aussi une réponse à des problématiques qualitatives. C est le cas lors de pénuries de main d œuvre en relation avec des métiers ou compétences spécifiques et rares. Les entreprises acceptent alors de se tourner vers des candidatures en dehors du secteur, la plupart du temps vers des secteurs proches, connexes (par exemple, les activités informatiques avec l électronique ou l aéronautique avec l automobile), même si «entre deux candidatures similaires, le profil qui présentera une expérience dans le secteur d activité de l entreprise sera privilégié la plupart du temps» (Chargé de recrutement de l ESN Infomicro). Par exemple, il existe des tensions pour les métiers du composite 20, notamment autour de la technologie de drapage 21. C est une compétence, que l on trouve notamment dans le textile, et pour laquelle certains profils d ingénieurs méthode ou procédés peuvent intéresser l aéronautique car la technicité liée au drapage est transposable. Comme autre exemple, il existe de réelles tensions dans l ingénierie de construction, qui allie une activité en fort développement à la rareté des profils. Le nombre de personnes formées est trop faible, ce qui engendre une forte concurrence sur les recrutements. C est ainsi qu une des entreprises rencontrées (Citalia, secteur ingénierie - R&D) a recruté un ingénieur originaire du secteur pétrolier pour travailler sur un nouveau projet de rénovation de station essence. Ce recrutement en dehors du secteur, qui était une réponse aux difficultés de recrutement, offrait également des avantages pour le projet : cet ingénieur «connaissait bien le client final» (connaissance sectorielle) et du fait qu il n était «pas un technicien, il s est orienté directement vers l essentiel dans ce projet». La mobilité sectorielle est une solution de reconversion en cas de crise sur un secteur d activité Les crises conjoncturelles ainsi que les évolutions structurelles des secteurs peuvent être également un facteur déterminant pour recourir à la mobilité sectorielle. Passer d un secteur en décroissance structurelle à un autre ayant des perspectives de croissance à moyen-long terme peut être une solution de reconversion. Ainsi, on retrouve ce phénomène dans l industrie, où passer d un secteur en crise - tel l automobile - à un secteur dynamique -comme l aéronautique - est une solution de reconversion pertinente au regard des proximités 22 entre ces secteurs. Les passerelles se trouvent notamment dans des compétences telles que la maîtrise des procédés et méthodes de production ou le développement mécanique. Cette logique a d autant plus d importance qu elle concerne des secteurs au sein d une même branche professionnelle. Dans cette perspective, accompagner les transitions professionnelles entre secteurs devient un enjeu fort aussi bien pour les branches professionnelles que les entreprises et les individus concernés. Les évolutions structurelles des secteurs touchent particulièrement les prestataires de services. En effet, le modèle de sous-traitance qui les structure amène ces sociétés à orienter leur activité au gré des mutations sectorielles et des nouveaux marchés. Cela engendre donc pour leurs cadres de la mobilité sectorielle interne, de marché. Les autres facteurs de recours à la mobilité sectorielle Le développement de l entreprise sur de nouveaux marchés ou encore l importation de nouvelles méthodes de travail impliquent la mobilisation, et donc la recherche, de compétences, de savoir-faire et d expériences spécifiques qui se trouvent dans d autres secteurs déjà engagés dans ces voies. L adaptation aux évolutions et innovations technologiques En matière de stratégie globale, les entreprises cherchent à gagner des parts de marché sur leur cœur 14 APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables

17 de métier ou à se diversifier sur des activités porteuses. S ouvrir à des profils issus de secteurs d activité différents est une réponse pour s adapter rapidement aux évolutions technologiques des marchés. Par exemple, dans une des entreprises de l électronique rencontrées (Falcon), le profil de recrutement a évolué de «profils mécaniques vers des profils électroniques et software» au gré des avancées technologiques. Le recours à des cadres issus d un autre secteur d activité est un moyen pour les entreprises d acquérir rapidement les compétences nécessaires pour développer de nouveaux produits plus en phase avec les demandes actuelles et futures. Ainsi, par exemple, l évolution technologique des marchés dans le secteur automobile (GPS, applications téléphoniques ) incite les bureaux d études à s orienter vers des profils plus larges en télécoms ou en électronique. Le développement sur de nouveaux marchés Le recrutement d un cadre venant d un autre secteur peut également être un moyen pour l entreprise pour se développer sur de nouveaux marchés à forte valeur ajoutée. Ainsi, dans l une des entreprises du secteur des équipements électriques et électroniques rencontrées (Van), le recrutement d un ingénieur spécialisé dans le photovoltaïque a permis d accéder à ce nouveau marché en développement et pour lequel elle n avait pas, en interne, les compétences techniques. Le recrutement de cadres issus d autres secteurs d activité prend tout son sens dans les activités de prestation. Ces sociétés doivent aujourd hui faire face à des exigences de plus en plus importantes de la part de leurs clients en termes de profils et de compétences recherchés : «Les cahiers des charges des clients sont de plus en plus stricts notamment sur l expérience sectorielle.» (Cabinet de recrutement généraliste Xirta). Par exemple, «pour un éditeur de logiciel, recruter un ingénieur ERP 23 marchés publics ayant déjà travaillé dans le conseil aux collectivités prend tout son sens afin d appréhender au mieux les besoins du client». L importation de nouvelles méthodes de travail La recherche de nouvelles méthodes de travail constitue également un vecteur de recrutement de profils venant d autres secteurs. La volonté de renouveler les pratiques en matière d organisation du travail et les méthodologies utilisées peut expliquer le recours à des cadres originaires d un secteur d activité différent. Par exemple, une entreprise du secteur des équipements électriques et électroniques (Van) a recruté un chargé de mission provenant du secteur du conseil en stratégie dans les secteurs innovants. Ici la recherche d une expérience sur des méthodologies spécifiques et innovantes a été à l origine du recrutement ainsi que la volonté de recruter un profil inhabituel : «Il y avait aussi la volonté de recruter quelqu un de structuré différemment afin de mixer les profils dans l entreprise». De la même manière, l importation de nouvelles méthodes de production peut justifier le recours à un cadre issu d un autre secteur d activité. Ainsi, recruter des managers de l automobile, secteur à la pointe de l industrialisation (outils, organisation de la production de grande série ou encore process qualité), peut être une solution pertinente pour faire évoluer les modes de production dans d autres secteurs (par exemple l électronique). En outre, il peut y avoir un enjeu à l ouverture des équipes sur de nouveaux profils, de nouvelles compétences : «cela peut faciliter la création et l innovation dans l entreprise» (Consultant spécialisé dans l informatique et télécommunication du cabinet de recrutement Sapocope). Toutefois, pour réussir ce type de mobilité sectorielle, la personne recrutée en externe doit disposer d une autorité hiérarchique suffisante. En effet, l instauration d une dynamique de créativité, l apport d une vision différente, de nouvelles méthodes, de nouvelles solutions ne sont possibles qu à la condition que le cadre recruté soit en position de prendre des décisions opérationnelles et/ou managériales. Il est donc évident que le recours à des cadres issus d autres secteurs d activité dans le processus de recrutement d une entreprise est largement contraint et n est pas un premier choix. D ailleurs, dans de nombreux cas, les mobilités sectorielles réalisées seront davantage le fruit du hasard, des opportunités que de processus construits à cet effet par les entreprises. Enfin, la pratique de la mobilité sectorielle se heurte aussi aux méthodes de recrutement des entreprises qui ne la favorisent pas. 23 ERP : acronyme du terme anglais Entreprise Ressource Planning ; l équivalent français de Progiciel de Gestion Intégré (PGI). APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables 15

18 1 LA MOBILITÉ SECTORIELLE ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES PAR LES ACTEURS DE L EMPLOI mais des modalités de recrutement qui font souvent obstacles Le syndrome du «clone» Certaines mobilités sectorielles semblent logiques du fait notamment de compétences techniques communes. Néanmoins ces transitions sont très limitées faute de processus de recrutement relativement ouverts aux candidatures extérieures au secteur. Le premier réflexe des opérationnels impliqués dans le processus de recrutement est, en effet, de rechercher un «clone», c est à dire un profil identique au leur ou à celui de la personne ayant quitté le poste : «pour les ingénieurs, les opérationnels privilégient les profils dont ils ont l habitude» (RRH de Van, secteur des équipements électriques et électroniques). Dans certains secteurs, et notamment celui de la construction, «les personnes se connaissent et restent en vase clos» (Consultant du cabinet de recrutement généraliste Xirta) : les candidats doivent être issus du même domaine d activité que les recruteurs, avoir suivi la même formation voire être diplômés de la même école. Les entreprises, à travers cette quête du profil semblable, imposent aux cabinets de recrutement de rechercher prioritairement des candidats dans les entreprises concurrentes. Pour l un des chasseurs de têtes interrogés, il s agit là d une recommandation des clients dans neuf cas sur dix. Mais ce type de procédure génère sa propre pénurie de candidats: «Le recours à des chasseurs de tête repose sur un cahier des charges particulier, assez étroit en termes de profil (expérience, âge, formation, salaire, mobilité). La tendance est à des cahiers des charges de plus en plus stricts au point de provoquer une pénurie. Les opérationnels tendent à vouloir reproduire les profils existants.» (Un consultant du cabinet de recrutement généraliste Xirta). Le cabinet de recrutement généraliste Manager-Recrutement va dans le même sens : «Quand les entreprises font appel à des cabinets de recrutement, elles sont très exigeantes. Il est possible de faire bouger la demande au bout de quelques mois seulement et sur un seul élément». Par exemple, dans les travaux publics et notamment dans la construction des réseaux humides (canalisations ), les recruteurs cherchent des conducteurs de travaux nécessairement issus de ce seul domaine d activité alors que ces profils sont peu nombreux. La spécificité est mise en avant alors que, concrètement, l activité est identique à celle des ingénieurs en réseaux secs (électricité, fibre optique) : faire une tranchée et y placer un tuyau dans lequel va circuler un liquide ou un câble électrique. La logique de chantier est la même (conduite des travaux, respect des délais, marges, satisfaction des clients ) mais les recruteurs s accrochent à la distinction «réseau sec» / «réseau humide» alors que, selon le consultant en recrutement de Xirta, les ingénieurs pourraient travailler indifféremment dans les deux environnements. De nombreuses réticences de la part des opérationnels en entreprise Un autre obstacle aux recrutements dans le cadre d une mobilité sectorielle tient aux réticences de la part des recruteurs. Prendre des profils différents à ceux qu ils connaissent ou qu ils ont l habitude de recruter suppose en effet une prise de risque qu ils ne sont pas prêts à assumer, notamment vis à vis de leur organisation. Par ailleurs, «Les cas concrets de mobilités sectorielles sont moins le fait de compétences transférables qui sont réelles que d un contexte où le décisionnaire final est acteur du recrutement, c està-dire dans des petites structures» (Un consultant du cabinet de recrutement généraliste Xirta). Dans les grands groupes, quand il faut convaincre de multiples strates décisionnaires, les chances de faire accepter un candidat éloigné des critères de départ, notamment en termes de secteur d origine, sont amoindries. Les opérationnels de ces grosses structures préfèreront ne pas recruter s ils ne trouvent pas le profil recherché. 16 APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables

19 A l inverse, dans les entreprises plus petites, le décisionnaire peut assumer les choix qu il a faits face aux contraintes. Pour un cabinet de recrutement, cela signifie qu il est possible de changer certains paramètres de recrutement (salaire, secteur d origine ) car le décisionnaire ne rend de compte qu à lui-même : «C est moins une question de taille d entreprise que de niveau de prise de décision : il faut que l acteur du recrutement ait les tenants et les aboutissants de ses prises de décision» (Un consultant du cabinet de recrutement généraliste Xirta). De nombreuses réticences de la part des candidats potentiels La réticence à la mobilité sectorielle n est pas le seul fait des recruteurs. Il est également difficile pour les cabinets de recrutement de convaincre les personnes à même de changer de secteur de le faire : «il y a une frilosité des deux côtés» (Un consultant du cabinet de recrutement généraliste Xirta). Les cadres sont plutôt réticents à l idée de changer de secteur d activité ; cela constitue pour eux une inconnue. Ils n y ont généralement pas réfléchi et c est aussi une prise de risque pour eux puisqu il s agit d aller travailler dans un secteur qu ils ne connaissent pas et dans lequel ils peuvent être mis en situation d échec. Les petites entreprises sont plus ouvertes au recrutement de cadres issus d autres secteurs mais elles sont moins attrayantes pour les candidats qui préfèreront choisir une grande structure leur garantissant plus souvent une meilleure rémunération 24, des possibilités de progression de carrière et des avantages sociaux plus importants. Par exemple, un informaticien d une ESN (Entreprises de Services du Numérique) qui intervient dans le milieu bancaire pourra décider de se faire embaucher dans une banque pour une rémunération et des perspectives de carrière plus importantes. A l inverse, le DRH de Citalia (secteur ingénierie - R&D) explique qu il n a pas pu attirer des personnes issues du secteur pétrolier en raison de conditions salariales moins intéressantes dans sa branche, à savoir l ingénierie du bâtiment. La crise économique constitue une entrave supplémentaire à la mobilité en générale et donc, à la mobilité sectorielle en particulier, à la fois pour les candidats et les entreprises. Dans un tel contexte, les risques inhérents à une mobilité sont plus importants. Et les entreprises verrouillent d autant plus leurs recrutements sur des profils connus pour garantir l opérationnalité immédiate du nouveau collaborateur : «[les entreprises] ne souhaitent pas recevoir ce type de candidats et ce, même dans des secteurs connexes» (Un consultant du cabinet de recrutement généraliste Xirta). De plus, les entreprises font tout pour garder les «bons profils» ce qui incite d autant moins ces derniers à s engager dans des mobilités, qu elles soient sectorielles ou non. Les autres obstacles à la mobilité sectorielle Dans les secteurs industriels par exemple, les freins au recrutement de cadres issus d autres secteurs peuvent trouver leur origine dans le manque d attractivité de certaines activités. C est le cas notamment de la mécanique-métallurgie et principalement de ses PME, qui peinent à attirer des cadres alors qu il y a des besoins. Un des représentants de la branche le confirme : «le secteur a un problème d image et d attractivité [...] cela se ressent dans le niveau faible des candidatures spontanées». Les conditions salariales proposées, moins intéressantes que dans les services par exemple, peuvent expliquer d une part, la rareté des cadres intégrant la mécanique-métallurgie en provenance d autres secteurs et, d autre part, la fréquence plus élevée des départs de cadres de la mécanique-métallurgie vers d autres secteurs. Par exemple, pour des postes d ingénieurs en informatique, des mobilités intersectorielles sont observées de la mécanique-métallurgie vers la banque-assurance, secteur plus attractif en termes de rémunération. Le temps de l intégration d un cadre venant d un autre secteur et le coût de cette intégration sont aussi des freins supplémentaires. Ces profils ne sont pas toujours immédiatement opérationnels. Un temps d adaptation et de formation est donc nécessaire, ce qui représente un coût pour les entreprises (par exemple, formation à de nouvelles normes ou à des techniques produits spécifiques). Pour la consultante du cabinet de recrutement généraliste Manager-Recrutement, «la mobilité sectorielle est une perte de temps et d argent pour les entreprises». De plus, il y a un risque que les candidats «ne se plaisent pas, n y 24 Les données de l Insee montrent que les salaires bruts annuels moyens augmentent avec les tranches d effectifs. APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables 17

20 1 LA MOBILITÉ SECTORIELLE ET LES COMPÉTENCES TRANSFÉRABLES PAR LES ACTEURS DE L EMPLOI arrivent pas» (Cabinet de recrutement spécialisé Sapocope) et donc que le recrutement soit un échec. En définitive, les modalités de recrutement et la prise de risque que la mobilité sectorielle peut représenter pour les entreprises et les cadres, ainsi que les autres freins qui existent, ne favorisent pas le recrutement externe de cadres issus d un autre secteur d activité. Pourtant, cette pratique s avère être, dans bien des cas, une réponse aux difficultés de recrutement rencontrées par les entreprises. Des passerelles existent en effet entre des secteurs d activité. Les compétences transférables en constituent le socle. Les compétences transférables comme passerelles entre secteurs d activité 25 Frédéric Lainé, Compétences transversales et compétences transférables : des compétences qui facilitent les mobilités professionnelles, Note du CAS, n 219, avril Le Centre d Analyse Stratégique était une institution d expertise et d aide à la décision placée auprès du Premier ministre. Depuis le décret du 22 avril 2013, le Commissariat général à la stratégie et à la prospective (CGSP) s y substitue. Pendant la formation initiale et lors de leur parcours professionnel, les cadres acquièrent et développent des compétences qu ils pourront mobiliser tout au long de leur vie professionnelle, dans des situations auxquelles elles n étaient pas destinées a priori ou en premier lieu. Elles seront mises en œuvre lors du passage d un poste à un autre, d une entreprise à une autre, d un métier à un autre, d un secteur à un autre. Ces compétences sont les «compétences transférables», une notion dont les frontières sont souvent débattues. Frédéric Lainé précise leur définition dans une note 25 du Centre d Analyse Stratégique 26 : «Les compétences transférables sont des compétences liées à un contexte professionnel particulier mais qui peuvent être utilisées dans un autre métier ou, au sein d un même métier, dans un contexte professionnel différent (organisation productive, produit ou service rendu).» Les compétences transférables contribueraient à faciliter les mobilités professionnelles, notamment les mobilités sectorielles, et donc à sécuriser les parcours professionnels. Encore faut-il les identifier et les valoriser pour entrer dans un cheminement de transfert de compétences. Or, les acteurs rencontrés, notamment les DRH dans les entreprises, ne font pas référence spontanément à cette notion. C est une logique inverse qui est observée : c est davantage en évoquant des parcours concrets de cadres issus d un autre secteur qu émergent les compétences qui ont permis cette transition. Non détectées, les compétences transférables peinent donc à jouer leur rôle moteur dans le cadre des mobilités professionnelles, notamment sectorielles. Ces compétences transférables sont mal appréhendées car ambivalentes. En effet, elles comportent souvent deux facettes : l une transposable et l autre cloisonnante ; par exemple, savoir se servir d un logiciel métier mais pas celui utilisé dans le secteur ciblé. Les compétences transférables pourront rarement être mises en œuvre immédiatement et nécessiteront une adaptation plus ou moins longue au nouveau contexte professionnel. Pour que ces compétences constituent des passerelles effectives, il faut donc que les entreprises acceptent de prendre le temps et de «courir le risque». C est toujours un pari que de recruter des cadres provenant d autres secteurs d activité : pari sur le fait que le cadre saura mettre à profit ses compétences transférables dans sa nouvelle situation professionnelle, mais aussi pari sur le fait qu il sera accepté et reconnu par ses futurs collaborateurs ou clients. Dans la plupart des cas, les entreprises ne prendront ces risques que si elles n ont pas le choix. Il y a donc un décalage entre les passerelles théoriques que constituent les compétences transférables et les passerelles effectives qu elles engendrent réellement. La mobilité sectorielle, quand elle est réalisée, peut reposer sur trois types de compétences : les compétences techniques, les compétences transversales, et les parcours professionnels et qualités individuelles. En réalité, ce sera souvent un maillage ou une combinaison de ces différents types de passerelles qui favorisera les mobilités sectorielles. 18 APEC Les mobilités sectorielles des cadres ET les compétences transférables