La structure de l entreprise 1

Transcription

1 Université de Tunis Institut Supérieur de Gestion de Tunis Département Management, RH et Droit Licence Fondamentale en Sciences de gestion 1 ère année La structure de l entreprise 1 Objectifs d apprentissage A l issue de ce chapitre, vous seriez en mesure de : 1. définir la structure de l entreprise 2. identifier les paramètres de base d une structure 3. reconnaître la différence entre les structures mécanistes et organiques 4. identifier les principales structures traditionnelles 5. identifier les nouvelles formes structurelles et leurs avantages. 1 Texte préparé par NIZAR MANSOUR

2 1. Qu est-ce que la structure de l entreprise? La structure de l entreprise a été définie par Henry MINTZBERG (1982) comme l ensemble des moyens utilisés par une entreprise pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. La répartition des tâches et des responsabilités, les mécanismes de coordination, les règles et les procédures de fonctionnement permettent de caractériser la structure de l entreprise. Dans une vision plus large, une structure peut se définir comme un ensemble de dispositifs permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et orienter le comportement des employés dans le cadre des objectifs de l entreprise. En tant que modalité d agencement et d articulation des différentes composantes de l entreprise, la structure détermine de manière plus ou moins formalisée (sous forme de schéma appelé l organigramme) les modes principaux de division du travail entre unités de même que les mécanismes de collaboration et de coordination assurant la cohérence globale de l organisation. La structure est censée favoriser le développement économique de l entreprise. Pour cette raison, le choix d une forme structurelle est une décision délicate qui relève de la compétence de la direction générale. C est une décision délicate dans la mesure où la conception d une structure ne se limite pas à la prise en compte des facteurs comme la stratégie, la nature du marché ou la taille de l entreprise. Une structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l entreprise et traduit la hiérarchie sociale et les jeux de pouvoir au sein de l entreprise. Les grands modèles de structures - organisation fonctionnelle, divisionnelle ou matriciels - ne sont d ailleurs que des référent-types que les entreprises adaptent à leurs contraintes propres. Le caractère complexe du choix d une structure apparaît plus clairement lorsqu il s agit pour l entreprise de procéder à des transformations importantes au sein de son organisation. 2. Les paramètres de base d une structure La conception d une structure organisationnelle se fait au regard de plusieurs paramètres. Plus précisément, la formation d une structure fait souvent appel aux six paramètres suivants : la spécialisation, la départementalisation, la chaîne de commandement, l éventail de subordination, la (dé) centralisation et la formalisation.

3 Principes d organisation La spécialisation La départementalisation La chaîne de commandement L éventail de subordination Les paramètres de conception de la structure Questions clefs Jusqu à quel degré les activités sont divisées en emplois distincts? Sur quelle base les travailleurs et les emplois sont-ils regroupés (la fonction, le produit, le client )? A qui chacun des individus et des groupes sont-ils tenus de rendre compte? Combien d individus un manager peut-il diriger et contrôler avec efficience? La (dé) centralisation Comment les responsabilités sont-elles réparties? Comment se font les prises de décision? La formalisation Quelle importance est accordée aux règles et procédures? Les circuits et les rapports inter individus sont-ils formellement définis? 2.1. Le principe de la spécialisation La spécialisation est la conséquence de la division du travail et de la différenciation des emplois. L importante charge du travail, sa nature répétitive et la nécessité de recourir à plusieurs intervenants à profil différent et parfois pointu conduisent à la division du travail et à la spécialisation. Dans une entreprise où chaque employé (ou groupe d employés) est supposé accomplir une activité spécifique, récurrente et clairement délimitée, le travail devient une tâche précise et limitée et son exécutant, un opérateur spécialisé détenant une habileté et un savoir-faire déterminés. Un haut niveau de spécialisation améliore les qualifications de l individu et la productivité de l entreprise. Toutefois, cela pourrait démotiver les opérateurs et leur faire perdre tout intérêt pour le travail. Face à ce dilemme, les gestionnaires sont appelés à trouver un équilibre indispensable entre les exigences de la spécialisation, d une part, et les considérations de motivation et de changement, d autre part. A cette fin, plusieurs organisations ont cherché, dès les années 1970, à mettre en place des programmes d amélioration et d enrichissement du travail (Job Expansion). La rotation des postes, l élargissement et l enrichissement du travail sont les trois mesures principales de ces programmes Le mode de la départementalisation La départementalisation est un mode d organisation qui privilégie un découpage par département. Elle permet de regrouper les individus, les ressources et les moyens dans des unités autonomes avec des compétences homogènes et spécialisées. Les modes de départementalisation retenus varient d une entreprise à une autre. En fonction de sa taille, de son domaine d activité ou de son marché,

4 l entreprise peut opter pour un mode de départementalisation spécifique. A titre d exemple, les multinationales se départementalisent souvent par filiales de pays. Les grandes entreprises diversifiées se départementalisent par divisions de produits/services ou encore par type de clientèles. Les petites entreprises se départementalisent généralement par fonctions La chaîne de commandement La chaîne de commandement vise à délimiter clairement le champ d intervention de chacun, de définir les fonctions et attributions de chacun des gestionnaires, ses liens de pouvoir et de subordination. Ce principe permet de formaliser et de visualiser les différents maillons qui constituent la ligne hiérarchique du pouvoir mis en place ce qui est de nature à fixer les responsabilités de chacun ainsi que ses zones d intervention Cette chaîne caractérise aussi les circuits d ordre et d information entre les différents niveaux de subordination. Par la construction d une chaîne de commandement claire, l entreprise attribue des statuts et des rôles afin de responsabiliser chacun des intervenants, contrôle ses résultats, ses écarts et ses performances L éventail de subordination Le principe de l éventail de subordination désigne le nombre de subordonnés qu un dirigeant est en mesure de gérer convenablement et efficacement. Dans l organigramme de l entreprise, il est défini pour tout chef hiérarchique, les unités qui lui sont rattachées ainsi que les individus se trouvant sous son commandement. Un nombre d unités et de subordonnés réduit facilite le contrôle des activités et des résultats, et le suivi de la performance de chacun. En revanche, un large éventail de subordination rend difficile le commandement des individus et le contrôle des performances et des processus d action La (dé) centralisation La décentralisation prend lieu quand les premiers responsables de l entreprise confèrent aux niveaux hiérarchiques intermédiaires et inférieurs une partie plus ou moins importante du pouvoir relatif à la prise de décisions. Alors que la décentralisation conduit à la délégation de certaines attributions décisionnelle, la centralisation suppose une totale centralité dans l exercice du pouvoir et dans la prise et le suivi des décisions. En décentralisant les prises de décisions, les premiers responsables de l entreprise accordent une marge de manœuvre plus ou moins importante à leurs managers et exigent, en retour, une meilleure efficience. Avant de décider d opter pour la centralisation ou, au contraire, la décentralisation, les responsables de l entreprise doivent se poser un certain nombre de questions. Ces questions sont reportées dans le tableau suivant.

5 Quels sont les différents niveaux stratégiques de production de l organisation? Voir où se situent les principaux centres de production et de vente. Anticiper leurs évolutions et décider s il est possible de les décentraliser ou de continuer à les gérer directement. En quoi les rapports centre/périphérie posent problème et pourquoi vaut-il mieux centraliser ou déléguer une partie ou la totalité des attributions actuellement centralisées? Les employés sont ils dotés de compétences nécessaires pour prendre en charge les activités à déléguer? La délégation de l autorité dépend de la capacité des travailleurs locaux à prendre en charge dans les meilleures conditions de coût et de temps la production à faire. Les dirigeants en place doivent être capables de prendre des décisions satisfaisantes, superviser au quotidien leurs collaborateurs et répondre aux attentes de leurs clientèles. Les dirigeants et les employés sont-ils motivés pour assumer le pouvoir délégué et à prendre des décisions? La prise de décision est parfois synonyme de prise de risque ; elle peut s avérer pour certains stressante et exiger un niveau satisfaisant d engagement. Sans une réelle motivation pour prendre en charge ses nouvelles attributions, la décentralisation échouerait. Des formations et des actions de sensibilisation sont à envisager. Des politiques de rémunérations et de motivation sont à mettre en place. Avant toute décentralisation, se demander si ses coûts dépassent-ils ses bénéfices attendus. La décentralisation est une action de gestion. Elle doit être économiquement rentable, à moyen et à long terme. Ce n est point un luxe pour se faire voir mais une décision de gestion pour mieux gérer ses facteurs, pour répondre économiquement à son marché La formalisation Ce principe renvoie au degré de codification des procédures, des règles et des modes de fonctionnement de l organisation. Par la formalisation, l organisation définit les comportements attendus des employés ainsi que les procédures «exactes» de fonctionnement. Dans son modèle de l organisation bureaucratique, Max Weber insistait sur l importance de la formalisation des procédures d action et de l impersonnalité des règles dans l organisation. La formalisation permet le contrôle et la prévisibilité de l action. Elle permet aussi une meilleure traçabilité des cheminements à suivre et autorise le contrôle en détectant rapidement les écarts et les dysfonctionnements. Toutefois, un excès de formalisation conduit souvent à rigidifier le fonctionnement de l organisation et à inhiber toute possibilité de dépassement et d innovation. L organisation se transforme en une cage de fer et perd de sa flexibilité. Or, dans un environnement marqué par l hyper-concurrence et le changement permanent, ce sont surtout les capacités de créativité et d innovation qui font la différence entre les entreprises. En concevant la structure de l entreprise, les gestionnaires sont ainsi appelés à trouver un «équilibre» une formalisation nécessaire et une latitude suffisante permettant aux employer d innover et de proposer des actions d amélioration continue.

6 2.3. Structure mécaniste / Structure organique Il est possible de regrouper toutes les configurations structurelles sous deux grandes catégories : les structures mécanistes et les structures organiques. La première, la structure mécaniste, correspond au modèle de l organisation bureaucratique : une spécialisation induite par une forte division du travail, une grande emprise de la coordination hiérarchique, une formalisation excessive (poids des règles et des procédures écrites). Dans sa version extrême, la structure mécaniste se caractérise par sa lourdeur (nombre élevé de niveaux hiérarchiques), sa rigidité (le respect des règles laisse une très faible marge de manœuvre aux employés), et sa lenteur (prise de décision ralentie par la circulation le long de la ligne hiérarchique). Pourtant, ce type de structure a été, et est encore dans ses versions plus ou moins aménagées, un modèle de référence pour les organisations de grande taille, et en particulier pour les entreprises marquées par un niveau élevé de spécialisation du travail. Toutefois, la crise d efficacité des systèmes bureaucratiques conjuguée à la complexification croissante de l environnement, ont poussé les entreprises depuis la fin des années 1970 à mettre en place des structures plus souples, flexibles, moins centralisées et moins formalisées, quitte à laisser un certain flou dans l énoncé de certains principes organisationnels. Cette conception plus organique des structures permet une plus grande «plasticité» des entreprises pour réagir aux évolutions parfois imprévisibles de leurs contraintes productives et commerciales. Concrètement, la structure organique se caractérise par des niveaux hiérarchiques réduits, un travail organisé autour de projets temporaires, et une collaboration transversale. Dans ce genre de structure, l autorité hiérarchique laisse la place à des mécanismes de coordination plus souples comme les réunions périodiques, les agents intégrateurs, etc Les principales formes structurelles traditionnelles Les formes structurelles traditionnelles diffèrent selon le mode de départementalisation retenu. On distingue classiquement trois formes de structure : fonctionnelle, divisionnelle et matricielle La structure fonctionnelle : elle résulte d un découpage des activités entre des unités homogènes et spécialisées : production, finances, ressources humaines, technique, production etc. Cette structure prend surtout en considération le principe de la spécialisation. Lorsque l environnement est stable, cette structure présente les avantages de la simplicité et de la clarté. Elle permet aussi la réalisation d importantes économies d échelles grâce au principe de la spécialisation. Mais au fur et à mesure que l environnement de l entreprise se complexifie, celle-ci devient inadaptée.

7 La structure divisionnelle : si la structure fonctionnelle est souvent associée à une organisation hiérarchique et pyramidale, la structure divisionnelle est plutôt décentralisée. Le découpage se fait en unités autonomes responsables chacune d un groupe de clients, d un produit ou d une zone géographique. Ce mode de découpage permet à l entreprise de faire face et d absorber toute la complexité de son environnement externe. Les divisions bénéficient d une grande autonomie et le rôle de la direction générale de l entreprise se limite à fixer les objectifs généraux et à allouer les budgets tout en contrôlant les performances. Cette structure est généralement adoptée par les grandes entreprises diversifiées et géographiquement dispersées. Elle leur permet d être à proximité de leurs clients tout en bénéficiant d une grande marge de décision et d action. Cependant, cette structure peut faire naître des conflits et des tensions entre les différentes divisions (surtout au niveau de la coordination et de la répartition des budgets) La structure matricielle (ou par projet) : c est un mode de découpage qui permet de combiner le type de structure fonctionnelle et divisionnelle (par produit ou activité). Elle est adoptée par les entreprises qui travaillent sur des projets différents en employant leurs propres moyens. Les membres de chaque projet ont une double subordination : en fonction de leur spécialisation et selon le projet sur lequel ils travaillent. Cette structure est flexible dans la mesure où il est possible de changer le schéma d allocation des ressources en fonction des projets. Elle permet aussi une utilisation judicieuse des potentiels humains de l entreprise. Sa principale difficulté réside dans les conflits d autorité entre les responsables fonctionnels et ceux techniques. Ce conflit résulte du principe de la double subordination auquel sont soumis les membres de cette organisation Les nouvelles formes structurelles Les mutations profondes de l environnement et les nouvelles exigences en matière de compétitivité ont poussé les organisations d aujourd hui à réviser leurs modes de structuration de manière qui leur permet d être moins lourdes, plus flexibles et surtout suffisamment réactive face aux changements imprévisibles de l environnement. L adoption de nouvelles formes organisationnelles qui rompent avec les structures hiérarchiques classiques est sans doute un choix organisationnel assez judicieux qui prend en compte, et de manière simultanée, les trois réalités suivantes :

8 L évolution récente des relations inter-entreprises. En effet, les partenariats, les franchises, les alliances sont autant de manœuvres communes donnant lieu à de nouvelles formes organisationnelles : les réseaux par exemple ou encore l organisation éclatée (BOUNDARYLESS ORGANIZATION). Les besoins de flexibilité stratégique, d agilité organisationnelle et d intégration des compétences. Les organisations sont en effet confrontées à la nécessité de réagir au moins aussi rapidement que les concurrents face aux exigences de l environnement. Les implications pour le design organisationnel sont fortes. Révolue l époque où l on faisait l apologie des grands holdings. Désormais, ce sont les structures flexibles, à niveaux hiérarchiques réduits, voire plates qui ont le vent en poupe et semblent être mieux adaptées à un environnement dynamique et hyper compétitif. Les opportunités qu offrent les TIC, technologies d information et de communication, en autorisant le travail collaboratif à distance entre des partenaires géographiquement (et culturellement) dispersés. Trois types de nouvelles structures seront brièvement analysés : la structure réseau, la structure virtuelle et la structure en N (qui demeure moins connue que les deux premières) La structure réseau La structure réseau est une forme d organisation qui met en relation plusieurs intervenants (fournisseurs, clients et même les concurrents) sur une base contractuelle et temporaire pour la réalisation d un objectif commun. Dans une structure réseau, des organisations différentes se chargent d activités complémentaires pour une durée déterminée, et ce sur une base transactionnelle (reposant sur des accords formels d échange de services). Les partenariats et les alliances entre entreprises donnent lieu à des structures de type réseau où les partenaires interagissent sur la base de la complémentarité des services qu ils offrent les uns aux autres. L entreprise réseau est dotée d une structure flexible qui lui permet de mieux composer avec la dynamique changeante de l environnement. Elle a généralement une structure décloisonnée, un effectif réduit et un système de communication efficace. L adoption d une structure en réseau a de fortes implications pour l entreprise : Le recentrage sur le cœur de métier. Les entreprises réseaux optent souvent pour une focalisation sur leurs activités principales afin d y développer une compétence distinctive et donc un avantage concurrentiel durable.

9 L externalisation des activités secondaires de moindre importance (fairefaire ou sous-traitance) qui seront prises en charge par des prestataires de services externes à l entreprise. La comptabilité, la gestion administrative, la gestion des recrutements et la gestion de la paie semblent être aujourd hui les fonctions les plus externalisées. Le développement de relations de partenariat avec des entités externes, optant ainsi pour des modalités de régulation contractuelle plus souples que les mécanismes internes de coordination des activités. Permettre, simultanément, l exploitation interne de compétences distinctives (associées au choix de focalisation sur le cœur de métier de l entreprise) et la constitution de véritables réseaux stratégiques. Cumuler les avantages des structures fonctionnelles (spécialisation technique dans un cœur de métier) et les structures divisionnelles (adaptation souple des couples produit/marché). Le passage de l entreprise patrimoniale à l entreprise transactionnelle. Dans le réseau, la notion de contrôle financier est moins pesante car chaque partenaire dispose de son propre statut et de son métier. Le réseau est finalement un contrat, un accord d échange. L entreprise réseau est un nœud de contrats qui matérialisent des accords de coopération variables et temporaires L organisation virtuelle L entreprise virtuelle est à la base une entreprise projet composée de plusieurs équipes multifonctionnelles qui agissent sur une base temporaire pour la réalisation d une mission spécifique. Selon Cohen et Gibson (2003), il est possible de distinguer plusieurs types d organisations virtuelles : globales, multiculturelles, transnationales, etc. Mais quelqu en soit la forme, une organisation virtuelle présente les caractéristiques suivantes : Elle est faite d individus ou d équipes fonctionnelles mobilisant des compétences distinctives et complémentaires et qui interagissent sur des bases contractuelles avec des frontières mobiles et variables ; Les membres de l organisation virtuelle sont solidairement responsables des résultats de leur activité ; Les membres de l organisation virtuelle sont géographiquement dispersés. Ils ne travaillent pas dans un même local, parfois dans des pays différents, avec des fuseaux horaires différents ; Leurs interactions se font sur l unique base électronique en utilisant intensivement les technologies d information et de communication. Elle est une forme particulière de l organisation réseau dans la mesure où elle en respecte tous les principes structurants. L entreprise virtuelle est un réseau de nœuds contractuels entre plusieurs entreprises, équipes ou

10 individus cherchant à profiter de plusieurs compétences distinctives et à partager le risque, le coût et les expertises des différents partenaires. La gestion de la structure virtuelle est très complexe surtout dans le cas où les partenaires appartiennent à des nationalités et cultures différentes. La dispersion géographique et culturelle et le recours aux TIC comme seule interface de communication font émerger le problème de la confiance entre partenaires dans ce genre d organisations. Pour atténuer l effet de ce problème, il est important que les différents managers fassent valoir des compétences multiculturelles qui leur permettent de tirer profit de la richesse culturelle qui caractérise ce genre d organisation. 3. La structure en N Moins connue que les deux précédentes, la structure en N, proposée par HEDLUND en 1994 comme une structure apprenante et ouverte, n a pas connu dans les milieux académiques tout le succès auquel elle semblait destinée. Dans la pratique néanmoins, elle semble être acceptée et adoptée par plusieurs organisations. La lettre N signifie qu elle est nouvelle et qu elle succède à la lettre M qui renvoie aux structures classiques MULTIFONCTIONNELLES et MULTIDIVISIONNELLES. Selon HEDLUND, cette structure est intéressante pour deux raisons principales. D abord, parce qu elle part des limites des structures classiques pour revisiter les principes modes de division et de coordination du travail ; ensuite parce qu elle fait intervenir simultanément tous les principes relatifs aux nouvelles formes organisationnelles comme l équipe, le réseau, la transversalité, etc. Par nature ouverte et dynamique, la structure en N privilégie une organisation du travail autour d équipes temporaires et flexibles. Elle rompt avec les structures hiérarchiques en proposant la transversalité comme principe de base de l organisation. Le tableau suivant inspiré des travaux de HEDLUND (1994) et de TARONDEAU (1998) propose une comparaison intéressante entre l organisation en N et la structure divisionnelle. Structure divisionnelle Structure en N Interdépendance Division des savoirs Combinaison des savoirs technologique Configurations de base Structures permanentes Structures temporaires Niveau organisationnel Top management Middle management critique Type de communication Verticale Horizontale Rôle du top management Alloueur de ressources Catalyseur - animateur Frontières de l entreprise Hiérarchie fermée Réseaux dynamiques transversalité