NOTRE RAISON D ETRE NOTRE IDENTITE PLURIELLE ENTRE ANCRAGE MINISTERIEL ET VOCATION INTERMINISTERIELLE...

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1 INSPECTION GENERALE DE L ADMINISTRATION PROJET STRATEGIQUE DE SERVICE

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3 SOMMAIRE INTRODUCTION NOTRE RAISON D ETRE NOTRE IDENTITE PLURIELLE ENTRE ANCRAGE MINISTERIEL ET VOCATION INTERMINISTERIELLE Notre ancrage au sein du ministère de l Intérieur Notre vocation interministérielle NOTRE DEMARCHE : PROFESSIONNALISME ET DIVERSITE DES APPROCHES AU SERVICE DE L INTERET GENERAL Nos méthodes Nos compétences Nos pratiques : responsabilité et réactivité NOS VALEURS : RIGUEUR, IMPARTIALITE, LOYAUTE, PRAGMATISME ET CREATIVITE NOS AMBITIONS AUDITER ET EVALUER L ADMINISTRATION D AUJOURD HUI POUR IMAGINER CELLE DE DEMAIN Le contexte de l action publique à court et moyen termes : contrainte budgétaire, performance accrue et processus continu de réforme Les enjeux pour l IGA Stratégie ACCOMPAGNER LES MUTATIONS «DES TERRITOIRES» ET LEURS ACTEURS Le contexte : la nouvelle gouvernance des territoires Enjeux pour l IGA Stratégie CONTRIBUER A PRESERVER LE LIEN DE CONFIANCE DU MINISTERE AVEC LE CITOYEN Le contexte : l évolution des demandes sociétales et des attentes des citoyens Enjeux pour l IGA Stratégie NOS ENGAGEMENTS ENRICHIR NOTRE METIER EN DIVERSIFIANT NOS APPROCHES PROFESSIONNELLES POURSUIVRE UNE DYNAMIQUE D AMELIORATION PERMANENTE DE LA QUALITE DE NOS RAPPORTS FAIRE VIVRE ET PARTAGER L ELAN MANAGERIAL AFFIRMER NOTRE PRESENCE ET VALORISER NOS TRAVAUX CONCLUSION CHARTE DE DEONTOLOGIE DU METIER D INSPECTEUR DE L ADMINISTRATION... 33

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5 INTRODUCTION Forts de notre histoire, de la diversité de nos expériences, de nos pratiques professionnelles et de nos valeurs, et légitimement soucieux de conforter tout à la fois la valeur ajoutée et la reconnaissance de notre service et de notre corps, nous identifions, au regard des enjeux et des besoins de réforme du service public auquel nous sommes passionnément attachés, trois domaines stratégiques d intervention prioritaires pour l Inspection générale de l administration : Auditer et évaluer pour aider à construire l administration de demain, Accompagner les mutations des territoires et de leurs acteurs, Contribuer à préserver le lien de confiance du ministère de l Intérieur avec le citoyen. A l appui de ces ambitions, le projet décline un programme d actions organisé en quatre axes : Enrichir notre métier en diversifiant nos approches professionnelles, Poursuivre une dynamique d amélioration continue de la qualité de nos rapports, Faire vivre et partager un nouvel élan managérial, Affirmer notre présence et valoriser nos travaux. Chacune de ces ambitions et chacun de ces axes se traduisent par des objectifs stratégiques, au nombre de 20, eux-mêmes déclinés en objectifs opérationnels et actions à conduire, selon un calendrier en cours d élaboration. 5

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7 1 - NOTRE RAISON D ETRE Héritière d une longue tradition de corps de contrôle, l Inspection générale de l administration (IGA) a développé au fil des années des pratiques, des méthodes, des principes d action, des valeurs auxquels ses membres sont fortement attachés. Sa communauté de destin avec le ministère de l Intérieur et son interministérialité statutaire conditionnent ses compétences et ses savoirs. Avant de tracer des perspectives d avenir pour notre service, il n est pas inutile de rappeler ces fondamentaux et d en réaffirmer la force. Cette «raison d être» conditionne en effet largement les orientations prioritaires que nous devons retenir pour les prochaines années, qu il s agisse de nos domaines stratégiques d action ou de notre organisation et de notre fonctionnement internes. 7

8 1.1 NOTRE IDENTITE PLURIELLE ENTRE ANCRAGE MINISTERIEL ET VOCATION INTERMINISTERIELLE Notre identité réside dans une alchimie permanente entre ces deux dimensions. Cette dualité originelle structure notre action, fonde nos compétences, justifie notre périmètre d intervention. C est parce que nous appartenons au ministère de l Intérieur, cœur de l action publique au quotidien, que nous en connaissons les politiques, les acteurs, les procédures, que nous en partageons la compétence conjuguée de l administration territoriale et de la sécurité, que nous sommes légitimes à répondre aux demandes de missions du Premier ministre et des autres membres du Gouvernement. Et c est aussi parce que notre statut nous reconnaît cette dimension interministérielle que nous sommes à même d apporter à notre ministère de rattachement un éclairage supplémentaire, une mise en perspective complémentaire, la possibilité de mieux faire valoir ses arguments Notre ancrage au sein du ministère de l Intérieur Ce rattachement est notre force, le fondement de notre expertise, la garantie de notre légitimité. Cet ancrage, reconnu et incontesté à l extérieur, conditionne notre activité, qu elle soit directement au service du ministre (pour la moitié de nos travaux) ou qu elle contribue à des études communes à plusieurs corps de contrôle. Il est un des moteurs de notre recrutement : que ce soit par le biais des tours extérieurs, la voie des détachements ou l accueil des inspecteurs généraux en service extraordinaire, une part déterminante des membres du service vient du corps préfectoral et du corps des administrateurs civils du ministère. La réservation d emplois, depuis quelques années, au bénéfice de hauts fonctionnaires et militaires de haut rang en provenance de la DGPN et de la DGGN confortent nos compétences en matière de sécurité intérieure. L accueil d administrateurs territoriaux prend enfin à l IGA une résonnance particulière, dans un ministère qui demeure l interlocuteur privilégié des collectivités locales. Réciproquement, le ministère de l Intérieur fournit la plus grande part des postes de mobilité à nos membres. Notre projet doit nous permettre de renforcer encore ces liens et de nous mettre davantage en capacité de fournir à notre ministère de rattachement les conseils, les éclairages et le soutien dont il a particulièrement besoin dans le contexte difficile actuel Notre vocation interministérielle Notre dimension interministérielle est tout aussi substantielle. Elle justifie et garantit un recrutement de hauts potentiels directement à la sortie de l ENA, elle détermine la moitié de notre activité, elle nous met au cœur des réformes et de la modernisation de l Etat et du service public. Cette vocation nous oblige tout particulièrement. Que ce soit en déontologie, en capacité de s abstraire des schémas classiques de l administration pour en imaginer de nouveaux, en devoir de servir l intérêt général avant celui de toute structure ou institution, en liberté de ton, de parole, de préconisations, notre dimension interministérielle mise au service du Premier ministre élève le niveau d exigence et de compétences que l Etat attend de nous. Notre projet doit tenir compte de ces devoirs et responsabilités spécifiques et garantir notre capacité à mieux les assumer. 8

9 1.2 NOTRE DEMARCHE : PROFESSIONNALISME ET DIVERSITE DES APPROCHES AU SERVICE DE L INTERET GENERAL Nos traditions et notre expérience nous ont peu à peu conduits à construire un corpus de méthodes et de pratiques, un ensemble de savoirs, de savoir-être et de savoir-faire, collectivement partagés, que nous mettons au service de nos missions, et dont le niveau élevé de qualité est souvent souligné Nos méthodes Formalisées depuis plusieurs années dans des guides méthodologiques, à destination notamment des plus jeunes et des nouveaux arrivants, ces méthodes, adaptées aux différents types de missions qui sont les nôtres, ont vocation à garantir la qualité de nos investigations et de nos analyses, le respect des services, la responsabilité des missionnaires. Sous l impulsion d un chef de mission, des équipes, dans la mesure du possible plurielles afin d assurer le croisement des regards, appliquent avec rigueur les règles spécifiques à notre métier, qu il s agisse d inspection et de contrôle pur, d audit ou d évaluation. Notre projet a vocation à consacrer les meilleures d entre elles et à faire évoluer celles qui le nécessitent, en fonction des attentes et des nouveaux besoins des commanditaires Nos compétences Administration territoriale, organisations et structures, politiques de sécurité, connaissance de l Outre-mer, fonction publique et réforme de l Etat sont des compétences qui nous sont unanimement reconnues et que nous devons principalement à la richesse et à la diversité d expériences de nos membres. Nous nous devons de les entretenir et de les conforter. Notre projet doit nous permettre d identifier les expertises complémentaires dont nous avons besoin pour répondre au mieux et de la façon la plus opérationnelle et pertinente possible aux nécessités de réforme de l action publique. Il doit également être l occasion de nous interroger sur l équilibre à trouver entre spécialistes et généralistes, sur les outils à mettre en place pour affiner notre connaissance des compétences disponibles et mobilisables, les conditions de leur partage et de leur diffusion Nos pratiques : responsabilité et réactivité Chaque corps et service d inspection et de contrôle développe ses propres pratiques professionnelles. Au fil du temps, ces pratiques, souvent implicites mais partagées par l ensemble des membres, se transmettent entre séniors et juniors, deviennent de fait une part essentielle de l identité du service et constituent même parfois l une des justifications de sa saisine. Au formalisme excessif d étapes contraignantes sans valeur ajoutée et au choix d une validation systématique des rapports par les pairs, l IGA a choisi de privilégier la responsabilité individuelle des inspecteurs, la souplesse d organisation et la réactivité de la structure, choix qui la mettent en mesure de répondre sans délai aux commandes urgentes et de respecter des calendriers souvent très courts. 9

10 Le projet de service doit être l occasion de trouver une voie d équilibre permettant de concilier cette réactivité et un effort accru pour garantir la cohérence de nos travaux et en améliorer la pertinence, par la mobilisation plus systématique de l intelligence collective. Quant à notre habituelle discrétion, qui se traduit par une pratique trop modeste encore de la diffusion de nos travaux, elle doit également être interrogée à l aune des pratiques de nos partenaires et d un environnement général qui privilégie la valeur de la transparence. Là encore, notre projet de service doit nous permettre d arbitrer entre la nécessité de préserver la confiance de nos commanditaires et l ambition légitime de faire connaitre nos travaux, aux fins de contribuer utilement au débat public, d accroitre l attractivité de notre corps et le rayonnement de notre service. 1.3 NOS VALEURS : RIGUEUR, IMPARTIALITE, LOYAUTE, PRAGMATISME ET CREATIVITE Si le premier objectif d un projet de service est l adhésion collective à des valeurs communes, cette étape est sans doute déjà largement acquise pour l IGA : les retours du questionnaire adressé à l ensemble des membres du service et du corps font apparaitre un large consensus dans les réponses. Cinq valeurs et qualités fortes sont ainsi régulièrement mises en avant par les membres du service pour caractériser l IGA : la rigueur, l impartialité, la loyauté, le pragmatisme et la créativité. RIGUEUR : dans nos rapports, nous respectons une méthodologie exigeante, soucieuse de l exactitude et de l objectivité de nos conclusions. IMPARTIALITE : l inspecteur sait s extraire des querelles partisanes pour examiner la question posée avec la plus totale neutralité conceptuelle. Cette indépendance de jugement est au cœur de nos méthodes et garantit la qualité de nos travaux. LOYAUTE : habités par un sens aigu du service public, nous sommes loyaux vis-à-vis de nos commanditaires et nous interdisons de diffuser un document qui pourrait porter atteinte aux intérêts de l Etat. PRAGMATISME : forts de nos expériences professionnelles et de notre connaissance du terrain et des acteurs, nous avons toujours à cœur de proposer des solutions pratiques opérationnelles. CREATIVITE : au-delà des contingences administratives, nous sommes capables d inventer des solutions nouvelles aux problèmes qui nous sont soumis. Un corps d inspection, de contrôle, d audit, d évaluation et de conseil ne peut que pleinement se retrouver dans ces cinq qualités. Il appartiendra dès lors au projet de service de les conforter et de leur permettre de s exprimer au mieux. 10

11 2 - NOS AMBITIONS Notre environnement professionnel a considérablement évolué au cours des vingt dernières années. Les modalités de l action publique, européenne, nationale et territoriale, les acteurs, les moyens, les priorités, les attentes de nos concitoyens ont connu des transformations rapides, durables et profondes. Dans ce contexte bouleversé, quel est et doit être le rôle de l IGA? Quelle est ou devrait être sa valeur ajoutée dans le concert des grands corps de contrôle et d inspection? Comment peut-elle accompagner au mieux les évolutions de l action publique de l Etat, et tout particulièrement celles du ministère de l Intérieur? Quelle peut être sa contribution au service public d aujourd hui et de demain? Les propositions de réponses du projet de service à ces questions stratégiques se structurent autour de trois grandes lignes directrices. L IGA doit mobiliser ses forces et ses compétences pour : aider l administration, et en premier lieu notre ministère de rattachement, à assurer ses missions avec une efficacité et une efficience accrues, à améliorer ses performances et à se réformer pour construire le service public de demain ; accompagner les mutations des territoires, en veillant à l articulation et à la complémentarité entre Etat et collectivités territoriales dans une vision globale de l intérêt général ; contribuer à préserver le lien de confiance de notre administration avec le citoyen, enjeu essentiel pour un ministère régalien. 11

12 2.1 AUDITER ET EVALUER L ADMINISTRATION D AUJOURD HUI POUR IMAGINER CELLE DE DEMAIN Le contexte de l action publique à court et moyen termes : contrainte budgétaire, performance accrue et processus continu de réforme Ce contexte durable impacte toutes nos missions. L administration doit aujourd hui inventer de nouvelles modalités d action plus économes, arbitrer ses politiques en pleine connaissance de leur impact budgétaire, assurer un pilotage serré de sa masse salariale. Elle doit être en capacité de choisir ses modalités d intervention, de rationnaliser et d optimiser les moyens dont elle dispose. Elle doit enfin être en mesure de disposer d une vision prospective suffisante pour anticiper au mieux ses besoins en emplois et compétences Les enjeux pour l IGA Le «A» de «IGA» n est pas seulement un héritage sémantique : il nous positionne comme le corps d inspection ayant naturellement pour compétence l organisation, les structures et les modes d action de l Administration, l amélioration de sa performance, son indispensable modernisation. L IGA doit être tout particulièrement, et plus encore que les principales inspections partenaires «spécialisées» sur un champ particulier de l action publique, en mesure de répondre aux attentes fortes dans ce domaine. L IGA doit conforter ce positionnement et devenir l Inspection de référence en matière de réforme de l Etat, ce qui suppose : d être force de proposition et d accompagner les services dans leur démarche de modernisation, de renforcer nos expertises dans les domaines budgétaires, financiers, immobiliers, des systèmes d information et des ressources humaines, d intégrer de façon accrue la contrainte budgétaire dans nos analyses et d adapter nos recommandations en ce sens, en fournissant plus systématiquement les mesures d impact et chiffrages indispensables pour éclairer la décision publique. 12

13 2.1.3 Stratégie Cette ambition forte se décline à la fois dans le ressort de notre ministère de rattachement et au niveau interministériel. OBJECTIF STRATEGIQUE 1 : RENFORCER NOTRE ROLE DE PROPOSITION, D EVALUATION, D ANALYSE ET D EXPERTISE AU SERVICE DU MINISTERE DE L INTERIEUR Cet objectif, placé en tête de notre projet de service, rappelle notre rôle premier de conseil du ministre de l Intérieur, justifiant l existence même de notre service et de notre corps. Il nous appartient pour l assurer au mieux de : Nous appuyer sur notre vision transversale pour accompagner le ministère dans ses projets de réforme : l Inspection doit pleinement investir, peut-être encore davantage qu aujourd hui, les chantiers de rationalisation, de mutualisation et d optimisation des moyens engagés ou à venir, d amélioration de la performance. Pour ce faire, elle doit conforter ses capacités d analyse des fonctions support, affiner ses propositions en matière organisationnelle, réfléchir à l articulation entre administration centrale et administration territoriale. Elle doit aussi ce faisant contribuer au maintien de l unité du ministère et à la promotion d une communauté de destin pour l ensemble de ses agents, dont les attentes, les conditions et les contraintes de travail doivent être prises en compte. Développer notre rôle de veille, d alerte et d anticipation : cette mission prend une justification particulière dans un environnement caractérisé à la fois par une rotation de plus en plus rapide de l encadrement, induisant une forme de «perte de mémoire administrative», et par une fragilisation indéniable de la capacité des directions d administration centrale à exercer leurs fonctions de prospective, face à la pression du quotidien, dans un contexte de baisses continues d effectifs. Pour exercer ce rôle, l IGA doit être en mesure de capitaliser davantage les connaissances acquises à l occasion de ses missions, de nourrir sa capacité de réflexion par l organisation de temps d échanges et l accès plus systématique aux informations stratégiques du ministère, de restituer régulièrement des éléments d alerte ou de prospective au ministre et aux directions. Entretenir un partenariat plus actif avec les inspections spécialisées du ministère, passant par le partage accru de méthodes et de formations, notamment en matière d audit interne, la mise en commun renforcée de moyens et d expertises, la cohérence des actions. 13

14 OBJECTIF STRATEGIQUE 2 : ETRE MOTEUR DANS LES REFLEXIONS TRANSVERSALES INTERMINISTERIELLES SUR LA MODERNISATION DE L ETAT L image renvoyée par nos commanditaires interministériels est celle d un service utilement mobilisable dans le domaine de la modernisation de l Etat, capable d intégrer, sans préjugé ni présupposé, l ensemble des données, organisationnelles, humaines et budgétaires de la réforme. Nous devons renforcer cette compétence pour répondre au mieux aux attentes fortes et croissantes de ce champ d activité : Accompagner et conseiller les services du Premier ministre dans les projets de réforme et de réorganisation de l Etat : Modernisation de l Action Publique (MAP), réorganisation de l administration territoriale, simplification et mutualisation doivent demeurer des champs d investissement constants pour l IGA. La reconnaissance de notre compétence générale en matière de modernisation de l Etat par un texte législatif, ainsi que le législateur l a fait, il y a quelques années, pour l IGAS dans le domaine social, serait de nature à nous donner une légitimité supplémentaire dans ce domaine. Poursuivre notre investissement en matière de fonction publique : la dimension humaine de la réforme est primordiale. Le pilotage de la masse salariale, la mobilité, l évolution des statuts, le rôle de l encadrement, la formation sont des chantiers essentiels sur lesquels nos compétences sont déjà reconnues, que peu d autres corps d inspection partagent, et qu il nous faut renforcer. L IGA a également vocation à s investir tout particulièrement sur le sujet, d une acuité particulière, du respect de l éthique et de la déontologie. Contribuer au dialogue et au travail interinspections. Plus de la moitié de nos missions est aujourd hui effectuée conjointement avec d autres inspections ; la démarche de Modernisation de l Action Publique consacre, après la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP) et les audits de modernisation, l approche interministérielle quasi systématique en matière d évaluation des politiques publiques. Ce n est pas porter atteinte à la spécificité de chacun des corps et services concernés que d essayer, dans ce domaine également, d optimiser les modalités de collaboration, de partager des expertises et des formations, de développer des partenariats plus systématiques, d échanger plus régulièrement sur nos méthodes et nos instruments d analyse. L IGA doit pouvoir contribuer activement à l efficacité accrue du dispositif d expertise, d audit et d évaluation de l exécutif. 14

15 2.2 ACCOMPAGNER LES MUTATIONS «DES TERRITOIRES» ET LEURS ACTEURS Le contexte : la nouvelle gouvernance des territoires La succession des réformes intervenues au cours des dernières années (actes successifs de décentralisation, RéATE) et l impact de la crise ont considérablement bouleversé le schéma de l action publique locale, au point qu on ne parle plus aujourd hui «du» mais «des» territoires. Multiplication et reconfiguration des acteurs, partenariats et gouvernances partagées, périmètres et présence à géométrie variable des services publics, transferts de gestion ont transformé, avec une ampleur dont l administration centrale n a pas toujours pleinement conscience, et dont elle n a pas encore tiré toutes les conséquences, les modalités et les conditions d intervention de la puissance publique Enjeux pour l IGA Traditionnellement, de par son rattachement au ministère de l Intérieur, l IGA est l inspection de référence du territoire. Il est par conséquent essentiel qu elle prenne en compte ces nouvelles réalités de terrain pour continuer à offrir une expertise reconnue et recherchée. La dimension ultramarine de cette expertise, quelle que soit la configuration gouvernementale, est essentielle. Elle suppose une connaissance approfondie des particularismes locaux et des évolutions institutionnelles en cours, tout en conservant la hauteur de vue et le recul nécessaires à la préservation des intérêts nationaux. Enfin, l évaluation des politiques publiques territorialisées, désormais systématiquement partenariales, exige l apprentissage par les membres de l IGA de la culture des collectivités locales, des modes de gouvernance partagée, des partenariats et des contractualisations Stratégie OBJECTIF STRATEGIQUE 3 : PRESERVER ET ENRICHIR NOTRE EXPERTISE DE L ADMINISTRATION DECONCENTREE DE L ETAT Cœur de compétence de l IGA, cet objectif mérite une attention particulière pour atteindre le niveau d excellence qu on est en droit d attendre sur ce sujet. A cette fin, le projet propose de définir le périmètre d une mission permanente d expertise du réseau déconcentré : outre le travail d audit conduit sur les DDI, il convient de réinvestir avec force l administration territoriale et l ensemble du réseau déconcentré du ministère de l Intérieur, le sujet de l articulation de ce réseau avec la centrale, et d accompagner au plus près les restructurations et évolutions à venir (SGAR, SGAMI, zones ). Pour atteindre cet objectif, l IGA doit notamment renforcer ses liens avec le corps préfectoral, irremplaçable connaisseur des réalités de terrain, approfondir ses relations avec le CSATE et formaliser un véritable partenariat avec la DMAT : échanges plus systématiques d informations, mobilités / détachements réciproques, accompagnement et appui des expérimentations. Cette expertise doit être mise au service d une capacité accrue de prospective sur le sujet de l administration déconcentrée, enjeu majeur pour l Etat et notamment le ministère de l Intérieur, qui pourrait éventuellement constituer une thématique annuelle de réflexion partagée par l ensemble du service. 15

16 OBJECTIF STRATEGIQUE 4 : REAFFIRMER LE ROLE DE L IGA SUR LES QUESTIONS ULTRAMARINES La spécificité des questions ultramarines et leur complexité justifient la mise en place d une offre de service spécifique reposant sur la constitution d un pôle de compétence spécialisé, en charge d un travail de veille et d approfondissement sur les thématiques majeures, œuvrant en partenariat avec les acteurs clés du domaine et le cas échéant en capacité de proposer, sous certaines conditions, des missions d appui ponctuelles aux équipes locales ou à l administration centrale. OBJECTIF STRATEGIQUE 5 : CONFORTER L IGA INSPECTION CHEF DE FILE EN MATIERE D ACTION PUBLIQUE SUR LE TERRITOIRE Pour ce faire, l Inspection doit pérenniser et élargir sa compétence dans le domaine des collectivités territoriales : outre le maintien de son expertise dans le contrôle de la gestion des fonds structurels européens, qui trouvera pleinement à s exercer dans le cadre de leur délégation de gestion aux régions, cet objectif suppose de veiller à sa représentation dans les nouvelles instances de décision et de gouvernance (haut conseil des territoires, observatoire de la gestion locale publique), d investir dans des relations durables avec les principaux acteurs et la connaissance des modes de pensée, des principales thématiques et des modes d organisation et de gouvernance des collectivités et autres opérateurs locaux. Cette expertise doit permettre à l IGA d être le pivot des évaluations des politiques publiques territorialisées, des réflexions sur l articulation Etat /collectivités locales et sur l offre locale de service public sur le territoire. Ce faisant, l IGA a vocation à occuper une place particulière dans les problématiques d équité territoriale et d aménagement du territoire, dont l Etat est le garant, notamment en entretenant des relations plus régulières avec le commissariat général à l égalité des territoires (CGET). 2.3 CONTRIBUER A PRESERVER LE LIEN DE CONFIANCE DU MINISTERE AVEC LE CITOYEN Le contexte : l évolution des demandes sociétales et des attentes des citoyens Ministère régalien de la sécurité et des libertés publiques, de la gestion des flux migratoires, et de façon générale, garant de l application des lois, le ministère de l Intérieur est au cœur des attentes de nos concitoyens. Etudes, rapports et sondages témoignent d une demande croissante, sans doute accentuée en temps de crise, de sécurité, de protection et d assistance, à laquelle le ministère doit savoir répondre. Cette demande de puissance publique s accompagne également d un niveau élevé d exigence des citoyens et de leurs représentants en matière de respect des droits et de garantie des libertés et de nouvelles attentes sociétales, telles que la prise en compte systématique dans l action publique de la dimension du développement durable. Il appartient à l administration du ministère de l Intérieur de répondre, avec équilibre, à l ensemble de ces attentes. 16

17 2.3.2 Enjeux pour l IGA L Inspection a un rôle tout particulier à jouer dans ces domaines où préserver le lien de confiance avec le citoyen est essentiel. Forte de son statut, de son indépendance, et de sa connaissance transverse des différents intérêts en cause, l IGA apparaît en effet légitime pour aider le ministère à adapter ses missions, ses politiques et leurs modalités, et de façon générale la qualité de son service aux attentes de nos concitoyens Stratégie L IGA doit se déployer en accompagnement et conseil du ministère dans les quatre domaines faisant l objet d attentes et d une attention particulières de la part de la société civile : l exercice des libertés publiques et le respect des lois, la sécurité, la gestion de crise et la sécurité civile, et la problématique de l immigration. OBJECTIF STRATEGIQUE 6 : CONTRIBUER A LA GARANTIE DES LIBERTES PUBLIQUES ET AU RESPECT DES LOIS Plusieurs champs d actions sont concernés par cet objectif stratégique et sont déjà investis par l IGA, notamment dans le domaine des titres ; d autres ne font l objet que de missions ponctuelles mais doivent rester un domaine de vigilance privilégié. Dans ces domaines sensibles, l Inspection doit assister le ministère dans son rôle de garant de la légalité républicaine, en l aidant à élaborer des éléments de doctrine et/ou de réglementation adaptés aux circonstances, à exercer efficacement sa tutelle sur les opérateurs à qui il a délégué des responsabilités dans les domaines régaliens, à lutter contre la fraude, à protéger l identité des citoyens. Elle doit également pouvoir être une force de réflexion sur les évolutions dans les domaines des libertés publiques (laïcité, élections ). Enfin, elle doit assister le ministère dans son rôle de garant du respect des lois de la République. Dans ce cadre, il lui faut en particulier l aider à intégrer dans ses politiques publiques et ses relations au citoyen les principes fixés par la Charte de l environnement. OBJECTIF STRATEGIQUE 7 : ŒUVRER A LA SECURITE DE NOS CONCITOYENS La politique de sécurité mobilise l essentiel des ressources et des moyens du ministère de l Intérieur. Outre notre responsabilité, déjà évoquée, sur les sujets de mutualisation et d optimisation des moyens, nous devons affirmer notre compétence sur les sujets plus opérationnels et plus techniques portés par les deux acteurs principaux que sont la police et la gendarmerie : L IGA doit être le pilote des évaluations des politiques de sécurité, conduites avec le concours des inspections spécialisées, en prêtant une attention toute particulière aux évolutions des grands fichiers. Elle doit accompagner la coproduction des politiques de sécurité, notamment en nouant un partenariat plus systématique avec l Inspection générale des services judiciaires, en fournissant aux acteurs concernés des méthodes de suivi, de contrôle et d évaluation des polices municipales, en étant force de réflexion en matière de sécurité privée. Elle doit renforcer sa mission traditionnelle de contrôle des deux forces de sécurité, en partenariat avec les inspections spécialisées. 17

18 OBJECTIF STRATEGIQUE 8 : AMELIORER LA REPONSE AUX CRISES ET PROMOUVOIR LA SECURITE CIVILE Enjeu majeur pour le ministère, que nous rappellent régulièrement les épisodes récurrents de catastrophe naturelle, la gestion de crise et la sécurité civile sont un domaine dans lequel l IGA peut apporter une valeur ajoutée importante, à travers des réflexions sur : Une meilleure prévention des crises : par le biais traditionnel des retours d expérience, qu il convient de mieux valoriser, mais également par une réflexion, qui pourrait être menée en partenariat avec le Conseil général de l environnement et du développement durable, sur la planification, en renforçant notre expertise technique et notre maîtrise du concept de sécurité nationale. La modernisation et la rationalisation des moyens de secours et de gestion de crise : pour seconder la Direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises dans l élaboration de doctrines, pour éclairer le ministère sur les problématiques de gouvernance partagée, pour évaluer, avec le concours de l inspection spécialisée, les outils et les moyens dont dispose l Etat. Le développement et l optimisation des capacités de résilience de la société : l Inspection doit s appuyer sur son expertise croissante en matière d associations de secours et de services départementaux d incendie et de secours pour contribuer au partage de pratiques, à l articulation des acteurs, à la sensibilisation progressive de la société civile. OBJECTIF STRATEGIQUE 9 : ACCOMPAGNER L ADAPTATION DE L ETAT AUX ENJEUX DE L IMMIGRATION L IGA doit demeurer l inspection de référence pour conseiller l Etat dans l adaptation et la mise en œuvre de ses politiques en matière d immigration, d asile, d intégration et de naturalisation. Son expertise reconnue en matière d accueil des demandeurs, de lutte contre la fraude, d efficacité des procédures doit être entretenue et mise au service de missions d audit, de contrôle et d évaluation ciblées et stratégiques. 18

19 3 - NOS ENGAGEMENTS Soucieux de promouvoir, dans nos missions de contrôle, d audit ou d évaluation, la performance des organisations, l efficacité des procédures et la qualité du service rendu, nous nous devons de nous appliquer le même niveau d exigence et de faire preuve à notre égard de la même clairvoyance. L analyse sans concession menée par les différents groupes de travail de nos forces et de nos faiblesses conduit à identifier quatre axes majeurs de réforme : un axe Métier, portant sur l amélioration de nos compétences, de nos pratiques et de nos méthodes professionnelles ; un axe Qualité des travaux, ayant pour principaux objectifs la réponse aux attentes des commanditaires et l amélioration de la cohérence et de la pertinence des rapports ; un axe Management, reposant sur une meilleure gestion des compétences et des savoirs, l amélioration du pilotage des missions et la consolidation des pratiques administratives ; un axe Valorisation de notre activité et renforcement de notre présence. 19

20 3.1 ENRICHIR NOTRE METIER EN DIVERSIFIANT NOS APPROCHES PROFESSIONNELLES Si le jugement, le bon sens, le souci de l intérêt général, la capacité d analyse et de synthèse sont inhérents à notre métier et doivent résister aux effets de modes et aux enthousiasmes méthodologiques parfois excessifs, l évolution des attentes des commanditaires, celles de nos principaux partenaires, les exigences croissantes des missions interministérielles, le développement et la diffusion d instruments de mesures ou d analyse doivent nous conduire à interroger régulièrement nos pratiques professionnelles. Outre l impact indéniable sur la qualité de nos travaux, la diversification et l amélioration de nos pratiques constituent un facteur de crédibilité extérieure du service et de ses membres, susceptible d être valorisé dans nos recherches de mobilité. OBJECTIF STRATEGIQUE 10 : CONSOLIDER NOS PRATIQUES PROFESSIONNELLES DANS L ENSEMBLE DE NOTRE CHAMP D ACTION Notre métier recouvre de fait une pluralité de missions, requérant chacune des méthodes, des pratiques et des positionnements différents. Nous avons au fil du temps développé et appliqué des principes d action, des règles et des techniques adaptés à chacune d entre elles. Il nous appartient, notamment pour en permettre la diffusion et le partage, de les consolider et, pour répondre aux besoins croissants d une administration centrale fragilisée, de développer notre offre de service dans les domaines de la prospective et, sous certaines conditions, de l appui ponctuel : En formalisant les principes déontologiques spécifiques à nos fonctions, que nous appliquons au quotidien, mais que nous devons faire connaître et partager par ceux qui nous rejoignent. En professionnalisant de façon accrue notre pratique de l audit interne, que ce soit dans le cadre de nos missions permanentes ou dans celui de la mission ministérielle d audit. En approfondissant notre pratique de l évaluation partenariale. En améliorant nos techniques de contrôle et d enquête. En clarifiant et encadrant notre pratique des missions d appui. En développant notre capacité d expertise en matière de prospective et d étude, notamment par une familiarisation accrue aux techniques de modélisation. 20

21 OBJECTIF STRATEGIQUE 11 : FAIRE EVOLUER NOS CONNAISSANCES ET NOS METHODES POUR NOUS ADAPTER EFFICACEMENT AUX MUTATIONS DE NOTRE METIER ET DE NOTRE ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL Notre environnement institutionnel, juridique, technique a considérablement évolué au cours des dernières années sans que nous en tirions toujours les pleines conséquences. L évolution des pratiques et des méthodes est constante, pour affiner les analyses d une réalité de plus en plus complexe. Nos commanditaires eux-mêmes se sont peu à peu familiarisés avec des notions, des techniques, des méthodes et un vocabulaire qu il nous appartient pour le moins de maîtriser, ne serait-ce que pour les écarter s ils ne nous paraissent pas adaptés, en toute connaissance de cause. Enfin, nous évoluons dans un environnement de plus en plus ouvert et interactif, dont les éléments comparatifs, notamment à l échelle européenne, doivent pouvoir nourrir notre réflexion et nos propositions. C est pourquoi nous devons : Actualiser nos connaissances et améliorer notre compréhension de l environnement technique, juridique et institutionnel de l action publique, afin d être en mesure notamment de mieux tenir compte de l impact des systèmes d information, des évolutions du droit, notamment d origine communautaire ; d être en capacité de fournir des éléments de comparaison au regard des autres modèles d administration européens et internationaux ; de mieux prendre en compte dans nos analyses les objectifs fixés aux politiques publiques par la Charte de l environnement. Améliorer nos référentiels de travail, en complétant notamment nos guides par des grilles d analyses spécifiques, un corpus partagé en matière d audit et d évaluation (exemple : évaluation des polices municipales, grille d audit organisationnel ). Développer le recours à des outils d aide au recueil d informations (logiciel d enquête, visioconférence ). De façon générale, créer une fonction de veille méthodologique qui facilite la diffusion des bonnes pratiques, la sélection, la maîtrise et le partage d instruments pertinents d analyse et d exploitation de l information. 21

22 3.2 POURSUIVRE UNE DYNAMIQUE D AMELIORATION PERMANENTE DE LA QUALITE DE NOS RAPPORTS Les échanges conduits avec nos commanditaires principaux témoignent d un niveau plutôt élevé de satisfaction. Cependant, dans un contexte budgétaire tendu, nécessitant des arbitrages constants, le décideur politique doit pouvoir disposer d une aide à la décision encore plus opérationnelle, lui ouvrant si possible des choix alternatifs, aux impacts respectifs précisés. La confiance des services et/ou du commanditaire principal dans l analyse et les recommandations des missionnaires est un élément déterminant pour la compréhension, l acceptation et la mise en œuvre de nos rapports, qui se construit tout au long de la mission. La pertinence et la possibilité d un suivi des prescriptions en découlent. En interne, le diagnostic unanime est celui d un progrès nécessaire dans la cohérence et la portée de nos travaux, passant notamment par un travail collectif plus approfondi, sans porter atteinte à la souplesse et à la réactivité du service ni à la liberté et la responsabilité individuelles des inspecteurs, éléments de force de l IGA. OBJECTIF STRATEGIQUE 12 : MIEUX REPONDRE AUX ATTENTES DE NOS COMMANDITAIRES Deux axes d amélioration de nos rapports et de nos relations aux commanditaires ressortent d une majorité des entretiens conduits avec les directions et les services pour lesquels nous travaillons le plus fréquemment : Rendre nos rapports plus opérationnels. Si les analyses et les diagnostics sont perçus généralement comme étant de bonne qualité, le jugement sur l équilibre général des rapports et les recommandations est plus hétérogène. Pour mieux répondre aux attentes des commanditaires, nous devons nous efforcer d éviter les développements descriptifs injustifiés et faire évoluer nos travaux : préconisations qui ne soient pas en nombre excessif, hiérarchisées, ordonnées (destinataire, responsable, faisabilité, calendrier ) et chiffrées (impacts budgétaires, RH ), scenarii alternatifs, précisant impacts et conditions de faisabilité respectifs, synthèses qui ne soient pas un simple résumé du rapport mais un support d aide à la décision axé sur les constats des dysfonctionnements à corriger, les objectifs à retenir et les principales mesures à mettre en œuvre. Mieux formaliser nos relations avec les commanditaires. Pour éviter le reproche du «travail en chambre» ou celui de la «boîte noire», et mieux faire comprendre nos méthodes, nos possibilités et nos contraintes, des échanges plus fréquents doivent être organisés ou tout au moins systématiquement proposés aux commanditaires : rencontres régulières pour évoquer grandes tendances et missions potentielles, réunions de lancement de missions plus systématiquement approfondies et documentées, permettant de mieux expliciter les demandes, les délais et le format des travaux attendus, concrétisées par des notes de cadrage partagées, clauses de rendez-vous préalablement fixées, permettant si possible, quand les délais le permettent, de tester la faisabilité des propositions et leur appropriation progressive par les services, et d anticiper les malentendus ou les points de difficulté nécessitant des argumentations complémentaires, séances de restitution plus systématiques. 22

23 OBJECTIF STRATEGIQUE 13 : GARANTIR LA COHERENCE ET LA PORTEE DE NOS TRAVAUX Sans peser sur les délais souvent tendus des missions ni alourdir à l excès la gestion des calendriers partagés, l Inspection doit trouver un nouveau point d équilibre dans son organisation interne et la structuration de ses travaux qui permette de mieux profiter de l intelligence collective du service et d améliorer, quand cela est pertinent, la portée et l impact de nos travaux. Le suivi de nos recommandations, s il est parfois délicat et chronophage, est non seulement une façon de renforcer la position de l IGA, mais également et surtout d enrichir ses connaissances et son expertise d un sujet : il doit donc être pour le moins une préoccupation constante de toutes les missions. Consacrer les groupes référents : renforcés par l expertise des missions permanentes, structurés autour de deux animateurs et d un secrétaire, réunis selon un calendrier annuel, ils doivent avoir pour rôle d assurer la veille, la capitalisation et le partage des savoirs et des expériences. Pour ce faire, ils ont notamment vocation à entretenir des relations régulières avec les services concernés pour suivre l actualité de la matière, à être informés s ils n en sont pas à l origine des missions relatives à leur domaine, à abriter des échanges sur les rapports en cours non pas pour promouvoir systématiquement une «doctrine» mais pour mutualiser les connaissances, et à veiller à éclairer et informer les missionnaires d éventuelles analyses antérieures divergentes. Ils doivent être force de proposition pour le programme d activité et contribuer au rôle d alerte et de prospective que l IGA a à cœur de développer au service du ministre de l Intérieur et du Premier ministre. Consolider la pratique du miroir : toujours laissé au libre choix des missionnaires, il doit être plus systématique, anticipé, et pris en compte dans l organisation des plans de charge. Tirer profit du comité de corps : seule instance pleinement collective du service, et spécificité de l IGA, il doit davantage contribuer aux échanges interactifs sur les travaux et missions en cours, et si nécessaire être prolongé par des séances thématiques qui permettent à l ensemble des membres d être sensibilisés à une problématique ou de contribuer collectivement à des travaux prospectifs. Obtenir un meilleur suivi de nos rapports : contribuant à renforcer la position de l IGA, il participe surtout du «contrôle qualité», en permettant d améliorer nos rapports et notre connaissance des services. Il ne s agit pas de mettre en place un dispositif uniforme pour toutes les missions mais de s interroger systématiquement sur la pertinence et les modalités d un suivi éventuel. Automatique pour les missions permanentes et les audits, validé expressément par le cabinet pour certaines recommandations, proposé si le calendrier de l Inspection le permet au commanditaire pour l aider en début de mise en œuvre ou pour un premier bilan d exécution, assuré de façon globale une ou deux fois par an avec les directions générales : l éventail doit rester largement ouvert mais faire l objet d une interrogation systématique lors de la remise du rapport. 3.3 FAIRE VIVRE ET PARTAGER L ELAN MANAGERIAL Service de petite taille mais disposant d un capital humain de grande qualité, l un des axes de progrès de l IGA repose sur l optimisation, le partage et l évolution de ses compétences et de ses savoirs, de nature à améliorer son efficacité d ensemble et à entretenir la motivation et l engagement de ses membres. 23

24 OBJECTIF STRATEGIQUE 14 : OPTIMISER LA GESTION DE NOS EMPLOIS ET DE NOS COMPETENCES L identification de ce besoin n est pas nouvelle mais n a jamais véritablement donné lieu à des actions structurées, menées dans la durée. Le projet de service doit être l occasion de l élaboration d une véritable stratégie en la matière, de la construction d outils permanents, mis en œuvre sur le long terme, autour de cinq lignes directrices : Améliorer la connaissance des compétences existantes. Il s agit à la fois de réaliser une cartographie des compétences existantes au sein de l IGA, et par voie de conséquence, de celles qu il serait nécessaire d acquérir. Cette cartographie doit être établie à partir d une base de données constituée et actualisée par questionnaires individuels. Elle a vocation à permettre une affectation des missions plus fine et pertinente et à donner aux inspecteurs une connaissance élargie des ressources qu ils peuvent mobiliser à l appui de leurs travaux au sein du service. Elle doit également se traduire par une actualisation de la fiche métier. Développer une stratégie de formation. L Inspection doit se doter d un plan pluriannuel de formation. Ce plan doit être l occasion de déterminer et régulièrement actualiser les compétences de base de ses membres, d identifier les domaines d expertise dans lesquels l IGA doit progresser en fonction de ses priorités, de fixer la proportion d inspecteurs formés dans tel ou tel domaine, technique ou méthode. Dans ce cadre, les formations internes doivent être développées mais également mieux structurées, formalisées et valorisées. L Inspection doit également veiller à garantir un niveau minimal de formation de l ensemble de ses membres à l utilisation des outils bureautiques et informatiques partagés. Enfin, il peut être envisagé, en fonction des priorités et des souhaits des plus jeunes, des stages dans des directions actives du ministère. Adapter notre politique de recrutement. L effort doit porter sur les inspecteurs et chargés de mission non recrutés à la sortie de l ENA. Un document cadre doit préciser les modalités d accueil en détachement, des priorités de recrutement définies pour les tours extérieurs et les inspecteurs généraux en service extraordinaire, selon les besoins du service, et les canaux de diffusion des offres adaptés en fonction de ces priorités. L accueil de stagiaires doit être recherché, tant pour renforcer nos capacités que pour attirer des profils de qualité et davantage faire connaitre notre service et notre corps. Améliorer l accueil des nouveaux arrivants. Contribuant à la richesse et au renouvellement des compétences de l Inspection, les nouveaux arrivants doivent faire l objet d un accueil amélioré qui leur permette de prendre plus rapidement place dans les équipes de travail. Dans cette perspective, chaque nouvel arrivant pourrait se voir proposer un bilan personnalisé de formation, qui se traduirait par un programme de formation individualisé comprenant un socle des compétences métiers de base et une partie adaptée à ses besoins. Dans un souci de partage et de transmission des savoirs et savoir-faire, un tutorat plus systématique devrait être mis en place. Afin de faciliter non seulement l intégration mais également le partage d expertise, les nouveaux arrivants pourraient, outre la présentation rapide de leur parcours en comité de corps, faire part de façon plus approfondie de leur domaine d expertise et de leur expérience (en groupes référents, par contribution écrite...). 24

25 Structurer une démarche de mobilité externe. Bien que délicate au regard de la petite taille du corps, cette démarche est essentielle pour en améliorer l attractivité et le rayonnement. Elle passe notamment par une anticipation plus grande des départs, une identification plus précise des souhaits des intéressés, la mobilisation en conséquence des relais internes ou externes à l Inspection pour permettre d approfondir les recherches et faciliter les contacts nécessaires. La dévolution plus systématique d un poste au cabinet du ministre à un membre du corps, un partenariat formalisé avec la DMAT, l organisation plus régulière de «successions» dans certaines fonctions, la mobilisation du réseau des détachés pourraient contribuer à cet objectif. OBJECTIF STRATEGIQUE 15 : AMELIORER LE PILOTAGE DES MISSIONS Face à l augmentation constante des sollicitations et pour garantir aux commanditaires une réponse de qualité, il est nécessaire d ajuster le pilotage des missions. Cet axe majeur, indissociable de l objectif précédent d optimisation de la gestion des emplois et des compétences, repose sur trois actions à mener de front : Définir des priorités en termes de missions et d allocation optimisée des moyens : le programme d activité doit être l occasion d une réflexion annuelle sur les champs d action prioritaires pour l Inspection et guider la répartition de ses moyens. Si la diversité des missions rend difficile la systématisation de la pratique de barèmes temps/inspecteurs, cette démarche doit être encouragée et peut d ores et déjà progresser dans le domaine des missions permanentes. Les objectifs de ces dernières, déterminantes pour la constitution de pôles d expertise reconnus, mais également fortement consommatrices de capacités, doivent être régulièrement réexaminés. De façon générale, afin notamment de préserver le niveau d implication interministérielle de l IGA et sa capacité d approfondissement des sujets dans des délais de plus en plus courts, il est important de ne pas multiplier les missions concomitantes pour un même missionnaire : poser le principe d un maximum de 2 missions en même temps replacerait l Inspection dans la moyenne des pratiques observées par ses partenaires. Optimiser l attribution des missions : la bonne connaissance préalable des thématiques par les missionnaires contribue à la réactivité et à l efficacité de l Inspection. La cartographie des compétences doit ainsi permettre de mieux identifier les «pôles de compétence» ou «d expertise» dont dispose l IGA et la mettre en capacité de mieux les mobiliser. Réciproquement, l attribution des missions permet l approfondissement des connaissances dans un domaine particulier : le choix des missionnaires doit par conséquent également intégrer la nécessité pour le service de développer tel ou tel pôle d expertise, tenir compte des souhaits exprimés lors des entretiens d évaluation et être, notamment pour les plus jeunes, en adéquation avec d éventuels projets de mobilité. La «spécialisation» des missionnaires doit toutefois se concilier avec la valeur ajoutée qu apporte toujours un regard neuf dans un travail d audit ou d évaluation, et l intérêt même du métier, qui réside pour beaucoup dans la diversité constante des sujets abordés. 25