RAPPORT DE TRAVAIL D OPTION

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1 RAPPORT DE TRAVAIL D OPTION Comment créer de la valeur ajoutée autour de l existence de deux sites industriels? Gemalto MINES ParisTech Option Gestion Scientifique Alice Joubay et Souhad Zeineddine Juin 2011

2 RESUME Ce travail d option au sein de la société Gemalto portait sur les possibilités de valorisation des deux sites industriels du groupe personnalisant des cartes bancaires pour le marché français. Gemalto est un acteur mondial sur le marché de la sécurité digitale, issu de la fusion en 2006 de deux entreprises bien différentes : Gemplus, la success-story marseillaise, et Axalto, ancienne filiale de Schlumberger. De cette fusion, Gemalto a gardé deux sites français de personnalisation de cartes bancaires. La personnalisation est la dernière étape du processus de production permettant de charger le bon code dans la puce et d'imprimer les données spécifiques au client final, opération qui nécessite des investissements importants. La personnalisation, une activité à mi-chemin entre la production de masse et les services Pour assurer la continuité de la mise à disposition du moyen de paiement qu est la carte, les banques ont externalisé la prestation de production de cartes bancaires personnalisation comprise au sein de plusieurs fournisseurs. Dans un contexte concurrentiel difficile, Gemalto cherche les leviers qui vont lui permettre de se différencier par rapport à ses concurrents. En effet, si le prix est un facteur important qui pousse à rechercher les économies d échelle dans la production de dizaines de millions de cartes par an, la qualité de la prestation l est tout autant. Les critères pris en compte tiennent d une part à la tenue des délais, d autre part à la flexibilité dont Gemalto peut faire preuve pour s adapter au caractère spécifique des demandes de chaque banque. Les efforts commerciaux de l entreprise s articulent donc en grande partie autour de la capacité à apporter des modifications à la prestation et à proposer de nouveaux produits ou services. A l heure actuelle, les deux sites de personnalisation ont un fonctionnement indépendant : à une exception près, chaque banque n est livrée que par l un des sites de l entreprise. Au cours de nos travaux, nous avons évalué l opportunité de valoriser l existence de ces deux sites une particularité en France par le biais d une capacité des sites à se suppléer. Deux leviers ont été explorés plus particulièrement : d une part, la mise en place d un équilibrage de la charge entre les deux sites pour diminuer les coûts de production globaux ; d autre part, la génération de valeur au moyen d une offre de services de gestion des risques de non-continuité de la production. Equilibrer la charge entre deux sites Analyser les opportunités d équilibrage de la charge a nécessité non seulement une analyse des coûts de duplication des prestations sur les sites mais également de mesurer les besoins réels en lissage de charge. Le premier volet a permis de mettre à jour toute la complexité des prestations réalisées par Gemalto pour les banques : intervention manuelle importante liée aux Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 1

3 possibilités réduites d automatisation, et surtout développements informatiques coûteux et récurrents. Les demandes fréquentes de modifications sont systématiquement suivies de phases de tests en production. Malgré une démarche de standardisation des processus, la duplication envisagée des portefeuilles clients sur un deuxième site de production conduirait Gemalto à consentir des coûts récurrents non mutualisables, tels que les phases de tests. Nous avons alors cherché d abord à quantifier le besoin de lissage de charge. Les possibilités de planification de la charge sont restreintes, du fait de délais très courts (de l ordre de 36 heures), et de volumes peu prévisibles au quotidien. Le seul outil disponible pour évaluer la charge était l expérience. Une modélisation à partir de données historiques collectées a permis de découvrir que les contraintes pesant sur la charge journalière étaient plus faibles que ne l imaginait le management des sites. Nous avons alors repris l analyse à l échelle du mois et avons constaté des variations de charge non synchrones sur les sites et allant cette fois du simple au double. Ceci ouvrait la voie à une diminution de la main d œuvre nécessaire, justifiant les coûts de développement supplémentaires. L étude a également permis de mettre au jour les améliorations possibles en matière de communication entre la direction industrielle et les sites. Si ces derniers assurent actuellement les tâches de planification et de gestion des aléas, une coordination centralisée des mesures de la charge de travail et de la capacité installée a été proposée. Mais au-delà de la diminution des coûts, la capacité d une entreprise à générer de la valeur est cruciale pour renforcer son positionnement concurrentiel, surtout dans le cas d un marché Business to Business. C est ce levier que nous avons exploré en cherchant à mieux qualifier les besoins de continuité d activité des banques. Générer de la valeur en proposant des services de gestion des risques Dans un premier temps, une étude de la règlementation des banques françaises a été réalisée dans le but de déterminer quelle était la capacité d action de Gemalto dans ce contexte. Nous nous sommes penchés en particulier sur l impact de la réglementation prudentielle du comité de Bâle. Ce texte, appelé Bâle II, issu de la réflexion commune d un nombre important de banques centrales, suggère des exigences de fonds propres proportionnées aux risques des activités d une banque. Les types de risques identifiés comprennent les risques de crédit et de marché, mais également les risques dits opérationnels tels que l interruption d un processus crucial. Mais il n y a pas de fonds propres exigibles pour les risques d interruption, de probabilité jugée trop faible. Néanmoins, les conséquences du texte de Bâle 2 ne sont pas négligeables car il a Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 2

4 entraîné la création par les banques de «risk-managers». Par ailleurs, la règlementation française s est également emparée du sujet, en obligeant les banques à prévoir des «plans de continuité d activité» pour toutes leurs activités, que celles-ci soient externalisées ou non, mais sans formuler d exigences détaillées. Pour surmonter cette absence de précision, les besoins de continuité d activité des banques pour la personnalisation des cartes ont été modélisés, en cherchant à différencier la stratégie de continuité selon le risque pour chaque type de cartes, lié au risque unitaire de non-livraison d une carte et au volume produit. Ceci a permis de déterminer quelle stratégie les banques avaient intérêt à adopter en fonction des caractéristiques des produits. Cette formalisation a été un atout utile pour discuter avec les «risk managers» des banques et les amener à partager leur compréhension des risques. Nous avons ainsi mis à jour que les analyses des banques, fondées sur des historiques, ne leur permettaient pas vraiment d évaluer l efficacité des différentes stratégies, de même qu elles n identifiaient pas les coûts d une stratégie multifournisseurs. Confortés par une étude du marché britannique, où les banques sont majoritairement mono-fournisseur, nous avons recommandé à Gemalto d explorer plus avant la question de l efficacité réelle des différentes stratégies auprès de leurs interlocuteurs bancaires français dans le but d optimiser sa position sur le marché. Par ailleurs, comme l implémentation d un client sur un deuxième site présente des coûts non négligeables, il conviendrait d explorer des modèles commerciaux valorisant le niveau de service offert, par exemple sous la forme d une offre de base et d options pour lesquelles il faudrait payer des suppléments. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 3

5 REMERCIEMENTS Débuté en novembre 2011, notre travail d option a été riche en rencontres et nous tenons à remercier les différentes personnes qui nous ont accompagnées tout au long de ce projet. Tout d abord, nous tenons à remercier l ensemble des équipes de Gemalto pour leur accueil chaleureux et leurs explications précieuses pour nous éclairer de manière pertinente sur les enjeux et les contraintes de l organisation que nous avons étudiée. Nous remercions tout particulièrement Hubert Coyne et Gabrielle Bugat, à la direction des ventes de Gemalto, pour leur écoute, leurs encouragements et leur soutien actif, ce qui s est avéré un grand atout pour identifier les leviers clés de nos problématiques. Si nous avons tiré un grand profit de ces rencontres chez Gemalto, l accompagnement par les chercheurs du Centre de Gestion Scientifique de l Ecole des MINES ParisTech, Franck Aggeri et Daniel Fixari, en a été le complément incontestable. En acceptant de partager avec nous leur expérience, ils nous ont incités à prendre du recul et à identifier de nouveaux axes de réflexion. Nous aimerions ici leur témoigner notre gratitude pour leurs conseils avisés et pour la disponibilité dont ils ont fait preuve. Enfin, nous remercions également Frédérique Pallez, chercheur au Centre de Gestion Scientifique de l Ecole des MINES ParisTech et responsable de l option Gestion Scientifique pour sa supervision au cours de notre travail d option mais surtout pour l engagement dont elle a fait preuve à notre égard tout au long de notre formation. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 4

6 RAPPORT DE TRAVAIL D OPTION Comment créer de la valeur ajoutée autour de l existence de deux sites industriels? Sommaire Remerciements... 4 Introduction... 7 A. La personnalisation, à mi-chemin entre production et service Complexité industrielle de la personnalisation... 9 a. Le processus de fabrication d une carte bancaire... 9 b. Personnaliser une carte pour offrir des services à la banque Contexte commercial de l activité de personnalisation a. Un marché national à la stratégie multifournisseur b. Nature de la concurrence entre personnalisateurs Une mutualisation des portefeuilles coûteuse a. Un investissement initial important b. Des coûts récurrents à consentir Conclusion B. L équilibrage de charge : une opportunité de réduction des coûts Diminuer les coûts de main d œuvre grâce à l équilibrage de charge Quantifier les gains de l équilibrage de charge a. L équilibrage de charge au quotidien b. L équilibrage de la charge à l échelle des mois Optimiser la gestion d une charge variable a. Les leviers d une gestion de la flexibilité b. Les outils de gestion de l adéquation capacité-charge Conclusion C. Deux sites, l opportunité d un service de continuité d activité Analyse règlementaire autour de la gestion de la continuité d activité a. De nouveaux besoins apparaissent chez les banques b. Bâle II : moteur de la gestion des risques chez les banques c. La personnalisation, une activité risquée? Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 5

7 2. Formaliser les besoins bancaires pour mieux y répondre a. Objectifs d une modélisation des besoins bancaires b. Un modèle différencié par produits c. Valider le modèle auprès des banques Quelle réponse stratégique apporter aux besoins des banques? a. Leviers d une offre commerciale britannique valorisée b. Préparer l organisation commerciale aux PCA Conclusion Conclusion générale Annexes Organisation commerciale de Gemalto Les détails de l optimiseur de la charge quotidienne Définition détaillée du risque opérationnel Compte-rendu de l interview de la responsable des PCA pour le Royaume- Uni 47 Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 6

8 INTRODUCTION Présentation de Gemalto Gemalto, entreprise d origine française, est un acteur mondial sur le marché de la sécurité digitale et le leader mondial de la carte à puce. Sur le marché de la carte bancaire, l entreprise réalise toutes les étapes de la production de la carte bancaire, dont la personnalisation. Cette activité, externalisée par la plupart des banques françaises permet de charger le bon code dans la puce et d imprimer les données spécifiques au client final. La personnalisation transforme ainsi un produit initial commun, un support plastique équipé d une puce en un moyen de paiement bancaire donnant directement accès au compte bancaire de son utilisateur. Evolutions du marché de la carte bancaire Si la carte a été inventée dans les années 80, le contexte a évolué rapidement : mouvements du côté de la concurrence (Oberthur est en négociation pour céder une partie de ses activités en cartes bancaires) et consolidation des clients de Gemalto avec la fusion d acteurs comme la Caisse d Epargne et la Banque Populaire. Alors qu auparavant la personnalisation était perçue comme une simple étape supplémentaire pour permettre la vente de la carte, Gemalto prend aujourd hui conscience du fait qu il s agit du point de départ d une offre de services à ses clients, support des exigences spécifiques de ces derniers. Gemalto examine cette activité avec d autant plus d intérêt que l entreprise présente un cas unique sur le marché de la personnalisation : elle est le seul acteur en France à disposer de deux sites de personnalisation, l un à Tours, l autre à Gémenos, près de Marseille, issus de la fusion en 2006 de Gemplus, successstory de la carte à puce et Axalto, ancienne filiale de Schlumberger. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 7

9 Problématique La question qui a animé notre travail d option a été l évaluation des opportunités de valorisation de l existence de ces deux sites permettant de servir un même marché. Nous avons intégré l équipe des ventes de cartes bancaires de Meudon, un atout pour comprendre le contexte industriel et commercial de cette activité. Si des synergies avaient été réalisées depuis 2006, les portefeuilles clients historiques des deux sites n ont pas été remis en cause et sont restés dissociés. Lors de notre travail d option et pour valoriser l existence des deux sites, nous avons investigué la possibilité d une mutualisation de portefeuilles, dans le but de pouvoir suppléer un site par l autre. Dans un premier temps, nous nous sommes attachés tout d abord à développer une compréhension de l activité de personnalisation, pour y identifier les contraintes et les opportunités qui pourront nous aider à évaluer la mise en place d une valorisation combinée des deux sites industriels. Puis, nous nous sommes intéressés à la possibilité de réaliser de l équilibrage de charge entre les sites de production, dans l optique de diminuer les coûts de production. Enfin, le dernier volet de nos travaux a consisté à évaluer la possibilité de proposer aux banques un service de continuité d activité, qui garantirait à ces dernières la reprise de l activité sur le deuxième site en cas de désastre sur le premier site, dans le but cette fois de valoriser un meilleur niveau de service. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 8

10 A. LA PERSONNALISATION, A MI-CHEMIN ENTRE PRODUCTION ET SERVICE Dans cette première partie, nous allons présenter les caractéristiques de l activité de personnalisation. Cette activité présente un aspect industriel complexe imposé par les services additionnels offerts à la banque et qui lui permettent de mieux s adapter aux besoins de ses clients. Dans un premier volet, nous allons présenter comment se fait la personnalisation d une carte bancaire. Puis, nous allons présenter les services additionnels offerts aux clients, les banques, et expliquer les contraintes industrielles qu elles créent. 1. Complexité industrielle de la personnalisation a. Le processus de fabrication d une carte bancaire La personnalisation est une industrie particulièrement complexe qui comprend de nombreuses étapes de production, illustrées sur la figure 1. Tout d abord, Gemalto réalise une première étape pour les banques appelée la personnalisation électrique et graphique. Gemalto reçoit des commandes de la part de la banque sous forme de fichiers contenant les données bancaires relatives aux clients dont les cartes sont à fabriquer. Chaque banque a son propre langage lié à l existence de systèmes d informations propres à chaque banque auquel doit s adapter Gemalto. Gemalto doit traduire ce langage et savoir le préparer pour la production en respectant une contrainte de confidentialité, ce qui oblige l entreprise à utiliser des méthodes avancées de cryptographie. De même que les banques n ont pas les mêmes systèmes d information, les sites de production ne sont pas équipés des mêmes machines, si bien que Gemalto doit adapter le message reçu par la banque au site en mesure de lui livrer les cartes habituellement. Gemalto peut ainsi personnaliser électriquement une carte vierge, c'est-à-dire installer sur le composant électronique les données bancaires et le code Pin. Il peut également faire la personnalisation graphique de la carte, c'est-à-dire faire l embossage du nom sur la carte. Cette première étape est automatisée sur les sites, alors que la deuxième étape, la personnalisation manuelle, peut prendre des formes très différentes, complexes et non automatisables. En effet, Gemalto est également en charge de Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 9

11 l expédition de la carte, à une agence bancaire ou au client porteur directement. Chaque banque a transmis son propre cahier des charges à Gemalto. Ainsi, la manière de mettre sous pli diffère d une banque à une autre mais aussi pour une même banque entre ses différents produits. Par exemple, la banque va demanderun emballage en plastique pour sa carte premier, tandis qu elle va garder une enveloppe en papier pour ses clients classic. Cette étape de conditionnement spécifique nécessite une intervention manuelle d opérateurs. Figure 1 : Etapes de la personnalisation en production b. Personnaliser une carte pour offrir des services à la banque Nous avons illustré précédemment la complexité industrielle de la carte bancaire tout au long des étapes de production. Cette difficulté est le résultat de l offre de services aux banques de la part de Gemalto que nous allons détailler à présent. Nous nous attacherons en particulier à mettre en avant les contraintes industrielles générées par cette offre. Une prestation sur-mesure Tout d abord, la clientèle de Gemalto est constituée de nombreuses banques du marché français, qui demandent des prestations différentes et qui communiquent par des langages différents. Alors, Gemalto offre une prestation sur mesure pour chacun de ses clients. De plus, la différentiation est aussi faite au sein d une banque. En effet, les clients des banques sont très segmentés et les banques exigent de Gemalto une différenciation entre les produits qu elles leur offrent. En production, Gemalto doit gérer la diversité générée par des cartes visa classic côtoyant des cartes plus spécifiques, de la carte premier à des cartes comme les fun radio et les Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 10

12 cartes jeunes. Le service rendu aux banques par Gemalto consiste à leur donner ce pouvoir de différenciation auprès de leur client. Une prestation de développement informatique Les données bancaires des porteurs sont très sensibles et doivent être protégées par des systèmes de sécurité. Cette protection est assurée, comme on l a vu, par des processus cryptographiques compliqués. Or, la maîtrise des concepts de la cryptographie est un domaine d excellence rare dans l industrie. Cette excellence est offerte aux banques via l existence d équipes de développement chez Gemalto, qui écrivent les lignes de codes nécessaires pour protéger les données bancaires installées sur la puce et en garantir le transport de la banque au site de production. De plus, l existence de compétences en développement est également utilisée par les banques pour modifier leurs prestations. En d autres termes, elles vont décider de changer le langage, passer de Visa à MasterCard ou bien créer un courrier spécial Noel. Ces modifications s élèvent à une quarantaine par année et par banque. Pour répondre à ces modifications, les équipes de développement de Gemalto doivent présenter une flexibilité suffisante pour répondre le plus vite possible aux demandes des banques. Cette flexibilité est l un des critères de différentiation par rapport aux concurrents, et donc un indice de qualité de service. La réactivité de production Les clients porteurs ouvrent leur compte bancaire quand ils veulent. Il est alors difficile de contrôler les flux des ouvertures de comptes. Et ces clients veulent avoir leur carte le plus tôt possible pour pouvoir utiliser leur compte. Par ailleurs, leur banque leur fixe un délai de livraison déterminé, qui est assez court. Cela définit un troisième service que Gemalto présente à ses clients : la réactivité. Cette exigence de réactivité se manifeste sur le site de Gemalto par le fait que le responsable de production n a aucune prévision des volumes de commandes journalières qu il va recevoir. 2. Contexte commercial de l activité de personnalisation Notre travail d option s est déroulé au sein de l équipe des ventes de cartes bancaires de Gemalto pour le marché français. Ceci nous a permis de préciser le fonctionnement de ce marché, un point essentiel pour comprendre la nature de l activité de personnalisation. Ainsi, Gemalto est une entreprise sur le modèle commercial du Business To Business (B2B). Ses clients sont des banques, la carte bancaire est elle destinée aux clients de la banque. a. Un marché national à la stratégie multifournisseur Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 11

13 La personnalisation de cartes bancaires est avant tout un marché au périmètre national : chaque site de personnalisation doit être préalablement agréé par les autorités de contrôle du pays auquel sont destinées les cartes. Dans la plupart des marchés de cartes bancaires, les banques souhaitent que la personnalisation soit réalisée au sein du territoire, pour éviter le transit international de données confidentielles. Un petit nombre de concurrents se partage le marché de la personnalisation en France. Il y a ainsi trois acteurs majeurs : Oberthur, CPS et Gemalto. Si Gemalto et Oberthur sont similaires, de par leur taille et leur implantation sur les mêmes marchés, CPS, bien qu appartenant à un grand groupe international, est une PME au rayonnement principalement national, limitée à l activité de personnalisation, à l exclusion de la fabrication de cartes Les banques françaises s approvisionnent le plus souvent chez au moins deux acteurs simultanément. Cette approche, qualifiée de multifournisseur, a deux avantages principaux : la réduction des risques en cas de défaillance de l un des fournisseurs et la mise en concurrence «en temps réel» des prestations des fournisseurs. Le marché fonctionne par appels d offre annuels ou biannuels. Les banques vont alors répartir leurs volumes de production et donc les parts de marché entre les fournisseurs sélectionnés en fonction de l adéquation à certains critères. Ainsi, les différents fournisseurs personnalisent des produits aux caractéristiques identiques. La concurrence entre ces acteurs se fait alors selon le prix et des critères de qualité de la prestation. b. Nature de la concurrence entre personnalisateurs Le premier critère de différenciation entre les fournisseurs est le tarif de la prestation, toutefois, les personnalisateurs tels que Gemalto disposent de peu de marge de manœuvre pour les diminuer, en raison de la part importante que représentent les salaires dans les coûts de production. Les tarifs, tels que proposés dans les réponses aux appels d offres, sont liés à la complexité de la prestation du fait de son caractère spécifique pour le client. Par ailleurs, en raison de la pression sur les prix exercée par les banques, Gemalto est amené à s appuyer sur la prestation que l entreprise offre aux banques pour se différencier par rapport à la concurrence et ainsi limiter l érosion des tarifs. Tout d abord, Gemalto a mis en place une organisation commerciale qui permet de répondre aux besoins de sa clientèle 1. De même, les banques accordent une grande importance à la qualité de la prestation réalisée dans la grille d évaluation de leurs fournisseurs. Les deux critères pris en compte sont la capacité à respecter les spécifications du produit et le délai de livraison fixé. On comprend pourquoi la qualité joue un rôle prépondérant, en effet, on peut supposer que l image de la banque serait dégradée si un client apprenait que sa carte bancaire a été livrée à un autre. 1 Voir Annexe organisation commerciale Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 12

14 Par ailleurs s ajoute à ces critères la capacité de Gemalto à faire face aux demandes de modifications dans les prestations de la part des banques. Il s agit de demandes très spécifiques et très diverses : changement du code informatique dans la carte, modifications du courrier pour suivre les événements du calendrier, modification du visuel du corps de cartes etc. La capacité de Gemalto à mettre en œuvre rapidement ces changements, qui passe par une coordination efficace des équipes commerciales et des équipes de développement, est un levier important pour accéder à une croissance de ses parts de marché. Enfin, l un des leviers de différenciation qui peut être utilisé sur le long terme est l innovation sur les produits. En effet, rappelons que la carte bancaire peut être considérée par la banque comme un support commercial destiné à ses clients. Ceci explique la complexité et la spécificité de la prestation telle que réalisée pour le client : logos différents, mode de packaging différents, envoi directement au porteur ou en agence En ce sens, elle fait partie des moyens mis en œuvre par la banque pour retenir sa clientèle. Citons à titre d exemple le produit Card Like Me de Gemalto : le porteur peut fournir l image pour sa carte, ce qui lui permet d avoir une carte bancaire unique. En proposant cette opportunité à ses clients, Gemalto bénéficie d un monopole pendant toute la durée de lancement de produit, lors de laquelle il s assurera de sa production. Cette montée en compétence auprès de son client, dépassant ainsi la simple négociation commerciale, n est-elle pas le moyen pour Gemalto de se démarquer sur le long terme? C est ce que nous avons cherché à évaluer au cours de notre travail en nous interrogeant sur les possibilités de réponses aux demandes de plans de continuité d activité. 3. Une mutualisation des portefeuilles coûteuse La problématique qui a animé notre travail d option a été la volonté de la part de Gemalto de tirer profit de sa particularité dans le marché français, ses deux sites de personnalisation. Nous évaluerons par la suite les possibilités de valorisation de ces deux sites par la mise en œuvre d une capacité à suppléer un site par l autre. Cette partie a avant tout pour but de détailler les investissements nécessaires pour réaliser de telles synergies. a. Un investissement initial important Puisque les deux sites ne sont pas miroirs, permettre à un site de remplacer l autre est un vrai défi. En effet, il faut qu un site soit capable de communiquer avec une banque qui lui parle un langage inconnu jusqu à présent alors que les machines et les processus de production qu il utilise sont différents de l autre site. C est pour cela que l installation d un client sur un site engendre un Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 13

15 investissement initial important qui s élève à 3,5 unités de coût 2 comme représenté dans le graphe ci-dessous. Figure 2 Coûts de duplication de la prestation d un client sur un deuxième site En effet, il faut que le deuxième site soit dorénavant capable de traiter les données que lui envoie la banque et que ses processus de production soient adaptés aux spécifications des produits de cette banque, alors qu il n a pas eu de contacts précédemment avec elle. Cette adaptation se fait par le moyen d une pré-étude. Une fois la pré-étude faite, il faut l appliquer concrètement en écrivant les lignes de codes nécessaires pour réaliser l interface de communication et introduire les nouveaux produits sur le site. Cela nécessite un coût de développement supplémentaire. Il ne reste alors qu à vérifier le bon fonctionnement de ce qui a été réalisé par le moyen de la production des cartes tests. Ces cartes tests sont une exigence des clients pour vérifier la bonne adéquation des produits fabriqués à ses propres spécifications. Etant donné la complexité de l ensemble des étapes de la personnalisation, il n est pas rare que la production de cartes tests doive être refaite. Ceci contribue à un investissement initial à réaliser pour la duplication d une prestation élevé. b. Des coûts récurrents à consentir De plus, Gemalto doit payer des coûts récurrents chaque année. En effet, comme on l a vu, les banques demandent à Gemalto des modifications dans la prestation (changement de systèmes informatiques, courrier spécial noël..). Dans ce contexte, il faut s assurer que ces modifications sont appliquées par le moyen de la production de cartes tests. S il y a deux sites sur lesquels la prestation est installée, il faut produire deux cartes tests pour chaque modification, ce qui représente un coût supplémentaire payé annuellement. Ces coûts s élèvent à une unité de coûts. L existence de ces coûts récurrents traduit le fait que pour une entreprise comme Gemalto, s appuyant sur un produit de base pour en faire un produit sur-mesure, la standardisation ici des portefeuilles clients n est pas toujours synonyme de réduction des coûts, puisque cela rajoute une complexité à gérer sur toutes les implantations de l entreprise. 2 L unité de coût est une unité choisie tout au long de ce rapport dans le but de préserver la confidentialité de ces données. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 14

16 L étude nous a donné l assurance de coûts importants en cas de duplication des prestations sur les deux sites, ainsi que d une durée de projet conséquente. Ainsi, il devenait primordial de prouver l existence d opportunités qui pousseraient l entreprise à consentir un tel effort. Nous nous sommes attachés à quantifier d une part la réduction des coûts de production en cas d équilibrage de charge, et d autre part le consentement des banques à payer pour un tel service en raison d une diminution des risques de continuité d activité. Conclusion La compréhension du contexte commercial et industriel de la personnalisation a mis en exergue l arbitrage quotidien que doit réaliser Gemalto entre standardisation des ses prestations et capacité à satisfaire les besoins spécifiques de ces clients. L étude du coût de mutualisation des portefeuilles des deux sites, scindés historiquement, nous montre combien cette complexité dans l offre de services à une incidence sur la production, un enseignement utile pour évaluer les opportunités de développer une capacité des sites à se suppléer. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 15

17 B. L EQUILIBRAGE DE CHARGE : UNE OPPORTUNITE DE REDUCTION DES COUTS Dans cette deuxième partie, nous allons étudier la possibilité de réduire les coûts à partir de l équilibrage de charge. Dans un premier volet, nous expliquons comment cette réduction est possible et quelles sont les pistes de gains concernées. Dans un deuxième volet, nous présentons la méthode utilisée pour quantifier ces gains et ses résultats. Cet équilibrage étant l une des méthodes de gestion de la flexibilité entre les deux sites, nous précisons dans le troisième volet les aspects d une meilleure gestion de la flexibilité chez Gemalto. Enfin, nous exposons nos propositions en termes d outils de gestion pour parvenir à une meilleure adéquation entre la capacité et la charge. 1. Diminuer les coûts de main d œuvre grâce à l équilibrage de charge En effet, une fois un client dupliqué sur les deux sites, nous pouvons transférer ses volumes de cartes à produire d un site à l autre. Dans le cas où l un des sites est à charge maximale, et l autre est à charge plus petite que sa capacité, donc en sous charge, nous allons transférer des volumes du site chargé à celui en sous charge, et donc pouvoir absorber la charge au site destinataire en réduisant le maximum sur le site origine. Dans ce cas, nous pouvons réduire les maxima sur les deux sites. Etant donné qu aujourd hui, pour répondre à la variabilité de la charge et livrer selon les délais, la capacité sur les sites est dimensionnée au maximum de charge, une réduction des maxima entraine une opportunité de baisser la capacité et donc de diminuer les coûts de production. Mais quelles sont les coûts que l on envisage de réduire lorsqu on diminue la capacité? Nous avons classé les postes de coûts de production selon leur degré de variabilité croissante pour identifier le potentiel de diminution des coûts en cas de diminution de la charge de production. Les coûts sur les sites peuvent être classés en trois postes essentiels : les bâtiments et les machines, les coûts des équipes de gestion et les coûts des opérateurs qui sont les plus variables. L équilibrage de charge permet la diminution de ce dernier poste qui représente une bonne partie des coûts totaux (40%) comme le montre la figure ci-dessous (cf. Figure 5). Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 16

18 Figure 3 La structure des coûts classée par ordre de variabilité 2. Quantifier les gains de l équilibrage de charge a. L équilibrage de charge au quotidien Si nous avons envisagé un équilibrage de charge, c est en raison de la mention par les sites d une charge erratique d un jour à l autre. Pour cela, nous avons commencé notre étude en recherchant les commandes générant des pics de charge, pour identifier les contraintes à transférer d un jour à l autre sur le deuxième site. Nous cherchions également à mesurer de manière statistique la fréquence à laquelle un site se trouvait en sous-charge alors que l autre se trouvait en sur-charge. Nous avons cherché à obtenir le profil de charge, c'est-àdire les volumes de production journalière. Mais, sur les sites, on ne disposait pas de l information nécessaire puisque les responsables de production suivent plutôt des règles pour prioriser les volumes à produire et sont jugés sur leur capacité à respecter les délais de leurs commandes. Les règles de planification de la production sur les sites La planification de la production journalière est réalisée par les responsables de production, qui examinent chaque matin la capacité disponible sur le site. Cette capacité est celle des opérateurs présents. Une fois cette capacité déterminée, le responsable de production étudie sa charge, c'est-à-dire les volumes dont il dispose. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 17

19 Figure 4 Un exemple simplifié d un échéancier de commandes sur un site Le responsable va trouver des fichiers reçus à des dates différentes, de volumes différents et de délai de livraison différents. La figure ci-dessus (cf. Figure 4) est un exemple simplifié de l échéancier de commandes. Il va commencer à produire les volumes dont la date de livraison est la plus proche. Selon l exemple de la figure, sur les 50 cartes reçues le lundi, 30 cartes doivent être livrées lundi soir, 20 cartes mardi soir. Il va alors commencer par le fichier bleu. Une fois qu il a terminé ce dernier, il va passer au fichier rouge. Modélisation de la production journalière 3 En l absence de suivi du volume de la production journalière, nous avons alors décidé de reconstruire la production journalière à partir des échéanciers fournis par la production dans l objectif de déterminer ces contraintes et étudier la possibilité de les transférer. Ces données d entrée sont les fichiers de commandes reçus, qui précisent le nombre de cartes à produire par type de produit, date de réception et date de livraison. Pour reconstruire a posteriori le profil de charge, nous avons utilisé un outil Solveur sous Excel. Nous avons défini les contraintes du problème : - un volume minimal de production pour arriver à livrer dans les délais demandés - un volume de production maximale défini par la quantité de commandes disponibles sur le site de production. L algorithme de Newton utilisé par le solveur minimise l écart type entre les volumes journaliers à produire tout en respectant les contraintes. Application à l exemple proposé Pour illustrer ces équations, nous reprenons l exemple introduit auparavant pour construire la figure 5. 3 Le modèle construit est détaillé en annexe 2 Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 18

20 Figure 5 La production journalière pour répondre à l échéancier de la Figure 4 Modélisation du profil de charge à partir de l échéancier Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Nous retrouvons dans le modèle la priorité que le responsable de production donne dans son choix de volumes à produire. Le mardi par exemple, le responsable a fini la production qui doit être envoyée le soir même. Et il ne lui reste en disponibilité que le fichier en vert, à produire pour vendredi soir. Il va donc commencer à le produire. Mais mercredi, il va recevoir des commandes plus urgentes, c'est-à-dire des volumes à livrer à une échéance plus courte. Et il va reprendre la production du fichier en vert le jeudi et le vendredi pour le finir. En appliquant l algorithme à partir des échéanciers de commandes sur chacun des sites sur une période de deux mois, nous ne sommes pas arrivés à identifier de contraintes à transférer, puisque le modèle parvenait à équilibrer la charge à produire d un jour à l autre, si bien que le profil de charge était lisse. Ce résultat évoque l absence de contraintes sur les sites : en d autres termes, la charge erratique mentionnée par les responsables de production n est qu un ressenti dû à la variabilité des fichiers reçus. Mais le responsable de production a à sa disposition des grands volumes de commandes à délais longs qu il peut utiliser pour lisser la charge. En effet, il existe deux types de cartes produites sur les sites : Les cartes de création sont celles à livrer dans des délais courts, entre vingt-quatre heures et quarante-huit heures, à des clients qui viennent d ouvrir leur compte bancaire et en ont besoin pour commencer à l utiliser. Les cartes de renouvellement sont celles destinées à remplacer les cartes qui arrivent à expiration. En effet, la durée de validité d une carte est de trois ans. Ces cartes doivent être remplacées et la banque peut anticiper leur production en envoyant à Gemalto des grands volumes avec un délai de l ordre d un mois. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 19

21 Voulme de cartes Rapport de travail d option 2011 Ce résultat théorique montre qu il n y a pas de contraintes de production à transférer. Une approche pragmatique pour compléter notre modélisation Pour valider notre modélisation, nous avons demandé aux responsables de production s ils pouvaient identifier des contraintes récurrentes à l origine de pics de production. Or, les interviews réalisées ont montré que les responsables de production ne pouvaient pas identifier des volumes dont le transfert pourrait lisser la charge. En d autres termes, ils arrivent à livrer en temps et en heure les volumes commandés. Comme une production lisse est donc possible, il suffit de fixer la capacité journalière au niveau de la charge lisse pour en profiter au maximum. Et dans ce cas, il n y a aucun intérêt à faire un équilibrage de charge entre les sites à l échelle du quotidien. b. L équilibrage de la charge à l échelle des mois Si la modélisation du profil de charge quotidien ne nous a pas permis d identifier des contraintes à transférer, l observation des volumes mensuels produits nous a permis de reconsidérer l opportunité d un équilibrage de charge. Comme le montre la figure 6 ci-dessous, la charge est très variable à cette échelle. Nous pouvons remarquer que du mois d août au mois de septembre par exemple, à Tours, le volume de commandes est multiplié par deux. Et les sites sont dimensionnés au maximum de la charge, comme signalé auparavant, pour pouvoir répondre à ces volumes et les livrer au bon moment. Figure 6 Profil de charge sur les sites de production Tours Gémenos Mois Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 20

22 Comme tous les fichiers ont des délais inférieurs à un mois, il n y a pas d anticipation possible des commandes à réaliser dans les mois suivants. En d autres termes, même si on sait déjà qu on aura une charge très grande le mois suivant, on ne peut rien faire. Nous allons avoir une charge lissée sur chacun des mois avec un palier qui sépare les deux. La solution proposée est celle de dupliquer un client ou plusieurs sur les deux sites et les affecter d une manière mensuelle à l un des sites. En d autres termes, on installe une banque X sur les deux sites et on choisit chaque mois le site où nous allons faire la totalité des volumes de cette banque. Nous avons évalué que l équilibrage de charge à l échelle des mois permettait une réduction de 7,5 % du nombre d opérateurs en production, ce qui représente un gain de 4,6 unités de coûts. L investissement initial pour pouvoir réaliser le projet s élevant à 3,5 unités de coûts (le coût de la duplication d un client sur un autre site), le temps de retour sur investissement de ce projet est alors de moins d un an. 3. Optimiser la gestion d une charge variable a. Les leviers d une gestion de la flexibilité Mettre en place des transferts de volume entre les sites est une forme de flexibilité. Dans le cadre de notre travail d option, nous nous sommes intéressés aux autres leviers de flexibilité, en particulier les leviers internes à un site. Aujourd hui, Gemalto est en principe dimensionné en nombre de CDI pour faire face aux pics de charge. Pour faire face aux aléas il y a la possibilité d embaucher des intérimaires. Mais les sites sont jugés par le nombre d intérimaires qu ils embauchent et la direction de la production a fixé comme objectif de diminuer le plus possiblele nombre de ces intérimaires. Cela veut dire que la direction mesure les coûts induits par les intérimaires pour produire en cas de surcharge sans regarder les coûts de CDI inutiles en cas de sous-charge. Des stratégies existent qui peuvent apporter un dimensionnement flexible pour répondre à une charge variable. La première stratégie est l utilisation de la flexibilité entre les sites étudiée dans la partie précédente. Cette stratégie consiste à transférer le pic d un site à un autre en sous charge. Mais on peut aussi envisager une stratégie basée sur l utilisation des intérimaires pour répondre au pic de charge. Nous avons comparé ces deux stratégies à partir des gains qu elles procurent et des coûts qu elles engendrent. La diminution du nombre d opérateurs semble plus importante en utilisant des intérimaires. Cela est dû à une saisonnalité, c est-à-dire l existence de situations où les deux sites ont une charge plus grande que leur production moyenne. Dans ce cas l équilibrage de charge ne présente pas d intérêt, tandis que la stratégie d intérimaires est toujours valable. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 21

23 L équilibrage de charge nécessite un investissement initial de 3,5 unités de coûts, qui sont les coûts de la duplication. Les intérimaires représentent, eux, un coût payé tout au long de leur utilisation. Cette étude qualitative semble indiquer que l utilisation d intérimaires est un outil plus rentable que l équilibrage de charge, donc prioritaire. Mais Gemalto pourrait envisager de combiner les deux stratégies. b. Les outils de gestion de l adéquation capacité-charge Actuellement, la gestion de la charge est réalisée par les sites en fonction de règles de planification explicitées auparavant. Une autre tâche est encore réalisée au niveau des sites. Cette tâche est la gestion des aléas de la capacité installée, c'est-à-dire la variation de celle-ci comme par exemple les absences, les vacances et les intérimaires. Nous avons proposé que de nouvelles tâches soient effectuées par la direction industrielle, au niveau du siège de Gemalto. Les propositions sont d étudier comment tirer profit d une flexibilité installée, que ce soit une flexibilité entre les deux sites en mettant en place un équilibrage de charge à l échelle des mois, ou celle des intérimaires, ce qui permettrait une meilleure adéquation de la capacité à la charge. L étude de la flexibilité entre les sites pourra se faire par une planification a posteriori en utilisant notre optimiseur. Mais pour pouvoir utiliser l optimiseur, il faut une base statistique pour reconstruire la production journalière, et donc un suivi historique est à demander aux sites pour compléter cette tâche. Par ailleurs, chaque type de carte engendre des charges différentes. En effet, une carte premier avec un emballage spécial nécessite plus de travail qu une carte classic avec un emballage simple. Pour mettre à la même échelle les produits différents, il faut des coefficients de charge qui multiplient les quantités de ces cartes. En effet, la diversité des prestations effectuées par Gemalto par les banques nécessite de pouvoir comparer un volume de cartes dont la production est automatisée à d autres cartes pour lesquelles la production nécessite beaucoup de main d œuvre. Notons à cette occasion qu il est difficile depuis le siège de Meudon de mesurer la charge de travail des différents types de cartes. Nous avons identifié deux types de difficultés : tout d abord, l investissement en temps que cela exige de la part des équipes de production pour nous fournir ces informations, mais également la difficulté de mesurer une productivité par carte, alors que les facteurs sont multiples (expérience de l opérateur, taille de lot etc.). Néanmoins, la recherche de ces informations nous a permis de nous rendre compte qu elles n étaient pas toujours à disposition de la la direction des ventes. Nous avons donc relevé un deuxième potentiel d amélioration dans la collecte et le partage des informations : la capacité pour les sites de mettre en avant leur travail auprès de commerciaux qui pourront en vérifier l adéquation avec la grille tarifaire. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 22

24 Conclusion Lors de notre travail d option, nous nous sommes efforcés de quantifier les gains que permettait de réaliser un équilibrage quotidien de la charge. Cette étude a permis à Gemalto d identifier que ce n était pas tant un échéancier de commandes erratiques, mais plutôt la saisonnalité différente des volumes produits par les sites qui créait une charge variable. Si nous avons validé l opportunité de mettre en place de l équilibrage de charge mensuel, nous avons montré que son utilisation devait être accompagnée d une gestion globale de la capacité, et proposé que des outils soient mis en place afin que cette gestion soit centralisée à la direction industrielle. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 23

25 C. DEUX SITES, L OPPORTUNITE D UN SERVICE DE CONTINUITE D ACTIVITE Les nouvelles réglementations que sont Bâle II et Bâle III incitent les banques à limiter leurs risques, qu'ils soient financiers ou commerciaux, liés par exemple à la mise à disposition des moyens de paiement tels que la carte. L activité de production et de livraison de cartes bancaires représente un risque commercial pour la banque. En effet, si le client porteur n a pas reçu sa carte, sa perception de l image de sa banque va se dégrader et il pourrait même changer de banque. Cela représente également un risque financier : si le client n utilise pas sa carte, il ne va pas payer des frais d utilisation à sa banque tant qu il n a pas sa carte. Rappelons qu actuellement, à une exception près, Gemalto ne met à disposition des banques qu un unique site pour réaliser la personnalisation. Par ailleurs, l étude sur les possibilités de mutualisation de la capacité amis en exergue qu à l installation d un client sur un site sont associés des coûts importants et récurrents. La volonté des banques de s assurer la continuité d activité en cas de sinistres sur un site de production est-elle une opportunité ou au contraire une contrainte supplémentaire pour Gemalto? Tout au long de notre travail d option, nous nous sommes attachés à quantifier cette opportunité de valorisation de l existence de deux sites industriels comme signe distinctif de Gemalto. Dans un premier temps, nous avons tenté de comprendre quelle réglementation était à l origine de l exigence de continuité d activité. Puis nous avons modélisé la démarche des banques dans la mise en œuvre de cette exigence, en la validant auprès d interlocuteurs du monde de la carte bancaire. Enfin, nous avons formalisé les leviers de la commercialisation d une offre de continuité d activité. 1. Analyse règlementaire autour de la gestion de la continuité d activité a. De nouveaux besoins apparaissent chez les banques L apparition progressive des demandes de Plan de Continuité d Activité Depuis quelques années, Gemalto fait face à des demandes de plans de continuité d activité (PCA) de la part des banques, i.e. la demande qu en cas d arrêt de la production sur le site initial, la production puisse être reprise sur le deuxième site. En échange de contreparties commerciales, l installation d un client sur le deuxième site a parfois même été contractualisée, sans toutefois être assortie d un cahier des charges précis. Le management a été alerté par les Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 24

26 investissements importants entraînés, qui remettent en cause la rentabilité de l offre pour Gemalto. Notre mission est de mieux préciser les attentes des clients, pour permettre d y proportionner les investissements à réaliser ainsi que la manière dont la prestation doit être tarifée auprès du client. Une gestion de la continuité préexistante sous forme d une approche multifournisseur Comme expliqué initialement, les banques ont la possibilité de s approvisionner chez plusieurs fournisseurs pour la production de leurs cartes bancaires. Voici un panorama des approches retenues : Approche retenue Multifournisseur Personnalisation externalisée à plusieurs fournisseurs Personnalisation en interne Achat d un PCA avec cahier des charges (production de cartes sans gestion de stock) auprès de Gemalto Monofournisseur Personnalisation externalisée auprès d un unique fournisseur Parts respectives du marché 70% 20% 10% Remarquons que les banques françaises s inscrivent majoritairement dans une approche multifournisseur. Au-delà de la diminution des risques supposée de non-continuité que peut représenter une telle approche, elle a pour avantage de mettre les fournisseurs en concurrence sur les critères de qualité et de prix. Nos premières réflexions quant aux risques de non-continuité de personnalisation ont fait apparaitre la polarisation suivante, retracée ici pour aider le lecteur à mieux percevoir le contexte : - La couverture en matière de risques est-elle suffisante? Que va-t-il se passer si l un des personnalisateurs sur le marché français subit un sinistre les autres personnalisateurs sauront-ils faire face aux demandes simultanées de toutes les banques françaises? L existence de deux sites pour Gemalto constitue un avantage concurrentiel, qui doit être consolidé par un doublage plus automatisé de l étape initiale de traitement des données - Les risques liés à la personnalisation ne sont-ils pas faibles par rapport aux autres risques de la filière? Quid d une possible non-livraison de corps de cartes (supports plastiques de la carte bancaire) ou de puce? Les cartes en cours de personnalisation sont soit des cartes de création ou des cartes de renouvellement. En cas de problème majeur, une minorité de clients serait concernée et non la totalité Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 25

27 de la population française en cas de sinistre dans le système Cartes Bancaires lui-même. Pour parvenir à expliquer l origine de telles demandes de la part des banques, nous nous sommes penchés en premier lieu sur les obligations réglementaires de ces dernières. b. Bâle II : moteur de la gestion des risques chez les banques Les accords de Bâle, une valorisation du risque opérationnel En 1988, dans le cadre d une recommandation, le comité de Bâle propose de limiter les risques de crédit de la banque au moyen d une couverture par les fonds propres. Le principe appliqué est le suivant : la banque consent des crédits à partir des dépôts de ses clients. Alors qu elle doit pouvoir rembourser de manière certaine les dépôts, il y a un risque que les crédits octroyés ne soient pas tous remboursés. Le montant de ce risque doit être couvert par un montant équivalent de fonds propres. Dans le cadre du texte de Bâle II en 2005, l exigence de fonds propres est étendue à deux autres catégories de risques : le risque de marché d une part, le risque opérationnel d autre part 4. Le risque opérationnel se définit comme le risque de pertes résultant de carences ou de défaillances attribuables à des procédures, personnels, systèmes internes ou à des événements extérieurs 5. La figure 7 montre qu il y a donc une exigence de fonds propres correspondant au niveau de risque de la banque. Ce niveau de risques est la somme des pertes potentielles de la banque, qui représentent une partie de son actif (colonne «actif» de la figure 7). En d autres termes, à niveau de fonds propres donnés, la banque ne peut investir que dans des activités moins risquées, et donc moins bien rémunérées. Ce raisonnement apporte une valorisation du risque opérationnel sur laquelle Gemalto pourrait s appuyer quand l entreprise propose des services de plans de continuité d activité. Pour cette raison, nous avons cherché à déterminer le montant des fonds propres et nous sommes donc intéressés à la méthode selon laquelle ils sont calculés. 5 Voir la définition détaillée du risque opérationnel en annexe 3 Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 26

28 Figure 7 Bilan d'une banque - exigences de fonds propres Dépôts Risque de marché Risque de crédit Risque opérationnel Actif Fonds propres Passif Une démarche incitative dans la gestion des risques opérationnels En matière de risque opérationnel, le comité de Bâle propose deux types d approches pour calculer le montant de fonds propres exigibles: - Une exigence de fonds propres proportionnelle au montant de leurs revenus, le coefficient étant une moyenne sur le secteur bancaire ; - Une exigence de fonds propres sur la base d une analyse réalisée par la banque elle-même, cette analyse devant être validée par l autorité de contrôle. Cette méthode est appelée Advanced Measurements Approach (AMA) et a été adoptée par la grande majorité des grandes banques françaises clientes de Gemalto. On comprend mieux ici le levier financier utilisé par les autorités pour faire progresser les banques dans la gestion des risques : pour éviter la complexité d une définition précise des mesures à mettre en place adaptée à chacune des banques, elles ont pris le parti de laisser les banques mettre en place leur propre modèle, en échange d exigences de fonds propres revues à la baisse. Cette méthode a pour avantage de confier aux acteurs les plus expérimentés en matière de compréhension des risques de s attaquer à la problématique, ainsi qu une multiplication des méthodes de calcul qui pourraient à terme être comparées. Une condition nécessaire à la validation de leurs modèles de calcul de risques par les autorités nationales des pays appliquant Bâle II est la mise en place d une organisation de gestion du risque. Une nouvelle fonction est ainsi apparue au sein des banques : celle de «risk manager». Ce dernier a pour vocation de gérer les risques de la banque. Il n a pas de pouvoir de décision proprement dit, mais accompagne les opérationnels dans leur décision et surveille le niveau de risque des différentes activités d une banque. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 27

29 c. La personnalisation, une activité risquée? Une fois un premier travail mené sur la compréhension de la réglementation s appliquant aux banques, nous nous sommes attachés à quantifier les risques que représentait l externalisation de l activité de personnalisation auprès d acteurs comme Gemalto, l objectif étant de comprendre si Gemalto pouvait mettre en avant une réduction possible des exigences de fonds propres au moyen d un service de Plan de Continuité d Activité. Nous avons pour cela utilisé la structure de gestion du risque qu offrait Bâle II pour articuler nos entretiens avec les «risk managers». Quelle est l importance du risque opérationnel par rapport aux risques de crédit et de marché? Quelle est la part des risques opérationnels qui provient de la production de cartes bancaires? Enfin, quelle est la nature du risque opérationnel lié à la carte bancaire? Nous avons découvert que le risque opérationnel avait une valorisation largement inférieure à celle du risque de crédit. Par ailleurs, les entretiens menés auprès de «risk managers» ont révélé qu il n y avait pas de fonds propres exigibles pour la continuité d activité de la livraison de cartes bancaires, en raison d une probabilité d interruption estimée inférieure à 1 pour Il y a bien des exigences de fonds propres liées à l activité de cartes bancaires, mais celles-ci se concentrent sur les risques de fraude, par exemple le vol des codes secrets d une carte sur un site de production. Puisque cette analyse révélait qu il n y a pas de levier financier sur lequel Gemalto peut jouer pour valoriser les services proposés, nous avons continué nos recherches pour déterminer l origine des demandes répétées de PCA de la part de certaines banques. Ainsi, nous nous sommes penchés sur les textes qui sont spécifiques à la gestion de la continuité d activité. D une recommandation mondiale à un texte national Si Bâle II n a pas pour conséquence de donner une valorisation en fonds propres du risque lié à la continuité d activité de Gemalto, ce mouvement au sein du monde bancaire a créé des acteurs qui s intéressent à présent de plus près aux méthodes de gestion des risques. Le comité lui-même s est attaqué à ce sujet en publiant un rapport appelé Joint Forum. Le texte insiste sur la nécessité pour les banques d avoir pour toutes leurs activités opérationnelles des plans de continuité d activité. Ainsi, si Bâle II et le rapport du Joint Forum sont tous deux issus des réflexions des grandes banques centrales du monde, ces textes n ont qu une valeur de recommandation. Pourtant, ces textes ont été repris à l échelle de l Union Européenne puis de la législation française dans le cas de l arrêté Fonds Propres par exemple. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 28

30 Ainsi, un texte (CRBF 97-02) définit les «plans de continuité d activité»comme: «ensemble de mesures visant à assurer, selon divers scénarios de crises, y compris face à des chocs extrêmes, le maintien, le cas échéant de façon temporaire selon un mode dégradé, des prestations de services ou d autres tâches opérationnelles essentielles ou importantes de l entreprise puis la reprise planifiée des activités». Ce texte vise à préciser les obligations des banques en matière de gestion de leurs fournisseurs. Ainsi, la production de cartes bancaires personnalisées est considérée comme une Prestation de Services Essentielles Externalisées (PSEE) par la banque auprès de Gemalto. A ce titre, les banques, pour conserver leur agrément bancaire, doivent avoir un plan de continuité pour cette activité, sans que cela n implique une délégation de la responsabilité en matière de risques de la banque au personnalisateur. La mise en place d un Plan de Continuité d Activité par la banque est vérifiée par l ACP, l Autorité de Contrôle Prudentiel. Par ailleurs, ces textes insistent sur la nécessité de proportionner le niveau de sécurité visé, que d autres acteurs appellent Durée Maximale d Indisponibilité Acceptable (DMIA) au caractère plus ou moins essentiel de la prestation. En revanche, il n existe pas de mode d emploi de la mise en place d un PCA, qui donne des précisions par exemple sur la fréquence à laquelle un site qui serait identifié comme site «de rechange» devrait être testé par exemple ou si un mode dégradé de la prestation est acceptable. Nous avons compris ce qui expliquait l absence d exigences détaillées lors de nos rencontres avec des «risk managers» du Groupement d Intérêt Economique Cartes Bancaires (GIECB). Le GIECB est le garant de la bonne gestion du système de Cartes Bancaires. Au fil des années, il en est également devenu l expert du risque, celui que les différentes banques de la place consultent pour définir leurs propres pratiques. Or, le GIECB fait face en majorité à des problèmes de fraude à la carte bancaire, il considère donc le risque de non-continuité d activité comme un risque secondaire. Ainsi, cet acteur a émis une recommandation : un minimum de deux fournisseurs. En revanche, la pertinence de solutions alternatives n est pas évaluée. La figure 8 récapitule les périmètres thématiques et géographiques des différentes règlementations et des différents acteurs. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 29

31 Figure 8 En conclusion, la précision des exigences réglementaires auxquelles les banques sont soumises nous a permis de mieux comprendre le rôle que Gemalto pouvait y jouer. Nous avons également pu identifier de nouveaux interlocuteurs au sein des banques pour Gemalto, les «risk managers». S il est certain que les banques ont l obligation de «plans de continuité d activité», les incertitudes ne sont pas levées quant aux formes que ces plans peuvent adopter. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 30

32 Résumé : quelles sont les incitations réglementaires des banques? Bâle II a participé à l apparition d acteurs de la gestion du risque et aux modèles correspondants. La personnalisation est un risque opérationnel externalisé de deux natures : risque de fraude interne et de non-continuité d activité. La réglementation en matière de continuité d activité laisse toutefois une grande part à l interprétation. Rencontrer les banques nous a permis de prendre conscience de l importance limitée des fonds propres alloués par les banques à cette activité. 2. Formaliser les besoins bancaires pour mieux y répondre a. Objectifs d une modélisation des besoins bancaires Le deuxième volet de nos travaux nous a permis de fournir à Gemalto une modélisation des besoins des banques. Nous avons adopté le point de vue des banques pour identifier les leviers sur lesquels Gemalto pouvait jouer pour les convaincre. Le modèle propose une mise en équation de la gestion des risques d une banque. Avant ce modèle, l entreprise ne disposait pas d outils d évaluation des solutions proposées aux banques, ce qui l a parfois conduite à des actions superflues ou inefficaces. Après avoir conçu une modélisation de la gestion des risques telle que pourrait la concevoir une banque, nous leur avons soumis ce modèle dans le but de les amener à préciser leurs exigences. C est le résultat de cet effort de mise en forme du problème et des retours obtenus par les «risk managers» que nous allons à présent exposer. b. Un modèle différencié par produits Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 31

33 Formaliser le risque par produit Puisqu il faut proportionner l efficacité d un plan de continuité d activité aux pertes encourues, interrogeons-nous tout d abord sur les pertes que peut subir la banque avant d identifier les manières d y apporter une réponse. Les banques ont plusieurs produits à leur portefeuille, citons une carte jeune, classic ou premier, qui correspondent à des clients porteurs différents. Lorsque la banque va chercher à avoir un plan de continuité d activité, il va falloir qu elle s assure que tous les produits disposent d un plan de continuité d activité. Nous avons caractérisé ces produits selon deux paramètres : Quel est le volume de production, autrement dit quel est le nombre de porteurs qui pourraient ne pas se voir livrer leur carte? Le risque d interruption de la production de ce produit est proportionnel à ce volume car le nombre de clients touchés est plus grand. Quel est le risque unitaire de ne pas livrer une carte de ce produit? En cherchant à quantifier les pertes liées à la non-livraison, on peut identifier trois types de conséquences : commerciales (perte du client), financières (perte des commissions sur transactions réalisées grâce à la carte) ou encore d image. On comprend alors que la quantification financière des pertes liées à la non-livraison d une carte bancaire est un exercice subjectif, qui pourrait l être d autant plus si l on veut aussi prendre en compte la durée d indisponibilité de la carte. Ainsi, on peut chercher à estimer combien de clients supplémentaires vont quitter leur banque si la livraison de leur carte est repoussée d une semaine. Ce risque unitaire caractérise le produit : une carte premier engendre plus de risques qu une carte classic. Selon cette formalisation, si une banque n était plus capable de livrer le produit visa classic, les pertes seraient donc égales à, produit du risque unitaire du produit visa classic et du nombre de clients qui ont commandé une visa classic (volume). Formaliser le risque par stratégie Comme actuellement les banques couvrent majoritairement leurs risques en ayant au minimum deux fournisseurs, nous avons cherché à modéliser la manière dont on pouvait évaluer une stratégie par rapport à cette stratégie multifournisseur, considérée comme référence. Comment dès lors évaluer la stratégie de manière plus précise? - Le différentiel de coût d une stratégie : On suppose qu on peut calculer un coût différentiel entre deux stratégies. Par exemple, si la Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 32

34 banque achète un PCA supplémentaire, cela va occasionner des dépenses supplémentaires. Les coûts par scénarios sont détaillés infra. - Le différentiel de probabilité de défaillance d une stratégie. est la probabilité de défaillance de la stratégie en termes de réduction du risque d interruption de l activité. Si la probabilité d une non-livraison des produits augmente, alors on peut considérer que la nouvelle stratégie est moins efficace, et donc que est négatif. Les méthodes de calcul d une probabilité de défaillance pourraient par exemple se rapprocher des méthodes fréquemment employées par les banques pour leur gestion des risques, telles que l analyse cartographiée d un processus ou des données statistiques fondées sur des historiques. Evaluer une stratégie par rapport à un portefeuille de produits Le modèle propose une approche monétaire des risques à l opposé d une politique zéro risque. Il propose d envisager une augmentation des risques d interruption de l activité dans les cas où se couvrir coûte cher inversement, de se couvrir mieux pour «pas cher». Si : - ΔC est le coût du passage à la nouvelle stratégie, - la variation du risque monétisée de la stratégie, appliquée à tout ou partie des produits du portefeuille client. Il s agit donc du produit entre la variation de la probabilité de défaillance et les pertes de la banque en cas de non-livraison. Alors, la stratégie est intéressante pour les produits pour lesquels. Pour finir, la limite pour laquelle les deux scénarios sont équivalents est définie par : C est l équation d une hyperbole dont le coefficient dépend du risque et du coût de la stratégie. La stratégie à comparer est intéressante si Examinons les signes de et : on fait l hypothèse pour ces exemples que les termes sont de signes opposés. En effet, on suppose que la banque n accepterait pas une stratégie qui augmenterait la probabilité de défaillance pour un coût supplémentaire, de même qu on suppose que la banque aurait déjà mis en œuvre une stratégie qui diminuerait les risques et les coûts. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 33

35 Deux cas sont à envisager : 1. Dans le cas de la figure 9 où la stratégie analysée permet de diminuer le risque par rapport à la stratégie de référence,. On a alors : Ceci signifie que la stratégie est rentable pour les produits dans la partie supérieure de la courbe. Plus petit ou grand, plus est petit, ce qui signifie qu il y aura plus de produits du portefeuille pour lesquelles la stratégie sera rentable. Figure 9 2. Inversement, dans le cas de la figure 10 où la stratégie permet de diminuer les coûts,. En effet, comme expliqué précédemment, il est probable qu une stratégie qui permettrait de diminuer les coûts et les risques aurait été implémentée depuis longtemps. On a alors : Ceci signifie que la stratégie est rentable pour les produits qui sont dans la partie inférieure de la courbe. Plus grand ou petit, plus est grand, ce qui signifie qu il y aura plus de produits du portefeuille pour lesquelles la stratégie sera rentable. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 34

36 Figure 10 Conclusion : les produits dans la partie supérieure de la courbe sont adaptés à une stratégie de réduction des risques ; les produits dans la partie inférieure de la courbe sont adaptés à une stratégie de réduction des coûts. Cas d application : Actuellement, la stratégie appliquée majoritairement par les banques pour l ensemble de leur portefeuille de produits est la stratégie multifournisseur, par exemple la livraison par deux sites appartenant à des personnalisateurs différents. Supposons qu on est capable d évaluer le portefeuille produit de la banque en fonction du volume et du risque unitaire et évaluons deux types d offre que Gemalto pourrait proposer aux banques : d une part, l installation de la banque sur le deuxième site de Gemalto (diminution des risques) ; d autre part, l abandon d une stratégie multifournisseur, Gemalto assurant l ensemble de la production sur ces deux sites (diminution des coûts). Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 35

37 Figure 11 produit Cet exercice, dont le résultat est présenté dans la figure 11 permet de différencier la stratégie à adopter en fonction du type de produits. Pour Gemalto, c est l opportunité également d avoir un support de négociation qui pourrait lui permettre de sortir d une alternative simpliste : la stratégie multifournisseur pour tous les produits. De plus, cette maitrise de la gestion des risques peut lui permettre de monter en compétence dans la prestation de services rendue aux banques : ce n est plus une personnalisation, mais une personnalisation sans risques que Gemalto vendrait. c. Valider le modèle auprès des banques Ce modèle a le mérite de proposer une formalisation de la relation entre les paramètres d une gestion valorisée des risques. Néanmoins, il reste à préciser l utilisation qui peut être faite de ce modèle. Un tel modèle se rapproche-t-il du processus de décision des banques? Les banques ont-elles adopté une approche différenciée par produit? Gemalto ou les banques sont-ils capables de comparer la probabilité de défaillance de deux stratégies de réduction des risques? Pour répondre à ces questions, il était primordial de rencontrer des responsables au sein des banques, ainsi que de faire valider notre modèle en interne par Gemalto. Cette manière de procéder, i.e. une réflexion en amont, confrontée ensuite aux banques, aura été un outil utile pour déterminer l avancement de leurs réflexions sur la question. Parcourons donc leurs retours à propos des différents paramètres du système. L évaluation de la probabilité de défaillance d une stratégie : Nous avons évoqué les différentes stratégies actuelles d approvisionnement : multifournisseur ou monofournisseur avec une solution de PCA. Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 36

38 Si les banques ont adopté pour la majorité de leurs produits une stratégie multifournisseur, Gemalto s interroge sur la possibilité de leur proposer des solutions de PCA. En revanche la forme que doivent prendre ces solutions reste incertaine. Plusieurs mécanismes pourraient se combiner, par exemple : - l installation supplémentaire du client sur le deuxième site de Gemalto, accompagnée ou non de la suppression d un fournisseur, - une installation du client qui ne serait pas accompagnée d une production quotidienne, mais plutôt testée à une certaine fréquence à définir. Quels sont les outils à la disposition des banques ou de Gemalto pour comparer deux stratégies entre elles? Passons en revue les outils organisationnels mis en place via Bâle II pour maîtriser les risques opérationnels dans le but de comprendre comment ils sont employés lorsqu il s agit d évaluer la probabilité de défaillance d un PCA. 1. Des bases de données historiques sur les défaillances observées Des données historiques ont bien été collectées, mais à un niveau de détail insuffisant : la probabilité statistique de défaillance de la personnalisation française est connue toutes stratégies confondues. 2. Des méthodes «à dires d expert», à qui on l on demande de relever les principaux risques pesant sur le système Le rôle du Groupement Inter-Economique Cartes Bancaires (GIECB) évoqué précédemment est celui d un expert du risque du système Cartes Bancaires financé par les différentes banques de la place. Sa recommandation d avoir deux fournisseurs de cartes bancaires personnalisées au minimum a été largement adoptée par les banques. Par conséquent, aucun acteur bancaire n a évalué de stratégie alternative. 3. Cartographie pondérée d un processus L interview du «risk manager» d un établissement a été particulièrement révélatrice : Il s agit d un établissement qui dispose de son propre centre de personnalisation. Puisqu il s approvisionne en interne, il achète à Gemalto l installation de sa prestation sur l un des sites de Gemalto, des tests étant activés deux fois par an. Cette solution a été validée par les autorités compétentes. Le «risk manager» explique que pour convaincre de l efficacité d une solution proposée par Gemalto, il faudrait que celui-ci réalise une cartographie de son processus de plan de continuité d activité. L évaluation du coût d une stratégie Lorsqu une banque, dans une stratégie multifournisseur, évalue l opportunité de passer à une stratégie monofournisseur bisite, le différentiel de coût d une stratégie de plan de continuité ne se résume pas au coût d achat de ladite stratégie tel que facturé par Gemalto. Il faut y ajouter les gains que pourraient Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 37

39 représenter l abandon d une stratégie multifournisseur. En effet, notre enquête au sein des banques nous a poussés à nous interroger de manière plus approfondie sur les frais occasionnés par l approvisionnement chez plusieurs fournisseurs. On a évoqué précédemment que la prestation réalisée par Gemalto était régulièrement modifiée et conduisait à une facturation d efforts de développement. Avoir plusieurs fournisseurs multiplie les frais de développement à payer à ajouter aux frais de structure internes des banques pour coordonner les fournisseurs et gérer la relation commerciale. Un premier indice nous poussant à croire qu une stratégie multifournisseur est coûteuse du point de vue de la banque a été la comparaison avec la situation sur le marché britannique : les banques y ont une stratégie monofournisseur, ne voulant pas se charger de la coordination. Nous avons cherché à valider cette impression auprès de nos interlocuteurs les «risk managers» au sein des banques en particulier en les interrogeant sur le processus de décision. Cette démarche a permis de révéler que si les «risk managers» sont bien ceux qui contrôlent ou conseillent les opérationnels (ceux qui vont acheter et animer la prestation commerciale) sur le niveau de risque, ce sont ces derniers qui en restent responsables. L évaluation des différents produits Enfin, nous avons voulu comprendre s il paraissait acceptable pour les banques d adopter une stratégie différenciée selon les produits, c'est-à-dire selon un mode plus ou moins dégradé. Tout d abord, évaluons l opportunité de choisir le volume comme un critère permettant de différencier les produits. L analyse d un client type de Gemalto présentée sur la figure 12 montre que sur 50 produits, 10 produits représentent 80% du volume, comme le montre le graphe ci-dessous. Par conséquent, ils se distinguent des 40 autres produits selon ce critère volumique. Figure 12 Quant au risque unitaire, cet aspect est sans doute plus difficile à évaluer objectivement. Sur ce plan, l évaluation s est faite aussi bien en interne via les commerciaux, qu auprès des «risk managers». Elle a montré qu il était discutable par exemple de considérer qu une carte «jeune» a un risque unitaire plus faible qu un client «classique» alors que les banques pourraient justement Alice Joubay et Souhad Zeineddine Option Gestion Scientifique 38