Management Associatif. Guide de planification stratégique et organisationnelle

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1 Management Associatif Guide de planification stratégique et organisationnelle

2 Management Associatif Guide de planification stratégique et organisationnelle Réalisé avec l appui de Mme Fatima BENADDI

3 SOMMAIRE PRESENTATION INTRODUCTION 1 CHAPITRE 1: LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL INTRODUCTION 3 LIGNES DIRECTRICES 3 DEMARCHES 4 1-Diagnostic interne de l association L historique de l association Le cadre de référence L es Domaines d Activités Stratégiques (DAS) L analyse des ressources actuelles de l association L analyse de l organisation Le style de management et processus de prise de décision 6 2-Le diagnostic de l environnement externe Au niveau international Au niveau national 7 OUTILS 8 CHAPITRE II : MISE EN PLACE D UN PLAN STRATEGIQUE INTRODUCTION 8 LIGNES DIRECTRICES 8 DEMARCHES DE MISE EN ŒUVRE 9 1-Définir une stratégie d ensemble Retenir un scenario possible d évolution de l environnement Redéfinir le cadre de référence de l association 11 2-Le repositionnement stratégique Les Domaines d Activités Stratégiques (DAS) La définition du couple service/public cible et compétences requises 14 3-Les stratégies par DAS Les objectifs stratégiques de chaque DAS 15

4 4- Les stratégies horizontales 15 5-Qui impliquer dans la planification stratégique? Les acteurs associatifs Le facilitateur externe 17 OUTILS CHAPITRE III : MISE EN PLACE D UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE INTRODUCTION 18 LIGNES DIRECTRICES 18 DEMARCHES 19 1-L organigramme La position des instances dans un schéma organisationnel Les attributions des instances Les instances décisionnelles : AG, CA, BE instances opérationnelles 20 OUTILS 20 CHAPITRE IV: LES OUTILS D AIDE A LA MISE EN ŒUVRE D UN PLAN STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL I-LES TABLEAUX DE BORD INTRODUCTION 21 LIGNES DIRECTRICES 21 DEMARCHES 21 1-La conception des tableaux de bord Le choix des objectifs Le choix des indicateurs Les sources d information Le choix du format du tableau de bord La périodicité 23 2-L élaboration des tableaux de bord 23 OUTILS 24

5 II-LES MANUELS DE PROCEDURES INTRODUCTION 25 LIGNES DIRECTRICES 25 DEMARCHES 26 1-Repenser les procédures Formaliser les procédures 26 3-Rédiger les procédures 27 OUTILS 28 ANNEXES 29

6 Guide de planification stratégique et organisationnelle INTRODUCTION Les associations sont de plus en plus conscientes des enjeux et de l importance des principes de gouvernance, tant leurs missions et champs d action ne cessent de se diversifier et de s amplifier. Ces enjeux sont étroitement liés à une organisation adaptée aux missions, à une mise en cohérence des activités, à une réduction des charges et à une exploitation rationnelle des ressources. Il est donc, désormais, une réalité que ces associations ne peuvent plus fonctionner à «l aveuglette» et au bon gré des opportunités et du hasard. Elles sont de plus en plus appelées à se doter d une vision claire et d une mission à décliner en objectifs, avec mise en place d une structure organisationnelle cohérente avec ces objectifs. Toutefois, toute démarche d organisation ou de réorganisation n a de véritable sens que si elle se fonde sur une planification stratégique servant de soubassement et de justification des choix organisationnels. Cette planification permet de clarifier les missions de l association, d étudier les possibilités de maillage entre les différentes entités, les liens fonctionnels entre elles, mais aussi des possibilités de maillage et d alliance avec d autres partenaires, surtout que les activités des associations couvrent des domaines très variés et que leurs ressources sont, en principe, limitées. Un tel maillage est devenu d une grande importance pour leur futur. Conscients de ces enjeux, le Carrefour Associatif, a mené pour lui-même et au profit de ses associations membres, des études d élaboration de plans stratégiques et organisationnels, dans le cadre du Programme Conceté Maroc (PCM), en partenariat avec le Comité Catholique contre la Faim et pour le Développement (CCFD). Le présent guide, élaboré avec l appui de la Fondation de France, est une capitalisation des approches et démarches suggérées par ces études. L objectif étant de : permettre aux associations désireuses de se lancer, par leur propres compétences, dans la planification stratégique et la réorganisation d avoir une méthodologie, des approches et des outils pratiques testés et adaptés au secteur associatif ; 1

7 permettre à celles désireuses d engager un prestataire pour l accomplissement d un tel travail, de disposer d une référence pour l élaboration de termes de références pertinents et détaillés. Les associations de petite taille ne se livreront certainement pas à la totalité de cet exercice. Néanmoins, elles auront les éléments de base et outils pour se projeter dans l avenir et cadrer leurs actions. Ce guide s articule autour de quatre axes : le diagnostic stratégique et organisationnel ; la mise en place d un plan stratégique; la mise en place d une structure organisationnelle ; les outils d aide à la mise en place d un plan stratégique et organisationnel Après une introduction, chacun de ces axes est structuré en trois parties : les lignes directrices ; les démarches ; les outils. 2

8 Guide de planification stratégique et organisationnelle CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL INTRODUCTION Tout travail d organisation et de planification commence par un diagnostic, processus systématique d évaluation des capacités et des caractéristiques d une organisation. C est une condition et une phase essentielle pour la réussite d un tel travail. Le diagnostic permet de déceler les points forts et ceux à améliorer pour bâtir les fondements sur lesquels les orientations et choix stratégiques seront construits. Ces choix, vont à leur tour, conditionner très fortement les choix en termes d organisation et de fonctionnement. La phase de diagnostic donnera lieu à un rapport global qui comportera : une «photographie» en temps réel de l association ; une synthèse des forces et faiblesses de l environnement interne, les menaces et opportunités de l environnement externe de l association ; un schéma des problèmes internes et externes de l association (annexe 1) un document comportant une analyse de l interaction des réalités de l environnement interne et externe avec les aspirations de l association. Ces documents gagneraient à être sous une forme synthétique pour que leur utilisation soit aisée. LIGNES DIRECTRICES Le diagnostic n est pas seulement un descriptif ou portrait des composantes d une association, mais aussi une compréhension des situations, des événements, des données et des idées exprimées, et l établissement des liens entre l ensemble de ces éléments; Les résultats d un diagnostic sont toujours à placer dans leur contexte. Les conclusions à tirer sont donc à relativiser ; 3

9 Les acteurs de l association doivent être impliqués et participer au diagnostic ; Les informations existantes doivent être vérifiées au préalable ; Les activités de diagnostic doivent reposer sur une approche participative qui implique tous les acteurs et intervenants externes de la vie de l association. Un processus de concertation et de validation par les décideurs est entrepris parallèlement à l évolution du travail de diagnostic. DEMARCHES 1-Diagnostic interne de l association 1-1-L historique de l association Tout organisme connaît, au cours de son évolution, des événements importants qui laissent leurs traces et qui déterminent, en partie, son orientation et le rythme de son parcours. Ils peuvent même impacter son organisation, ses objectifs ou même ses fondements. Ce faisant, ils contribuent à former son identité. D où l importance de mette la lumière sur ces événements et y apporter les analyses nécessaires. 1-2-Le cadre de référence Les valeurs Les valeurs de l association sont un ensemble de principes qui relèvent de l éthique du travail associatif mais aussi de certains positionnements ou engagements auxquels les membres croient. Elles servent pour orienter les choix à plusieurs niveaux (axes stratégiques, projets, choix de partenaires, des publics cibles, ). La prise en compte des valeurs dans le diagnostic devra permettre d appréhender le degré d adéquation des actions et projets menés avec lesdites valeurs. La mission La mission d une association est sa raison d être aussi bien dans le présent que dans le futur. C est pourquoi l ensemble de ses stratégies et ses interventions actuelles ou à venir doivent converger vers cette mission et tous les efforts sont à canaliser vers la direction définie par celle-ci. L'analyse de la mission peut déboucher sur la nécessité d une reformulation de cette dernière dans le cas où des changements importants font que la mission initiale s avère un peu «dépassée». 4

10 La vision C est l état futur à long terme visé par l association à partir de l état actuel. L objet de cet état futur est l association elle-même. C est pourquoi, lors de la formulation de la vision, il faut se focaliser sur l entité en question et non pas sur les acteurs externes (clients, cibles, partenaires, ) L es Domaines d Activités Stratégiques (DAS) Un DAS est l ensemble des activités constituant une unité stratégique justifiant une stratégie spécifique de conception et de mise en œuvre. L ensemble des activités de cette unité sont fortement dépendantes les unes des autres du fait qu elles font appel aux mêmes ressources et compétences fondamentales. Chaque DAS jouit d une indépendance relative des autres DAS et exige la maîtrise d un ensemble de facteurs de réussite spécifiques ainsi qu un corps d expertises et de savoirs à acquérir pour pouvoir atteindre avec succès la performance requise. Pour identifier ces DAS, il convient de procéder à : l identification des activités actuelles de l association en déterminant les couples : service/groupe cible (annexe 2) ; la recherche des facteurs de réussite dans chaque activité et au regroupement des activités qui sont fortement liées ou qui ont des facteurs de réussite similaires. 1-4-L analyse des ressources actuelles de l association L analyse des ressources permet de dimensionner l organisation, d identifier les orientations stratégiques et de définir les objectifs par rapport aux capacités de l association. Le souci de réalisme doit être toujours présent. Cet exercice portera sur : l analyse de la capacité financière ; l analyse de la capacité en ressources humaines : effectifs, compétences, profils, (annexe 3) ; l analyse des ressources techniques, informationnelles, méthodologiques, pour la conception des services offerts aux populations cibles. 5

11 1-5-L analyse de l organisation L analyse de l organisation permet de visualiser le schéma de la structure de l association et d en concevoir la charpente. Elle porte sur : l organigramme : sa nature (hiérarchique, fonctionnelle), le positionnement des unités, instances et entités opérationnelles constituant l association, les une par rapport aux autres ; la mission, les fonctions, et responsabilités (annexe 4) ; Les méthodes et les niveaux de coordination et d articulation des activités ; les métiers de base de l association et les métiers périphériques et leurs composantes (annexe 5) Par ailleurs, une attention particulière doit être portée à l analyse des processus qui permet de : concevoir et réajuster les schémas et modalités permettant de fournir un meilleur service ; connaître les compétences fondamentales dans chaque fonction, sur la base desquelles les choix stratégiques seront pris ; concevoir des outils et des méthodes de travail adaptés. 1-6-Le style de management et processus de prise de décision Le diagnostic du style de management permet de définir les attitudes que les dirigeants adoptent dans leur gestion de l association, et de caractériser les types de relations entre diverses entités et instances. Il déterminera s il s agit d un : management participatif où les différentes instances opérationnelles, consultatives et stratégiques participent à la réflexion autour des questions vitales de l association et sont consultées pour des questions spécifiques ou, au contraire un management directif où ces instances exécutent des instructions de la hiérarchie sans avoir à donner leurs avis sur la pertinence et la valeur de ce qu elles exécutent. ; management par objectif où les individus considèrent qu ils ont des objectifs à et non de simples tâches à exécuter; management basé sur la délégation impliquant une responsabilisation des équipes opérationnelles ou sur la centralisation mettant tous les pouvoirs entre les mains de la hiérarchie. 6

12 2-Le diagnostic de l environnement externe Le diagnostic externe permet de déceler les éléments environnementaux qui impactent positivement ou négativement l association. Il vise à harmoniser l action de l association avec les exigences du contexte. Ce diagnostic porte sur : l analyse des facteurs politiques, économiques, législatifs et socioéconomiques pouvant influer sur les activités de l association ; l analyse des besoins des bénéficiaires des services offerts par l association ; l analyse des attentes des bailleurs de fonds et autres parties prenantes. Ces éléments seront abordés selon deux dimensions, internationale et nationale, en rapport avec les Domaines d Activités Stratégiques et les préoccupations de l association. 2-1-Au niveau international Définir, caractériser, et relever, par rapport aux préoccupations de l association, les spécificités: des acteurs internationaux ; de la société civile internationale des bailleurs de fonds des grands événements et chantiers internationaux ou régionaux. 2-2-Au niveau national Il s agit de repérer et d analyser les principales composantes de l environnement national en relation avec les préoccupations de l association pour en tirer profit ou prévenir leurs éventuels effets négatifs, à savoir : le rôle de l Etat et sa relation avec la société civile; les changements de la réglementation pouvant concerner la société civile ; les besoins, demandes et attentes de cet environnement ; les services rendus par d autres associations, les relations avec les autres associations, avec les pouvoirs publics, et autres institutions. 7

13 OUTILS Le diagnostic utilise une panoplie de canevas, de formulaires, de fiches, mais aussi des méthodes et des sources d information qui sont tous considérés comme des outils servant à collecter, analyser et synthétiser les données recueillies. Ces outils sont essentiellement : les textes de référence de l association (statuts, règlement intérieur et charte) : ils informent sur la mission, la vision, et sur les aspects organisationnels globaux ; l organigramme : il donne une vue d ensemble sur la structure organisationnelle de l association ; les rapports moraux, financiers et d activités :ils fournissent des données synthétisées sur les capacités de l association (finances, ressources humaines ) ; les PV de réunions des organes stratégiques :ils servent pour caractériser et analyser les décisions ; Les outils de collecte des données : questionnaires, grilles d entretiens, grilles d observations ; Grille d analyse SWOT : (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats /Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces),) permet l identification des forces et des faiblesses de l organisation à la lumière des opportunités et menaces de l environnement externe. Elle vise à identifier les stratégies qui maximisent le potentiel de forces et d opportunités et minimisent l impact des faiblesses et des menaces; Logigramme pour décrire les processus de manière logique ; 8

14 Guide de planification stratégique et organisationnelle CHAPITRE II: MISE EN PLACE D UN PLAN STRATEGIQUE INTRODUCTION Un plan stratégique est une «feuille de route» contenant les données fondamentales sur le devenir que les décideurs ont fixé à l association, sur les directions et orientations à prendre, les actions à entreprendre, le chemin à suivre pour atteindre ce devenir. Il procure un cadre dans lequel une association peut travailler, et permet de clarifier ce qu elle veut accomplir, l approche qu elle a l intention d utiliser et la manière d y arriver. Le plan stratégique se compose de deux niveaux : une stratégie d ensemble : déterminée par la vision, la mission, les valeurs et les DAS. Ce niveau de stratégie est global. Il permet de cadrer le reste ; les stratégies par DAS : chaque DAS a sa propre orientations, mais qui converge, en fin de compte, avec la stratégie d ensemble. Pour chacun des deux niveaux on distingue deux types de stratégie : une stratégie «verticale» qui concerne chacun des métiers propres de l association ; une stratégie «horizontale» qui concerne les fonctions support desdits métiers. LIGNES DIRECTRICES Un plan stratégique doit contenir au moins les éléments suivants : la vision, la mission, le contexte, les enjeux, les DAS, les orientations globales par DAS, les objectifs, résultats prévus et indicateurs de performance ; Un plan stratégique est limité dans le temps (moyen et long terme) ; Un plan stratégique doit être réaliste, claire et structuré. 9

15 DEMARCHES Sur la base des constats formulés lors du diagnostic, l association dressera des scénarii possibles d évolution de l environnement qui lui permettront de se projeter dans l avenir et lui éclaireront les choix relatifs au plan stratégique, et organisationnel à mettre en place. Le processus de planification peut être schématisé comme suit : Scenarii d environnement Choix d un scénario Formulation d une vision Formulation de la mission Choix des DAS Orientations stratégiques Objectifs stratégiques 10

16 1-Définir une stratégie d ensemble Une stratégie d ensemble est un cadre global qui trace les politiques et les limites de l intervention de l association. Elle constitue la référence à chaque démarche, projet ou événement. Cette stratégie est définie par les éléments suivants qui ont pour soubassement le scénario d évolution de l environnement de l association retenu: - le cadre de référence de l association : la vision, la mission et les valeurs ; - les Domaines d Activités Stratégiques ; - les couples service/publics cibles L ensemble de ces paramètres est à construire selon des démarches qui impliquent les intervenants associatifs en tant qu organes ou individus (AG, CA, BE et équipes salariées). 1-1-Retenir un scenario possible d évolution de l environnement Un scénario (hypothèse) est une perception cohérente et simplifiée d'un futur possible s inscrivant en rupture ou en continuité dans ce contexte d ensemble. Il contient généralement un nombre réduit d événements pouvant avoir un impact majeur sur les activités de l association. On peut y trouver des événements en rapport avec l évolution des besoins de la population, l augmentation des coûts des interventions, l évolution du mouvement associatif, l entrée de nouveaux acteurs socio-économiques, des politiques plus libérales de l État, des restrictions réglementaires, etc. Le scénario retenu est celui dont les décideurs de l association auront été convaincus au vu de l analyse. Toutefois, des solutions de rechange doivent être envisagées pour disposer d une autre sortie au cas où des événements alternatifs se produiraient et pour garder une certaine flexibilité afin de pouvoir choisir d autres options et s adapter aux changements non prévus. 1-2-Redéfinir le cadre de référence de l association Sur la base du diagnostic préétabli, il peut s avérer nécessaire de redéfinir le cadre de référence (valeurs, vision, mission). Les composantes de ce cadre autour desquelles il est important de construire un consensus, doivent s aligner et être cohérentes les unes avec les autres et se compléter mutuellement. 11

17 Les valeurs : Les valeurs sont généralement définies par rapport à trois axes fondamentaux: les comportements des acteurs associatifs (adhérents, instances de pilotages, salariés, bénévoles ). les principes de gestion ; les principes qui caractériseront les relations internes et externes de l association. Définir ces valeurs requiert la réponse à certaines questions : La mission quels comportements les acteurs associatifs doivent-ils adopter dans l accomplissement de la mission de l association? -Exemple : transparence, équité, quels principes doivent-ils respecter, dans la pratique, au niveau des projets, des activités,? -Exemple : participation, bonne gouvernance, approche genre quels sont les principes qui lieront l association aux partenaires nationaux ou internationaux, pouvoirs publics, bénéficiaires? -Exemple : autonomie, partenariat, indépendance, La mission se définit par l expression d un certain nombre de réalités autour desquelles les individus formant l association se sont regroupés, à savoir : le but ultime pour lequel l association existe ; -Exemples : lutte contre la pauvreté, améliorer les conditions de vie des personnes âgées... les populations auxquelles les services de l association seront destinés : -Exemples : Femmes, groupes vulnérables, populations à besoins spécifiques, la manière dont l association compte atteindre son but et servir ses populations bénéficiaires -Exemples : accompagnement, financement,. 12

18 La vision La vision exprime l état futur souhaité (un rêve mais qui doit être réaliste) à long terme et visé par l association à partir de l état actuel. La vision est centrée sur l association et non sur les acteurs ou bénéficiaires L aspiration exprimée dans la vision doit représenter un socle commun à l ensemble des acteurs et donner une idée assez précise sur les efforts à consentir, les ressources à déployer et les compétences auxquelles on doit faire appel pour arriver à une telle ambition. La redéfinition de la vision consiste à définir ce que l association ambitionne de devenir au vu du scenario d évolution et au vu de la mission définie. Exemple : «Etre une association leader en matière de création d AGR» Ces trois composantes (vision, mission et valeurs) du cadre de référence sont définies dans un esprit de concertation et de réflexion commune : atelier, réunions de travail, et obéissent à une démarche de validation par les hautes instances de l association (Conseil d Administration et Assemblée Générale) 2-Le repositionnement stratégique Les Domaines d Activités Stratégiques (DAS) La définition de ces domaines nécessite la réponse à la question : quel est le nouveau portefeuille d activités qui va permettre à l association d accomplir sa mission et de la mener vers son rêve (sa vision). Ce portefeuille constitue «les Domaines d Activités Stratégiques». Le choix du nouveau portefeuille d activités de l association s'élabore en fonction du diagnostic du portefeuille actuel, de l analyse de la capacité stratégique de l association, de son cadre de référence et du scénario d'environnement auquel les dirigeants et les membres croient. Toutefois il n est pas dit que les DAS d une association seront automatiquement ou complètement modifiés. Ils peuvent rester inchangés, comme ils peuvent être modifiés partiellement ou changer de rang au niveau des priorités. La priorisation des DAS est à opérer en fonction du niveau d engagement de l association dans chacun d entre eux. 13

19 L exercice de redéfinition des DAS requiert une connaissance approfondie des activités de l association, sa mission, ses valeurs, ses capacités, ses compétences et ses moyens. Il repose sur : la mise à plat des activités de l association réellement exercées ; la formulation de nouvelles activités nécessaires pour l accomplissement de la mission, qui ne sont pas réellement exercées, (mais qu il est possible d entreprendre au vu des compétences et moyens disponibles) ; le regroupement de ces activités en groupes ou unités homogènes qui : - répondent aux mêmes préoccupations ; - exigent des stratégies de mise en œuvre spécifiques ; - requièrent les mêmes groupes de savoirs, savoirs faire, savoirs être et expertise pour atteindre la performance; - nécessitent les mêmes démarches techniques (métiers) ; - exigent la maîtrise d un ensemble de facteurs de réussite spécifiques ; - sont dépendantes entre elles. Ces groupes constitueront des DAS dont chacun doit jouir d une indépendance relative des autres domaines. L ensemble de ces DAS constitue le portefeuille d activités de l association. 2-2-La définition du couple service/public cible et compétences requises Afin de mieux appréhender chacun des DAS, une déclinaison en services/ public bénéficiaire et compétences requises serait judicieuse. Cette déclinaison permettrait de bien spécifier ce dont il est question, de délimiter l orientation stratégique et de faciliter l organisation et la caractérisation des processus et procédures de travail. Les services: ce sont l ensemble des actions entreprises pour répondre à un besoin donné d un groupe de bénéficiaires. Ces services peuvent être de natures différentes : appui financier, formation, sensibilisation, alphabétisation, actions sanitaires, plaidoyer... Les bénéficiaires : ce sont des groupes d individus représentant des caractéristiques communes, groupes d institutions, groupes d associations, 14

20 Les compétences requises : c est l ensemble des savoirs et savoirs faire nécessaires à la réalisation effective des services déterminés. La disposition de ces compétences permet de juger de la capacité de l association à assumer les services et de vérifier la pertinence du choix du DAS en question. 3-Les stratégies par DAS Etablir des stratégies par DAS c est lui donner une orientation vers «une attitude» ou une «position» que l association décide d adopter envers un domaine donné. Elle est exprimée par des verbes formulant ce que l on veut entreprendre au niveau d un service et/ou d une population bénéficiaire : o augmenter/développer/accroître/accélérer/renforcer; o maintenir/continuer ; o réduire/minimiser ; o abandonner/se retirer ; o diversifier/se spécialiser. Lorsqu il s agit d une orientation concernant un choix nouveau (offre d un nouveau service par exemple), on utilise les verbes : concevoir, mettre en place, construire, etc. 3-1-Les objectifs stratégiques de chaque DAS Les objectifs stratégiques sont déclinés à partir de chaque orientation stratégique (annexe 7). Ce sont des instruments qui orientent l action et permettent à l association de : - se libérer des contraintes actuelles afin d innover pour la construction du futur ; - faire des choix de projets ; - faire converger les objectifs intermédiaires ; - contrôler les parcours professionnels de l association. Contrairement aux orientations stratégiques qui définissent une direction ou un axe à suivre, les objectifs stratégiques sont plus précis en termes quantitatif, qualitatif et de niveau de délai. 4- Les stratégies horizontales Il s agit de l ensemble des choix stratégiques communs à l ensemble des DAS. Ils concernent des domaines transversaux tels que : 15

21 la Gestion des Ressources Humaines : effectifs, compétences, formation continue, évaluation, gestion des bénévoles ; la communication : établir un plan de communication permettant le positionnement de l association dans son environnement ; les partenariats : définir des choix quant à l établissement et à la nature des partenariats, aux catégories de partenaires, en cohérence avec les valeurs de l association ; les financements : avoir une vision claire des sources de financement et des démarches de recherche de financement ; les compétences transversales aux DAS : les métiers, les techniques de travail, les outils, les moyens logistiques et les sources d information. 5-Qui impliquer dans la planification stratégique? 5-1-Les acteurs associatifs Etapes de la planification stratégique Responsables Planifier le déroulement du processus Une équipe projet parmi les acteurs de l association Comprendre les problématiques et le Equipe de salariés, tout les salariés si les contexte/diagnostic conditions le permettent ; Membres du CA ou du BE. Réflexions au sujet de la vision, des valeurs et de la mission Analyser les forces et les faiblesses, des possibilités et des menaces Discussion au sujet des DAS/options stratégiques/ objectifs Structure organisationnelle Personnes ressources parmi les adhérents Le personnel et les membres du Conseil d administration. Il est très important que tout le personnel soit fortement impliqué. Cela permettrait le développement d une série de principes de fonctionnement que chacun devra comprendre et intégrer Le personnel et les membres du Conseil d administration. Les personnes ressources Les professionnels et les membres du Conseil d administration. L équipe de direction avec les apports du reste du personnel 16

22 5-2-Le facilitateur externe Faire appel à un facilitateur externe serait judicieux pour accompagner le processus. Il serait d un apport important pour plusieurs raisons : OUTILS maintenir une certaine discipline durant les séances collectives afin que les problèmes organisationnels ne deviennent des problèmes personnels ; chacun peut participer aux débats sans se soucier des problèmes propres au processus ; possibilité d une meilleure gestion des conflits ; apporter des connaissances, idées et regard extérieurs qui seraient enrichissants. Les orientations stratégiques et les objectifs sont l œuvre des décideurs de l association qui doivent se concerter, mener des réflexions, et prendre des décisions. Cet exercice se fait en séances de travail (ateliers de production, groupes nominaux, ) regroupant divers acteurs et intervenant dans la vie de l association. Les outils, les documents et les sources d informations à utiliser tout au long du processus sont pour l essentiel : les bases documentaires qui concernent aussi bien les documents produits en interne que ceux produits en externe. L exercice d analyse documentaire nécessite une connaissance précise des informations à rechercher pour une sélection judicieuse des documents de référence à consulter. les tableaux SWOT : à utiliser notamment comme référence dans la redéfinition d un scénario d évolution de l environnement ; Les outils d enquêtes : questionnaires ou grilles d entretiens à utiliser notamment dans la définition des couples services/publics bénéficiaires/compétences requises ; La carte d identité synthétique de l association : qui servira de support d information et de communication tant en interne qu en externe (annexe 8); un organigramme des DAS de l association reprenant les orientations stratégiques de chaque DAS (annexe 9); les objectifs par DAS; les fiches synthétiques par service rendu. 17

23 Guide de planification stratégique et organisationnelle CHAPITRE III : MISE EN PLACE D UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE INTRODUCTION Mettre en place une structure organisationnelle consiste à déterminer l ensemble des activités de l association, à identifier les principales fonctions nécessaires pour réaliser ces activités, à regrouper les fonctions similaires en services afin que le travail puisse être coordonné et à prévoir les tâches de mise en œuvre de ce qui a été retenu. Il n existe pas de modèles de structuration «prêts à porter». Il ya plusieurs approches pour le faire (regroupement par fonctions, par produits, par bénéficiaires, ), mais il est établi que les stratégies d une association déterminent ultimement ses formes d organisation. Chaque association, établit donc, le découpage et les regroupements qui lui conviennent en fonction de ce qu elle aura tracé en termes de stratégies et de Domaines d Activités Stratégiques. Il y a trois niveaux à prendre en considération pour la mise en œuvre d une organisation dans une association : o niveau stratégique ; o niveau de planification et de pilotage ; o niveau opérationnel. LIGNES DIRECTRICES Le cadre de référence de l association (mission, vision et valeurs) doit être constamment présent dans l esprit lors de la mise en place de la structure qui va piloter les activités et les faire converger vers ce même cadre ; Le choix des DAS a un impact direct sur le nombre d unités organisationnelles. En effet, pour chaque DAS, il doit y avoir une unité de la structure qui s en charge dans le sens où elle doit veiller à bien mettre en œuvre la stratégie spécifique correspondante; La mise en ouvre de la nouvelle stratégie va exiger une réorganisation et des changements stratégiques qui vont remettre en question un ensemble de pratiques. Ce changement doit être réalisé de façon progressive pour ne pas entraîner de fortes résistances et perturbations. Pour ce faire, il faut prévoir : 18

24 - un délai de transition pour que la mise en place ne soit pas brutale; - des actions structurées de communication autour du plan stratégique et organisationnel en interne ; Une organisation reposant sur un shémà hiérarchique vertical permet un contrôle accentué mais engendre lourdeurs et bureauctratie. Les associations doivent opter pour le maximum de soupesse et le minimum de hiérarchie possibles; Mettre en place une structure orgnaisationnelle n a de veritable interêt que si les relations fonctionnelles et les limites des responsabilités entre les différentes entités qui la forment, sont formalisées et connues de tous les acteurs. Accompagner la nouvelle organisation de manuels de procédures et de référentiels de postes et d emplois garantirait une meilleure synergie entre les différentes composantes ; DEMARCHES 1-L organigramme Si le positionnement et les attributions des instances stratégiques et décisionnelles (Assempblée Générale, Conseil d Administration, Bureau Executif,) sont fixés par les textes fondateurs, ceux des instances opérationnelles et consultatives doivent être définis par chaque association en fonction de sa stratégie, ses objectifs, ses services rendus et ses métiers. 1-1-La position des instances dans un schéma organisationnel Il s agit de découper les activités en groupes homogèmes et de mettre en place les entités qui se chargeront de leur exécution. Le principe étant de spécialiser les entités (selon l importance de la taille de l association) qui peuvent correspondre aux DAS et à leurs déclinaisons. La structure peut également obéir à un autre découpage basé sur la nature des services, les métiers, etc. l essentiel est que la structure permette la mise en œuvre cohérente des orientations stratégiques necessaire pour l atteinte des objectifs Pour ce qui est des instances consultatives, leur positionnement différera selon les thématiques, et leur portée. De ce fait, certaines seront ratachées diretement au CA ou au BE, tandis que d autres à la direction de l association, le cas échéant. 19

25 1-2-Les attributions des instances Les instances décisionnelles : AG, CA, BE Les missions et les attributions des différentes instances dirigeantes sont normalement définies dans les textes de base (statuts et règlement intérieur). Ces textes constituent les premiers outils de gouvernance. Ils sont spécifiques à chaque association et contiennent l ensemble des règles régulant la vie de la structure. Néanmoins, chaque association peut fixer de nouvelles attributions aux élus, créer d autre entités, pourvu que ces nouvelles créations ne soient pas en contradiction avec les textes réglementaires de base Les instances opérationnelles A chaque entité il faudra fixer une mission qui sera déclinée de la mission globale de l association. Chacune d entre elles sera découpés en postes de travail. Pour chacun de ces postes les activités et tâches seront à détailler (référentiels des postes). Les éléments de base à formaliser sont : - la mission du poste ; - son positionnement hiérarchique ; - sa relation avec les autres postes ; - ses activités ; - ses tâches par activités ; - ses compétences requises ; - ses modes d évolution - OUTILS Les outils et sources d information nécessaires à cette phase sont tous les documents de référence et outils produits par le processus d élaboration stratégique, notamment : le rapport de diagnostic ; les schémas de DAS, orientations stratégiques et objectifs ; la fiche «carte d identité» de l association (annexe 6) ; les fiches descriptives des services rendus ; les descriptifs de postes et emplois (référentiels) qui fixent les responsabilités des élus, des postes opérationnels, des comités, 20

26 Guide de planification stratégique et organisationnelle CHAPITRE IV: LES OUTILS D AIDE A LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE INTRODUCTION I-LES TABLEAUX DE BORD Un tableau de bord est un ensemble d indicateurs pertinents à destination des responsables quelque soit leur niveau hiérarchique en vue de leur faire connaître l état d avancement des projets, des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en œuvre et pour lesquels ils doivent atteindre des objectif spécifiques. Ce tableau aide à la construction des bases d un système de management stratégique, à la gestion et au pilotage et sert à analyser les performances de l association. LIGNES DIRECTRICES Le tableau de bord ne se limite pas à un seul type de performance, mais s applique à tous les champs mesurables : finances, projets, ressources humaines, etc. ; Le tableau de bord n est pas seulement un tableau de suivi où l on collecte des données pouvant faire l objet d un bilan quantitatif, mais c est aussi un système d analyse d information et son traitement devant déboucher sur des décisions : alertes, rectifications, remaniements, ; Les indicateurs d un tableau de bord doivent avoir un lien entre eux pour permettre une lecture globale de la performance de l association ; Le tableau de bord doit mettre en exergue la stratégie de l association et faciliter la communication autour d elle à tous les niveaux. DEMARCHES 1-La conception des tableaux de bord 1-1-Le choix des objectifs Il s agit des choix des objectifs stratégiques majeurs pour les différentes orientations stratégiques. Le tableau de bord sera centré sur les points clés de gestion, c est-à-dire sur les objectifs majeurs et/ou sur les risques liés à l activité de la structure. Pour cela, un choix judicieux des objectifs clés sur lesquels le tableau de bord portera, devra être opéré. 21

27 1-2-Le choix des indicateurs Un indicateur est une information ou un ensemble d informations contribuant à l' appréciation d 'une situation. C est une mesure, généralement chiffrée, portant sur un aspect jugé stratégique et pertinent pour la performance globale de l'association On distingue plusieurs types d indicateurs : indicateurs de moyens: données chiffrées portant sur les volumes ou les coûts des moyens utilisés : Exemples : effectif d agents engagés dans une activité donnée, volume horaire consacré à telle activité, ; indicateurs d activité : mesurent les quantités réalisées par rapport aux quantités totales prévues; Exemples : nombre d AGR crées, nombre de coopératives accompagnées, indicateurs d effet (ou d impact) : appréciation du résultat final par rapport à son effet ou son impact sur la cible, niveau de qualité : Exemples : taux d augmentation des revenus d une population donnée, taux de réduction du chômage chez une population donnée. Indicateurs d efficacité : appréciation du résultat final par rapport aux objectifs initiaux. Exemples : taux d atteinte d objectifs donnés, niveaux de réalisation d un plan d action donné, Indicateurs d efficience : appréciation du résultat final par rapport aux moyens engagés ; Exemples : Rapport coût/effectifs de participants à une formation. Le nombre d indicateurs attachés à un objectif donné doit être minimal mais suffisant pour mesurer pertinemment l atteinte de l objectif. L accent est souvent mis sur les indicateurs d efficacité, mais ceux-ci peuvent être renforcés par d autres types d indicateurs (efficience, moyens, activités etc.) 1-3-Les sources d information Il s agit de définir les sources d information ainsi que les modes de leur collecte permettant d alimenter les indicateurs de manière périodique à une fréquence déterminée (documents de projets, situations financières, rapports annuels, évaluations, ). Les sources doivent être fiables, reconnues et validées. 22

28 1-4-Le choix du format du tableau de bord C est le choix du maquettage du format de présentation des tableaux de bord : les indicateurs peuvent prendre indifféremment la forme de : tableaux présentant des données chiffrées (annexe 8). graphiques cumulés, en bâtonnets,. Chaque type de représentation graphique correspond à une catégorie bien déterminée d indicateurs. Cependant, une consultation auprès des responsables destinataires de cet outil, sera d une grande utilité pour spécifier le support de présentation de l évolution des indicateurs. 1-5-La périodicité La fréquence de diffusion des tableaux de bord dépend avant tout des caractéristiques de l association, de la nature de l information émise, des destinataires d une même information. Il faut pour cela comparer les coûts et les avantages qu induit une périodicité plus ou moins élevée. 2-L élaboration des tableaux de bord Pour faciliter la mise en œuvre des tableaux de bord, l association peut envisager: d organiser des actions de communication autour des tableaux de bord afin de garantir son appropriation ; de former le personnel à la conception et à l animation des tableaux de bord afin de pouvoir les faire évoluer, améliorer leurs indicateurs et assurer leurs viabilité ; d associer l ensemble des acteurs concernés par un objectif dans la fixation des indicateurs; respecter les calendriers définis (remontées d information, délai d analyse ); prévoir des revues de situations à mi-parcours. Par exemple, pour un objectif semestriel, organiser au bout de trois mois un point de situation pour vérifier que l information est correctement collectée, et décider des mesures correctives à apporter immédiatement, si l objectif ne semble plus pouvoir être atteint. 23

29 OUTILS Pour concevoir et mettre à exécution un tableau de bord, divers documents élaborés précédemment deviennent les outils de base et la source d information. D autres sont à élaborer pour l occasion: - les données clé de l association : les missions, vision, DAS, populations visées; - les documents d orientations stratégiques ; - le schéma des objectifs/das qui donne une vue d ensemble sur tous les objectifs par DAS; - le plan d action de l association ; - les documents des projets de l association ; - les rapports annuels, rapports d évaluation et rapports financiers. L outil informatique offre des possibilités énormes pour la mie en place des tableaux de bord, dans la mesure où ceux-ci peuvent être informatisés, ce qui permettrait de mobiliser et de traiter un maximum d informations et de faire des états de sortie ciblés et synthétiques. 24

30 II-LES MANUELS DE PROCEDURES INTRODUCTION Un manuel de procédures est un document qui décrit et formalise les activités et tâches à accomplir pour mettre en œuvre des processus aboutissant à des résultats déterminés. C'est un document de support et de communication et d organisation qui informe sur les processus-clés de l'organisation. Il a pour but d améliorer le fonctionnement de l activité et, en outre, de : formaliser les étapes à suivre dans l exécution des activités de l association; définir les attributions et les responsabilités de chacun des acteurs de l association impliqué dans l exécution des opérations ; connaitre les outils dont les intervenants chargés de l exécution des opérations doivent disposer; identifier les types de contrôle fondamentaux à effectuer à priori ou à posteriori. LIGNES DIRECTRICES Lors de la mise en place du manuel de procédures ou de sa révision, il est important de garder en vue qu il s agit d un outil qui doit remplir plusieurs fonctions : offrir l occasion pour le développement de réflexions constructives en termes d organisation, d efficacité et de fluidité des opérations de gestion ; servir de base informative pour toute opération de contrôle visant l évaluation de la qualité de gestion de l association ; servir de manuel de formation pour les nouveaux acteurs associatifs appelés à intervenir, que ce soit en tant que bénévoles ou en tant que salariés. Le manuel de procédure gagnerait à être le plus détaillé possible et contenir tous les documents illustratifs (formulaires, canevas, fiches, ) utilisables pour chaque procédure. 25

31 DEMARCHES 1-Repenser les procédures La formalisation d un manuel de procédure est l occasion de porter un regard critique sur la gestion de l association. Des procédures longues et compliquées engendrent lenteurs, déperditions et bureaucratie qui pourraient compromettre l atteinte des objectifs. Ainsi, repenser les procédures est l occasion de se poser, pour chacune d elles, les questions suivantes : l opportunité de la procédure : quel est l objet de la procédure? A-t-elle une raison d être? peut-elle être supprimée? la pertinence de la procédure: les étapes de la procédure sont elles nécessaires? Faudra-t-il les simplifier? Quelles sont celles à ajouter? celles à supprimer ou à modifier? Est-elle efficace en termes de délai? les intervenants dans la procédure : quelles sont les personnes impliquées dans la procédure? Pourquoi y sont-elles parties prenantes? Quelle est la responsabilité de chacune d elles? les intrants d une procédure : quels sont les documents, informations et savoirs faire nécessaires? les extrants d une procédure : Quels sont les documents, informations, et outils produits découlant de la procédure? 2- Formaliser les procédures Formaliser les procédures consiste à mettre à plat les procédures décrites (celles existantes et celles à créer) et les construire ou reconstruire en fonction des réponses apportées aux questionnements précédemment indiqués. Pour ce faire on procède d une manière hiérarchisée : décomposer chaque DAS en grandes activités (une activité est un ensemble d opérations effectuées d une manière interdépendante pour aboutir à un résultat). Exemple : DAS Activités Appui institutionnel Accompagnement ; Organisation de formations; 26

32 décomposer chaque activité en sous activités correspondantes nécessitant l adoption de procédures spécifiques. Exemple : Activité Sous activités/procédures Organisation de de Procédure étude de besoins formations Procédure achat de formations Procédure recrutement de formateurs Procédure prise en charge bénéficiaires décomposer chaque procédure en étapes et définir en quoi consiste chaque étape (description des tâches) ; ordonnancer les tâches selon leurs étapes d exécution logiques ; définir les responsables de chacune des tâches ; définir les moyens et outils nécessaires : informations, documents de référence, décisions. Le manuel de procédure sera d autant plus utile et efficace si, lors de son élaboration, l association : - s inspire des manuels d autres associations, surtout lorsqu il s agit de mettre en place une nouvelle procédure ; - implique des personnes ressources à profil pertinent, notamment des juristes ou des administratifs ; - implique l équipe de salariés qui est quotidiennement confrontée à l exécution des procédures ; - fait valider chaque procédure par les instances dirigeantes (Conseil d Administration, Bureau Exécutif, Comités). 3-Rédiger les procédures La rédaction du manuel de procédures peut se faire de différentes manières : - une description textuelle où on décrit les tâches au fil des pages ; - un tableau reprenant les éléments d une procédure (annexe 9) ; - un logigramme : forme schématisant les séquences d une procédure selon une logique donnée. Il existe des logiciels libres pour la conception de logigrammes ; - des fiches de procédures structurées en rubriques. 27

33 La première option a l avantage : - d apporter le maximum d explications, d annotations et de commentaires ; - de permettre de disposer d un espace d écriture non contraignant ; Les 3 dernières présentent l avantage de : - focaliser sur l essentiel ; - faciliter la mise à jour de l information. ; - uniformiser la description ; - repérer rapidement les grandes étapes de la procédure - permettre des modifications rapides. Des verbes précis doivent être utilisés pour exprimer la nature des tâches à exécuter. En voici quelques exemples : Annoter, arrêter, assembler, calculer, classer, ordonner, produire, réécrire, réviser, sélectionner, compter, concevoir, classifier, dresser, écrire, indiquer, informer, inscrire, guider, enregistrer, comparer, rappeler, rassembler, rédiger, compiler, confirmer, étiqueter, copier, désigner, énumérer, valider, établir,. Des verbes comme être, avoir, mettre, faire sont souvent vagues et s apprêtent à diverses interprétations pouvant nuire à l esprit de la rigueur. OUTILS Actions La collecte de données La formalisation des procédures Outils -Entretiens -Analyse documentaire -Ateliers de travail -Manuels types -Fiches par DAS, par activités -Logiciels spécialisés -Tableaux de description de procédures La description des procédures donne lieu à un document appelé «manuel» ou «guide» contenant : - une introduction expliquant le contexte, les composantes et l objet du manuel/guide ; - des descriptifs de chaque procédure selon le format choisi ; - des annexes constituées des formulaires, outils et fiches utilisés ; La présentation des manuels ou guides sur le support papier (ou électronique) doit répondre aux besoins d une large diffusion et de consultation fréquente. 28

34 ANNEXES 29

35 Annexe 1 EXEMPLE DE GRAPHE DE PROBLEMES Hétérogénéité de vision Faible adhésion à la «mission stratégique» élaboré de l association Manque d adhésion à la «vision stratégique» élaborée de l association Absence d objectifs stratégiques partagés Instabilité de l équipe salariée Inefficacité des actions de formation Manque d institutionnalisation de la vision partagée sur le rôle de l association Perturbation de la qualité des services rendus Non capitalisation des savoirs accumulés Absence d une vision partagée entre les membres sur le rôle de l association Manque de projets Problème central Non diversification des services de financement 30 Manque de visibilité financière Manque de RH du réseau vis-à-vis de l étendu de ses activités Faiblesse de la communication et du partage d information entre Membres Coopération très insuffisante avec d autres associations Implication insuffisante des associations dans le réseau Légende : L association n est pas bien ancrée au niveau des associations Culture de solidarité non encore mûre A B A est un des facteurs qui impliquent B A B : A seul implique B