Institut national de commerce. Blake et Mouton. Présenté par : DERICHE Mounia. Biographie

Transcription

1 Institut national de commerce Blake et Mouton Présenté par : DERICHE Mounia G4 Biographie

2 Robert Blake : est né en 1918, il a étudié la psychologie a Berea collège, université de virginie ou il a obtenu sa maîtrise en 1941, puis à «l université du Texas» à Austin, ou il a eu son doctorat en Il est resté à l université du Texas en tant que professeur jusqu en 1964, obtenant un doctorat en droit en Dr Blake a également enseigné à Harvard, Oxford et Cambridge et a travaillé à la «Tavistock clinic» à Londre. Il est décédé en Jane Srygley Mouton : est née le 15 avril 1930, elle a étudié les mathématiques pures et la physique à l université du Texas et a obtenu sa maîtrise en psychologie de «Florida State University» en 1951 et un doctorat de l université du Texas en Elle est décédée le 07 décembre Robert Blake et Jane Srygley Mouton ont travaillé ensemble au département de psychologie de l université du Texas dans les années 1950 et Ils sont connus principalement par le développement de la grille managériale «the managerial Grid». Ils ont ensuite créé une société, la science méthods INC pour répandre leurs idées sur le développement organisationnel et l efficacité de la gestion. La collaboration de Blake et Mouton s est poursuivie jusqu'à la mort de Jane mouton en Ils ont publié de nombreux articles et 40livres décrivant leurs théories et leurs applications dans une variété de contextes. La grille managériale Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisé un modèle d action managériale centré sur deux préférences : - Le souci de la production et de la rentabilité. - Le souci du facteur humain. Le modèle de la grille managériale est un modèle comportementale de leadership. Dans cette grille la préoccupation pour la production est représentée sur une échelle de 1 à 9 sur l axe des abscisses et la préoccupation pour les personnes est représentée sur une échelle de 1 à 9 sur l axe des ordonnées. Le concept distingue 5styles de leadership :

3 Le style 1.1 : style appauvri, le strict minimum, laisser aller, laisser faire. Caractéristiques Le dirigeant montre une faible préoccupation pour la production et le personnel. Il ne cherche à imposer aucune direction mais il semble intéressé que par la bureaucratie de son entreprise, sa préoccupation principale est de n être tenu responsable d aucune erreur. Il accepte les décisions des autres dans l indifférence, il évite de prendre partie en ne révélant pas ses opinions et ses sentiments. Lorsqu un conflit éclate, il essaie de rester neutre et évite de se faire des ennemis. En ne s impliquant pas, il risque rarement d être dérangé. Il fait juste assez pour garder son poste. Il espère peu et donne peu. Résultats : désorganisation, mécontentement dues au manque de leadership efficace. Le style 1.9 : country club, le club de vacances, style centre de loisirs. Caractéristiques Il a une forte préoccupation pour le personnel mais une faible préoccupation pour la production. Il est très attentif à l état d esprit des employés. La priorité est à l ambiance, au climat, aux relations entre les membres de l équipe, au désir d être aimé au détriment de la rentabilité. Il appui des opinions qui favorisent de bonnes relations. Il accepte les opinions, les attitudes et les idées plutôt que d avancer les tiennes. Il évite de susciter les confits, mais lorsqu ils éclatent il essai d apaiser les passions et de maintenir la cohésion du groupe. Il se comporte chaleureusement et amicalement. Il préfère proposer son aide plutôt que de prendre des initiatives. C est quelqu un qui cherche à plaire. Lorsque certains n agissent pas conformément à ses attentes, il interprète ça comme un rejet de sa personne et fait tout ce qu il peut pour restaurer la bonne entente et l approbation. Résultats : une ambiance habituellement amicale mais la productivité a peu de chance d augmenter que ce soit à court terme ou à long terme. Une orientation 1.9 est peu vraisemblable dans les entreprises soumises à une forte concurrence. Le style 9.1 : style produire ou périr, style autocrate. Caractéristiques : Il montre une forte préoccupation pour la production et une faible préoccupation pour le personnel. Il identifie les besoins des employés sans importance et tout simplement des moyens d arriver à une finalité. Il fournit à ses employés l argent et attend en retour la performance. Il attache une grande importance à prendre des décisions valables ou à agir à sa guise. Il est prés à défendre ses idées, opinions et attitudes et à les imposer avec force pour qu elles soient acceptées, même si les autres résistent ou veulent faire prévaloir les leurs. Il prend des initiatives et les mène dans le sens qui lui convient et incite les autres à le suivre. Il est plus enclin à interpréter les faits de manière erronés pour soutenir son propre point de vue plutôt que de modifier ses conclusions en fonction de la situation objective.

4 Il ne voit guère de raison l incitant à éviter les conflits. Il préfère imposer son opinion même s il faut marcher sur les pieds d autrui plutôt que de devoir admettre un échec. Résultats : on va atteindre une productivité élevée à court terme. Cependant, à long terme les effets secondaires peuvent agir dans le sens inverse (beaucoup sera perdu par un renouvellement élevé inévitable de la main d œuvre). Le style 5.5 : style juste au milieu Caractéristiques : Le dirigeant donne une certaine préoccupation pour le personnel et la production espérant réaliser une performance acceptable. Il essaie de maintenir un rythme de travail dans une bonne moyenne. Il pense que chacun fait ce qu il peu. Il cherche à prendre des décisions applicables même si elles ne sont pas parfaites. Lorsque surgissent des idées ou des opinions différentes des siens, il propose un compromis. Lorsqu il ya un conflit, il essaie de trouver des solutions équitables et acceptables par tous. En cas de crise, il est inquiet et anxieux quant à la manière de satisfaire les attentes des autres. Ses subordonnées savent qu il tient compte de leurs opinions et de leurs sentiments pour fixer les prochains objectifs. Lorsqu il doit faire preuve d initiative, il préfère se référer à la tradition. Il bouge rarement tant que les autres n ont pas indiqué la démarche la plus sûre. Résultats : des compromis dans lesquels ni les besoins de la production, ni ceux du personnel ne sont entièrement atteints. Le style 9.9 : le travail en équipe, le style intégrateur Caractéristiques : Le leader doit intégrer la dimension humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la confiance, l initiative, la valorisation et l implication de tous pour une production optimale. Il correspond à une devise de l armé «les gens et la mission d abord» cette devise signifie que rien n est plus important qu atteindre les objectifs de la mission et que l état des hommes soit optimal. Il ne cherche pas à prendre des décisions reposant seulement sur ses propres convictions. Il écoute ses subordonnées et cherche des idées et des opinions différentes des siennes. Il est capable de stimuler les initiatives et de les mener à bonne fin. Il a des convictions solides mais il est disposé à changer d avis s il est confronté à des interlocuteurs valables. Résultats : c est un style qui mène à la satisfaction et la motivation et en conséquence à la production élevée. Tendance actuelle Le style 9.1 caractérisé par des rapports de maître à esclave a tendance à disparaître. Le style 1.1 a été favorisé par la simplification du travail et les chaînes de travail, mais les découvertes des nouvelles technologies soulèvent des problèmes qui exigent d avantage d efforts et de réflexion.

5 Le style 1.9 est valable dans des milieux ou la concurrence est faible ou inexistante, ce style peut encore exister dans les entreprises publiques et de monopole mais à tendance à disparaître en milieu concurrentiel. Le style 5.5 bien qu imparfait, il est plus ou moins acceptable, il a tendance à bien fonctionner dans les grandes entreprises publiques. Le style 9.9 l évolution de ce style est justifié. La question est de savoir comment l appliquer sur une grande échelle. C est un style qui se développe mais qui est très difficile à appliquer, il n y a pas beaucoup de manager qui possède ce style. Avantages et limites de la grille Avantages de la grille : - Le modèle de la grille rend les divers styles de leadership mesurables dans une certaine mesure. Limites de la grille : - Le modèle néglige fondamentalement la signification des contraintes, du contexte, des circonstances et des situations internes et externes. Bibliographie Blake et Mouton, traduit par l américaine Anne Devillers, les deux dimensions du management, Paris, les éditions d organisation, Internet.

6