L analyse des Risques dans la Chaine Logistique

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1 L analyse des Risques dans la Chaine Logistique Une revue de la littérature Marwane Belkouri* --- Abdelwahed Echchatbi** --- Abdelkbir Cherkaoui*** * Doctorant à la FST de Settat Université Hassan I marwane.belkouri@gmail.com ** Ph.D, Professeur à la FST de Settat Université Hassan I echchatbi@gmail.com *** Ph.D, Professeur à la FST de Settat Université Hassan I charkaoui.a@gmail.com RESUME. Cet article propose, dans un premier lieu, une revue de la littérature de (1) la notion du risque et des notions voisines dans la chaîne logistique, (2) les stratégies de la gestion des risques dans la chaîne logistique, (3) les outils et les pratiques de la gestion des risques dans la chaine logistique, ainsi que (4) l incertitude et la complexité qui y sont liées. Dans un second lieu, une deuxième section traitera l identification et la gestion des risques liés aux flux dans les plateformes logistiques. ABSTRACT. This article provides a literature review of (1) the concept of risk and related concepts in the supply chain, (2) risk management strategies in the supply chain (3) tools and practices of risk management in the supply chain, and (4) the uncertainty and complexity associated with it. A second section discusses the identification and management of risks related to flows in logistics platforms. MOTS-CLES : Gestion de la chaîne logistique, analyse des risques, plateformes logistiques. KEYWORDS : Supply chain management, supply chain risk management, logistics platforms. CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai 2015

2 2 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai Introduction Se considérant comme étant des entités à part entière, les entreprises sont depuis longtemps conscientes de l importance de la gestion des risques. Cette approche est abordée dans la littérature académique à travers plusieurs domaines, à savoir en économie (Kahnemann et Tversky, 1979 ; Tversky et Kahnemann, 1992), en finance (Smith et al., 1990), en management stratégique (Bettis et Thomas, 1990 ; Simons, 1999) ou en management international (Miller, 1992 ; Ting, 1988).Cependant, les organisations qui pensaient avoir réussi à gérer les risques ont négligé les expositions critiques le long de leurs chaines logistiques (SC). En effet, plusieurs événements récent (Blackout 2006 en Europe ; Eyjafjoll 2010 en Islande ; Fukushima 2011 au Japon ; crash de l avion De Margerie 2014) démontrent qu une perturbation au niveau d une entité de la supply chain (SC) pourrait avoir des effets directs sur la continuité des services parfois critiques, sur l acheminement de marchandise vers les marchés ou sur des indices boursiers Au cours des dernières années, chercheurs et praticiens s accordent à affirmer la montée en puissance de la question de l identification et de la gestion des risques comme composante principale de la Supply Chain Management (SCM) (Uta et al., 2007). Dans un environnement économique et managérial marqué par (1) une succession de crises et (2) l incertitude des marchés ont rendu les chaines logistiques vulnérable. Ces constats ont rendu la gestion et l analyse des risques une composante importante pour le SCM. Plusieurs travaux exploratoires (McKinsey, 2010 ; Uta et al., 2005, 2007) affirment que ces risque ne feront qu augmenter. 2.Notions et concepts 2.1 Définitions du risque et des notions voisines La vulnérabilité La vulnérabilité reflète la susceptibilité d une SC à être perturber (Waters, 2007), et est définie comme une exposition à de graves perturbations provenant des risques internes et externes à la SC (Christopher et Peck, 2004 ; Peck, 2005). La vulnérabilité de la SC est la propension des sources de risque et ces pilotes à l emporter sur les stratégies d atténuation mises en place, provoquant ainsi des conséquences néfastes sur la chaîne logistique (Juttner, 2005).

3 Analyse des risques dans la chaine logistique 3 Le risque Etant un phénomène implicitement incertain (Diekmann et al., 1988 ; Hetland, 2003), le risque est défini comme les conséquences indésirables potentiellement générées par un événement ou une activité (Rowe, 1980).C est une exposition à une prémisse dont l issu est incertain (Rao &Goldby, 2009), souvent associée à une fonction de probabilité et de conséquence (Aven, 2007). La plupart des chercheurs considèrent le risque comme purement négatif et conduisant à des résultats ou des conséquences indésirables (Harland et al., 2003; Manuj et Mentzer, 2008), cependant la norme ISO s applique à tout type de risque, quelle que soit sa nature, que ses conséquences soient positives ou négatives. Ainsi, la plupart des définitions du risque ont en commun les trois dimensions suivantes : a) La probabilité d occurrence d un événement particulier ; b) La fréquence d occurrence de l événement ; c) Les conséquences et l ampleur de l événement en question ; d) Les liens de causalités de l événement. Dans une récente revue de littérature (Ghagde et al., 2012), il est suggéré que des recherches supplémentaires sont nécessaires pour mieux appréhender la visibilité et la traçabilité des risques. Le Supply Chain Risk (SCR) Le risque en SC est souvent défini comme une menace qui pourrait se produire et qui pourrait perturber les activités normales et planifiées (Waters, 2007), en affectant négativement les opérations de la chaîne logistique et par la suite la performance souhaitée (Rao &Schoenherr, 2011). Le risque en SC est aussi défini comme la probabilité d occurrence d un incident lié à une défaillance d approvisionnement, générée par un seul fournisseur ou par le marché d approvisionnement, et dont les résultats se traduisent par l incapacité de l entreprise acheteuse à répondre à la demande de ses clients ou met en danger leur vie et leur sécurité (Zsidisin, 2003). En effet, le risque en SC est centré autour de la perturbation des flux d information, de matière, de produit ou financiers transitant entre les organisations. Ces flux ne sont pas indépendants les uns des autres mais sont clairement reliés (Uta, 2005). Le risque dans les SC globales est aussi lié à la perturbation de la performance dont les résultats sont exprimés en termes de pertes, de probabilité, de vitesse de

4 4 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai 2015 l événement, de vitesse des pertes, de temps de détection de l événement, et de fréquence d occurrence (Manuj et Mentzer, 2008). Le Supply Chain Risk Management (SCRM) La gestion des risques en entreprise est un processus appliqué en termes de stratégies au sein de l entreprise, conçu pour identifier et gérer les événements potentiellement susceptibles de nuire à la capacité de l organisation à s assurer quant à la réalisation des objectifs fixés (COSO, 2004). L analogie entre les deux processus, la gestion des risques au sein de l entreprise et le SCRM, reçoit une attention très limitée dans la littérature académique (Blome et Schoenherr, 2011). Cependant, la recherche scientifique sur la gestion des risques évolue dans de nombreux domaines, tels que : La finance, la santé, la gestion de projet, SCRM, etc. (Harland et al., 2003 ; Handfield et McCormack, 2007) En effet, le SCRM considère le risque comme une situation impliquant l exposition à deux principales composantes : un événement et l incertitude liée à ses résultats possibles (Holton, 2004 ; Sheffi, 2005) Le SCRM, comme activité managériale, est l identification et la gestion des risques de la SC afin de réduire sa vulnérabilité à travers une approche de coordination entre les membres de la SC (Utaet al., 2003). Il est également défini comme la combinaison entre le Supply Chain Management (SCM) et la gestion des risques. Toute approche du SCRM se penche sur la compréhension et la réduction de la vulnérabilité de la SC comme un tout, plutôt qu au niveau de l entreprise locale (Rao &Goldby, 2009) Le SCRM est une extension de l idéologie de la gestion des risques intraentreprise. Et c est un nouveau paradigme qui est en train de révolutionner les relations inter et intra organisationnelles à travers une approche collaborative et structurée implémentée dans les processus de planification et de contrôle de la chaine logistique, dans le but de gérer les risques susceptibles d affecter la réalisation des objectifs (Kajuter, 2003) Ainsi, il n y a aucun consensus clair sur la définition du SCRM (Sodhi et al., 2012) L objectif du SCRM est d avoir la capacité de réagir rapidement pour assurer la continuité (Hoek, 2003 ; Rowbottom, 2004) et la rentabilité (Tang, 2006). Il a aussi pour objectif de minimiser l impact négatif des événements indésirables sur les

5 Analyse des risques dans la chaine logistique 5 performances des différents partenaires de la SC ainsi que sur la performance de la SC tout entière (SCC, 2010; Tang, 2006a) Le SCRM est impératif pour élaborer et développer des mesures et des indicateurs de performance appropriés, destinés à l évaluation et à l orientation des décisions opérationnelles et stratégiques (Ritchie et Brindley, 2007) Le processus SCRM peut être considéré comme un plan de continuité d activité. Et comporte également les étapes génériques du processus de gestion des risques, telles que l identification, l évaluation, la surveillance, et le contrôle des risques (Tummala et Schoneherr, 2011) Le SCRM est supposé gérer les risques en atténuant les risques pro-activement, ou en y répondant ré-activement (Chopra et Sodhi, 2004; Tomlin, 2006 ; Ghagde et al., 2012), à travers,la mise en œuvre, le long de la SC, des stratégies pour à la fois gérer les risques quotidiens et exceptionnels. En se basant sur l évaluation continue des risques dans le but de réduire la vulnérabilité et d assurer la continuité de l activité. Ainsi, Le SCRM prolonge les traditionnelles approches de gestion des risques en intégrant les risques des partenaires en amont et en aval de la chaine logistique (Wieland et Wallenburg, 2012) Il n y a pas d image globale et holistique de la SC où les événements à risques sont objectivement identifiés. Les probabilités d occurrences de certains événements sont difficilement quantifiables, et leurs liaisons avec les opérations de la SC ne sont pas claires. Par conséquent, l analyse n est pas en mesure d évaluer objectivement les événements risqués ou leurs liens de causalités (Vilko, Ritala etedelmann, 2014) Performance, robustesse et agilité La performance est défini (d une manière générique) par le degré d atteinte de l efficacité et de l efficience (Anthony, 1965).L efficience est considérée dans le sens d entrée et sortie des ressources telle que, pour un volume donné d entrée, plus le volume des sorties est important plus l efficacité est grande.l efficacité est la mesure qui miroite le degré d atteinte des résultats prévus. Par exemple, l atteinte de la part de marché ciblée peut être considéré comme hautement efficace, même si le fait d utiliser un budget publicitaire pour y arriver peut être considéré comme inefficient. Par conséquent, ces deux dimensions de la performance ne doivent pas nécessairement fonctionner à l unisson. Une définition plus globale de la performance figure sur le tableau de bord prospectif (Kaplan & Norton, 1992, 1996) qui intègre les perspectives : financière, clients, de processus, et d innovation et d apprentissage.

6 6 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai 2015 Une SC est dite robuste si elle use de ressources qui lui permettent de résister aux changements sans adapter sa situation initiale (Wieland, 2013). La robustesse est atteinte à travers des stratégies qui améliorent la capacité d une SC à résister au changement sans adapter sa configuration initiale stable. Une robuste SC demeure efficace pour tout futur plausible (Klibi et al., 2010). Elle garde la même situation avant et après les changements (Asbjornslett, 2008). Ainsi, une SC robuste endure plutôt que de répondre aux changements. Une SC est dite agile si elle utilise des ressources qui lui permettent de répondre rapidement aux changements et ce en adaptant sa situation initiale (Wieland, 2013) 2.2Les stratégies de la gestion des risques en SC Les chaînes logistiques sont souvent simplifiées en des chaînes linéaires et statiques, pourtant ce sont des systèmes complexes. Les stratégies de gestions des SC doivent impérativement prendre en considération cette caractéristique essentielle. En effet, une stratégie faisant face aux changements ré activement est dite agile. En revanche, la pro activité améliore la robustesse (Wieland et Marcus Wallenburg, 2012). Dans ce sens, Manuj et Mentzer (2008) fournissent la description de six (6) stratégies de la gestion des risques : Stratégie de report (Postponement) : Cette stratégie consiste à retarder l engagement actuel des ressources pour maintenir la flexibilité et retarder les frais engagés (Bucklin, 1965). Les SC qui font face à un environnement caractérisé par une demande à haut risque sont les plus susceptibles d adopter cette stratégie. Stratégie de spéculation (Speculation) :appeléeaussi la prise de risque sélective, est une stratégie de gestion des risques liés à la demande et qui est à l opposée du postponement. Elle comporte des actions telles que le pré placement des stocks, les achats à terme de produits finis ou de matières premières, le tout en prévoyant la demande future. Cette stratégie est plus adaptée au SC faisant face à un environnement où la demande est à faible risque. Stratégie de couverture (Hedging) : c est une stratégie de gestion des risques liés aux fournisseurs. Dans un contexte de chaine logistique globale, cette stratégie est réalisée en ayant un portefeuille fournisseurs mondialement dispersé, de telle sorte qu un seul événement (comme la fluctuation des taux de changes ou les catastrophes naturelles) n affecte pas les entités de la chaine en même temps et/ou avec la même

7 Analyse des risques dans la chaine logistique 7 ampleur. Par exemple, l approvisionnement depuis plusieurs fournisseurs permet une certaine couverture contre les risques liés à la qualité, à la quantité, aux perturbations, aux prix, à la variation de la performance, et à l opportunisme (Berger et al., 2004). Mais, cette diversification des sources d approvisionnement nécessite plus d investissement qu une source unique. En somme, cette stratégie nécessite des niveaux d investissement élevés, qui peuvent être justifiés par une SC à haut risque du côté fournisseurs. Le contrôle, le partage et le transfert : le contrôle, le partage et le transfert des risques peuvent être obtenus à travers une intégration verticale de la chaine logistique. L intégration verticale augmente la capacité des membres de la SC à contrôler les processus, les systèmes, les méthodes et les décisions. Une intégration verticale en amont est adoptée par des SC dont l environnement est caractérisé par un approvisionnement à haut risque. Et une intégration en aval est préconisée pour des SC dont la demande est à haut risque. Tandis que les SC à haut risque du côté fournisseur et de la demande adoptent une stratégie d intégration en amont et en aval. La sécurité : La stratégie de sécurité accroit la capacité d une chaine logistique à identifier les éléments inhabituels ou suspects. Ce genre de stratégie est de plus en plus utilisé par tous les types de SC. La prévention : Il y a deux types de stratégies de prévention : le type 1 est utilisée lorsque les risques liés à l exploitation d un produit, d un marché, d un fournisseur, ou d un client particulier sont considérés comme inacceptables. Tandis que la stratégie de prévention de type 2 est sous forme de préemption d événements futures indésirables. Les chaînes logistiques opérant dans tous les types d environnements adoptent des stratégies de prévention. Le premier type de stratégie de prévention est utilisé lorsque la SC a le choix d entrer ou non dans un environnement à haut risque d approvisionnement et de demande. Tandis que la deuxième est adoptée lorsqu une SC est dans l obligation d entrer dans un environnement à haut risque d approvisionnement et de demande. La gestion des risques en SC conduit à la corrélation entre les économies souhaités et les objectifs de rentabilité. Par conséquent, les coûts et les bénéfices globaux de la SC qui prennent en considération les coûts et les bénéfices des stratégies de gestion des risques sont des résultats importants qui doivent être mesurés afin de déterminer l efficacité d une stratégie de gestion des risques (Beamon, 1998). Cependant, d autres mesures de la performance de la SC, plus susceptibles d être altérées par les incertitudes liées à l approvisionnement et à la demande, devraient également être incluse afin d évaluer une stratégie de gestion des risques de manière holistique.

8 8 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai Les outils et les pratiques de la gestion des risques en SC Il existe plusieurs outils et pratiques de la gestion des risques en SC. Par exemple, le modèle SCOR prône une approche transactionnelle pour la conceptualisation des risques au sein des processus de la SC et définie la gestion des risques telle que : l atténuation des risques d un événement indésirable qui a lieu, en limitant son impact et en améliorant la capacité de récupération (SCC, 2010). Un second exemple est le processus de gestion des risques en chaine logistique SCRMP (Supply Chain Risk Management Process) selon la norme ISO de La complexité et l incertitude liées à la SC La distinction de Knight s (1921) entre la certitude, le risque et l incertitude, est considérée comme la typologie la plus connue et la plus fréquemment utilisée de l incertitude dans la gestion des risques. Dans sa définition du risque, il a utilisé les termes d incertitude mesurable (quantitative) et d incertitude non mesurable (non quantitative), alors que seule une connaissance partielle des résultats est disponible. L incertitude est non mesurable, alors que le risque est mesurable car il en est le résultat (Abhijeet Ghadge and Samir Dani, Roy Kalawsky ; 2012). Les sources de l incertitude comprennent la quantité, la qualité et le temps (Van der Vorst & Beulens, 2002). Juttner et al.(2003) suggèrent d inclure l incertitude externe en tant que source d incertitude en SC. Il est important de noter qu il existe des différences entre les notions de risque et d incertitude. Waters(2007) explique cette différence, et suggère que le risque se produit parce qu il y a un certain type d incertitude concernant l avenir. Dans ce contexte, l incertitude signifie que des événements inattendus peuvent se produire. Trkman & McCormack (2009) classifient l incertitude en deux catégories : endogène et exogène. Selon qu elle provient de l intérieur ou de l extérieur de la SC. Cependant, cette distinction reste trop vague pour expliquer comment l incertitude affecte les décisions relatives au SCRM. Elle décrit la source d incertitude, ce qui est pertinent en tant que telle, mais ne décrit par le type d incertitude. En parallèle avec la notion de rationalité de Simon (1957), Dosi & Egidi (1991) introduisent les notions d incertitude substantielle et d incertitude de procédure. L incertitude substantielle provient de l incomplétude ou du manque d information sur les événements de l environnement. Tandis que l incertitude de procédure

9 Analyse des risques dans la chaine logistique 9 découle de l incapacité des agents de reconnaitre et d interpréter les informations pertinentes même lorsqu elles sont disponibles. Dans la même perspective, (Vilko, Ritala &Edelmann, 2014) proposent une classification distinguant trois (3) types d incertitude : paramétrique, structurelle et de procédure. Les incertitudes paramétrique et structurelle peuvent être associées à l incertitude de procédure. Davis (1993) est parmi les premiers chercheurs à considérer explicitement l incertitude comme un enjeu stratégique en SC (Vilko, Ritala &Edelmann, 2014). Cependant, dans ses enquêtes, les sources d incertitudes sont limitées aux fournisseurs, à la production des biens, aux clients, et à la performance de la SC. En s appuyant sur les travaux de Davis (1993), Jones & Towill (1998) ont développé plus tard un modèle de cercle d incertitude, en ajoutant les systèmes de contrôle comme source et offrant ainsi une plus large perspective des deux cotés : Approvisionnement et demande. Ces travaux ont été par la suite complétés par Geary et al. (2002) ainsi que Sanchez-Rodriques et al (2008). L incertitude en SC est une situation où le décideur n a pas d information sur le réseau et l environnement, et est donc incapable de prédire l impact de l événement sur le comportement de la SC. L incertitude est prise en considération dans le SCRM de diverses façons et dans des contextes différents, mais la littérature académique manque encore de cadres et de consensus en termes de rôle de l incertitude (Vilko, Ritala &Edelmann, 2014). 3. L identification et la gestion des risques liés aux flux dans les plateformes logistiques 3.1 Les plateformes logistiques La création d une plateforme logistique qui permet d intégrer différents agents de la SC dans le même lieu physique, réduisant ainsi le temps du transport et améliorant le service clientèle, contribue à la concrétisation d un réel avantage concurrentiel. Les plateformes logistiques ne sont pas uniquement un lieu de mouvement physique des marchandises. Ce sont des systèmes d infrastructures qui visent également les aspects technique, juridique, commercial et de gestion, en insistant sur un service intégré fourni à tous les agents impliqués dans la SC.

10 10 CIGIMS 2015, EST de Fès, les 21, 22 et 23 mai 2015 Promouvoir l innovation : Les plateformes aident à définir comment et où innover. Elles concrétisent les innovations en concentrant les talents créatifs et analytiques de l organisation la ou ils sont le plus efficaces. Promouvoir l intégration : le concept de plateforme permet aux hauts dirigeants de fermement intégrer l innovation dans la stratégie de l organisation. Au niveau corporate, les plateformes complètent les business units (BU) comme une partie du business portfolio de l organisation. Elles aident également à accentuer la croissance et l innovation individuelles des entreprises (par exemple, en créant de nouvelles fonctionnalités pour des produits existants, en créant des produits et des services complémentaires, en trouvant de nouveau business plans). Promouvoir la structuration : Le but des BU est de définir, organiser et optimiser les modèles de business déjà existants. Alors que le rôle des plateformes logistiques est de définir, organiser et exploiter de nouveaux modèles de business en cours de formation. 3.2 Les sources de risques liés aux plateformes logistiques Les risques en SC peuvent être subdivisés selon leurs sources de la manière suivante : Les risques liés à la demande émergents des opérations en aval de la SC (Suttner, 2005) ; Les risques liés aux fournisseurs provenant des opérations d achats, des activités des fournisseurs, des relations avec les fournisseurs, et les risques catastrophiques qui, une fois survenus, ont de graves répercussions en termes d ampleur (Wagner et Bode, 2008).Cependant, ce n est pas l unique classification des sources de risques. Il existe dans la littérature académique plusieurs approches différentes dont on peut recenser quelques unes. En effet, Johnson (2001) met l accent sur la différence entre les risques d approvisionnement (saturation de la capacité, fluctuations monétaires et ruptures d approvisionnement) et les risques de la demande (saisonnalité, volatilité des modes, nouveaux produits).uta Juttner (2003) catégorise les sources de risque en trois parties : Internes à la SC, externes à la SC et les risques liés au réseau.zsidisin et al. (2004) mettent l accent sur les risques d approvisionnement liés à la conception, la qualité, le coût, la disponibilité, à l industrialisation, au fournisseur, à l aspect juridique, à l environnement, et à la santé et sécurité.(ritchie et Brindley, 2007 ; Rao et Goldsby, 2009),quant à eux, proposent de classifier les risques comme suit : risques liés à l environnement, à l industrie, à la stratégie organisationnelle, aux problèmes spécifiques, et à la prise de décision. Un réseau mondial d approvisionnement est exposé à divers risques, à savoir le risque de perturbation de l approvisionnement, les retards, fluctuation de la demande, fluctuation des prix

11 Analyse des risques dans la chaine logistique 11 et des taux de change (Chopra & Meindl, 2007). Aloini et al.,(2012) adoptent la même catégorisation de Simon (1999) et de Meulbroek (2000) : les risques stratégiques, les risques d approvisionnement ou d entrées, et les risques opérationnels.rao et Schoenherr (2011) catégorisent les risques en : risques liés à la demande, aux retards, aux perturbations, aux stocks, aux pannes des processus de fabrication, aux installations physiques, à l approvisionnement, les risques de transport et les risques souverains. Treleven et Schweikhart (1988) classent les risques en cinq catégories : Les risques liés aux perturbations, au prix, aux stocks, à la technologie, et à la qualité. Paulsson (2004) Classe les risques de la chaîne logistique en des perturbations opérationnelles, des perturbations tactiques, et des incertitudes stratégiques. La diversité dans la classification des sources de risques est principalement due à leur nombre important et des interactions entre eux, à la complexité des SC, et aux perspectives à travers lesquelles la problématique est abordée. L étude des sources de risques liés aux flux dans les plateformes logistiques, les spécificités de ces dernières sont donc importantes lors de l énumération de ces sources. 4. Conclusion Cet article s inscrit dans un processus de recherche qui se veut ambitieux. Cette revue de la littérature constitue une condition préalable à toute recherche de fond. En effet, cet article est le fruit de l examen des principales études dans le domaine du SCRM non seulement en logistique mais aussi en stratégie, en commerce international, et en finance En s appuyant sur cette base des travaux, il y a quelques lacunes en matière de recherche traitant de l identification des sources de risques au sein des chaînes logistiques. L objectif futur est de développer une typologie des sources de risque afin de permettre l identification et la mesure des vulnérabilités dans les chaînes logistiques. 5. Bibliographie Abhijeet Ghadge, Samir Dani, Roy Kalawsky, (2012),"Supply chain risk management: present and future scope", The International Journal of Logistics Management,23(3) pp Andreas Wieland Carl Marcus Wallenburg, (2012),"Dealing with supply chain risks", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 42(10) pp

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