CHEF D ÉTABLISSEMENT, QUEL MÉTIER AUJOURD HUI?

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1 66 I PERSPECTIVES I CHEF D ÉTABLISSEMENT, QUEL MÉTIER AUJOURD HUI? Management, communication, informatique, négociation, droit Les enseignants d économie et gestion connaissent bien ces contenus. C est une autre manière de regarder ces spécialités que nous vous proposons ici, avec celles et ceux qui les vivent au quotidien dans les établissements scolaires. Des enseignants d un nouveau genre? Des expérimentateurs d une nouvelle option? Plus simplement des chefs d établissement, pour lesquels management, négociation, droit, gestion, informatique sont les activités quotidiennes. Auteurs Brigitte Besson, Claire Galeotti*, Anne Barotte et Mireille Pennequin** Passer quelques heures avec un chef d établissement permet de prendre conscience de ses multiples tâches : accueillir les élèves le matin, aller saluer les enseignants à la salle des profs, contacter les services du rectorat pour organiser un remplacement, découvrir deux enquêtes urgentes dans le courrier, faire le point avec le gestionnaire sur l état d utilisation des crédits pédagogiques et les travaux de rénovation de la cantine, partir au Conseil régional pour une réunion sur la carte scolaire et l ouverture d une nouvelle option, recevoir les délégués de parents d élèves pour envisager avec eux une action sur la politique nutritionnelle, participer à une réunion avec les chefs d établissement du bassin pour mettre en place la continuité des parcours entre collège et lycée, terminer par une réunion des enseignants d une discipline au terme d une journée d inspection. Entretemps il aura fallu recevoir quelques élèves à la demande des enseignants, revoir avec le chef de travaux les termes des conventions de stage en entreprises, contacter deux entreprises pour une journée portes ouvertes sur les métiers, faire avancer le dossier des malfaçons des travaux du gymnase Au-delà de la succession d activités évoquées ici, nous avons essayé, avec l aide de quelques chefs d établissement, de mieux comprendre un métier, son sens et ses enjeux. Un métier que les enseignants connaissent souvent mal et qui rejoint fortement la culture de l économie et gestion. UNE DOUBLE MISSION : REPRÉSENTER L ÉTAT, DIRIGER ET CONDUIRE UNE POLITIQUE ÉDUCATIVE La fiche-métier du site du ministère présente ainsi la fonction: «Les chefs d établissement dirigent l établissement en qualité de représentant de l État et de président du conseil d administration, sous l autorité du recteur et de l inspecteur d académie. Ils sont chargés de conduire la politique pédagogique et éducative de l établissement, en concertation avec l ensemble de la communauté éducative, pour offrir aux élèves les meilleures conditions d apprentissage. Ils travaillent avec les représentants des collectivités territoriales et veillent au développement de partenariats avec le monde économique, social et culturel. Ils collaborent avec les autres services de l État, les corps d inspection pédagogique et les autres chefs d établissement, afin d améliorer la qualité de l offre éducative.» Incontestablement ils sont «dirigeants», et la succession d activités précédemment décrites montre toute la richesse et la diversité de ces fonctions où il faut tout à la fois anticiper, préparer, convaincre, décider, arbitrer, effectuer des choix, répartir des moyens, informer, travailler en équipe, porter des projets, gérer des conflits, assumer la responsabilité * Proviseur. ** Principales adjointes. I ÉCONOMIE et MANAGEMENT I n 123 I Avril 2007 I

2 I PERSPECTIVES I 67 En ce sens «diriger et conduire une politique éducative» est une mission proche de celle de nombreux autres dirigeants. Cependant, les missions de l école et donc le caractère spécifique de l EPLE (établissement public local d enseignement) donnent à cette fonction un sens particulier. Nommés par le ministre de l Éducation nationale, les proviseurs (pour un lycée ou un lycée professionnel) et les principaux (pour un collège) représentent l État et sont garants de la mise en œuvre de la politique éducative au sein de l établissement. La nation fixe les missions de l école Diriger un EPLE c est d abord inscrire son action dans la politique éducative de l État, dans sa déclinaison académique et dans les principes qui gouvernent le service public d éducation. C est promouvoir dans l établissement la réussite de tous les élèves et c est garantir le respect de l égalité, de la neutralité et de la continuité. En effet, le Préambule de la Constitution du 27 octobre 1946, confirmé par celui de la Constitution du 4 octobre 1958, énonce : «La Nation garantit l égal accès de l enfant et de l adulte à l instruction, à la formation et à la culture; l organisation de l enseignement public gratuit et laïque à tous les degrés est un devoir de l État.» (Art du Code de l éducation) Comment dans l établissement les principes d égalité d accès et de traitement, de neutralité, de continuité sont-ils portés et partagés à la fois dans le discours et dans l action? Ces sujets sont sensibles, donnent lieu à débat dans l école et autour d elle. Les évolutions de la demande sociale en direction de l école conduisent à réinterroger régulièrement le sens et le contenu donnés par les différents acteurs à ces principes. L espace de l école est un espace à la fois solide et fragile, porteur de valeurs et soumis à de fortes pressions. Dans ce contexte, le chef d établissement est à la fois un garant et un facilitateur. Certes il n y a pas, dans la vie d un établissement, prétexte tous les jours à déclaration solennelle sur le sens du service public ou l engagement en sa faveur. En revanche, une multitude de décisions individuelles ou collectives renvoient à cette question. En voici quelques-unes à titre d exemple : comment recevoir un projet de voyage scolaire, positif du point de vue de l ouverture au monde mais qui exclura, de fait, un tiers des élèves pour des raisons financières? Quelles réponses rechercher avec une équipe désorientée par l accueil de nouveaux publics d élèves? Comment construire avec les élèves et les familles des parcours de formation ambitieux, où chacun puisse aller le plus loin possible? La tentation et la pression du palmarès, la demande souvent consumériste vis-à-vis de l école font parfois tanguer le navire. Une des missions importantes du chef d établissement est de garantir la sérénité de l action éducative. Il ne s agit ni de gommer les débats ni d éluder les conflits mais de renvoyer en permanence au questionnement sur le sens de l action auprès des élèves. La consultation de quelques articles du Code de l éducation est éclairante au sujet des missions assignées à l école. Article «[ ] Outre la transmission des connaissances, la Nation fixe comme mission première à l école de faire partager aux élèves les valeurs de la République. Dans l exercice de leurs fonctions, les personnels mettent en œuvre ces valeurs. Le droit à l éducation est garanti à chacun afin de lui permettre de développer sa personnalité, d élever son niveau de formation initiale et continue, de s insérer dans la vie sociale et professionnelle, d exercer sa citoyenneté. L acquisition d une culture générale et d une qualification reconnue est assurée à tous les jeunes, quelle que soit leur origine sociale, culturelle ou géographique.» Article «La formation scolaire favorise l épanouissement de l enfant, lui permet d acquérir une culture, le prépare à la vie professionnelle et à l exercice de ses responsabilités d homme et de citoyen.» Article «Les écoles, les collèges, les lycées et les établissements d enseignement supérieur sont chargés de transmettre et de faire acquérir connaissances et méthodes de travail. Ils contribuent à favoriser la mixité et l égalité entre les hommes et les femmes, notamment en matière d orientation. Ils assurent une formation à la connaissance et au respect des droits de la personne ainsi qu à la compréhension des situations concrètes qui y portent atteinte. Ils dispensent une formation adaptée dans ses contenus et ses méthodes aux évolutions économiques, sociales et culturelles du pays et de son environnement européen et international.» C est au quotidien que ces missions et ces principes prennent vie. Le chef d établissement n en est évidemment pas l unique porteur. Sa responsabilité est de les garantir, à travers la diversité des tâches, des situations, des préoccupations, des interlocuteurs. Projet d établissement et spécificités territoriales Si dans son établissement le chef d établissement est garant de la politique nationale, il n en est pas moins chargé de diriger et de conduire une politique éducative adaptée. Son action ne saurait se résoudre à une seule fonction d exé- I Avril 2007 I n 123 I ÉCONOMIE et MANAGEMENT I

3 68 I PERSPECTIVES I cution et d application. Il lui revient d articuler: la politique nationale et la spécificité d un territoire; l égalité de tous et la réponse aux besoins particuliers nés du contexte d un établissement; la logique collective et les particularismes individuels. Une démarche stratégique en vraie grandeur C est par l élaboration de son projet que l autonomie prend son sens dans l établissement. «Dans chaque école et établissement d enseignement scolaire public, un projet d école ou d établissement est élaboré avec les représentants de la communauté éducative». Le chef d établissement joue naturellement un rôle moteur dans son élaboration et sa mise en œuvre. Mais c est l ensemble de la communauté éducative qui est mobilisée, tant dans l étape du diagnostic que dans celle des propositions. Faute de cela le projet n est qu une page d écriture formelle et vide de sens. Or le sens de cette démarche est de partager une conviction et une ethique. Pour cela, il s agit tout à la fois d établir un diagnostic, d élaborer des propositions, d énoncer des priorités d action, d allouer des moyens à leur réalisation et de penser des processus d évaluation. Telles sont les étapes d élaboration du projet, étapes que les enseignants d économie et gestion connaissent bien pour les aborder dans leurs enseignements. «Le projet d école ou d établissement définit les modalités particulières de mise en œuvre des objectifs et des programmes nationaux et précise les activités scolaires et périscolaires qui y concourent. Il précise les voies et moyens qui sont mis en œuvre pour assurer la réussite de tous les élèves et pour associer les parents à cette fin. Il détermine également les modalités d évaluation des résultats atteints.» Passer de l intention à la réalité, des intuitions à la formalisation, il y a là un enjeu de management fondamental. Le projet de l établissement n est pas, ne peut pas être uniquement celui du chef d établissement. Mobiliser la communauté éducative ne va pas de soi. La concertation s apprend. Faute de cela, les risques sont réels de passer à côté du sens du projet et d en rester à une démarche uniquement formelle et à une écriture mollement consensuelle. L élaboration, l actualisation du projet sont des moments forts dans la vie d un établissement. Ils constituent l occasion pour toute la communauté éducative de s arrêter pour élaborer une véritable analyse stratégique et réfléchir à son action. Il s agit de conduire une réflexion orientée vers l avenir et d y associer les différentes parties prenantes. Ce travail fait émerger des points de consensus mais également des conceptions divergentes, voire contradictoires. C est tout à la fois une occasion de compréhension réciproque et d affrontements, de compromis et d arbitrage, de temps d écoute et de temps de décision. Pour conduire tout cela, il faut y consacrer du temps, avoir et partager une claire vision de l avenir, du positionnement et des responsabilités des uns et des autres. «En outre, il faut rappeler le caractère global et cohérent de la démarche de projet qui exclut le catalogue d actions pédagogiques ou éducatives, juxtaposées sans ligne directrice ni objectif commun. Le projet d établissement doit ainsi concerner non pas les marges mais le cœur de l activité pédagogique et, pour cela, prévoir l utilisation optimale de l ensemble des ressources de l établissement. Toutefois, il ne peut prétendre englober toute la vie et l activité de la communauté scolaire; il doit être l expression de choix concertés et formuler clairement des priorités, en nombre relativement restreint. En ce sens, il est un texte politique.» (Circulaire n du ) La contractualisation «Enfin le projet doit constituer la base d une véritable contractualisation entre l académie et l établissement, assortie d engagements et de garanties réciproques qui s inscriront nécessairement dans la durée (trois ou quatre ans). Pour être comprise des acteurs du terrain, la contractualisation doit s appuyer sur une méthode et des analyses partagées. Elle suppose un dialogue permanent basé sur une bonne connaissance de la réalité de chaque établissement. Elle implique également une approche globale des moyens de tous ordres qui sont attribués à l établissement par les services académiques et la collectivité de rattachement.» (Circulaire n du ). «Sous réserve de l autorisation préalable des autorités académiques, le projet d école ou d établissement peut prévoir la réalisation d expérimentations, pour une durée maximum de cinq ans, portant sur l enseignement des disciplines, l interdisciplinarité, l organisation pédagogique de la classe, de l école ou de l établissement, la coopération avec les partenaires du système éducatif, les échanges ou le jumelage avec des établissements étrangers d enseignement scolaire. Ces expérimentations font l objet d une évaluation annuelle.» L étape de la contractualisation est vitale pour l établissement, car elle génère l attribution de moyens. Cela bouscule quelque peu la culture traditionnelle de l Éducation nationale. Si le concept de contrat est bien identifié chez les juristes, sa pratique est nouvelle dans le contexte de l école. Il met en place un engagement réciproque et renouvelle le mode de relation entre les services académiques, départementaux et les collectivités territoriales de rattachement. Il est de la responsabilité de chacun d en faire un véritable outil de travail. Or chaque établissement est différent; les publics d élèves accueillis, l histoire de l établissement, les filières, la stabilité de l équipe éducative, ces éléments parmi d autres rendent nécessaire une adaptation. I ÉCONOMIE et MANAGEMENT I n 123 I Avril 2007 I

4 I PERSPECTIVES I 69 L articulation du projet et du contrat d objectifs est la colonne vertébrale qui permet de donner une impulsion, une orientation, une «direction» à l établissement. Du bon usage des indicateurs Le langage de la performance atteint l école. Avec un certain choc culturel parfois. La mise en place de la LOLF (loi d orientation pour les lois de finances) introduit de nouveaux modes de réflexion dans les établissements Comparer des résultats à des prévisions, travailler à partir d indicateurs, «rendre compte», tout cela est souvent ressenti comme une intrusion de «la culture de gestion», une contrainte drastique et à terme comme une menace dans la mesure où cela introduit des notions de concurrence, de marché. Assumer une responsabilité génère une obligation de «rendre compte» collectivement de l action entreprise et de ses effets. Cela conduit à assumer des choix, à les expliquer, à les justifier devant d autres. prévaut la compétence managériale, car toute évaluation bouscule; elle renvoie nécessairement aux contradictions internes, aux pressions externes, aux logiques d acteurs. MAIS QUE FAIT «L ADMINISTRATION»? «L Administration» nous impose. «L Administration» refuse. Il nous faut l accord de «l Administration». À l observation, le terme est souvent péjoratif dans la bouche des enseignants. Les représentations et la perception ne sont pas toujours flatteuses. Il y aurait d une part des enjeux pédagogiques, nobles et éclairés portés par les enseignants et d autre part une «Administration» de préférence lourde, sourde, rigide et empêchant le travail des enseignants. C est l occasion, au nom de la connaissance de «l Administration» qu ont les enseignants d économie et gestion, de revoir quelques idées reçues. Assurer la direction d une organisation requiert un système d information, l utilisation d indicateurs, de tableaux de bord; ceux qui concernent les poursuites d études des élèves, le parcours des élèves, le décrochage, la vie scolaire, les remplacements par exemple. Comment alors intégrer ces résultats pour questionner et orienter son action? Comment garder la bonne distance par rapport à un outil de mesure? Il pourrait exister une sorte de leurre de l objectivité. Rien n exonère d une recherche patiente de la signification et de la portée des chiffres qui ne rendent pas compte à eux seuls de la totalité de l action entreprise. Le temps de l éducation est un temps long. Les effets de l action se font parfois attendre. Néanmoins ils constituent une «indication». La manière dont les informations sont recueillies, regroupées, présentées, analysées est importante. Il est nécessaire de donner de l intelligence à l utilisation des indicateurs, de les resituer dans un projet et dans un contexte. C est une activité et une responsabilité du chef d établissement. L expertise technique est nécessaire pour valider la pertinence d une observation, la prudence d une interprétation. Bien plus encore Organiser la concertation et la collaboration «Dans chaque école, collège ou lycée, la communauté éducative rassemble les élèves et tous ceux qui, dans l établissement scolaire ou en relation avec lui, participent à l accomplissement de ses missions. Elle réunit les personnels des écoles et établissements, les parents d élèves, les collectivités territoriales ainsi que les acteurs institutionnels, économiques et sociaux, associés au service public de l éducation.» (Art du Code de l éducation) Le chef d établissement est à l articulation entre l établissement scolaire et ceux qui sont en relation avec lui, entre les enjeux pédagogiques et leur faisabilité organisationnelle, juridique et financière. Il porte la responsabilité du fonctionnement de son établissement. En ce sens, il exerce une fonction d autorité signifiée par la présidence du conseil d administration. Le découpage de l enseignement par disciplines marque très fortement les structures et le fonctionnement d un établissement scolaire. Les réformes récentes interrogent ce modèle. Les activités transversales, les groupes de compé- I Avril 2007 I n 123 I ÉCONOMIE et MANAGEMENT I

5 70 I PERSPECTIVES I tences, les dispositifs d aide et de soutien, la mise en place du socle commun de connaissances et de compétences nécessitent une coordination accrue. Cette coordination touche l organisation matérielle (emplois du temps, disponibilité des locaux etc.) mais surtout une diversification des approches pédagogiques, un travail de réflexion en commun des enseignants, des CPE, du chef de travaux et de tous les membres de la communauté éducative. Celle-ci comporte des personnes de statut et de fonctions très différentes. Il ne suffit pas de le décréter pour qu il y ait véritablement équipe éducative. L instruction, l éducation ne sont pas l œuvre d un seul. Travailler en concertation, en partenariat, nécessite de bien poser les responsabilités et les fonctions des uns et des autres. C est mettre en place des processus de construction collective, d échange, de décision conjointe parfois, mais, au bout du compte, c est bien le chef d établissement qui assume la responsabilité. L institution, en plus du conseil d administration, d un conseil pédagogique, avec les espoirs et les réticences qui s expriment à ce sujet, montre bien la nécessité d un espace commun de réflexion pédagogique et la difficulté à le mettre en place. Dans chaque établissement public local d enseignement est institué un conseil pédagogique. «Ce conseil, présidé par le chef d établissement, réunit au moins un professeur principal de chaque niveau d enseignement, au moins un professeur par champ disciplinaire, un conseiller principal d éducation et, le cas échéant, le chef de travaux. Il a pour mission de favoriser la concertation entre les professeurs, notamment pour coordonner les enseignements, la notation et l évaluation des activités scolaires. Il prépare la partie pédagogique du projet d établissement.» Les instances de participation sont souvent coûteuses en temps. Il ne faut pas oublier leur dimension éducative. Le fonctionnement du conseil de la vie lycéenne (CVL), du comité d éducation à la santé et à la citoyenneté (CESC) sont des leviers d éducation importants. On parle beaucoup d éducation à la citoyenneté, cela concerne tous les personnels de l établissement, sans exclusive. La participation positive à des instances collectives participe de cette éducation. Il y a nécessairement apprentissage de règles de conduite inhérentes à toute organisation collective. Cela renvoie au mode d élaboration des règles, à l information sur les règles et au respect de celles-ci. Quel est l équilibre entre droits et devoirs? Ces questions sont au cœur des turbulences qui traversent les établissements : l école n échappe pas à une certaine perte de repères, à la difficulté de vivre ensemble, aux relations quelquefois agressives qui agitent l ensemble de la vie sociale. La responsabilité de l ensemble des adultes présents est engagée dans ce domaine. ACCOMPAGNER LA RÉNOVATION STG DANS UN ÉTABLISSEMENT Une rénovation c est un moment particulier pour les enseignants d une discipline, a fortiori quand c est toute une filière qui évolue. La mise en place d une rénovation constitue une irruption forte de l institution dans leur vie professionnelle ; ils sont face à une injonction institutionnelle de changement. Cela renvoie à la perception qu ils ont de leur métier et aux conditions de son exercice. L accompagnement du changement dans l équipe pédagogique Cela bouscule nécessairement des équilibres, des situations installées. Qui va prendre en charge le nouvel enseignement de management? Comment redistribuer des heures quand les répartitions horaires changent, quelles vont être les nouvelles contraintes pour l examen? Cela génère parfois de l inquiétude, de la déstabilisation, mais c est également un moment très positif car cela remet des équipes en marche. Les réactions sont très variées ; la légitimité, la pertinence, la qualité de la rénovation sont diversement appréhendées et questionnées. Certains s en emparent avec enthousiasme, convaincus que cela va redonner un dynamisme à leur enseignement, ils ont le sentiment que l évolution est nécessaire et positive et que leurs préoccupations trouvent un écho dans les nouveaux programmes; d autres considèrent que cette décision venue «d en haut» méconnaît, de ce seul fait, les «réalités du terrain» (ce programme est bien joli mais, avec les élèves que nous avons, c est impossible), d autres enfin regardent les évolutions en se persuadant qu au fond cela ne change pas grand chose et que seules quelques adaptations de surface suffiront. Dans tous les cas, la grande majorité le perçoit comme un bouleversement. Il est cependant diversement qualifié: stimulant, pertinent ou inutile. Certains souhaitent s en emparer, le faire vivre d autres au contraire y échapper. Pour un chef d établissement, une rénovation c est d abord une affaire de management et d accompagnement du changement. C est une étape qui nécessite de l écoute, de la diplomatie, du doigté. Il doit mettre en place dans son établissement les conditions optimales de la réussite de la rénovation, et il n est pas un spécialiste de la discipline. Il lui faut donc d abord prendre le temps de comprendre l esprit et les incidences de la rénovation. Le nouveau positionnement d une filière a nécessairement une influence sur les processus d orientation par exemple. Il lui faut aussi comprendre les évolutions des enseignements, à la fois dans l esprit et dans les modalités. Cela nécessite obligatoirement un travail avec les corps d Inspection, avec les services de l orientation, avec les enseignants. Il serait trop réducteur d imaginer qu une rénovation ce n est qu un problème d emploi du temps et d achat d ordinateurs. C est une question de gestion de ressources humaines: cela bouscule, génère un besoin d accompagnement, d information, de concertation, de formation. 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6 I PERSPECTIVES I 71 Le positionnement de la filière et les conséquences sur les parcours des élèves La rénovation a généré un nouveau positionnement de la filière STG. En se situant dans une perspective de poursuite d études, elle nécessite un travail pour faire évoluer les stéréotypes et les mentalités auprès des élèves, de leurs familles mais aussi auprès des enseignants. Cela implique de travailler à l interne avec les professeurs de l enseignement général et technologique de la maison, avec les professeurs principaux de troisième des collèges du bassin, de travailler avec les responsables du CIO de rattachement et les conseillers d orientation-psychologues. Car si cela renvoie dans un premier temps à l orientation en fin de seconde, c est aussi en amont l orientation en fin de troisième qui est concernée. Or il faut du temps pour s approprier les évolutions des finalités d une filière, son positionnement par rapport aux autres. Il est nécessaire de prévoir des réunions d information, un travail sur la liaison entre les collèges et le lycée. Mais il ne suffit pas de décrire les évolutions. Il est important d accomplir un travail sur le fond, sur le profil et les compétences attendues des élèves qui arrivent dans la filière, sur les opportunités qui leur seront ensuite offertes. Ce travail de lien avec les collèges, à l entrée, est également à mettre en place pour prévoir l orientation de sortie des élèves. Concrètement, c est un travail avec le conseil d enseignement, en amont des conseils de classe. C est rendre les enseignants attentifs aux compétences requises de la part des élèves. Les équilibres de la carte des formations dans le bassin Une rénovation, ce sont aussi des options renouvelées à mettre en place.toutes vont-elles être adoptées dans l établissement? Comment équilibrer l offre de formation dans le bassin d éducation et de formation? Quelles sont les conséquences au point de vue des effectifs, de l ouverture de classes, du maintien des postes d enseignants? Une concertation avec les autres établissements du bassin et avec les services rectoraux est indispensable pour une proposition cohérente. Les conditions de mise en place dans l établissement Un ensemble de décisions de tous ordres accompagnent concrètement une rénovation: les conséquences pour les élèves, l organisation du travail pour les redoublants, les effectifs et la composition des classes; les estimations de moyens nécessaires et le travail sur la dotation horaire globale; l organisation des enseignements, des répartitions de service, des horaires, des emplois du temps; les besoins en formation des enseignants; l équipement des salles, les achats de matériel et donc la négociation avec l académie et les collectivités de rattachement pour l aménagement de l espace, les éventuels travaux. Donner du sens et de la cohérence à l action Les enseignants sont extrêmement exigeants sur leur liberté pédagogique. Ils en font, à juste titre, une des prérogatives de leur action. Une des missions essentielles du chef d établissement est de contribuer à ce que chacun inscrive son action dans une logique collective. Il faut pour cela créer un sentiment d appartenance, partagé par tous les membres de la communauté éducative, qui ne soit pas dans une logique de citadelle assiégée. «Les enfants, les jeunes passent à l école, passent auprès de chacun des enseignants. D autres enseignants, le personnel de la vie scolaire, le chef d établissement voient un même jeune. Tous en approchent une part. C est ce regard croisé qui va permettre un travail avec l élève. Il ne se réduit pas à une bonne ou mauvaise note en maths. Il nous faut parfois éclairer le regard nécessairement partiel des enseignants. L enseignant dans sa classe a une perception de l élève. Notre rôle est d apporter une certaine fraîcheur de regard à des collègues parfois usés par une relation difficile. En conseil de classe, c est fondamental. Il nous faut apporter une distance de relation pour permettre de relativiser. Un jeune est un élève en maths quatre heures par semaine. Le reste du temps, il est élève avec d autres mais aussi un jeune dans l établissement, dans une famille, dans un environnement. Notre travail est d écouter l émotion, la lassitude mais ensuite d aider à la dépasser. Il est important dans les conseils de classe de ne pas se laisser submerger par l émotion, le découragement, la colère, et de se placer au niveau professionnel. Quelles sont les meilleures décisions dans l intérêt des élèves? Il nous faut pouvoir faire entendre à une personne J entends bien ce que vous me dites, mais cela doit être mis en perspective avec tout le reste. En présidant tous les conseils de classe d un niveau, par exemple, il est possible de s assurer de la cohérence des décisions prises d une classe à l autre.» Un enseignant n a pas forcément une conscience claire que l élève passe de l un à l autre et qu il est nécessaire d organiser ce passage. En ce sens la répartition de la DHG (dotation horaire globale), la répartition des services, la construction des emplois du temps sont à la fois des actes pédagogiques et des actes de gestion des ressources humaines accomplis. Cela va faciliter ou au contraire rendre plus compliqués le travail quotidien des élèves et des enseignants et la mise en œuvre de projets spécifiques. Et la somme de contraintes à intégrer, le nombre de choix à faire au moment de la constitution des emplois du temps pourrait être un cas d école de gestion I Avril 2007 I n 123 I ÉCONOMIE et MANAGEMENT I

7 72 I PERSPECTIVES I Assumer la responsabilité de l établissement Dans un établissement, une décision n est jamais strictement administrative ou strictement pédagogique. Les intentions pédagogiques ont besoin de garanties de faisabilité et de sécurité. Les décisions administratives doivent être au service des missions de l école. Le chef d établissement, dans l exercice de sa responsabilité pédagogique, est le garant de cette complémentarité indissociable. C est cela qui permet de donner des espaces réels de liberté et d assurer la pérennité d une action. Quand des enseignants organisent une sortie par exemple, ils sont avant tout préoccupés par l intérêt pédagogique, l apport pour les élèves. Et c est bien de leur responsabilité. Lorsque le chef d établissement arrive avec des questions d autorisation, de papiers à signer, de responsabilité, il passe pour un procédurier, empêcheur de tourner en rond. L équilibre est à rechercher sans cesse entre l innovation, l initiative et les garanties de leur réalisation. Ce n est pas le dialogue le plus facile à mener dans l établissement, car c est l occasion de multiples discussions et parfois de frictions. Il y a une tension permanente entre le fait d encourager les initiatives, de permettre les conditions optimales de leur réalisation et l obligation de garantir la sécurité des actions. La dimension juridique n est pas immédiatement perçue par les membres de la communauté éducative. Les obligations du chef d établissement en qualité d organe exécutif de l établissement sont précises: il en assure la représentation pour tous les actes de la vie civile; il ordonne les dépenses et les recettes; il conclut tout contrat au nom de l établissement, après autorisation du conseil d administration; il préside le conseil d administration et autres conseils ou commissions locales; il prépare les travaux du conseil d administration et le projet de budget; il a autorité sur le personnel recruté par l établissement: CES et, le cas échéant, les personnels des Greta et CFA; il transmet les actes de l établissement aux autorités de tutelle (autorité académique ou collectivité de rattachement). Dans cette liste, une activité nouvelle prend de l ampleur: le recrutement et la gestion des catégories de personnels dont l établissement est l employeur direct. Les contrats d avenir, d accompagnement vers l emploi confèrent au chef d établissement les prérogatives et les obligations de n importe quel employeur. QUAND DES PROFS D ÉCONOMIE ET GESTION DEVIENNENT CHEFS D ÉTABLISSEMENT Volonté de changer, de «faire de la gestion», de «passer de l autre côté». Tout cela conduit à franchir le pas et à passer le concours de chef d établissement. Certainement pas par désir de fuite par rapport au métier d enseignant. «C est une décision à prendre quand cela va bien dans son métier de prof», «Il faut partir et changer de métier quand on est bien dans son travail», «J aimais beaucoup mon métier de prof, j ai souhaité en changer avant d en avoir assez», «En repensant à ma formation de juriste, je suis dans la situation d appliquer au quotidien ce que j ai étudié puis enseigné». Les exemples sont nombreux et concernent l ensemble de la vie dans l établissement. Cela ne se limite pas à bien comprendre les conséquences juridiques des décisions d un chef d établissement. La connaissance des principes et des fondements de la responsabilité, par exemple, aide à mettre les choses à leur juste place. La connaissance des processus de contractualisation permet de ne pas appeler contrat n importe quoi et d avoir les idées claires sur le consentement, les obligations, la responsabilité lorsqu on évoque les contrats à passer avec les élèves, les familles. Appliquer une règle de droit dans la réalité quotidienne d un collège n est pas toujours bien compris. Et pourtant certains principes peuvent vraiment aider dans le domaine de la mise en œuvre des sanctions par exemple. Le principe de la proportionnalité de la sanction à la faute désamorce bien des difficultés. Cela donne la bonne distance et permet de sortir d une approche trop affective. De la même manière, la différence entre sanction pénale et réparation du dommage permet de prendre des décisions mieux fondées et de savoir dissocier la réparation et la sanction. Veiller aux partenariats avec le milieu économique, social, culturel L insertion de l établissement dans un territoire est donnée de fait et de droit. Le lien fort avec la collectivité territoriale de rattachement est une réalité tangible. L établissement scolaire est un élément de la vie d un village, d une ville, d un quartier, d un département ou d une région. Le journal local relate ce qui s y passe, les parents d élèves ont une opinion sur sa qualité. Il n est pas de la décision du chef d établissement d être ou non situé dans son environnement. En revanche, il est de sa responsabilité de bien connaître ce territoire et d y nouer des partenariats durables. Il importe de bien connaître qui sont les élèves, quel est le contexte du territoire non pas pour en faire un facteur de déterminisme mais pour comprendre ce qui se passe et proposer des mesures adaptées. Le travail en commun ou même en réseau des établissements dans le cadre d un bassin d éducation et formation procède de cette volonté. Il I ÉCONOMIE et MANAGEMENT I n 123 I Avril 2007 I

8 I PERSPECTIVES I 73 Par ailleurs, enseigner pendant des années un programme où la conduite de projets tient une bonne place aide incontestablement à mettre en œuvre une stratégie au service de la réussite des élèves et à mener à bien des projets dans un établissement. La question du positionnement dans l organisation, au sens large, est centrale. Cela protège de l illusion que travailler seul cela va aller plus vite, que consulter cela fait perdre du temps. Cela permet aussi d identifier les étapes d un projet, d impliquer, d expliquer la nécessité d informer, de partager des relevés de conclusions, de faire des comptes rendus écrits, d exercer une certaine vigilance sur les circuits d information. La recherche de cohérence des processus de décision est également aidante. Certains domaines requièrent une décision collégiale. La tentation de l unanimisme existe aussi. Or tout ne relève pas de décisions ou de responsabilités partagées. Il faut parfois trancher contre l avis des autres. À ce moment-là, il faut assumer ses choix, les expliquer, convaincre avec des arguments solides. Les enseignements d économie et gestion rendent attentif à l importance de l organisation. Dans le travail quotidien, tout arrive en même temps; tout est présenté comme urgent, on passe sans arrêt d une tâche à une autre. Un coup de téléphone, la demande de quelqu un qui vous croise dans le couloir Dans ce contexte, la capacité à hiérarchiser, à gérer son temps et le temps des autres, à organiser le suivi, à ne pas laisser perdre des informations est précieuse; de même, la précision, la rigueur, le contrôle avant de distribuer un document. Tout cet ensemble permet de construire une autorité managériale qui n est pas automatiquement donnée par le statut. «J ai été surprise et ravie en découvrant le collège. L aspect éducatif y est très fort, il est important que les élèves perçoivent le chef d établissement comme quelqu un de cohérent, qui essaie d être juste.» résulte d une commande institutionnelle sur la mise en cohérence de la carte des formations et la mutualisation des ressources mais va au-delà et permet d élaborer, par exemple, une politique de liaisons entre les écoles et le collège de rattachement ou les collèges et les lycées de rattachement pour améliorer la fluidité des parcours scolaires. La concertation peut porter également sur des besoins particuliers du territoire, par exemple l harmonisation des dates de départ en stage des élèves de façon à ne pas concentrer toutes les demandes de stage sur la même période et de permettre aux entreprises d y répondre, l information donnée aux familles sur l orientation des élèves. Dans tous les cas, le travail partenarial a pour fonction d améliorer le service rendu aux élèves. Le processus d orientation en est un exemple et les liens avec les milieux professionnels sont un vecteur privilégié de l insertion future des élèves. «[ ] les élèves élaborent leur projet d orientation scolaire et professionnelle avec l aide des parents, des enseignants, des personnels d orientation et des autres professionnels compétents. Les administrations concernées, les collectivités territoriales, les organisations professionnelles, les entreprises et les associations y contribuent.» Dans le cadre de la politique de la ville, de la politique culturelle d un territoire, les établissement sont partie prenante pour contribuer à des projets, proposer des ressources, bénéficier d une dynamique locale. Toutes ces relations sont à construire en ouvrant les portes de l établissement, en participant à la vie locale. Très concrètement cela exige, de la part du chef d établissement, de la disponibilité, de la conviction et du discernement. À cette condition, l école ne perd ni son identité ni le sens de sa mission. I Avril 2007 I n 123 I ÉCONOMIE et MANAGEMENT I