METH05 PLANIFICATION. Page 1 du

Transcription

1 PLANIFICATION Page 1 du

2 Planifier Définir et programmer les actions à accomplir Prévoir les moyens nécessaires Contrôler le bon déroulement des actions programmées Réagir aux dérives Page 2 du

3 Démarche de planification Identifier les tâches et leur responsable Trouver la LOGIQUE d'enchaînement Déterminer la durée des tâches Calculer les MARGES Calculer le CHEMIN CRITIQUE Déduire les dates clés Déduire la durée totale du projet Affecter les ressources Vérifier les charges Page 3 du

4 PLANIFICATION des TACHES d'un PROJET Page 4 du

5 Notions de TACHES On s'intéresse au contenant, non au contenu Le cahier des charges, l'analyse, les spécifications définissent des fonctions L'architecture, les programmes, la documentation définissent les objets à fabriquer Une fonction peut nécessiter plusieurs objets Un objet peut réaliser plusieurs fonctions Page 5 du

6 Notions de tâches (suite) Une tâche est une action requise pour contribuer à fabriquer un objet Elle peut être entièrement décrite Elle est affectée à un responsable unique Elle a une durée Elle peut consommer des ressources Elle dépend de certaines conditions de réalisation @fr.ibm.com Page 6 du

7 ANALYSE du PROJET Page 7 du

8 Décomposition Technique Consiste à décomposer un projet en sous-ensembles plus simples Répond au "QUOI" Prépare le "QUI" Préalable au "QUAND" Cette technique est également connue sous le terme de Work Breakdown Structure Page 8 du

9 Fon FCS Fon FCS Objectif1 FCS Buts Fon FCS Fon FCS Fon FCS METH05 OBJECTIFS Objectifs/Facteurs Critiques Succès Projet Objectif @fr.ibm.com Page 9 du

10 Etapes de réalisation Toute étape du projet doit fournir un produit Opérationnel Documenté rentable Les critères de priorité et de découpage seront : (MUST HAVE) DOIT AVOIR (SHOULD HAVE) DEVRAIT AVOIR (NICE to HAVE) AGREABLE d'avoir @fr.ibm.com Page 10 du

11 Act Act Tea Fonction Tea Act Tea Act Tea Projet Tea Fonction Ope Act Tea Ope Fonction METH05 Work Breakdown Structure Tea tâche élémentaire auto suffisante Page 11 du

12 WBS Identification (titre codification) Objectifs étendue étapes clefs résultats à produire description et normalisation des interfaces Page 12 du

13 REPRESENTATIONS d'un PLANNING Page 13 du

14 Réseau PERT B2 C2 A1 D5 E1 G1 F7 Page 14 du

15 Program Evaluation and Review Technique Caractéristiques Tâches représentées par des flèches Etapes représentées par des symboles Dépendances des tâches entre elles Avantages Logique évidente Recherche de solution en cas de dérapage Inconvénients Notion de durée et de dates ne sont pas représentées Page 15 du

16 Réseau des Antécédents B2 C2 A1 D5 E1 G1 F7 Page 16 du

17 Egalement Méthodes des potentiels Caractéristiques Tâches représentées par des rectangles Dépendances: flèches reliant les tâches Avantages Logique de représentation Possibilité de définir des relations avec délais Inconvénients Représentation moins dense Peu d'information pour les tâches Page 17 du

18 Type de réseau B C A F D E Exercice : faire représentation PERT @fr.ibm.com Page 18 du

19 Type de relations Fin à Début Fin à Fin Début à Début Début à Fin Page 19 du

20 Marge LIBRE Marge Libre : Possibilité qu'a une tâche de glisser sans impacter aucune autre tâche du projet A B C D E F G Marge libre allouée à la dernière tâche d'une branche @fr.ibm.com Page 20 du

21 Dates au plus tard A B F D C E G @fr.ibm.com Page 21 du

22 MARGE TOTALE Possibilité maximale qu'a une tâche de glisser sans mettre en cause la date de fin du projet A B C D E F La marge est le seul degré de liberté du planning à ressource constante G @fr.ibm.com Page 22 du

23 Utilisation marge totale B utilise la totalité de sa marge C et E deviennent Critiques A B D E F G Ne jamais divulger les GANTT et les PERT avec les Marges @fr.ibm.com Page 23 du C

24 Planning de Gantt A B C D F E G @fr.ibm.com Page 24 du

25 Planning de Gantt Caractéristiques Planning à barre sur échelle de temps Tâches calées au plus tôt Avantages Notion de durée Inconvénients Aucune logique apparente Planning en hauteur Page 25 du

26 Critères de choix Moins de 200 tâches Moins de 500 tâches Logique de 1000 à 2000 tâches Planning de GANTT Réseau des antécédents Réseau PERT Page 26 du

27 DEFINITIONS Page 27 du

28 Rappel Chemin critique Date de début au plus tôt Date de fin au plus tôt Date de fin au plus tard Date de début au plus tard Durée de la tâche Marge totale Marge Libre Tâche critique Page 28 du

29 Report des informations sur réseau Id étape début Début + tard Marge libre Nom tâche durée Fin + tard Id étape fin Début + tôt Marge totale Fin + tôt @fr.ibm.com Page 29 du

30 Méthodes de Planification Planification standard Page 30 du

31 Du Général au Particulier Analyse préalable du projet Décomposition technique (WBS) Découpage en phase de développement Ebauche du macro-planning Définition des dates clés (étape jalon) Séances de Planification Interlocuteurs compétents Identification des macro-tâches Matérialisation des tâches sur "flips charts" Description des tâches et des résulats Identification des dépendances Page 31 du

32 Général au particulier (suite) Création du planning définition des options globales entrée des tâches, ressources calculs analyse résultats correction Communication des résultats présentation des résultats préparation des principaux rapports diffusion des rapports inclusion dans le plan projet Page 32 du

33 Différents types de plannings Planning d'etude entre 100 à 300 tâches Projet conduite standard entre 300 et 600 tâches Notions de sous-projets Projet conduite complexe entre 600 et 2000 tâches sous-projet appel à un spécialiste Page 33 du

34 GRANULOMETRIE du Planning Pas d'ambiguïté sur le responsable (OBS) Organisation Breackdown Structure Pas de dépendances externes avec autres tâches Plus d'incertitude sur la durée Durée pas plus de 5% à 10% de la durée du projet Page 34 du

35 NOTIONS DE DUREE Page 35 du

36 Constituants d'une durée Un temps de réalisation Estimation de la charge de fabrication Fonction de la quantitée de travail et la quantité de ressource Un temps de contrôle Un temps d'attente Disponibilité d'un élément, d'une ressource Obtention d'un accord Circuit administratif Propagation de l'information Page 36 du

37 Causes habituelles de décalage Définition insuffisante des fonctions à réaliser Mauvaise maîtrise des temps de réalisation Tâches imprévues Dépendances imprévues Temps d'attente imprévues Délais de prise de décision Conflits d'affectation des ressources Mauvaise estimation des réssources Page 37 du

38 Démarche générale conseillée Estimation d'un projet Page 38 du

39 La démarche Etude préalable méthodes analogiques Définition du projet combiner méthodes analogiques et paramétriques Lancement Combiner 3 méthodes Analytiques tâches non techniques/support Paramétrique sous projet techniques Analogiques @fr.ibm.com Page 39 du

40 Démarche d'étude détaillée Décomposer le projet en sous-projet Décomposition technique Analyser les tâches par natures Evaluer chaque nature de tâches Consolider Ajouter charges de structure, de contrôle, de support Réinjecter dans le planning détaillé Calculer les dates Calculer charges par type de compétence et par période Calculer les ressources nécessaires Construire votre équipe projet Page 40 du

41 Planification du projet Evaluation et SSP Page 41 du

42 A partir de la décomposition technique Charges de travail des pavés de réalisation Compétences requises Possibilités de parallélisme Moyens matériels à mettre en oeuvre Durée de réalisation Coûts de réalisation Investissements nécessaires Bénéfices escomptés Page 42 du

43 Recenser par domaine Environnement et installations physiques Installations systèmes d'exploitation Installations sous-systèmes (ex SGBD) Développement d'application Formation Mise en place du pilote tests Basculement Page 43 du

44 Exemple de fiche de tâches S/P Tâche Précédente Responsable Durée Charge Ressources Page 44 du

45 GESTION des RESSOURCES Page 45 du

46 Principes de base Une tâche "consomme des ressources" Personnes Matériels Matériaux Chaque type de ressource a un mode de gestion différent individualisé, par groupe Réutilisable, consommables La Planification met en évidence l'utilisation des ressources dans le temps et les contraintes @fr.ibm.com Page 46 du

47 Principes de base (suite) il faut raisonner à RESSOURCES INFINIES Seule façon d'identifier la logique de réalisation Seule façon d'optimiser, de réagir, d'utiliser les ressources supplémentaires Page 47 du

48 Ressource contrainte Question? Est-il techniquement possible de commencer B et E en même temps? En cas de conflit, cela permet de commencer indifféremment B ou E A A B B B B C C D D E E E E F F F F F F F F F F G G @fr.ibm.com Page 48 du

49 Histogramme des charges A A A B B B B B B C C C D D D E E 3 3 F G G G G H H @fr.ibm.com Page 49 du

50 Principes de base du lissage Décaler les tâches les moins prioritaires Segmenter les tâches Donner la priorité soit aux dates, soit aux ressources Page 50 du

51 Nivellement à A A A B B B B B B C C C D D D E E 3 3 F G G G G H @fr.ibm.com Page 51 du

52 Conseils pratiques de gestion Il existe plusieurs types de ressources humaines Celles qui dépendent de la tâche à réaliser Celles qui dépendent de la durée de la tâche Les compétences indispensables Il ne faut s'intéresser qu'aux ressources les plus critiques -de 10% Responsabilité des chefs de sous-projets Page 52 du

53 Mise à jour d'un Planning Page 53 du

54 Contrôle Hebdomadaire Page 54 du Auprès des responsables de tâches Tâche commencent prochainement Tâches en cours Tâches terminent prochainement Question? Pouvez vous me confirmer que vous tiendrez cette date? Se concentrer sur les tâches du chemin critique Mise à jour manuelle du planning

55 Mise à jour Mensuelle Passé : noter l'avancement Futur : ne modifier que ce qui est essentiel Mettre en place un plan d'action @fr.ibm.com Page 55 du

56 Suivi d'avancement COUTS DEPENSES Date données par rapport à coûts budgetés Moins dépensé, Retard ou Avance? FONCTIONS REALISEES Date donnée par rapport à fonctions prévues Page 56 du

57 Principaux indicateurs BTA : Coût Budgeté du Travail Accompli CRTA : Coût Réel du Travail Accompli CPTA : Coût Prévisionnel du travail Accompli CPTA/CBTA : % d'avancement du projet en terme de fonctions CRTA/CBTA % d'avancement du projet en terme de coûts CRTA/CPTA : Ecart des coûts par rapport à prévision à avancement "fonctions" identiques @fr.ibm.com Page 57 du

58 Exemple de résultat CRTA/CBTA = 1.1 CPTA/CBTA = 1.2 CRTA/CPTA = 0.9 Dépensé plus En avance Moins Cher CBTA = 10 CPTA = 12 CRTA = @fr.ibm.com Page 58 du

59 Planification des tâches QUI a BESOIN de QUOI @fr.ibm.com Page 59 du

60 Chef de projet Phases d'étude : Analyse du projet Durées, dates clés Charges et ressources Affectation des responsabilités Phase de lancement Identification des tâches de réalisation Affectation (nom) des responsabilités Date de lancement, marges Analyse des ressources critiques Phase de réalisation Lancement des tâches Contrôle d'avancement @fr.ibm.com Page 60 du

61 Les Acteurs Direction Présentations de synthèse Administration Avancement par rapport aux plans Contrôle du respect des dates Logistique Exécutants Liste des tâches à faire, quand Connaissance de leurs dépendances Page 61 du

62 PLANIFIER c'est Identifier les tâches les ordonner logiquement Leur affecter un responsable Evaluer leur durée Leur allouer des ressources Calculer les dates Calculer les marges Calculer les charges Produire un plan de travail DATE, QUANTIFIE, NOMINATIF Page 62 du