ANIMATION & CONTROLE DE LA FORCE DE VENTE

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1 Cours de Bernard BRUEL Année ANIMATION & CONTROLE DE LA FORCE DE VENTE Après quelques mois passés comme vendeur sur le terrain, vous voilà depuis peu promu chef des ventes chargé de la commercialisation d une ligne de produits. Vous avez carte blanche pour recruter votre équipe, établir les contrats de travail, délimiter les secteurs de vente, fixer les objectifs, mettre en place une politique de rémunération, contrôler l activité de votre équipe de vente, l animer et la stimuler. Nous allons passer en revues ces différentes étapes ; mais tout d abord en manager avisé, I. La segmentation de la clientèle : L élargissement des tâches des vendeurs fait qu ils sont responsables de l analyse de la clientèle qu ils vont décider de visiter. Bien entendu en tant que chef des ventes, vous devez les aider à effectuer une segmentation efficace de leur clientèle et de leurs prospects de façon à ce qu ils visitent les bons clients et ne passent pas à côté des priorités. Comment analyser sa clientèle? La loi de Pareto des 20/80 : 20% des clients représentent 80% du chiffre, ce sont eux qu il faut suivre de près La loi ABC répartit les clients en 3 catégories, gros, moyens et petits (cf appli Sodexo) La technique RFM classe les clients selon la RECENSE de leur achat, sa FREQUENCE et son MONTANT. La combinaison des 3 items permet d identifier une clientèle 1

2 «privilège», ceux qu il faut chercher à fidéliser (cf le marketing relationnel et les outils de la fidélisation) Des techniques + sophistiquées comme le DATA MINING ou «triturage des données» permet d identifier les clients à fort potentiel et les autres. Les banques, les compagnies d assurance, les grandes surfaces établissent ainsi des profils très variés de client, du meilleur au pire Mais en tant que responsable d équipe, vous êtes conscient d avoir du mal à gérer votre temps et vous cherchez à améliorer la situation et aussi à aider vos vendeurs à mieux s organiser. II. La gestion du temps : Que l on soit vendeur, chef des ventes, cadre... on est toujours débordé et on se plaint de ne pas arriver à tout faire. Un vendeur a par exemple des activités multiples: organiser sa prospection, préparer ses visites, effectuer ses visites, rédiger des devis, établir des rapports de visite... S il manque de temps pour vendre, il n atteindra pas ses objectifs, aura des résultats insuffisants et une rémunération en baisse donc démotivante. C est donc à vous chef des ventes de le conseiller sur la gestion de son temps. Mais comment faire? Prendre conscience des pertes de temps représente la moitié du chemin vers une gestion optimale ; l autre moitié consistera à utiliser certains «trucs» ; A. Réaliser son autodiagnostic : Tout d abord analyser son temps par type de tache, puis analyser les temps perdus. 1. L analyse du temps par type de tache : Cette méthode toute simple consiste à : Noter sur une journée, sur une semaine, un mois, toutes les taches qui ont été accomplies, leur nature, leur durée. Cela permet déjà d analyser les différentes activités du vendeur. Regrouper les activités par type de tache (hors clientèle et en clientèle). Calculer le temps passé à toutes ces taches. Evaluer le temps passé sur un mois ou une année. Apprécier l importance relative de chacune des taches (représentation graphique). 2. L analyse des temps perdus Il est important d évaluer tous les temps non productifs (hors clientèle) et surtout les temps perdus : a ) dus à des éléments extérieurs et imprévus : dérangements: téléphone, collaborateurs, clients, hiérarchie... réunions trop longues ou trop fréquentes: objectifs mal définis, participants à la réunion mal ciblés... 2

3 déplacements trop longs: circulation, accident... défaillances matérielles: pannes de voiture, problèmes informatiques... b ) dus à un problème d organisation personnelle. non préparation des visites tournée mal organisée tâches que l on pourrait déléguer ou remettre B. Les principes de gestion optimale du temps : Comme nous le disions en introduction, être conscient des temps perdus et d une mauvaise organisation est déjà très important ; reste maintenant à prendre des mesures correctrices. 1. Etablir des priorités : Classer les taches par ordre d urgence et d importance : Le principe d EISEINHOWER Très important Peu important : à faire immédiatement soi-même Très urgent 2 : à faire immédiatement en déléguant Peu urgent : à différer mais à faire soi-même 4 : à déléguer Il faut donc : éliminer les tâches qui prennent beaucoup de temps et peu productives planifier les tâches indispensables déléguer ce qui peut être fait par d autres 2. Déléguer : a ) Déléguer consiste à : C est l attribution d une tâche à un collaborateur dans le but de réduire sa propre charge de travail, et éventuellement de le former, le tester, le responsabiliser en lui confiant une mission importante. Déléguer c est faire-faire + accompagner + contrôler b ) Les principes de la délégation: donner les moyens (temps, finances) d accomplir la mission définir & expliquer les objectifs formaliser ses instructions fixer une échéance contrôler l accomplissement de la mission être disponible pour épauler savoir encourager, remercier, féliciter 3

4 c ) Le contraire de la délégation: se débarrasser d une corvée faire travailler les autres juste pour montrer qu on est le chef refiler une mission impossible à quelqu un pour le faire échouer faire-faire exclusivement ce qu on ne sait faire soi-même mettre en compétition 2 collaborateurs trop charger un collaborateur de missions dans le but de le tester (rester raisonnable) 3. Planifier : Les principes: hiérarchiser ses tâches, les écrire, commencer par le + difficile, cocher ce qui a été fait Les outils pratiques : agenda, feuille blanche... Vous avez organisé votre temps, planifié votre action, vous voilà prêt pour la première étape : déterminer le nombre de vendeurs nécessaires dans votre équipe. III. Déterminer le nombre de vendeurs nécessaires : Vous avez devant vous une région, un pays, une clientèle, des objectifs commerciaux, comment allez vous déterminer l effectif de votre équipe? Nous allons faire un calcul arithmétique très simple : Déterminer quel est le nombre total d heures de visite à faire sur une année = VF Calculer quel est le potentiel d heures de visites possibles par an pour un vendeur = VP Diviser VF par VP nous donnera l effectif de la force de vente : A. Total de visites à faire (VF) : Ce calcul dépend de plusieurs paramètres : Le nombre de clients à rencontrer Le nombre de prospects à visiter (il faut les intégrer dans les tournées) La fréquence des visites : on ne visitera pas aussi souvent un petit client qu un gros La durée d une visite, évaluée en fonction de l importance du client, de son activité... B. Total de visites possibles (VP) : dépend : du nombre de jours ouvrables dans l année, consacrés à l activité vente (i.e tenant compte de l absentéisme, de la formation, de la participation à des salons...). des temps de déplacements journaliers Vous connaissez maintenant l effectif de l équipe de vente à mettre en place. Reste à embaucher vos vendeurs. 4

5 IV. Les différents statuts de vendeurs possibles : A. On compare classiquement 4 statuts de vendeurs : Appellation courante AGENT COMMERCIAL Agent commercial, mandataire VRP MULTICARTES VRP EXCLUSIF VENDEUR SALARIE VRP, représentant multicartes VRP, représentant exclusif, attaché commercial Attaché, délégué commercial, chef de secteur, négociateur... Nature du contrat Dépendance Très faible Faible, mais doit rendre compte de son activité Mandat Salarié Salarié Salarié Forte, doit faire des comptes rendus de visites Rémunération % sur les ventes % sur les ventes Fixe + commissions + primes d objectifs Salaire minimum Non Non Oui Oui Frais remboursés Non Non Oui Oui Couverture sociale A sa charge Par l entreprise Par l entreprise Par l entreprise Forte, doit faire des comptes rendus de visites, faire remonter l information Fixe + commissions + primes d objectifs, avec prédominance du fixe Régime fiscal Possibilité d employer Imposition BNC Assujetti à taxe professionnelle et TVA I.R.P.P avec abattement de 30% pour frais professionnels I.R.P.P avec abattement de 30% pour frais professionnels Oui Non Non Non I.R.P.P (Impôt revenu personnes physiques)

6 B. Quelques définitions : 1. L agent commercial : C est une personne physique ou une entreprise, indépendante, dont la fonction est de vendre pour le compte d un ou plusieurs employeurs. C est quelqu un à qui on «sous-traite» la commercialisation et qui en est responsable dans le cadre d un contrat de mandat. L agent est souvent spécialisé par type de produit, il travaille souvent pour une zone géographique large ou un pays. En tant qu indépendant, il gère son entreprise, peut embaucher, assume sa couverture sociale, est assujetti à la TVA et n est pas considéré comme un salarié. 2. Le VRP : VRP est un statut juridique, qui nécessite de remplir 4 conditions impératives : 1. Travailler pour le compte d un ou plusieurs employeurs 2. Ne pas exercer d activité commerciale pour son propre compte (le VRP ne peut être commerçant, il a le droit de vendre, pas d acheter) 3. Exercer la vente de façon régulière et constante (cette condition exclut ceux qui pratiquent le vente de façon occasionnelle) 4. Avoir un contrat de travail qui précise : les produits vendus la clientèle la zone géographique les conditions de rémunération l état de la clientèle Ces 4 conditions doivent être remplies pour attribuer le statut de VRP qui donne droit à une indemnité de clientèle et à un abattement fiscal C. La particularité du statut de VRP : Aujourd hui en France, 93% des vendeurs font partie d une force de vente «maison» (exclusive). Néanmoins, le statut de VRP conserve toute son importance, car il présente pour l employeur, un avantage et une contrainte certains : 1. Le «plus» du VRP : Souvent le VRP, qui a de l expérience, est une personne très introduite en clientèle, plus que les vendeurs salariés qui tous les 6 mois, changent de secteur ou de fonction. Cette connaissance du terrain et de la clientèle, leur donne une introduction rapide et efficace, d autant plus encore s ils sont multicartes, car il y a un effet de synergie au sein de leur portefeuille de cartes. 2. La contrainte de ce statut : Le VRP est considéré comme propriétaire de sa clientèle, ou du moins de la part de clientèle qu il a apportée ou développée. D où l importance d un état de clientèle en annexe à tout contrat de VRP. Ceci amène une conséquence logique et grave : en cas de licenciement du VRP, celui-ci privé de la possibilité d exploiter sa clientèle, est en droit de revendiquer une indemnité de

7 clientèle, substitutive aux indemnités conventionnelles et spéciales de rupture, mais qui est plus intéressante puisqu elle peut représenter jusqu'à 2 années de commissions. On comprendra que l entreprise ait intérêt à bien choisir le statut. Mais n est-il pas logique que la clientèle crée par la prospection assidue du VRP lui appartienne, tout comme que la clientèle fournie au vendeur salarié par l entreprise, ne lui appartienne pas? En fait, comme nous l avons vu plus haut, ce sont la nature du produit, de la clientèle, et la stratégie de l entreprise qui guideront votre choix. 3. Quand faut-il préférer un VRP? quand l entreprise n a pas les moyens financiers de payer un vendeur «maison» quand la gamme de produits est très étroite et ne suffirait pas à occuper un salarié à temps plein quand la clientèle est très dispersée géographiquement, ce qui obligerait un vendeur maison à passer beaucoup de temps sur la route quand les ventes sont trop saisonnières pour occuper quelqu un à l année quand on arrive sur un marché et que l on veut profiter des introductions du vendeur indépendant dans une clientèle qu il maîtrise déjà E. Quel choix faire? On peut se poser la question des avantages et inconvénients de chaque type de contrat et de savoir dans quel cas il faudra choisir tel ou tel type de vendeur. Le choix entre vendeur salarié et vendeur indépendant se fera essentiellement selon 3 critères : 1. La nature des produits : Un produit très technique, évoluant rapidement, demandant une assistance et une actualisation régulière sera en bonnes mains avec des vendeurs salariés ; par contre, un nouveau produit sera plus facilement introduit (de même qu un produit existant sur un nouveau marché), par des vendeurs indépendants déjà introduits en clientèle. 2. La stratégie commerciale de l entreprise : Si l entreprise privilégie la maîtrise de son marché, la disponibilité totale du représentant pour des actions autres que la vente (promotions, salons...), elle préférera des salariés. Si elle souhaite occuper rapidement un marché, elle préférera un indépendant 3. La maîtrise des coûts : Bien sur, les indépendants rémunérés à la commission ne coûtent qu en fonction que ce qu ils rapportent. Par contre, des vendeurs salariés payés au fixe + pourcentage (+ charges sociales) coûteront cher s ils ne rapportent pas assez de commandes (problème de leur seuil de rentabilité). Souvent, de petites entreprises n ont pas d autre choix que d embaucher des VRP à la commission car elles n ont pas les moyens financiers d avoir une force de vente en propre. 7

8 Voilà, votre équipe est recrutée, intégrée, il reste maintenant à opérer le découpage des secteurs de vente. V. Le découpage des secteurs de vente : Organiser les secteurs de vente pose 2 problèmes, celui d affecter à chaque secteur un nombre de visites suffisant mais pas excessif, puis de choisir d organiser les secteurs selon la géographie, les produits vendus ou le type de clientèle. A. Détermination des secteurs idéaux : L analyse de la clientèle et des prospects permet de les classer selon l importance à leur accorder. Un calcul arithmétique simple, identique à celui sur l effectif de la FDV permettra de bâtir le secteur idéal, en tenant compte également des axes routiers, des barrières naturelles et du domicile du vendeur. B. L organisation des secteurs : Les secteurs géographiques Les secteurs par produits Un seul vendeur est responsable sur l ensemble de son secteur de tous les produits de l entreprise et vend à toutes les clientèles Le vendeur est spécialisé par gamme de produit ; il vend à toutes les clientèles mais en parallèle avec d autres vendeurs pour les autres gammes, sur un secteur plus grand Les secteurs par clients Un vendeur ne visite qu un type de clientèle, les autres étant vus par une autre équipe C) Quand choisir tel type de découpage? 8

9 D) Avantages et inconvénients de chaque type de découpage : Bien évidemment, les organisations différent selon les entreprises, leur taille et leurs produits ; on est souvent amené à faire un mix entre les différentes méthodes. E) La détermination des secteurs par «unités de visite» (d après Y. FOURNIS): Cet auteur propose de raisonner non pas en nombre de clients ou nombre de visites à faire mais de calculer une «unité visite» qui correspond à la visite nécessaire à la rencontre d un client qui tienne compte de la taille du client, de son éloignement géographique par rapport au domicile du vendeur ou au siège de l entreprise, et des temps d attente. En fait, il propose donc d intégrer durée de la visite et temps de déplacement pour penser en «unités visite» devant être faites. L unité de base est la visite correspondant à la durée moyenne de visite du plus petit client le plus proche (par exemple 1 heure). Sur la base de cette unité visite, on affecte ensuite des coefficients de pondération. PETIT CLIENT MOYEN CLIENT GROS CLIENT Département de base: Clients groupés Clients disséminés Départements limitrophes: Clients groupés Clients disséminés Départements éloignés: Clients groupés Clients disséminés 1 1,25 1,1 1,5 1,3 1,7 1,5 1,75 1,6 2 1,8 2,2 2 2,25 2,1 2,5 2,3 2,7 9

10 Soit un secteur comprenant 3 départements A, B et C; en fonction du nombre de chaque catégorie de client et de leur position géographique, il s agit de transformer des clients à voir en unités de visites à réaliser. Fréquence de visites à prévoir: petits: 2 / an, moyens: 4 / an, gros 6 / an PETIT CLIENT Groupés Disséminés MOYEN CLIENT Groupés Disséminés GROS CLIENT Groupés Disséminés TOTAL CLIENTS TOTAL UNITES VISITE Dépt A (résidence) UV 63 * 2* 1 13 * 2 *1,25 23 * 4 * 1,5 9 * 4* 1,75 14 * 6 * 2 8 * 6* 2, Dépt B (limitrophe) UV 18 * 2* 1,1 7 * 2 * 1,5 9 * 4 * 1,6 4 * 4 * 2 4 * 6 * 2,1 4 * 6 * 2, Dépt C (éloigné) UV 72 * 2* 1,3 10 * 2 * 1,7 25 * 4 * 1,8 8 * 4 * 2,2 16 * 6 * 2,3 8 * 6 * 2, UNITES VISITE clients U.V Ce secteur qui comprend 315 clients représente une charge de travail de 1716 unités visites en tenant donc compte des fréquences visites, de l importance du client, de son éloignement géographique et de sa dispersion. Quand se posera le problème de l organisation des tournées de visite, il faudra positionner sur le calendrier l ensemble des U.V à réaliser. Votre équipe est bâtie, les secteurs dessinés, il reste à organiser les tournées de vente. VI. L organisation des tournées de visites : On part du principe qu un plan d action bien préparé fait gagner du temps, des clients et permet d économiser son énergie et des kms. Le temps consacré à la préparation de l action sera largement compensé par le gain en efficacité. Pour ne pas subir, il faut anticiper, c'est à dire organiser ses tournées (quel circuit va-t-on faire), et organiser matériellement son travail (les documents utiles pour préparer la tournée et réaliser les visites en clientèle). A. L organisation des tournées de vente : Un vendeur gère un territoire qu il doit valoriser, avec des clients, des prospects, un chiffre d affaires à réaliser. Sa tournée dépendra de la fréquence de visite aux clients, et empruntera des itinéraires particuliers. 10

11 1. La fréquence des visites : Elle dépend de la nature des visites à effectuer, de la qualité des clients et de leur activité, de leur potentiel. Ex: la vente de biens de consommation courante demande des visites fréquentes, celle de biens d équipement demande des visites plus espacées. La fréquence des visites est donc le résultat d un fin dosage entre les besoins du client et la disponibilité du vendeur. a) Les visites de vente: On fera la différence entre des visites de prise d ordre (remise à jour des stocks), de vente de biens d équipement (+ longues mais moins fréquentes) ou de vente de biens de consommation (+ régulières). Les visites seront selon qu il faut faire une présentation technique du produit, montrer toute une collection, si les clients ont besoin de commander souvent... La visite de prise d ordre: Elle est à la fois fondamentale (C.A) et secondaire car l important c est la prospection et la négociation; on peut utiliser la commande à distance (tél, fax, internet...). La vente de biens d équipement: La préparation de la visite est très importante, la négociation est longue. Une planification des relances est nécessaire car un ancien client peut avoir un nouveau besoin de même qu un prospect ayant manifesté un besoin lors d un contact antérieur. Il est donc important d avoir un fichier bien à jour. La vente de biens de grande consommation: Les visites sont très régulières pour présenter de nouveaux produits, des promotions. Une partie de la vente consiste à proposer des outils d aide à la vente, à faire du marchandisage. b) Les autres visites possibles : La visite de démonstration: C est une visite technique dont le but est de présenter le produit au client (parfois accompagné d un technicien) La visite de courtoisie: Visite faite dans les «trous» de l emploi du temps, pour garder le contact, amener de la documentation publicitaire, contrôler l avancement des ventes, l état des livraisons, un éventuel besoin de réassort... 11

12 c) Evaluer l importance des clients : Ce point est fondamental car c est en fonction du «poids relatif» de chaque client ou prospect que l on décidera la fréquence de visites. Il existe méthodes qui consistent à classer les clients selon leur chiffre d affaires actuel ou potentiel ; les + connues sont la méthode ABC (classement des clients en 3 catégories, gros, moyen, petit) ou la méthode des 20/80 de Paréto, ou la méthode R.F.M d) Déterminer la fréquence de visite idéale : On affectera une fréquence de visite à chaque catégorie de client (on visite + souvent les gros) en n oubliant pas qu un client petit dans le fichier client peut être gros sur le terrain et donc devenir gros chez nous. CLIENTS Nombre Visites/an Total visites Il reste maintenant à affecter chaque catégorie de clients avec la fréquence de visites choisie A B C Total e ) Quelques remarques sur la corrélation entre nombre ou fréquence de visites et efficacité du vendeur (mesurée en chiffre d affaires vendu) : 2. Les itinéraires de tournée : Bâtir un itinéraire consiste à découper son secteur en sous-secteurs correspondant chacun à une journée de travail ; cet itinéraire tiendra compte de : 12

13 la géographie (axes routiers, embouteillages, villes à traverser, montagnes...) le lieu de résidence du vendeur le siège de l entreprise (il est souhaitable de ne pas obliger le vendeur à y passer trop souvent) les types de circuits possibles : Spirale ou Escargot Trèfle Marguerite Zig-Zag B. L organisation matérielle du vendeur : Le vendeur sera amené à utiliser et à bâtir différents outils, pour la préparation de sa tournée, puis pour sa relation clientèle. 1. La préparation de la tournée : Visualiser son secteur et sa clientèle par une carte (punaises, gommettes de couleur...classique mais efficace) Créer un tableau de bord des visites : Client Fréquence Visites par an Sem Sem 1 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem Sem 6 7 Sem 8 Prendre ses rendez-vous (certains secteurs d activité ne le justifient pas). Préparer ses visites (une visite client bien préparée se déroule mieux). Suivre sa clientèle (livraison, paiement, mise en route, publicité, informations...) et actualiser son fichier. 2. Les documents de relation avec la clientèle : Le fichier clients Le dossier du client (commandes, factures, courriers, devis...) ; de + en + sur ordinateur portable grâce à un logiciel de GRC. 13

14 Le compte client : état de ses règlements = balance âgée Le compte de rendu de visites (la remontée d information vers l usine): qui a été visité, que s est-il passé et explications de la situation Quelques conseils : Sachez ménager dans votre emploi du temps des ¼ d heure de battement; ils vous seront utiles quand vous aurez un imprévu (RV qui se prolonge, retard du client, problème de route ou de voiture...) Calculez une vitesse de déplacement raisonnable, ne prévoyez pas trop juste et ne mettez pas votre vie en danger, ni votre permis en jeu! Gardez des plages de prospection sur une zone, vous pourrez en disposer pour aller faire de nouveaux contacts. Ayez toujours tous vos outils de travail (documents, fichiers, échantillons...) de façon à pouvoir assurer n importe quelle démarche de vente, de prospection, d information... La tournée ayant été bâtie, l organisation matérielle réglée, bonne route et prudence. VII. La fixation des objectifs de vente : Nous verrons comment se fixent les objectifs des vendeurs, puis quels sont les différents types d objectifs. A. La fixation des objectifs : Fixer des objectifs permet de savoir où l on va, de contrôler les actions, de motiver ses troupes et de bâtir un système de rémunération juste. Les bons objectifs sont ceux qui résultent de la confrontation entre le sommet et la base, i.e l ajustement entre les objectifs décidées par la Direction générale en fonction du marché et de sa stratégie, et ceux élaborés par l équipe de vente et son encadrement, à priori + réalistes. Les meilleurs objectifs sont ceux qui sont négociés entre les 2 parties et surtout pas imposés de façon unilatérale par la hiérarchie. TERRAIN MARCHE VENDEURS DIR VENTES Etudes & prévisions DIR COM Objectifs généraux D.GALE 14

15 Il est logique que les objectifs découlent de la stratégie de la DG (marketing stratégique = par exemple gain de part de marché de x%) : traduite en quantités précises par la D.Com (CA en k ou X quantités à vendre), transformées par la Direction des ventes (marketing opérationnel) en objectifs par type de clients, par région..., enfin répercutés à chacun des vendeurs. B. Les différents types d objectifs possibles : 1. Le bon objectif : C est celui qui est : Précis Accessible (car trop difficile, il démotive et décourage) Stimulant (un surcroît de travail pour l atteindre entraînera une récompense) Adapté au vendeur (tenir compte du potentiel de chacun) Equitable (attention aux injustices et aux différences inexpliquées, tout doit être clair et transparent). 2. L objectif en chiffre d affaires AVANTAGES Clair car global sensibilise le vendeur aux remises (ne pas trop en accorder) possibilité de fixer un objectif de CA par ligne de produits ou par produit INCONVENIENTS le vendeur peut privilégier les produits faciles à vendre le vendeur peut être tenté de faire des efforts sur les prix (faire du chiffre au détriment de la rentabilité) 3. L objectif en quantités vendues AVANTAGES permet de pousser certains produits reflète vraiment les efforts du vendeur INCONVENIENTS risque de faire du volume au détriment de la marge rend difficile la comparaison entre produits différents difficile quand la gamme est très large 4. L objectif en marge : AVANTAGES mesure bien la contribution du vendeur aux résultats de l entreprise le sensibilise au coût de revient & aux remises INCONVENIENTS demande un système de comptabilité analytique performant un peu compliqué en pratique pour le vendeur 15

16 5. L objectif en points : Par tranche de de CA Pour chaque nouveau client Pour 0,10% de marge 2 points 4 points 5 points 3 points Pour 0,1% d impayé en - Dans cet exemple CA réalisé Nouveaux CL Marge suppl Impayés en - On peut fixer un % marge > 1% en - objectif de 180 points 40 pts 60 pts 50 pts 30 pts AVANTAGES permet d orienter très précisément les efforts des vendeurs permet de mixer plusieurs objectifs en les hiérarchisant INCONVENIENTS calculs complexes nécessité de transparence de l information nécessité de moduler selon la conjoncture commerciale Comme nous l avons signalé, les objectifs ne sont jamais mieux acceptés que si ils ont été élaborés avec le vendeur ; avoir participé à leur élaboration implique ce dernier. Reste maintenant au chef des ventes à contrôler les objectifs semaine par semaine en calculant sur un tableau de bord les écarts (prévu/réalisé), de façon à pouvoir réagir le plus vite possible. Dans certains cas extrêmes, il pourra être souhaitable de réajuster des objectifs trop optimistes en fonction d un contexte particulier. Les objectifs ayant été définis, reste à mettre sur pied une politique de rémunération juste et motivante. VIII. La rémunération des vendeurs : La rémunération est un sujet brûlant car il concerne le porte-monnaie des 2 parties ; elle permet en effet : Pour l entreprise Pour le vendeur d attirer les meilleurs de conserver ses vendeurs de les motiver de les orienter vers tel ou tel objectif de maîtriser ses coûts de vente (importants si au salaire on ajoute les charges sociales, les frais de vie, les primes, les avantages en nature...) d être récompensé de ses efforts d être reconnu à sa juste valeur de bien gagner sa vie, et en proportion des efforts consentis 16

17 La rémunération doit donc être simple à calculer (surtout pour le vendeur), juste et motivante (attention aux effets pervers et aux effets de seuil. Nous allons envisager les différents systèmes : A. Le fixe : V E N D E U R E N T R E P AVANTAGES rémunération non liée aux résultats & à la conjoncture revenus stables en cas d activité saisonnière calcul simple motivant en cas d activité de négociation/promotion/relations publiques sans bon de commande (GMS) permet à l entreprise de prévoir ses charges de commercialisation permet de faire exécuter par les vendeurs d autres tâches que la vente (administratif, salons, enquêtes...) INCONVENIENTS ne récompense pas les efforts favorise les moins bons vendeurs non motivante pour un bon vendeur demande à être complété par d autres motivations Frais fixes de vente élevés quand l activité baisse B. La commission : 1. Quelle est la base de calcul de la commission? TTC ou HT, avec ou sans remises, sur bons de commandes ou sur factures? 2. Quel C.A, ventes directes ou indirectes? Ventes directes = commandes prises au passage par le représentant Ventes indirectes = commandes envoyées par le client après le passage, donc découlant en partie d'un travail de prospection. 3. Quand les payer? Pas à la commande car le client n a pas encore été facturé A la facturation car on sait exactement ce que le client a reçu et donc ce qu il doit Pas au paiement du client car avec un crédit long (60 J FDM) cela peut retarder trop le paiement des commissions dues En cas de non règlement définitif de la facture par le débiteur, il est d usage de retirer la commission au vendeur 4. Les commissions progressives : Plutôt que de payer la même commission sur tout le CA réalisé, on peut augmenter la commission versée par tranche de CA réalisé de façon à encourager le vendeur à atteindre des tranches élevées et donc à être davantage commissionné. 17

18 5. Tenir compte des remises: Attention à l'incidence des remises sur la marge de l'entreprise; cf application suivante : Imaginons un vendeur qui vend un produit 8 ε alors que le coût de revient est de 5.5 ε ; la marge réalisée sur chaque vente est donc de 2.5 ε; il en vend 250 par semaine ce qui dégage une marge brute de 250*2.5 = 625 ε. Supposons que pressé par des clients avides de remises, il consente 10% de réduction sur le PV ; celui-ci devient 7,2 la marge unitaire 1,70. S il doit réaliser la même marge globale sur ce produit par semaine, il devra alors en vendre 625 / 1,70 = 368 unités, ce qui représente une augmentation des ventes de +47%. Morale de cette histoire : consentir une remise de 10% oblige notre vendeur à vendre 47% de plus pour atteindre la même marge! pas très efficace non? 6. Avantages et inconvénients des commissions: AVANTAGES INCONVENIENTS V très motivant E lui permet de prévoir ses rémunérations N en fonction de ses ventes D R E N T R E P R motive les vendeurs charges de vente proportionnelles au CA système simple C. Les primes : 1. Les différentes assiettes de primes: rémunération liée à la conjoncture non motivant pour des produits nouveaux ou difficiles à vendre difficile de faire-faire aux vendeurs autre chose que de la vente rend difficile la mise ne place de nouveaux produits rend difficile la prospection risque de «pousser» les ventes = forcing en clientèle Comme les objectifs, les primes peuvent être attribuées sur le C.A, des quantités, une marge, des % de remises ou d'impayés, ou un nombre de nouveaux clients, un taux de satisfaction Les calculs de primes: a) Par quotas Primes par tranches, primes de dépassement... Attention à l'effet de seuil... 18

19 b) Les primes fixes 3. Avantages et inconvénients du système de prime: AVANTAGES outil de motivation très ciblé outil adaptable à la conjoncture reconnaît précisément les efforts des vendeurs coûts de vente à partir d un certain seuil INCONVENIENTS risque de manipulation calculs parfois complexes pour le vendeur comme pour l entreprise a ) b ) D. Les formes de rémunération annexes : 1. Les frais : Frais de route: Les entreprises remboursent au km sur la base d un tarif + ou avantageux (cf barème des impôts) ; elles peuvent accorder un forfait kms mensuels sans contrôler le kilométrage fait par le vendeur. De + en +, elles louent un véhicule en leasing (400 à 600 ε par mois) qu elles mettent à disposition du vendeur avec une carte de carburant d une grande marque. Frais de vie: Les entreprises accordent des frais de vie très variables, de 60 à 100 ou 120 ε selon le secteur d activité, la taille et la santé de l entreprise. Les frais sont remboursables sur justificatifs (compliqué) ou au forfait (que le vendeur consomme ou pas). 2 La participation: La participation aux bénéfices est obligatoire dans les entreprises de + de 50 personnes ; les vendeurs sont donc intéressés aux performances économiques & financières de leur entreprise. 3 L intéressement: Contrairement à la participation, l intéressement est facultatif et laissé à la discrétion du patron ; les + performants savent intéresser leurs troupes au résultat sous forme de primes. E. Comment doser les composantes de la rémunération : Les entreprises qui font faire à leurs vendeurs de la promotion, de la négociation et du marchandisage, qui ont une clientèle acquise (les grandes marques en GMS) rémunèrent plutôt leur force de vente avec un fixe + des primes de résultats. 19

20 Les entreprises industrielles et techniques, qui vendent des systèmes complexes et dont la relation clientèle dure, paient leurs technico-commerciaux également essentiellement au fixe avec primes Celles qui n ont pas une clientèle acquise, qui doivent se battre et décrocher des commandes au coup par coup auront intérêt à payer leurs troupes avec une part importante de commission pour les motiver Souvent les entreprises qui commercialisent en porte à porte ne proposent que des commissions. Les critères de choix d un système de rémunération sont donc : La nature de la clientèle et des relations commerciales La taille de l entreprise et ses moyens financiers Votre équipe étant en action sur le terrain, reste maintenant à mesurer sa productivité, à contrôler son action, puis à l animer et à la stimuler: IX. Contrôler l ACTIVITE, mesurer la PERFORMANCE et la PRODUCTIVITE de l équipe de vente et: Face à son équipe de vente, un chef des ventes doit analyser : L activité de ses vendeurs (sont-ils suffisamment actifs?) La performance de ses commerciaux (sont-ils efficaces face au prospect ou au client) La productivité des ventes (les ventes réalisées sont-elles rentables?) A. Les documents disponibles: Le chef des ventes pourra contrôler l'activité de ses vendeurs grâce aux documents fournis par ceux-ci : Planning d'activité hebdomadaire et mensuel Bons de commandes Rapports de visites hebdomadaires Fichier clients du vendeur Notes de frais Rappelons que dans les entreprises ayant équipé ses vendeurs d un outil de GRC, la consultation de la base de données du vendeur permet de suivre son action et ses résultats Un bon suivi de sa prospection peut déjà être réalisé grâce à un tableau sous Excel ou Access (voir exemple en fin de poly) Il existe également des logiciels de GRC comme QuickBusiness, Saleforces, File Maker, Sellingent et des gratuits comme SugarCRM, Careo, Ilosoft, OpenErp 20

21 B ) Le contrôle par les ratios: Les ratios possibles sont innombrables; un juste nombre permet de suivre efficacement son équipe. 1. Atteinte ou dépassement Chiffre d affaires réalisé / objectif fixé d objectif en CA 2. Atteinte des objectifs en Ventes réalisées / Objectif de vente volume 3. Efficacité des visites: Nombre de commandes obtenues / Nombre total de visites effectuées 4. Taux de commandes directes: Nombre de commandes directes / Total de commandes (ou commandes directes / commandes indirectes) 5. Ratio de prospection: Nombre de visites de prospection / nombre de visites totales effectuées 6. Efficacité de la prospection Nombre de commandes prises / nombre de visites de prospection effectuées 7. Gain de clientèle: Nombre de nouveaux clients / Total clients en fin de période 8. Perte de clientèle Nombre de clients perdus / Nombre total de clients 9. Montant moyen d'une commande: Chiffre d affaires total / nombre de commandes 10. Coût moyen d une visite Charges du vendeur / Nombre de visites 21

22 11. Coût moyen d'une commande: Charges du vendeur / Nombre total de commandes 12. Marge moyenne par commande Marge brute totale du vendeur / Nombre de commandes obtenues 13. Kilométrage moyen par commande: Kilométrage parcouru / Nombre de commandes 14. Moyenne de frais par Total des frais / Nombre de commandes commande 15. Ratio de temps Temps passé en clientèle / temps disponible par semaine ou par mois C) Méthode d analyse d activité et de performance d une équipe de vente : 1/ effectuer les calculs nécessaires 2/ analyser les écarts avec le reste de l équipe 3/ rechercher les variables explicatives 4/ mettre en place des actions correctrices Les ratios en absolu ne signifient pas grand-chose, c est la comparaison entre les membres de l'équipe qui sera très significative! En particulier, il est extrêmement instructif pour un chef des ventes de faire le ratio moyen et de comparer les ratios de chacun des vendeurs : tout écart qui ne s expliquerait pas par l inexpérience d un vendeur récemment embauché, ou par la «pauvreté» d un secteur, ou par des critères géographiques, sera imputable au vendeur et demandera une action corrective ; par exemple : Accompagnement pour remotivation & dynamisation Formation à la conclusion des ventes (faire signer) Formation aux produits Sensibilisation à la prospection Sensibilisation au temps passé en déplacements Sensibilisation à l analyse de clientèle (segmentation) etc Au-delà des chiffres, il faut savoir animer son équipe, ce qui fait appel à des aspects plus relationnels; rien ne remplace alors le contact physique, sous différentes formes, pour apporter du soutien, proposer des solutions, manier la «carotte» ou le «bâton» : Accompagnement: Le chef des ventes peut ainsi vérifier sur le terrain la performance des vendeurs en matière de vente et d organisation matérielle. Entretien individuel: Un entretien face à face, sur le secteur ou plutôt au siège permet d évaluer les performances, d en discuter et de re-fixer ensemble des objectifs réalistes. D) La productivité des ventes: Bien sûr, en gestionnaire responsable, le chef des ventes devra surveiller la rentabilité des ventes, c est à dire vérifier que la marge moyenne par commande est > au coût moyen; 22

23 TABLEAU DE BORD DU CHEF DES VENTES Vendeur TOUTFAUT Période du 01/01 au 31/03/2011 Secteur BRETAGNE Rubriques Janvier Février mars CUMUL ECART Réali CA en kε Prév réal prév Réal prév réal Prév réal favo Défa Coopératives ,82 Grossistes ,02 Détaillants ,88 TOTAL CA En kε ,98 (1) Visites ,99 Prospection ,01 Coopératives ,82 Grossistes ,03 Détaillants ,99 TOTAL ,97 CDES Nouveaux clients ,63 Ratio prospection 0.09 (2) ,62 Nombre 4 4,24 4 3,85 4,13 4,42 4,04 4,16 0,12 1,03 visites /commande Coopératives Grossistes ,98 Détaillants ,68 MONTANT MOYEN COMMANDE 5187 (3) ,58 Déjeuner Transport ,15 COUT VISIT 7,81 (4) 8,38 7,85 8,42 8,39 9,5 8,02 8,76 0,74 1,09 (1) 0,98 = 1020 / 1045 (2) 0,09 = 6 nouveaux clients / 64 visites de prospection faites (3) 5187 = / 80 commandes (4) 7,81 =total des frais (2500) / visites faites (320) Le contrôle de l activité et de la productivité est important mais il ne faut pas confondre chef des ventes et gendarme ; s il faut certes surveiller, il faut surtout animer, motiver, 23

24 soutenir, former, conseiller, toutes attitudes qui contribuent au moral et à l efficacité du vendeur (voir point suivant : l animation de l équipe de vente). X. Animer et stimuler son équipe de vente: A ) Les techniques d animation d une équipe: 1 Téléphone/Internet: Ils rendent possible le contact permanent entre vendeurs & usine & chef des ventes. Le chef des ventes fait le point chaque soir avec un ou plusieurs vendeurs; il est possible de pratiquer la téléconférence & la visio-conférence, ce qui représente un gain de temps certain. 2 Réunions, séminaires: Les réunions sont très appréciées des commerciaux, pour qui cela peut être un instant de rencontre avec les collègues éloignés et avec le personnel du siège (secrétaires commerciales...) Elles peuvent être stressantes si la situation commerciale est tendue, mais les «savons»devront être passés seul à seul, jamais en public au risque de vexer et casser votre vendeur. 3 Accompagnement sur le terrain: Le rôle du chef des ventes consiste à soutenir les vendeurs isolés, loin du siège et soumis à la solitude & à l humeur des clients, quand ce n est pas aux caprices de l usine... Il les accompagne régulièrement pour: leur soutenir le moral les former, les conseiller (vente & gestion du temps, des tournées...) les rassurer les informer sur les nouveaux produits B. Les outils de stimulation: 1 Des outils très variés: Concours, classements, challenges, diplômes... Les shows de remise de prix La formation, aussi étrange que cela puisse paraître, devient une récompense très prisée par les vendeurs qui veulent évoluer dans leur métier. 2 Quelques recommandations: Il faut rester crédible & motivant Attention à la surenchère (cadeaux, voyages ) Attention à faire gagner plusieurs personnes de façon à ne pas décourager. 24

25 EXERCICES d application du COURS XI. Application effectif de la force de vente: Force de Vente SODEXO: La force de vente de SODEXO comprend 35 représentants couvrant tout le territoire national. Le chef des ventes estime que ce nombre ne correspond pas aux besoins, surtout en termes de fréquence de visites faites à la clientèle, et souhaite qu il soit revu. Il vous fournit pour cela les renseignements suivants: 1. Les représentants ont droit chaque année à 5 semaines de congés payés. Deux semaines de formation & une semaine de présence au Salon de la restauration collective sont à prendre en compte. En outre, il est prudent de prévoir une semaine d absence pour raisons personnelles. 2. Les représentants consacrent le lundi à des travaux administratifs au siège: réunion hebdomadaire, préparation des tournées, prises de rendez-vous... Ils ne travaillent pas le samedi. 3. Compte tenu de la dispersion de la clientèle, le chef des ventes estime que chacun des représentants: travaille 9 heures par jour dont 2 heures non consacrées directement à la vente (arrêts divers, téléphone, repas, rédaction des comptes-rendus journaliers...) parcourt environ kms par an à la vitesse moyenne de 70 kms / heure 4. Le temps moyen d une visite dépend de l antériorité des relations commerciales, de l importance du client... Pour ce qui concerne SODEXO, il est raisonnable de l évaluer à 1heure Le chef des ventes a fait procéder à une étude de répartition des 2500 clients en 3 catégories: % chiffre d'affaires REPARTITION DE CLIENTELE % clients Il souhaite que: les gros clients soient visités au moins 20 fois par an les moyens clients soient visités environ 10 fois par an les petits clients soient visités environ 5 fois par an En outre, il estime que 500 prospects devront être visités une fois par an. 1/ Quel est l effectif optimal de la FDV SODEXO pour traiter efficacement sa clientèle? 25

26 2/ Que préconisez vous en termes de fréquence de visites si l effectif de la FDV nécessaire vous parait trop important? 3/ Quelle action particulière pourrait-on mettre en place vers les petits clients? XII. APPLICATION 1 : Fixation d objectifs 26

27 XIII. APPLICATION 2 : Calcul de rémunération AGROPLUS La société AGROPLUS commercialise des matériels de traite à destination des éleveurs; son système de rémunération est le suivant: FIXE COMMISSIONS PRIMES 900 ε pour les vendeurs sans Bac 1000 ε pour les bacheliers 1100 ε pour les Bac+2 2% sur les ventes directes 1% sur les ventes indirectes 45 ε par nouveau client 1000 ε de prime d objectif attribuée de la façon suivante: pas de prime en dessous du quota 20% de la prime si le quota est dépassé de 1 à 10% 40% si dépassé de 11 à 15% 100% si dépassé de 16% et + Vous êtes chargé d analyser la rémunération du vendeur Charles OLLET (bachelier) dont les performances sont les suivantes pour ce mois: Chiffre d affaires = , dont en commandes directes et en indirect. Quota du mois = , Nouveaux clients = 2 1. Calculez sa rémunération pour le mois 2. Que pensez-vous de ce système de rémunération? XIV. Diagnostic & Contrôle de l activité de la Force de Vente : CAS PIQUEMAL : L entreprise PIQUEMAL distribue des accessoires auto auprès d une clientèle de garagistes. Les cinq commerciaux sont VRP, ne vendent que les produits de la société et sont payés à la commission. Au vu du tableau suivant, Mr P vous demande d opérer un diagnostic de la Force de Vente en représentant graphiquement l activité des représentants (nombre de visites, chiffre d affaires, moyenne des visites et du CA réalisé) puis de commenter ce graphique ; NOM CA en milliers d ε Nombre de visites par mois Ancienneté Formation CASTANIER ans Autodidacte DUCORD mois Bac LOUIS ans Bac MARTINI ans Sup de Commerce TEDETTI mois BTS 27

28 XV. Diagnostic & Contrôle de l activité de la Force de Vente : CAS DISTRI PEINTURE : Une entreprise spécialisée dans la fabrication de peintures distribue ses produits auprès de détaillants et grossistes en bricolage, sur le territoire français. Le directeur souhaitant contrôler l activité de ses vendeurs, vous demande, au vu du tableau suivant : 1) de construire les indicateurs qui vous paraissent les + pertinents pour contrôler la situation de chaque secteur et représentant 2) de présenter vos résultats sous forme de tableau de bord, en faisant apparaître les écarts significatifs et les dépassements de seuils d alerte. 3) d effectuer une analyse de la situation et de proposer des actions correctrices. Secteur 1 Ille de France Secteur 2 Nord & Est Secteur 3 Ouest & Centre Secteur 4 PACA Secteur 5 Rhône-Alpes Objectif en milliers L Nombre de visites effectuées Kilométrage parcouru Nombre de commandes prises Quantités vendues (milliers L) Clients nouveaux Remises accordées 2% 4% 1% 2% 2% XVI. Une entreprise vous a remis le bilan du contrôle de l activité de 2 de ses vendeurs. Vendeur Tintin Haddock Visites prévues Visites effectuées Commandes prises Objectif de CA euros euros CA réalisé euros euros Remises prévues 5% 5% Remises moyennes accordées 15% 5% Clients nouveaux 0 15 Kms parcourus

29 Frais de vie mensuels 1000 euros 800 euros Le dépassement d objectif Visites pour Haddock est de : Le dépassement d objectif CA pour Haddock est de : Le ratio de transformation de visites en commandes de Haddock est de : Le chiffre d affaires moyen par commande de Tintin est de : Le kilométrage moyen par visite effectuée par Haddock est de : La moyenne de frais par visite de Tintin est de : , , ,3 1,5 1,6 1, ,66 41,67 54,33 65, ,67 7,66 11,76 16,17 Le diagnostic concernant Tintin est : 1. Il fait peu de visites mais dégage un CA élevé car il est très performant devant client. 2. Il fait des visites (donc roule beaucoup) qu il a du mal à transformer en commande et donc réalise un CA moyen par commande trop faible 3. Il ne fait ni assez de visites ni assez de commandes, dépense trop et ne prospecte pas du tout. Les recommandations concernant Haddock seraient : 1. Le former à l organisation de ses tournées car il roule trop pour peu de visites 2. Le former à la négociation pour qu il transforme plus les visites en commandes 3. Le former à la conclusion des ventes pour qu il accorde moins de remises. 29