LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT

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1 LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT I. Comprendre le changement Être capable de s adapter à un environnement en perpétuelle évolution est un gage de réussite, dans un avenir incertain. Le changement consiste à passer d un état organisationnel A à un état organisationnel B. Il peut revêtir plusieurs aspects (structurel, technique, managérial) dont les deux formes extrêmes sont le changement mineur et le changement radical ou majeur. Le changement radical désigne un changement soudain, spectaculaire, accompagné d effets marquants ; le changement mineur correspond à des modifications qui n affectent pas toute l organisation. Parfois, les deux formes se combinent entre elles. Ainsi, un processus de changement radical en réponse à une situation de crise est souvent suivi de mesures d ajustement progressives. A. Les causes 1. L environnement économique Depuis les années 1980, les entreprises ont été contraintes à la transformation, imposée par plusieurs facteurs : l internationalisation des économies a renforcé la pression concurrentielle et, pour rester compétitives, les entreprises ont dû innover, se restructurer ; la demande s est faite plus exigeante ; le client est aujourd hui au centre de toutes les stratégies commerciales. 2. L évolution des technologies La recherche de la productivité a conduit les entreprises à intégrer, dans tous les processus, les technologies de l information et de la communication (TIC). Elles constituent un facteur clé de succès, c est-à-dire l un des paramètres permettant à l entreprise de disposer d avantages concurrentiels, et demeurent un facteur central de changement organisationnel. 3. L évolution des formes d organisation du travail Le passage d une organisation fonctionnelle à une organisation dont les modes de rationalité évoluent induit des changements importants dans le rapport au travail. Travail plus abstrait, travail collaboratif, travail en équipe pluridisciplinaire où la fluidité de l information devient un élément central, mise en place de structures transversales sont quelques-unes des composantes des nouvelles formes d organisation qui situent les hommes au cœur de l entreprise.

2 Ces nouvelles formes redéfinissent les rôles et les fonctions au sein de l entreprise, rendant les hiérarchies moins prégnantes. Elles déplacent la source de la valeur ajoutée vers la communication, l habileté relationnelle et les systèmes de connaissance. Dans ce contexte, les entreprises cherchent à élever le niveau de recrutement, dans un marché de l emploi où l offre demeure excédentaire. Elles doivent aussi tenir compte des données démographiques (vieillissement de la population active) et du cadre juridique du travail. Difficile conséquence de nature stratégique (restructuration, modernisation ), le changement est devenu un problème récurrent de toute organisation qui se cherche dans un monde en mutation, en quête de sens. B. Les approches théoriques

3

4 II. Conduire le changement La conduite du changement se définit comme l ensemble des méthodes, des techniques et des moyens mis en œuvre pour accompagner une transformation et aboutir à des résultats d évolution. A. Le cycle de vie du processus de changement Trois phases forment le cycle de vie d un processus de changement. 1. La définition Cette phase consiste à explorer, analyser et comprendre une situation de changement dans le contexte d une organisation, puis à définir et évaluer les solutions possibles. 2. La mise en œuvre Elle consiste à implanter le changement selon les stratégies définies. 3. La consolidation du changement Il s agit de s assurer que le changement a été assimilé par l organisation. B. Les conditions de réussite du changement 1. Définir le changement voulu Que le changement soit mineur ou radical, il doit être clairement formulé. Il est important que le manageur exprime sa vision du changement, car elle lui permettra de mieux mobiliser ses équipes. Cette vision, elle-même déclinée en missions, doit être en accord avec les valeurs de l entreprise, donc avec sa culture. 2. Bâtir une démarche de changement négocié Il y a deux manières de concevoir une démarche de changement : une manière imposée : le changement est défini par le manageur et devient une construction intellectuelle, un modèle de référence que les collaborateurs doivent intégrer. Dans ce cas, le changement se fait de haut en bas et les leviers sont la persuasion, la conviction et la coercition ; une manière négociée : le manageur cherche à créer une dynamique visant à faire émerger une nouvelle organisation en impliquant tous les acteurs. Les collaborateurs se sentent alors «propriétaires» du changement et la mise en œuvre s en trouve facilitée. Cette façon de procéder mobilise des qualités comme l imagination, la créativité de tous les acteurs. 3. S engager Manager les hommes dans une démarche de changement nécessite de la part du manageur une implication et parfois l acceptation de changer soi-même. Il doit montrer l exemple.

5 4. Anticiper les implications Pour soutenir le changement envisagé, le manageur doit identifier les besoins en termes de connaissances et de compétences et proposer les actions de formation nécessaires. 5. Choisir les bons outils Que le changement soit d ordre technique, procédural ou managérial, il est indispensable de réfléchir aux outils qui sont les mieux appropriés, tout en gardant à l esprit que chaque organisation est unique. 6. Contrôler le processus Le manageur doit suivre le processus en mettant en place des indicateurs de suivi et de performance. C. Les résistances au changement 1. Les facteurs explicatifs Même lorsque le manageur implique tous les acteurs dans le processus de changement, des résistances se manifestent. Plusieurs raisons peuvent être avancées : la peur du changement, de l inconnu, et la tendance de la nature humaine à préférer la stabilité ; l incompréhension du changement ; l expression d un certain conservatisme : quelle sera ma place dans la nouvelle organisation? Mon autonomie est-elle menacée? Ma capacité d action sera-t-elle restreinte? 2. Les types de comportement face au changement Face à une situation de changement, les individus peuvent exprimer quatre types de comportement : le comportement «moteur» : les personnes pensent que le changement leur est bénéfique et elles ont un pouvoir d influence ; le comportement «suiveur» : elles pensent avoir «quelque chose à gagner», mais leur pouvoir d interférer est faible ; le comportement de «résistance» : les individus pensent qu ils risquent de perdre quelque chose et qu ils peuvent influer sur le processus ; le comportement de «retrait» : ils pensent qu ils vont perdre quelque chose, mais n ont pas les moyens pour s opposer au changement, ni même de le modifier. Un manageur expérimenté s appuie sur les comportements moteur et suiveur. Les comportements moteurs sont mis en position d influence, les suiveurs sont impliqués dans le processus. Il est souhaitable, qu il puisse faire projeter les motivations des résistants dans la nouvelle organisation. En ce qui concerne les comportements de retrait, des explications supplémentaires seront les bienvenues. Par nature, les hommes résistent au changement. Pour l accepter, ils doivent être motivés et comprendre qu il peut leur apporter quelque chose (gains, économies ).

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