La dimension humaine de l externalisation

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1 La dimension humaine de l externalisation Mars 2012

2 Sommaire 1 Si l externalisation n intègre pas le social et l humain, elle ne sera pas p 3 2 Ingrédients d une externalisation réussie p 4 3 Retour aux fondements de l externalisation p 6 4 Cadre juridique de l externalisation p 7 5 Ingénierie sociale au service de l externalisation p 8 6 Volontariat et intégration des personnes p 16 7 Remerciements p 19 8 L Institut Esprit Service p 20 2

3 1 Si l externalisation n intègre pas le social et l humain, elle ne sera pas Le thème de l externalisation est au cœur des préoccupations des entreprises et des acteurs publics dans un contexte européen de profonde mutation et de recherche d efficience et d efficacité. Cependant, la seule évocation du mot «externalisation» entraîne sinon dans les cas extrêmes une levée de boucliers ou du moins des interrogations fortes, notamment en France, de la part des acteurs économiques et sociaux. «Face à la perception d une menace existentielle, tout organisme vivant engage des stratégies de protection et de riposte» comme le souligne Eric Fimbel. La question du sens de l externalisation est fondamentale. La mise en valeur de ses différences avec la soustraitance ou la délocalisation, l offshore ou le nearshore, l est également. L externalisation de fonctions et de services est un modèle stratégique qui s appuie sur des règles précises de management et le recours à des bonnes pratiques sociales, qu il y ait ou non transfert de personnel. La dimension humaine prend une part prépondérante dans ce type de projet, car elle est souvent considérée comme un frein à la décision ou un facteur de risque dans le bon déroulement des opérations. C est pourquoi, à la suite de la publication en 2011 du guide Politique d externalisation, l Institut Esprit Service a souhaité réinvestir ce sujet de l externalisation sous l angle RH en faisant entendre une tonalité différente qui mette l humain au cœur du système. Celle que l externalisation n est pas une fin en soi, mais un levier formidable s il est utilisé dans de bonnes conditions, avec des objectifs de pérennité, de performance du service et de création de valeur ; celle de l employabilité et du parcours carrière des personnes qui seront plus à leur aise dans des entreprises dont l activité principale fait appel justement à leurs compétences premières et leur apporte de nouvelles perspectives ; celle enfin du recours à l externalisation pour de bonnes raisons économiques, des motivations de moyen terme et non des stratégies tournées vers la recherche exclusive d une compétitivité prix à tout prix. L utilité de cette publication est forte au moment où les dirigeants s interrogent sur la pertinence de leurs modèles économiques, sur les moyens de réaffecter leurs ressources sur des activités stratégiques et réellement créatrices de valeur. Il convient ainsi de dépassionner le débat pour créer des conditions plus favorables à la résolution de l insoluble. Comment créer les conditions pour que les entreprises, en recherche de plus de compétitivité et de nouveaux leviers de croissance, parviennent à faire évoluer leurs périmètres d activité du mieux possible? Comment y associer le plus étroitement l ensemble des collaborateurs qui constituent le capital essentiel de l entreprise? Comment mieux faire ensemble? Nous vous en souhaitons une bonne lecture! Marc d Haultfoeuille Président de la Commission Externalisation Patrick Miliotis Vice président de l Institut Esprit Service 3

4 2 Ingrédients d une externalisation réussie L externalisation se développe fortement dans les entreprises et tend à se mettre en place progressivement dans les organisations publiques. L avancée de la révision générale des politiques publiques, même si elle n a pas encore atteint les structures territoriales locales, a facilité la prise de conscience de l intérêt d un nouveau regard. Celui des formes de coopération entre les acteurs économiques publics et privés. De nouvelles formes d externalisation plus globales sont apparues en réponse aux nouvelles attentes et besoins des clients en termes de simplicité, de performance, d innovations de service, d accompagnement à l international, de spécialisation, Plus que l externalisation en tant que telle qui est un levier et non une fin en soi, la valeur ajoutée se situe bien dans la qualité des synergies nouvellement créées avec des partenaires dont le métier premier est justement de prendre en main une fonction sinon complète au moins élargie. La réussite d une opération d externalisation s appuiera sur la mise en œuvre et en cohérence de plusieurs actions menées en parallèle. Nous n en valoriserons ici que quelques unes. Mettre la dimension humaine au cœur de la démarche d externalisation. La démarche d externalisation s appuie sur la communication, le dialogue, l accompagnement du changement et la formation. Ces éléments favorisent l accueil, l intégration, la fidélisation et l évolution professionnelle par le développement continu des compétences des collaborateurs concernés. Cela suppose de se poser la question de l enjeu humain et social avant même toute décision d externalisation. 4 Faire converger le temps de la décision et le temps du social. En d autres termes, on n externalise pas en trois mois. Ce sujet de la préparation (durée et moyens alloués) est une condition forte de la réussite d une externalisation. Si l on part de la conviction que l enjeu social ne doit pas piloter le reste du projet mais qu il demeure une variable fondamentale de l externalisation, le regard change sur ce facteur de temps. La démarche d externalisation consiste en un véritable projet social et humain que l on doit construire avec méthode et patience pour en garantir le succès. Naturellement, et nous l avons souligné dans la publication politique d externalisation (janvier 2011), les dimensions stratégiques, organisationnelles et budgétaires seront parties prenantes de la décision. Elles pourront même être des leviers à part entière pour accompagner le changement de modèle économique des entreprises ou administrations. Mais la dimension humaine est singulière et elle demandera de l ensemble des acteurs concernés beaucoup de concertation et de préparation. La minimisation du risque social par, en particulier, la prise en compte de la nature réelle des relations sociales au sein de l entreprise est un enjeu et un gage de succès. La fonction RH dans son ensemble devra jouer pleinement le rôle d interface entre la direction générale, les managers, les salariés et les instances représentatives du personnel.

5 Faire adhérer les salariés dans toutes les lignes managériales et les instances représentatives du personnel au projet. La question de l évolution du lien dans l entreprise ou toute structure sociale est un sujet clairement identifié comme majeur. L Institut Esprit Service travaille tout particulièrement cette problématique du lien depuis La mise en perspective de l externalisation au regard du sujet du lien social se pose avec la question de la qualification et de l employabilité de la personne. Ainsi, le salarié concerné directement par l externalisation sera d autant plus favorable au projet qu il trouvera des réponses à ses questions d évolution offertes par l entreprise prestataire et plus généralement de parcours carrière. L entreprise d accueil sera seule en capacité de le former, mieux, et de le faire évoluer différemment. Entrer dans le cœur du métier d une entreprise contribue à garantir sa propre employabilité. Développer une approche stratégique et positive de l externalisation. L aspect économique de l externalisation est déterminant certes, mais il est aussi défensif si l équipe dirigeante qui porte ce projet d externalisation n adopte qu un prisme budgétaire et une vision de très court terme. L on ne peut pas externaliser pour des seules raisons de transfert de charges. Pour en rester au positionnement de cette publication, l organisation qui souhaite externaliser devra mener un audit social précis en interne qui permettra d intégrer dans son calcul économique le risque de perte de compétences et de fuite des talents, c est-à-dire des meilleurs éléments. Pour réduire ce risque, voire l éliminer, la question de la mobilité interne devra être posée comme un élément de politique RH pertinent, parmi d autres, et une réponse possible pour garder sa compétitivité. 5

6 3 Retour aux fondements de l externalisation 6 Il n y a pas de définition au sens juridique de l externalisation. Mais nous proposons une définition voire une philosophie du sujet qui est aujourd hui reprise et partagée par de nombreux acteurs qui pratiquent l externalisation, soit en ayant externalisé eux-mêmes, soit en proposant des offres d externalisation. L externalisation consiste pour une entreprise à confier tout ou partie d une fonction jusque là assurée en interne (ou par un autre prestataire), à un acteur spécialisé pour une durée pluriannuelle. L externalisation entraîne le plus souvent transfert au tiers prestataire de tout ou partie des moyens humains et/ou matériels que l entreprise avait affectés à la fonction qu elle souhaite externaliser. Le prestataire s engage à fournir la prestation en conformité avec les niveaux spécifiés de service, de performance et de responsabilité. L externalisation s appuie sur la contractualisation et la mise en oeuvre de l obligation de résultats. L entreprise ne s inscrit pas seulement dans l obligation de moyens affectés à la prestation. Elle seule sera responsable de la manière de mener à bien la délivrance de son service quel qu il soit. La qualité de ses pratiques managériales sera ainsi différenciante de ses concurrents mais aussi déterminante pour répondre aux besoins exprimés de son client. La notion d externalisation s associe à celle de coopération, dans le sens où la relation de service s inscrit dans une démarche dite de maîtrise d ouvrage - maîtrise d œuvre. C est le client, quel que soit sa nature, qui a fréquemment pour ambition d intervenir pour piloter la démarche en liens étroits avec l entreprise prestataire. La maîtrise de la conception du service est gardée en interne. Mais l entreprise prestataire dispose d une marge de manœuvre forte pour proposer des innovations, pour faire évoluer son offre dans le temps, au vu des attentes et de l évolution des besoins du client. L externalisation s inscrit dans un contexte et dans une culture d entreprise. Elle doit avoir du sens et de la cohérence. Elle relève d une décision de stratégie / politique globale de l organisation prise par la direction générale, alignée avec les orientations stratégiques de l entreprise. Elle induit une évolution de la culture du client. Elle entraîne des changements internes forts de toute nature, qu il est nécessaire d anticiper et d accompagner au mieux. L externalisation est un transfert dans la durée. Une remise en appels d offres annuels ne s inscrit pas dans la logique pluriannuelle de l externalisation. De la même façon, il est rarement observé de retour en arrière dit en interne ou en régie. Une politique d externalisation entraîne une refonte culturelle dans une démarche de transformation de l entreprise. Mais sa réussite reposera en particulier sur la mise en œuvre de trois conditions fortes que sont la capacité renforcée du contrôle continu de la fonction externalisée avec un pilotage en commun du projet par le prestataire et le client ; la relation partenariale forte avec des prestataires prêts à accompagner le développement du client ; une performance globale améliorée dans une logique de contrat de résultats. Externaliser, c est accepter une relation avec autrui, à tous les niveaux et à tous les moments de la relation de service. C est tendre vers une stratégie de spécialisation des acteurs, opposée à celle de généraliste. C est aussi penser que l on n est pas en capacité de tout faire seul et de tout faire bien.

7 4 Cadre juridique de l externalisation Il était intéressant de resituer le débat de l externalisation avec transfert de personnel auprès du repreneur sous l angle du droit. L on pourra se référer aussi à notre publication Politique d externalisation de Selon la Directive européenne 2001/23/CE du 12 mars 2001 : «est considéré comme transfert, ( ) celui d une entité économique maintenant son identité, entendue comme un ensemble organisé de moyens, en vue de la poursuite d une activité économique, que celle-ci soit essentielle ou accessoire». Selon l article L du Code du travail : «lorsque survient une modification dans la situation juridique de l employeur, notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds, mise en société de l entreprise, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l entreprise». Selon la jurisprudence, le transfert automatique des contrats de travail est subordonné à la réalisation de trois conditions cumulatives : ÂÂL existence d une entité économique autonome, entendue comme un ensemble organisé de personnes, d éléments corporels ou incorporels dédiés, permettant l exercice d une activité autonome ; ÂÂLe transfert de ces éléments constitutifs ; ÂÂLe maintien de l identité de l entité transférée (cette entité poursuit son activité après le transfert dans des conditions similaires). Les conséquences du transfert sont distinctes pour le personnel, en fonction de la réalisation ou non des conditions décrites ci-dessus : 1. Si les dispositions de l article L du Code du travail sont applicables, le transfert du personnel est automatique et s impose aux salariés affectés à l activité transférée. Ils ne peuvent dès lors s y opposer. Toutes les conditions de leur contrat de travail sont transférées et demeurent applicables (elles ne peuvent être modifiées qu avec l accord exprès des salariés). Les salariés continuent par ailleurs à bénéficier des dispositions conventionnelles applicables avant leur transfert, sous certaines conditions et pendant une période limitée dans le temps. 2. Si les dispositions de l article L du Code du travail ne sont pas applicables, le transfert des salariés concernés n est possible que s ils y consentent. A défaut, leur contrat de travail est maintenu au sein de leur société d origine ou rompu par leur employeur. La procédure de licenciement collectif pour motif économique varie selon le nombre de licenciements envisagés (plus ou moins dix) et la taille de l entreprise (plus ou moins cinquante salariés). Le lecteur pourra se référer au chapitre intitulé «aspects sociaux et conduite du changement» du guide Politique d externalisation de l IES (janvier 2011). Il développe en particulier les thèmes de l information - consultation du comité d entreprise et de l impact sur le statut collectif des salairés transférés. 7

8 5 Ingénierie sociale au service de l externalisation La réussite de l externalisation d une activité avec le transfert de salariés, repose en grande partie sur l adhésion et le volontariat de ces salariés sans occulter l influence que peuvent avoir les partenaires sociaux dans ces opérations. Pour cela il est nécessaire que l entreprise d accueil mène une série d actions, qui doivent être traitées comme un projet à part entière, afin de construire un futur commun au nouvel ensemble et lui donner du sens. Les objectifs et les actions à conduire ne sont évidemment pas du même ordre pour chacun des acteurs même si la caractéristique transverse sera la mobilisation de l énergie de chacun. Les principales étapes de cet accompagnement sont : ÂÂL audit social ÂÂLa procédure sociale et l accompagnement par les RH ÂÂL information des salariés et l accompagnement par le management ÂÂL intégration dans la nouvelle société ÂÂLe partage d une même vision du futur L audit social L audit social est nécessaire et ne doit pas se limiter à l audit des comptes sociaux et des statuts du personnel. Il doit permettre de mieux comprendre la culture et les valeurs du cédant, sa structure organisationnelle, sa cartographie des compétences et la principale ressource que sont ses hommes. Cet audit social a plusieurs cibles : ÂÂIl doit aider la DRH à mettre en place la trajectoire d ensemble la mieux adaptée et l aider à piloter le projet avec l ensemble des partenaires (client, organisations syndicales, managers ) ÂÂIl permet aux managers qui accueillent les nouveaux salariés dans leur équipe de trouver les éléments qui leurs permettront de décliner leur vision en un projet attractif et porteur de cohésion et ainsi les aider à construire leur nouvelle équipe. ÂÂIl est nécessaire pour comprendre et anticiper les freins et les contraintes de l opération et les transformer en opportunités. 8 Accompagnement de la Direction des ressources humaines La DRH a un rôle clé dans ce processus. Elle doit bien évidemment mener les procédures sociales d information et consultations des instances représentatives de son personnel. Expert en dialogue social, le RRH fait des représentants du personnel des partenaires et des acteurs du projet dès le lancement des opérations car la consultation des IRP est le point de passage obligé avant toute autre action.

9 Les partenaires sociaux CE, DP, délégués syndicaux reçoivent une information légale sur le processus de reprise dans le cadre de l article L ou autres. Au delà de ces obligations légales et dans un souci qualitatif et préventif, il est nécessaire d échanger et d informer régulièrement avec les partenaires sociaux afin de s assurer de leur acceptation du changement. La DRH doit aussi aider l entreprise cédante à faire de même auprès de ces propres instances. Mais elle doit surtout être l organisateur du projet de transfert des salariés et pour cela elle devra : ÂÂStructurer l ensemble du processus d accompagnement du changement (grandes étapes, équipe projet, implication et rôle du management et des autres acteurs associés, connaissance des personnels, prise en compte des sensibilités sociales internes, construction d un reporting commun, organisation des échanges entre l entreprise et le prestataire avant et après contractualisation) ÂÂLancer et suivre les actions qui en découlent ÂÂIdentifier les décideurs, les relais d opinion, les alliés, les détracteurs, ÂÂClarifier les rôles et responsabilités de chacun ÂÂEclairer la situation par l analyse d exemples similaires extérieurs au groupe. ÂÂAnticiper les difficultés par le questionnement Aider à élaborer le plan de communication Poser des capteurs sociaux Mettre en place un processus d intégration pour les nouveaux arrivants Accompagner individuellement les salariés dans leur prise de décision et leur futur positionnement Partenariat avec les managers Les managers de l entreprise d accueil, de par leur contact direct avec les nouveaux salariés, sont les premiers représentants de l image d une entreprise prestataire, de sa culture et ses valeurs, de son mode de management et de communication, c est la raison pour laquelle ils deviennent de véritables partenaires des équipes RH tout au long de l externalisation. C est par leur action directe sur le terrain (écoute, réassurance, vision, projection, évolution) qu ils pourront faire adhérer les salariés au projet. Ils doivent être préparés à ce rôle qui est nouveau pour eux. Les managers participent à l évaluation des compétences, du système organisationnel et à élaboration d un programme de formation / reconversion pour supprimer les écarts entre compétences réelles et attendues. 9

10 Une ingénierie sociale au service de l externalisation La direction de l entreprise d accueil doit organiser les conditions qui leur permettent de : ÂÂEtre eux-mêmes convaincus du projet en terme du business et/ou d acquisition de nouvelles compétences ÂÂPartager avec les décideurs leur vision du projet ÂÂAnticiper les difficultés (organisation, niveau de compétences, culture, process) ÂÂAider à monter une équipe (cohérence technique) ÂÂTrouver les alliés et les relais (expert, faciliteur, médiateur..) ÂÂPrendre le recul pour l analyse en temps réel ÂÂTrouver un discours adapté et cohérent ÂÂGarder l énergie nécessaire pour les affaires au quotidien Et ce pour chaque projet car rien n est plus différent d une opération d externalisation qu une autre. Le risque majeur serait de construire un kit d externalisation trop formaté qui permettrait d appliquer de manière récurrente un même process. L entreprise devra préserver un degré de liberté en trouvant le bon équilibre entre process et souplesse pour bien prendre en compte ses particularités internes. Le client, la culture, les valeurs, l organisation, les hommes et leurs compétences sont différents par nature. Pour cela, il faudra organiser des temps d échanges de partage de vision entre les managers, la direction et la DRH et mettre en place des actions de cohésion d équipe pour chaque entité et projet. L objectif est de permettre aux salariés qui arrivent de dépasser rapidement la phase de deuil et de se projeter dans la nouvelle structure, leur permettre de savoir fonctionner au quotidien, de bien reconnaître l intérêt des nouveaux projets et de leur donner de nouveaux repères. La capacité de projection et de rebond des collaborateurs sera proportionnelle à la clarté de l information qu ils auront reçu sur l organisation ; leurs rôles et donc leurs positionnement dans cette organisation, les méthodes et les outils à disposition pour effectuer la mission confiée. La confiance en l avenir ne se décrète pas mais se construit à travers un processus de GRH et de management qui permet : ÂÂde donner du sens au projet, ÂÂau collaborateur de se situer dans l organisation ÂÂet enfin de se projeter en terme d évolution 10 L intégration La première phase est l accueil. Elle doit être préparée soigneusement afin que chaque nouveau salarié puisse : ÂÂVisualiser la nouvelle entité et s y reconnaître ÂÂPoser les bases de l appartenance à un nouveau groupe ÂÂS approprier les valeurs et la culture de la nouvelle entité

11 ÂÂRepérer les avantages de la nouvelle donne (projets, technos ) ÂÂComprendre son nouveau statut social (politique sociale) ÂÂCroire qu un nouveau projet est possible ÂÂEtre valorisé pour leurs apports à la nouvelle entité L intégration des nouveaux salariés sera progressive. Pour cela il faut leur permettre de : ÂÂTrouver des repères ÂÂRepérer les éléments de continuité ÂÂIdentifier les facilitateurs ÂÂConcevoir son nouveau métier dans la dimension de service ÂÂExpérimenter une nouvelle façon de travailler (process, méthodes, outils) ÂÂMettre en place des passerelles entre les différentes entités (échanges) Pour cela il peut être nécessaire de former des tuteurs, membres de l entreprise mais n ayant pas de rôle hiérarchique avec les nouveaux salariés. Il faut qu ils soient à l écoute de leurs angoisses, qu ils leurs donnent des clés de lecture de la société, qu ils leurs expliquent les nouvelles règles du jeu, en montre l intérêt et les aident à trouver des facilitateurs. En outre les remontées d information de la part de ces tuteurs pour recueillir difficultés et angoisses sur le terrain, leur feed-back quant au climat ambiant permettent plus facilement la mise en œuvre d une alarme sociale et donc d engager ce qu on pourrait qualifier de «préventif social». Attention toutefois à ne pas leur donner un rôle trop important et à ne pas affaiblir la ligne hiérarchique. Séminaire partage de vision (managers) L intervention combinée du Directeur des ressources humaines du prestataire et du manager du client ouvre le séminaire de partage de vision. L équipe de responsables concernés + RH en charge doivent se réunir pour élaborer le discours qu ils vont tenir aux nouveaux salariés. Les objectifs de ce séminaire sont : ÂÂPartager une même vision du projet et de la trajectoire d accompagnement de la mise en œuvre ÂÂValider les actions à mener à court terme par les managers ÂÂLever les résistances à l engagement des managers ÂÂCréer une équipe soudée de managers ÂÂPréparer les managers à démultiplier ce type de séminaire d équipe 11

12 Une ingénierie sociale au service de l externalisation Enquêtes de climat Il est nécessaire de faire une enquête de climat environ 3 mois après l intégration, pour permettre à tous le nouveaux salariés d exprimer, de manière anonyme, leurs problèmes et incompréhensions. L objectif de cette enquête est de prendre la température afin de mesurer «l état de l union» et de disposer de «matériaux» pour le séminaire «feed-back». Séminaire de feed-back Tous les managers impliqués dans les précédents séminaires et les tuteurs doivent participer à ce séminaire dont les objectifs sont : ÂÂRestituer l enquête de climat et impliquer les participants ÂÂAnalyser des motifs de satisfactions ÂÂAnalyser des causes d insatisfaction éventuelles ÂÂProposer des actions correctives ÂÂObtenir des validations de ces actions par le management, en «live» ÂÂPréparer la suite du processus. Professionnaliser La réussite humaine du projet d externalisation passe par la capacité des salariés externalisés à «s inscrire dans l avenir» et à comprendre la culture de l entreprise qui les accueille. Ils doivent donc être convaincus de la capacité du prestataire à leur apporter deux atouts fondamentaux dans le cadre de leur évolution professionnelle : ÂÂUne évolution de leurs compétences professionnelles dans le cœur de métier de l accueillant, ÂÂUne réelle compétence dans le domaine du service qui pour la plupart d entre eux est une notion mal définie voir inconnue. 12 L entreprise d accueil doit donc rapidement mettre en place des formations sur la posture et l esprit de service dont les objectifs sont : ÂÂIdentifier ce que signifie être au service de ses clients et donc ce que cela implique en terme de comportements, ÂÂAmorcer un changement de «posture» vers la posture service, ÂÂImaginer ce que je peux toujours apporter en plus à mon client et qui me différencie Cet objectif de professionnalisation ne peut être atteint qu en partant d une photographie des compétences individuelles (bilan personnalisé et entretien) et par un plan de progrès personnalisé (formation technique et comportementale, coaching terrain, parcours d intégration).

13 Evènement convivial en fin de séminaire d intégration Cela pourra paraître anecdotique à certains mais il s agit d une étape importante qui doit renforcer les liens des nouveaux arrivants avec les salariés de l entreprise. Sous la forme d un évènement convivial, il doit intervenir à l issue de ces étapes en fin de séminaire d intégration. En effet il faut que la plupart des problèmes du début soient ou résolus, ou en voie de l être. Il faut que ce moment soit fort et marque la fin de l intégration et le début de «la nouvelle aventure». Les thèmes abordés lors de cet évènement peuvent être : ÂÂProjection dans un futur commun : «être ensemble» ÂÂEchanges de bonnes pratiques et savoir-faire de chacun ÂÂComment faire de cette première expérience d intégration un gisement d enseignements pour bien accueillir / intégrer les suivants? L objectif de ce moment est de créer la convivialité ensemble, de se connaître et de valoriser les nouveaux arrivants. Trajectoire du projet : procédure sociale T0-1 mois T0-3 semaines *T0 de T mois RH et Managers IRP Salariés CE d information préalable : présentation du projet Présentation du projet à l ensemble des salariés : Conditions sociales et projet économiques Négociations des conditions sociales de sortie Consultation du Comité d Entreprise sur le projet d externalisation Négociation des nouveaux statuts sociaux dans l entreprise d accueil Communication/RH Préparation de la présentation aux salariés Préparation des négociations Livret sur le projet *T0 : Date de démarrage du contrat et de transfert des salariés Lettre de transfert des salariés Certificat de travail et solde de tout compte 13

14 Une ingénierie sociale au service de l externalisation Trajectoire du projet : Hors procédure sociale T0-2 mois T0-1 mois *T0 T0 +1 mois RH Managers Tuteurs Salariés Communication/ Logistique Sélection des tuteurs Préparation Livret du tuteur et Charte Entretiens individuels et rencontre individuelle RH Entretiens individuels et rencontre individuelle RH Livret tuteur Charte Préparation Journée accueil Réunion des tuteurs Lettre d affectation et de convocation Préparation Journée accueil Lettre de convocation Mallette / Livret accueil Badges Gadgets Journée(s) accueil Remise du kit d accueil Préparation séminaire partage de vision Réunion Réunion d équipe Réunion d équipe d équipe Réunion Réunion d équipe Réunion d équipe d équipe Lancement de la Lettre d Information Lancement intranet dédié et FAQ *T0 : Date de démarrage du contrat et de transfert des salariés 14

15 Trajectoire du projet : Hors procédure sociale T0 +2 mois T0 +3 mois T0 +4 mois T0 +6 mois RH Managers Séminaire partage de vision Réunion feedback Préparation Soirée intégration Tuteurs Salariés JA Réunion(s) coordination tuteurs Enquête de climat Formations «Formations «posture «posture» posture»» Lettre de convocation Séminaire / Soirée intégration Enquête de climat Communication/ Logistique Gestion des planning Convocations Lieux de séminaire Préparation Soirée intégration Lettre d invitation Documents soirée intégration 15

16 6 Volontariat et intégration des personnes La question de l intégration des collaborateurs du client dans les équipes de l entreprise prestataire est essentielle. Elle doit veiller à la fois aux intérêts des organisations et des personnes tout en offrant à celles-ci des perspectives attractives d avenir dans leur cœur de métier. La réussite de ce dispositif ambitieux d externalisation avec transfert de personnel est un véritable challenge. Client et entreprise prestataire devront répondre à trois enjeux majeurs : ÂÂUn enjeu de mobilisation interne pour l organisation cliente (entreprise ou acteur public) qui doit susciter le volontariat des personnes dont les métiers sont directement concernés par la nature des externalisations ; ÂÂUn enjeu d attractivité par la valorisation des métiers et des carrières proposés par les entreprises titulaires des marchés d externalisations ; ÂÂUn enjeu double d accompagnement au changement et d innovation sociale qui permette l intégration rapide et réussie des personnes et l appropriation par l entreprise de la spécificité culturelle de son client, l organisation qui externalise. Au-delà des enjeux stratégiques, économiques et organisationnels, il s agit de «conquérir les esprits et les cœurs». La politique de ressources humaines doit être menée de manière très concertée, volontariste et structurée par les acteurs du projet L enjeu d engagement des salariés est une question propre à l organisation qui externalise et qui relève de l équipe dirigeante et de son style de management. Lever les freins et les réticences des individus demande à ce que le terrain soit préparé suffisamment en amont pour que les individus aient une information complète et adaptée à leurs problématiques personnelles et professionnelles sur le dispositif, ses avantages, ses contraintes, voire ses inconnues. Nos enquêtes et retours d expériences mettent en avant trois grands types de freins exprimés par des salariés : le manque de communication structurée (déficit d informations, déresponsabilisation du management, climat social interne détérioré, ) ; la crainte sur sa propre employabilité (son propre niveau de compétences et la transposition dans l entreprise prestataire, l inconnue sur l avenir et sur les conditions de travail auprès du futur employeur, ) ; les changements pratiques et les incidences éventuelles sur son entourage. A ces interrogations, l entreprise de service devra apporter des réponses claires et pragmatiques. Cela fait partie des bonnes pratiques managériales.

17 Pour cela, nous identifions trois conditions de réussite particulièrement importantes : ÂÂLes responsables des ressources humaines seront soutenus sans équivoque par leur direction générale ; ÂÂLa mise en place de dispositifs reconnus pour leur efficacité de type bilan de compétences, démarche d outplacement, sans avoir nécessairement à inventer d outils spécifiques à une opération ; ÂÂEnfin, la capacité de l entreprise de service à proposer un parcours d évolution professionnelle suffisamment attractif permettra de lever les dernières réticences. La mise en perspective d un projet et d un horizon nouveau créera un environnement d engagement et de cohésion sociale. Les responsables RH, qui devront répondre en transparence et sans ambigüité à ces interrogations légitimes, seront les pivots de la réussite de l opération. 2. La valorisation des métiers et des parcours carrières est de la responsabilité des entreprises de services. L entreprise qui externalise devra faciliter les échanges entre tous tant dans la phase précontractuelle que pendant l exécution du contrat. Cette question est complexe mais les directions des ressources humaines et les managers des entreprises concernées ont la responsabilité de répondre à l ensemble des questions pratiques que se posent les salariés et à apporter de la visibilité et une perspective pour la durée du contrat d externalisation mais aussi au-delà. Il est nécessaire que les directions des ressources humaines des entreprises des deux côtés travaillent de concert pour créer les conditions d un environnement positif. La question du cœur de métier est centrale. Le salarié dans l entreprise sera valorisé parce qu il concourra directement à la bonne réalisation de la prestation externalisée. C est bien le message clef à faire valoir. L entreprise d accueil devra par définition créer les conditions optimales en termes d organisation du travail, de modalités de fonctionnement et de reconnaissance du service rendu à même de motiver les personnes. 17

18 Volontariat et intégration des personnes 3. Les deux acteurs, celui qui externalise et celui qui intègre les personnes, devront répondre à l enjeu d accompagnement au changement et d innovation sociale. Permettre l intégration rapide et pérenne des personnes dans l entreprise est un objectif essentiel. La réussite de l externalisation d une activité avec une problématique de transfert de personnes reposera souvent sur le volontariat. Qu il y ait ou non adhésion a priori des individus, la qualité de la relation entre le client et l entreprise prestataire déterminera les conditions de réussite de l opération et de l intégration des personnes. Pour cela il est nécessaire que l entreprise d accueil s investisse fortement, innove socialement et mène un ensemble d actions, dans une logique de projet à part entière, pour construire un futur commun au nouvel ensemble. Les objectifs et les actions à conduire ne sont évidemment pas du même ordre pour chacun des acteurs. Les représentants des entreprises devront aller dans la même direction et construire une démarche commune fixant la cible à atteindre, identifiant les freins et imaginant ensemble les leviers à actionner pour lever les obstacles. Il sera nécessaire de faire savoir que l on se préoccupe réellement du devenir individuel des personnes par le soin apporté à l accompagnement social. Dans les services en particulier, les pratiques des entreprises mettent en avant le respect d une démarche rigoureuse et structurée qui reprend notamment l audit social, la procédure sociale et l accompagnement par les RH, l information des salariés et l accompagnement par le management, l intégration dans l entreprise et le partage d une même vision du futur. Nous relatons le témoignage d Emmanuel qui a vécu une externalisation phare du secteur automobile : «Dans le groupe l appartenance à la «marque» est forte dans «l aristocratie» de la production mais «l entretien» est tenu pour marginal. L avenir de notre secteur mobilisa donc peu. Rapidement, les réunions avec la DRH du prestataire ont mis le «management intermédiaire» à la manœuvre. Un échange clair dans le respect d une charte a évité les écueils. Dialogue, formation et surtout considération pour une activité non plus subalterne mais «cœur de métier» ont balayé la nostalgie. Nommé chef de site sur les sièges de mon groupe d origine, j ai pris des responsabilités et appréhendé de nouveaux métiers où la communication domine, c est passionnant! Maintenant responsable d exploitation d un grand compte de ma nouvelle entreprise, je dispose de perspectives de carrière inenvisageables auparavant.» 18

19 7 Remerciements Ce document s inscrit dans la lignée des autres réalisations sur l externalisation de l Institut Esprit Service. Nous tenons à remercier chaleureusement les dirigeants qui ont nourri ces travaux (via entretiens ou participation à la commission Externalisation), ont rédigé cette publication et ont apporté leurs regards singuliers lors du premier colloque de restitution du 23 mars 2012 au MEDEF. ÂÂPierre-Marie Arreckx, Institut Esprit Service ÂÂDavid Askienazy, directeur de Bernard Julhiet ÂÂPatrick de Barmon, directeur de projets de Sodexo ÂÂBruno Blanc-Fontenille, président du groupe Igrec ÂÂFrançois Bonifacio, directeur général de Capgemini Outsourcing France ÂÂJacques Coleau, adjoint au directeur services et projets de Mobilitas ÂÂYann Coléou, président d Iss ÂÂJean-Christophe Crépin, Institut Esprit Service ÂÂDidier Desert, associé et directeur des ressources humaines d Ernst & Young Advisory ÂÂEric Fimbel, conseiller scientifique de l Institut Esprit Service, professeur à Reims Management School et chercheur au LIRSA (Cnam Paris) ÂÂSophie Galoo, responsable relations Ecosystème d ADP ÂÂDaniel Garouste, deputy program manager de Dcns ÂÂFrançois Godreau, directeur du consulting d ADP ÂÂMarc d Haultfoeuille, avocat associé de Norton Rose LLP ÂÂChristian Haraux, directeur des ressources humaines d ETDE FM ÂÂAymar Hénin, président de Compass Group ÂÂVannina Kellershohn, directrice marketing client d Orange Business Services ÂÂThierry Lafitte, associé de CapGemini Consulting ÂÂPhilippe Laplane, executive vice president large projects d Orange Business Services ÂÂPascal Loudet, directeur du développement de Vinci Facilities ÂÂHubert Madinier, directeur des ressources humaines de Thales Global Services ÂÂPatrick Miliotis, vice président de l Institut Esprit Service ÂÂClaude Mousny, président de la commission FM de l Institut Esprit Service et du Sypemi ÂÂArnaud Muller, directeur général des ventes et du marketing de Compass Group ÂÂJean-François Munier, chargé de mission défense de Gdf Suez ÂÂAlain-Pierre Olives, ingénieur commercial de Dcns ÂÂGénéral Bernard Peyrefitte, chargé de mission de Cofely Gdf Suez ÂÂEric Sarrat, président de GT Logistics ÂÂPatrick Sitbon, directeur commercial défense de Thales ÂÂJean-Pierre Souzy, vice-président Eads Services ÂÂDenis Szkoebel, directeur développement et marketing d Exprimm (Bouygues) ÂÂAlain Taïeb, président de Mobilitas ÂÂDario Tarantelli, président d Ekara ÂÂAlain Tedaldi, délégué général de l Institut Esprit Service ÂÂAlain Thibault, président de Bernard Julhiet ÂÂCharles-Edouard Tollu, chargé de mission secteur public d Exprimm (Bouygues) ÂÂSerge Zimmermann, directeur solutions recrutement de Manpowergroup Solutions 19

20 L Institut Esprit Service Association loi de 1901 et think tank, l Institut Esprit Service (IES) est un lieu de réflexion, d échanges et de benchmark. L IES organise un débat d idées et bénéfie d apports de tous horizons (entreprises, acteurs publics, monde académique). Son président est Hervé Frapsauce, son vice-président est Patrick Miliotis. L IES réunit les directions générales de sociétés (Grands comptes et entreprises patrimoniales) et organisations de tous secteurs d activités. Sa mission principale est le développement, dans le privé comme le public, de réflexions, méthodes et outils de management du service. Il a une vocation particulière à travailler au rapprochement et au maillage des acteurs publics et des entreprises. Près de 400 dirigeants d en treprises et d administrations contribuent aux travaux des 10 commissions. Les dernières publications de l Institut Esprit Service : Reconquérir le lien entre dirigeants managers et salariés Politique d externalisation Entreprises : nouveaux leviers, nouvelles stratégies La croissance durable par le service Les bonnes pratiques du service au client Externalisation : principes et méthodes Les partenariats stratégiques La relation client authentique Recruter les managers de service Reconnaître les managers et les acteurs du service Vers un nouveau pilotage financier des fonctions support Neuf propositions pour de nouveaux partenariats entre acteurs publics et entreprises Facilities Management au sein du Ministère de la Défense Contact : Alain Tedaldi - Délégué institutespritservice@medef.fr Imp. Groupe GT