ASSURER UNE RELÈVE COMPÉTENTE ET «INTELLIGENTE»

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1 ASSURER UNE RELÈVE COMPÉTENTE ET «INTELLIGENTE» Pauline Brassard, Fellow, CRHA CONSEILS BRH

2 LE DÉROULEMENT Le recrutement en approvisionnement La situation au Québec Le type de pénurie Le bassin de recrutement Le passage du recrutement à l attraction La rétention Le plan de relève Le plan de développement Le transfert des savoirs L accueil et l intégration 2

3 LE RECRUTEMENT EN APPROVISIONNEMENT: CRI D ALARME

4 RÉSULTATS DU 4

5 IL EST FACILE DE RECRUTER DES CANDIDATS POUR LE SERVICE D APPROVISIONNEMENT 84,1%

6 UN POSTE PEUT RESTER VACANT COMBIEN DE TEMPS EN MOYENNE 61,4% 3 MOIS ET PLUS

7 SOMMES-NOUS LES SEULS DANS CETTE SITUATION?

8 EN LIEN DIRECT AVEC L EMPLOI Marché d employeurs ( ) Marché d employés ( ) Licenciements massifs Gel de l embauche Programmes de retraite anticipée (élimination de la main-d œuvre vieillissante) Rétention et fidélisation de la main-d œuvre Attraction et rajeunissement du personnel (fin 2010) Rétention et réintégration de la main-d œuvre expérimentée (début 2010) Plan de relève 6

9

10 COMPRENDRE LE TYPE DE PÉNURIE RECRUTEMENT EXTERNE

11 PÉNURIE DE MAIN-D OEUVRE TYPE DE PÉNURIE Quantitatif (démographie) Qualitatif ( compétences) Corporatif MD ( structurel et environnemental) Appellent des stratégies différentes

12 QUANTITATIVE Selon L IMT: Le secteur de l approvisionnement et les techniques administratives se retrouvent parmi les professions les plus en demande actuellement dans l ensemble du Québec Perspectives d emploi Perspective d'emploi ( ) VERS D AUTRES SOURCES DE RECRUTEMENT 12

13 QUALITATIVE RÉSULTATS DU 13

14 72,7% des répondants estiment qu il est plus long de former un candidat en provenance du secteur privé qu un du secteur public

15 93,2 % des répondants estiment que le secteur privé peut être une source de recrutement intéressante 72,8% des répondants reçoivent souvent ou très souvent des candidatures du secteur privé

16 93,2 % des répondants ont déjà embauché des candidats du secteur privé et sont très satisfaits.

17 BASSIN DE RECRUTEMENT Revoir les exigences des offres d emploi Connaissance des processus d achats dans le secteur public Connaissance des articles et lois sur les cités et les villes Identification des éléments de formation: Plusieurs villes ont fait l expérience Compiler en distinguant: Gestion et culture municipale Les lois et règlements municipaux Autres Établir une stratégie de formation «nationale» - ACGA / APA 17

18 PASSER DU RECRUTEMENT À L ATTRACTION AVANT AUJOURD HUI Marché d employeurs Je «recrute» Annonce Mode «réaction» Marché d employés Je «vends» Stratégies de marketing Mode «planification» Image de marque Caractère distinctif de votre organisation aux yeux des candidats et du personnel

19 Modèle traditionnel

20 Modèle actuel

21 La meilleure façon d attirer de nouveaux employés est de savoir garder ceux que l on a. 21

22 RÉTENTION: TENDANCES ACTUELLES Pourquoi sollicite-t-on un emploi? Activités liées à la fonction Image de l organisation Compétences recherchées Rémunération Carrière proposée Pourquoi quitte-t-on un emploi? Activités liées à la fonction Aspect relationnel Climat de travail Pas de développement professionnel Rémunération

23 LE PLAN DE RELÈVE? Pratiques courantes Démarche Diagnostic (PMO) Facteurs de succès Pièges à éviter

24 PRATIQUES COURANTES Stratégie à la «mode» Syndrome de la pensée magique Réservé au personnel-cadre Sans diagnostic organisationnel Recherche de talents sans critère précis Démarche quasi secrète Arrêt en cours de processus (sous-estimation ressources humaines et financières)! 24

25 DÉMARCHE PLAN DE RELÈVE DIAGNOSTIC Évaluation des besoins IDENTIFICATION DES CANDIDATS PROCESSUS DE SÉLECTION ÉVALUATION DE POTENTIEL DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES PROFIL DE COMPÉTENCES TRANSFERT DES CONNAISSANCES ÉVALUATION CONTINUE ET RÉTROACTION ACCUEIL ET INTÉGRATION

26 DIAGNOSTIC: UNE ANALYSE COMPLÈTE EMPLOIS VULNÉRABLES Pénurie de main-d œuvre Critères postes clés INDIVIDUS CLÉS Mouvements de personnel Critères individus clés POSTES À COMBLER PRIORITAIRES PREMIÈRE IDENTIFICATION DES CANDIDATS RELÈVE

27 CRITÈRES DE VULNÉRABILITÉ POSTES CLÉS INDIVIDUS CLÉS APPRENTISSAGE ATOUT COMPÉTENCE RELÈVE IMPACT OPÉRATIONNEL TRANSFERT DES SAVOIRS POSTE À DOCUMENTER

28 VERS LE PLAN DE RELÈVE POSTES À COMBLER POSTES À COMBLER CANDIDATS RELÈVE CANDIDATS RELÈVE SANS CANDIDAT RELÈVE SANS POSTE À COMBLER 28

29 PIÈGES À ÉVITER Promettre une promotion; Se limiter à l évaluation du rendement et/ou évaluer arbitrairement les candidats potentiels; Précipiter la prise en charge d un poste par un candidat relève sans assurer un encadrement adéquat; Exclure les candidats non retenus d un processus de développement; Recruter à l extérieur de façon injustifiée. Inspirée article de Vivianne Monette (AIR LIQUIDE) 29

30 MAINTENANT DÉMARCHE PLAN DE RELÈVE DIAGNOSTIC Évaluation des besoins IDENTIFICATION DES CANDIDATS PROCESSUS DE SÉLECTION ÉVALUATION DE POTENTIEL DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES PROFIL DE COMPÉTENCES TRANSFERT DES CONNAISSANCES ÉVALUATION CONTINUE ET RÉTROACTION ACCUEIL ET INTÉGRATION

31 ÉVALUATION DE POTENTIEL L évaluation de potentiel est le fondement même du plan de relève si: Les compétences clés recherchées correspondent aux exigences réelles du poste; La qualité et la fiabilité des méthodes et des outils de mesure utilisés permettent d obtenir une évaluation objective des ressources humaines; L organisation définit et supervise le processus même si le mandat est confiée à une ressource externe; Chaque personne connaît et comprend bien les critères sur lesquels on fonde les décisions qui la concernent. Distinction entre l évaluation du rendement et l évaluation de potentiel. 31

32 PLAN DE DÉVELOPPEMENT Caractéristiques personnelles - Style de leadership - Habiletés de gestion - Connaissances théoriques et techniques Traduction en un plan de développement personnalisé Planification des activités Précision des objectifs avec échéancier Choix des méthodes d apprentissage Stratégies d implantation (durée, coûts, lieux) La formation Coaching L enseignement Mentorat Le travail qualifiant Jumelage L autoformation Groupe co-développement 32

33 DÉMARCHE PLAN DE RELÈVE DIAGNOSTIC Évaluation des besoins IDENTIFICATION DES CANDIDATS PROCESSUS DE SÉLECTION ÉVALUATION DE POTENTIEL DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES PROFIL DE COMPÉTENCES TRANSFERT DES CONNAISSANCES ÉVALUATION CONTINUE ET RÉTROACTION ACCUEIL ET INTÉGRATION

34 TRANSFERT DES SAVOIRS 1 Cartographier les connaissances de l expert 2 Identifier les connaissances à risque 3 Élaborer le plan d action en fonction des priorités Documenter les connaissances selon le plan d action Planifier les étapes de mises en forme, d accès et de mise à jour de la documentation produite Mettre en forme la documentation produite et la rendre accessible aux ressources cibles 34

35 ACCUEIL ET INTÉGRATION Rappel: Ne pas précipiter la prise en charge d un poste par un candidat relève sans assurer un encadrement adéquat Présentation du plan d intégration Objectifs et déroulement Parrainage Attentes mutuelles Suivis et rétroactions Autant pour les candidats «relève» que pour un nouvel employé Et c est à l employeur qu incombe cette responsabilité 35

36 ACCUEIL ET INTÉGRATION 1. Crise d initiation Première interaction entre employeur et employé; dissonance cognitive 2. Période transitoire Découverte de sa place au sein d un nouvel environnement de travail 3. Enracinement Accès au statut d employé permanent et développement du sentiment d appartenance. La qualité de l accueil influence directement la rétention des recrues 36

37 CONCLUSION Plusieurs aspects à considérer; Avez-vous identifié un maillon faible parmi l ensemble des suggestions apportées pour votre municipalité? Devrions-nous entreprendre une action collective pour diminuer les impacts négatifs de la pénurie de maind œuvre? Ce n est pas en perfectionnant la chandelle que l homme a inventé l électricité 37

38 MERCI 38