L ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS D INNOVATION L introduction de la méthode TRIZ en PMI

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1 L ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS D INNOVATION L introduction de la méthode TRIZ en PMI BOLDRINI Jean-Claude Professeur de génie mécanique Doctorant en Sciences de gestion I.A.E. de Nantes Tél. : Courriel : Mots clés : projets d innovation, phases amont, processus de conception, accompagnement méthodologique, TRIZ. RESUME L innovation répétée est une voie privilégiée pour assurer la compétitivité des entreprises. Lorsqu elle passe par l élaboration de produits nouveaux, les activités de conception sont au cœur du processus d innovation. Dans les PMI, la situation de l innovation est paradoxale. D un côté, leur souplesse et leur réactivité les y prédisposent mais, d un autre côté, leurs ressources sont souvent insuffisantes pour y faire face. Pour pallier cette difficulté, des organismes d appui apportent diverses aides aux PMI. L article relate le cas du dispositif d accompagnement «Aide Méthodologique dans la Recherche de Solutions Technologiques Innovantes pour des projets de PME-PMI» (AMReSTI). Il a introduit deux nouveautés dans les pratiques de ses initiateurs : l utilisation de la méthode TRIZ et un accompagnement bipartite des entreprises (expert TRIZ et porteur de projet). L article va exposer la manière dont la méthode TRIZ peut contribuer à une convergence des représentations des acteurs de la conception Il présentera ensuite la dynamique collective instaurée au service des projets d innovation des PMI. BOLDRINI Jean-Claude 1 / 19

2 INTRODUCTION L innovation répétée est une voie privilégiée pour assurer la compétitivité et la croissance des entreprises (Hatchuel & Le Masson, 2001). Elle se traduit, entre autres, par l élaboration de produits nouveaux. Les activités de conception sont alors au cœur du processus de l innovation (Perrin, 2001). Au début des projets d innovation, les choix sont très ouverts mais les risques liés à l incertitude et à l inconnu sont également importants. Les activités de conception revêtent dès lors un enjeu stratégique. Cela explique que les «rationalisations de la conception» remontent, depuis quelques années, vers l amont des projets (Lenfle, 2001) et qu apparaît la nécessité d approches et d instrumentations nouvelles. On observe ainsi que les activités de recherche et de conception sont de plus en plus l objet de collaborations interentreprises. Celles-ci entraînent de nouvelles formes de partenariats de conception (Midler, 2001). Une catégorie d organisations est particulièrement sollicitée par les pouvoirs publics (Commission européenne, État ) pour innover. Il s agit des PME-PMI. Deux raisons expliquent les attentes à leur égard. Premièrement, on leur reconnaît une souplesse d organisation, une forte réactivité et une bonne connaissance des attentes du marché. Ensuite, l ensemble des PME-PMI pèse lourd en termes économiques. Si ces entreprises présentent a priori des atouts pour innover, des difficultés se présentent néanmoins à elles lorsqu elles s y lancent. Elles ne possèdent en général ni de structures ni de ressources suffisantes pour cela. Le recours à des compétences extérieures s avère donc souvent nécessaire. Des organismes régionaux de soutien aux entreprises peuvent aider les PMI soit directement soit en tant qu interface entre elles et divers réseaux. Les aides à l innovation qu ils proposent peuvent être d ordre technologique, financier ou humain. Il est intéressant de les prolonger d un accompagnement méthodologique (Chanal, 2002). Dans ce cas, des démarches performantes, généralement conçues pour des grandes entreprises, sont parfois transférées telles quelles dans les PMI. Leur mise en œuvre n est alors que partielle à cause des ressources moindres de ces entreprises. Les méthodes promues peuvent également rencontrer des résistances car il apparaît fréquemment des tensions entre une méthode supposée générique et la spécificité de la PMI qui l introduit. Ces difficultés sont regrettables car l apprentissage interorganisationnel apparaît comme une composante importante dans le transfert et l intégration des ressources nécessaires à l innovation (Danneels, 2002). L article porte sur une action d accompagnement d entreprises intitulée «Aide Méthodologique dans la Recherche de Solutions Technologiques Innovantes pour des projets de PME-PMI» (AMReSTI). Après avoir exposé les grandes lignes du dispositif, nous allons présenter : - la manière dont l outil méthodologique utilisé a contribué à faire converger les représentations des acteurs, - la dynamique collective créée au sein du dispositif. 1. LE DISPOSITIF D ACCOMPAGNEMENT AMRESTI Le dispositif AMReSTI a été conduit, de juin 2002 à juin 2003, par deux organismes - Pays de la Loire Innovation (PLI) et ADEPA Ouest - en direction d une douzaine d entreprises de la Région des Pays de la Loire. La vocation de l ADEPA 1 était de promouvoir les progrès et le développement de la production industrielle et des services. Elle exerçait des missions de service public et des prestations privées. 1 L ADEPA a cessé son activité fin BOLDRINI Jean-Claude 2 / 19

3 Pays de la Loire Innovation est une association créée dans le cadre du contrat de Plan État-Région. Sa mission, de service public, est d accompagner les entreprises régionales dans leur démarche d évolution technologique et d innovation. L objectif des deux agences, à travers le dispositif AMReSTI, est d aider des PMI dans la recherche de solutions technologiques innovantes pour l un de leur futur produit. Deux nouveautés, au regard des pratiques antérieures de ces agences, ont été expérimentées : 1) l utilisation de TRIZ, une méthode de créativité d origine russe, pour la recherche de solutions innovantes et 2) un accompagnement bipartite des PMI : par un expert TRIZ et par un «porteur de projet». La majorité des projets du dispositif ont également impliqué des organismes de formation qui réalisent, avec leurs étudiants, des projets industriels pour des entreprises locales Le programme prévisionnel Le programme prévisionnel structure le dispositif AMReSTI en une partie formation action suivie d une phase de valorisation des résultats. Lancement opérationnel de l action Sensibilisation et formation des acteurs à TRIZ Détection et sélection des projets Traitement et suivi des projets avec la méthode TRIZ Valorisation de l action Formation action Valorisation des résultats Figure 1. Les étapes du dispositif AMReSTI. Le lancement opérationnel consiste à préciser les objectifs, les tâches à réaliser ainsi que les rôles des acteurs. La formation à la méthode TRIZ, d une durée de deux jours, concerne des conseillers technologiques et des membres d organismes de formation. En échange de la formation, ceux-ci doivent s engager à s investir dans la détection d un projet et l accompagnement d une entreprise avec la méthode TRIZ. Les projets sont sélectionnés par un comité de pilotage. L orientation doit porter sur des entreprises manufacturières de vingt à deux cents salariés qui développent leur propre produit ou des concepteurs de machines spéciales pour des projets de (re)conception de produits. Chaque projet sélectionné est suivi par un expert TRIZ et un porteur de projet. Des réunions d information et la publication d un guide (Pays de la Loire Innovation, 2003) constituent les deux vecteurs de valorisation du dispositif à son terme Les acteurs et les projets industriels traités Le dispositif AMReSTI a réuni des acteurs variés (figure 2). L entreprise est représentée, le plus souvent, par un membre du bureau d études ou par un responsable de la production. Selon les cas, le chef d entreprise est présent ou non. Deux ingénieurs de l ADÉPA, experts de la méthode TRIZ, se sont partagé l animation des projets. La liaison entre l entreprise et les initiateurs du dispositif est assurée par le porteur de projet. Celui-ci peut être soit un conseiller technologique, de PLI ou d un autre organisme, soit un professeur. Selon les cas, les étudiants ont été associés ou non à la démarche TRIZ. Porteurs de projet et experts TRIZ sont des «agents de changement», au sens de E. Rogers (1995), car ils tentent de faire évoluer les pratiques des PMI. Une conseillère technologique de PLI a assuré la BOLDRINI Jean-Claude 3 / 19

4 fonction de chef de projet. PLI et l ADÉPA forment le noyau dur du dispositif en tant qu initiateurs, promoteurs et fournisseurs des ressources nécessaires au traitement des projets industriels. Des membres des deux agences siègent au comité de pilotage avec des représentants des organismes institutionnels (Région et DRIRE) pour en réguler le fonctionnement. ADEPA Expert TRIZ Entreprise Coordinatrice Chef de projet Pouvoirs publics (DRIRE, Région) Acteur pas toujours présent aux réunions du projet Porteur de projet (conseiller technologique ou professeur) Etudiants Pays de la Loire Innovation Initiateurs Bénéficiaire Agents de changement Régulateurs Figure 2. Les acteurs du dispositif d accompagnement AMReSTI. L entreprise est la principale bénéficiaire du dispositif. Ses membres ne participent toutefois pas nécessairement aux réunions du projet. C est le cas lorsque l entreprise a confié une étude à un organisme de formation dans le cadre de projets de fin d études en Section de Techniciens Supérieurs (STS) ou en Institut Universitaire de Technologie (IUT). Trois exemples (tableau 1) donnent une idée des projets traités. Entreprise Objectif du projet Problème à résoudre Concevoir et réaliser une machine automatisée de découpe de cuisses de poule congelées. Concevoir et réaliser un outil agricole de fissuration du sol sans retournement de la terre. Développer une table monopied ayant deux positions (basse et haute) à changement rapide. Maintenir la cuisse par le pilon sans l altérer ni briser l os. Tableau 1. Trois exemples de projets industriels. Projeter la terre ameublie uniquement audessus des bandes de semis. Assurer un blocage efficace dans chacune des deux positions de la table La démarche de traitement des cas industriels Le traitement des cas industriels s est appuyé sur la méthode TRIZ. La place manque pour la présenter ici, nous n évoquerons donc que les notions BOLDRINI Jean-Claude 4 / 19

5 indispensables à notre propos (cf. Boldrini, 2005 ou Cavalucci & Lutz, 1997 pour une information succincte). L ambition de G. Altshuller ( ), l inventeur de TRIZ, est de hausser la créativité au rang de science exacte. A cette fin, il s est attaché, via l examen de brevets internationaux, à repérer des régularités dans les inventions. Il en a déduit des lois et des règles permettant de résoudre les problèmes d invention de manière guidée. Avec celles-ci, le génie créatif pourrait s enseigner au même titre que les disciplines scientifiques (Altshuller, 1999). Parmi les notions essentielles de la méthode TRIZ figurent celles de «contradictions» et de «résultat idéal final». Les contradictions. Deux obstacles à l invention de solutions créatives sont souvent observés. Tout d abord, un concepteur passe souvent directement du problème à la solution, sans étape intermédiaire et sans distanciation à l égard du problème. Par ailleurs, il recherche fréquemment des compromis entre des paramètres contradictoires. Pour améliorer la rigidité d une poutre, par exemple, il peut augmenter sa section mais il augmente alors également sa masse, ce qui est souvent préjudiciable. TRIZ interdit le passage direct du problème à la solution ainsi que le compromis, synonyme de solution médiocre. La notion de contradiction évite ces écueils. Tout problème à résoudre avec TRIZ doit être formulé par l énoncé d une contradiction. Le problème sur une machine à poinçonner, par exemple, est que si on augmente l effort d extraction du poinçon alors on déforme la tôle (Pays de la Loire Innovation, 2003). Autre exemple, une chaîne à vélo doit être simultanément rigide pour transmettre l énergie du cycliste et flexible pour s enrouler autour du plateau et du pignon (Altshuller, 2002). Une contradiction est un moyen de modéliser un problème. Nous ne détaillerons pas les variantes qui existent. Le Résultat Idéal Final (RIF) consiste à décrire ce que l on souhaiterait obtenir dans le cas idéal. C est une fantaisie de l esprit, un rêve inaccessible destiné à ouvrir la voie à la résolution du problème. En théorie, le RIF ne possède ni masse, ni volume, ni coût mais il assure néanmoins toutes les fonctions requises. La formulation d un RIF vise à stimuler les idées novatrices rejetant tout compromis (Altshuller, 1999). Le RIF tend à orienter la recherche des solutions. Aussi, à chaque type de modèle de problème est associé un outil de résolution. Modèles de problème Contradiction technique Contradiction physique Vépole Outils de résolution associés Matrice de résolution Onze principes de résolution Soixante-seize standards Figure 3. Les outils de résolution des problèmes. La mise en œuvre des outils de résolution conduit à un ou plusieurs modèle(s) de solutions. Ceux-ci sont des principes inventifs assez généraux qu il faut interpréter pour parvenir à des concepts de solutions réelles. Les initiateurs du dispositif AMReSTI ont ajouté des étapes à celles de la méthode TRIZ qui viennent d être esquissées (cf. figure 4). La phase de documentation du sujet marque le démarrage effectif d un projet. Elle vise à cerner le projet industriel (problème rencontré, origine, objectif idéal visé ). A partir de là, le problème industriel est modélisé à l aide d une ou plusieurs contradiction(s). On obtient alors un modèle générique du problème qui, par son abstraction, permet de prendre une distance propice à la créativité. La mise en œuvre des outils de résolution débouche sur des modèles de solutions, également génériques. Leur interprétation permet d imaginer des concepts, des idées de solutions. La méthode TRIZ s arrête à ce BOLDRINI Jean-Claude 5 / 19

6 niveau, son ambition n est pas de parvenir à des solutions abouties. La faisabilité des principes qui en sont issus reste donc à établir. Résolution Abstraction Modèle du problème Modèle de solutions Modélisation Interprétation Contexte industriel Problème initial Sujet documenté Concepts, idées de solutions Étude de faisabilité Documentation La voie directe problèmesolution est à proscrire car sujette aux compromis. Figure 4. Démarche de résolution d'un problème avec TRIZ. Quatre réunions d une demi-journée marquent les jalons des projets. Elles permettent les rencontres des acteurs du dispositif tripartite : entreprise, expert TRIZ et porteur de projet. Réunion de modélisation Modélisation du problème Modélisation des solutions Activité traitée en général par l expert seul hors réunion Réunion d interprétation Réunion de cotation Réunion de suivi Documentation du sujet Interprétation des modèles de solutions Élaboration détaillée de pistes de solutions Restitution et cotation des solutions Développement de la solution retenue Figure 5. Le déroulement type d'un projet. Lors de la réunion de modélisation du problème, l entreprise commence par décrire le produit et le problème qui lui est lié. L expert anime ensuite le groupe avec la méthode TRIZ. La réunion se termine lorsqu il y a consensus sur une expression révisée du problème, proche de l énoncé d une contradiction. La modélisation des solutions est généralement traitée par l expert seul, hors réunion. Cela lui permet de bien analyser le problème et d élaborer les modèles de solutions les plus pertinents. Lors de la réunion d interprétation, l expert présente les modèles de solutions qu il a élaborés durant l intersession. Il anime le groupe de telle sorte que les participants réagissent à ses modèles en imaginant des pistes de solutions réalisables auxquelles ils n auraient pas pensé spontanément par manque de recul, parce qu elles sortent de leur champ professionnel ou parce qu ils ne les connaissent pas du tout. La phase d interprétation est souvent considérée comme difficile par le groupe projet à cause de la terminologie TRIZ parfois jugée absconse. Comme la méthode TRIZ ne propose aucun outil d évaluation et que les entreprises ne savent pas toujours choisir une solution parmi les concepts issus de la réunion BOLDRINI Jean-Claude 6 / 19

7 d interprétation, les initiateurs du dispositif AMReSTI ont prévu une phase de cotation. L objectif du dispositif d accompagnement est atteint lorsque l entreprise dispose d une palette de voies de solutions hiérarchisées. C est ensuite à l entreprise (ou à l organisme de formation qui conduit l étude) de développer la solution retenue en s appuyant sur son processus de conception habituel. Le programme prévoit néanmoins une réunion de suivi car il a été observé que les PMI abandonnaient régulièrement les solutions innovantes envisagées. Il était donc souhaitable de soutenir leur mise en œuvre. La présentation du dispositif AMReSTI nous permet d examiner plus en détail son intérêt en ce qui concerne la convergence des représentations des acteurs, grâce aux outils TRIZ, et l instauration d une dynamique collective grâce à l accompagnement bipartite des PMI. 2. TRIZ : UN OBJET INTERMEDIAIRE La méthode TRIZ est utilisée en amont de projets d innovation là où les choix sont encore indéterminés. A ce stade, chaque acteur du processus de conception apporte une part d utopie et d imaginaire liée au monde social dont il est issu. L enjeu est de faire se rencontrer ces mondes et de faire coopérer ces acteurs aux métiers et aux points de vue différents afin de concrétiser progressivement un objet nouveau. Pour passer de l utopie à la réalité, des outils spécifiques s avèrent nécessaires. En effet, rassembler physiquement des acteurs ne suffit pas pour les faire coopérer, il faut encore instrumenter leurs relations de manière adéquate. Cela peut être réalisé avec des «objets intermédiaires». A. Jeantet et al. (1996) qualifient ainsi les objets et les documents (textes, dessins, maquettes, etc.) qui accompagnent l activité des concepteurs et dont l objet est de : - permettre une information rapide des acteurs et fournir le cadre informationnel de leur coopération, - rendre visibles et partager les savoirs et les contraintes dont sont porteurs les différents participants à la conception et faciliter ainsi la construction de solutions et de connaissances communes, - être à la fois suffisamment flexibles pour s adapter aux besoins des différents acteurs et suffisamment robustes pour construire et maintenir une identité commune (Flichy, 1995). Au cœur des coordinations et des interactions qui s opèrent dans les activités de conception, les objets intermédiaires doivent à la fois modéliser le produit et lier les acteurs et leurs mondes. Les outils TRIZ répondent aux caractéristiques des objets intermédiaires. Supports de coopération, ils en remplissent le triple rôle : traduction, médiation et représentation des actions (Jeantet, 1998). TRIZ, un outil de traduction. Les opérations de traduction visent surtout ici à enrichir la définition du produit de l apport complémentaire des points de vue et des contraintes émanant des différents acteurs. Comme en témoigne un expert TRIZ : «Il faut trouver une façon consensuelle de modéliser le problème, le meilleur modèle ne vaut rien s il n est pas partagé par le groupe.» L énoncé initial du problème industriel est donc traduit sous la forme de modèles de problèmes, dans un premier temps, puis de modèles de solutions, avant que ceux-ci soient interprétés pour aboutir à des pistes de solutions. Parmi ces trois temps, le plus important est la modélisation du problème. L énoncé de contradictions est en effet une traduction qui provoque une distanciation à l égard du problème initial et qui enrichit la définition de l artefact en cours de concrétisation. BOLDRINI Jean-Claude 7 / 19

8 TRIZ, un outil de médiation. L importance des médiations, dans la formation du comportement coopératif, est bien connue. Si le concepteur est un médiateur entre des logiques hétérogènes et des objets variés, l objet intermédiaire est également un médiateur : il est en effet un hybride de l intention de son auteur et de l instrumentation de son élaboration. Les différents formalismes de l objet intermédiaire constituent en effet autant d espaces de coordination permettant de mettre en forme les états successifs du produit et de créer un espace de délibération des acteurs à leur propos (Jeantet, 1998). TRIZ, un outil de représentation. La conception est un processus de construction de connaissances relatives à un produit qui n existe pas encore. Supports de création progressive de connaissances sur ce produit, les objets intermédiaires constituent également les traces des multiples apprentissages associés à ce processus (Jeantet, 1998). Dans la méthode TRIZ, deux étapes sont déterminantes en matière de construction de représentations communes et de coopération : la modélisation du problème et l interprétation des modèles de solutions. Ces étapes permettent simultanément le développement de nouvelles représentations au sujet de l artefact et une légitimation collective de celles-ci. A partir d une classification selon deux axes, A. Jeantet et al. (1996) précisent les fonctions des objets intermédiaires par : - la force de leur action : l objet peut être simple commissionnaire (transporteur transparent neutre et fidèle) ou véritable médiateur (traducteur et co-auteur de la situation créée), - la forme de leur action : l objet peut induire une fermeture (visant une prescription) ou une ouverture (incitant à des interprétations). Commissionnaire (transporteur neutre, fidèle et transparent) Médiateur (acteur, traducteur et co-auteur de la situation créée) Type A a a Fermé (prescrit les actions d un utilisateur) a Type B Type C Type D b b a a Ouvert (offre une flexibilité interprétative) a a a a b b b représente l objet intermédiaire a et b représentent des idées, des textes, des dessins, des objets, etc. Figure 6. Le diagramme des objets intermédiaires (Jeantet et al., 1996, p. 98). Les outils de la méthode TRIZ sont autant d objets intermédiaires qui constituent chacun une nouvelle version du produit se rapprochant progressivement de l objet final. Les outils de modélisation du problème sont clairement «médiateurs ouverts» (type D). La reformulation du problème initial à l aide de contradictions transforme en effet le regard des concepteurs et l état de leurs relations. Les outils de modélisation des solutions sont plutôt «commissionnaires ouverts» (type B). Si la résolution du problème est relativement «mécanique», comme le pense un expert TRIZ, ils sont néanmoins ouverts car un même modèle de problème peut déboucher sur plusieurs modèles de solutions. La phase d interprétation des modèles de solutions est de nouveau «médiatrice ouverte» (type D). C est d ailleurs l un des principaux objectifs BOLDRINI Jean-Claude 8 / 19

9 de la méthode TRIZ : la modélisation générique des solutions, tout comme celle des problèmes, est destinée à vaincre «l inertie psychologique» des concepteurs et à libérer leur créativité. L étape de cotation des solutions est plutôt «médiatrice fermée» (type C). La grille de cotation est un outil fermé car elle n offre pas de grande liberté d action. Elle est néanmoins médiatrice car son remplissage, mené de manière collective, peut transformer de manière importante le regard des acteurs sur les pistes de solutions. Des idées qui paraissaient excentriques ou infaisables au premier abord peuvent devenir dignes d intérêt pour peu qu elles soient évaluées selon des critères tangibles. Modélisation des solutions Modélisation des problèmes Interprétation des modèles de solutions Cotation des pistes de solutions Piste 1 Piste 2 Problème initial Piste 3 Piste Objet type D médiateur ouvert Objet type B commissionnaire ouvert Objet type D médiateur ouvert Objet type C médiateur fermé Figure 7. Ouverture et médiation des outils TRIZ. Un intérêt reconnu de la méthode TRIZ est qu elle permet d augmenter, de manière significative et dans un délai maîtrisé, les voies de solutions envisageables. On comprend mieux d où vient son efficacité si on la considère comme un objet intermédiaire : la plupart des outils qu elle mobilise sont médiateurs et/ou ouverts. Trois étapes (modélisation du problème, modélisation des solutions, interprétation des modèles de solutions) suffisent alors pour générer un éventail de pistes de solutions étoffé (figure 7). 3. LA DYNAMIQUE COLLECTIVE DANS LE DISPOSITIF AMRESTI Quelques acteurs du dispositif AMReSTI ont un rôle essentiel dans l accompagnement des PMI et dans l instauration d une dynamique collective autour des projets. Nous les appellerons «agents de changement». E. Rogers (1995) BOLDRINI Jean-Claude 9 / 19

10 nomme ainsi les personnes qui influencent les décisions de clients, en matière d innovation, dans un sens considéré comme désirable par un organisme d accompagnement Les rôles des agents de changement Les experts TRIZ, les porteurs de projet et les conseillers technologiques sont les principaux agents de changement du dispositif AMReSTI. Ils incitent les entreprises à résoudre leurs problèmes technologiques à l aide de solutions novatrices issues de la méthode TRIZ L expert TRIZ en butte aux injonctions paradoxales L expert TRIZ intervient lors des quatre réunions avec l entreprise (ou son représentant). Au départ, dans la phase de modélisation du problème, il apparaît plutôt expert méthodologique. Ensuite, lors de la recherche de solutions, il est essentiellement animateur. Il contribue à faire «jaillir des idées» chez les participants. L expert est «le moteur» de ces réunions. Le fait qu il mette en œuvre une méthode, TRIZ, n est pas nécessairement perceptible aux membres des entreprises qui n ont pas suivi la formation qui a précédé le dispositif AMReSTI. L expert peut alors paraître un peu magicien. Paradoxalement, même si l expert n élabore pas des solutions tout seul, même s il n apporte pas de solutions prêtes à l emploi, plusieurs acteurs considèrent que «les vraies bonnes solutions» sont tout de même de son fait. Trois raisons peuvent l expliquer. 1. Ingénieur de formation technique, l expert aime chercher des solutions et il préfère ne pas se cantonner au seul rôle d animateur. 2. La recherche de solutions est collective mais comme la phase d interprétation des modèles de solutions est un «point dur» de la méthode, seul l expert est capable de sortir de la «bulle TRIZ» pour proposer des pistes novatrices. 3. L expert est un professionnel au sens de H. Mintzberg (1995). Spécialiste de haut niveau, il a acquis, lors d un long apprentissage, des standards qui déterminent à l avance ce qui doit être fait (en l occurrence proposer des solutions novatrices à l aide de la méthode TRIZ). Ultérieurement, le développement de sa compétence professionnelle passe par la recherche de problèmes de plus en plus complexes à résoudre. Les rôles de l expert, dans le dispositif AMReSTI, ont suscité trois types de questionnement : 1. L utilité et le crédit de l expert auprès des PMI, 2. Les injonctions paradoxales auxquelles il était soumis, 3. La nature des relations entre un consultant et une organisation. L utilité et le crédit de l expert auprès des PMI. La plupart des participants considèrent le rôle de l expert comme fondamental voire incontournable. Ceux qui ont bénéficié de la formation TRIZ estiment que, seuls, ils ne seraient pas allés au bout de la démarche, malgré les connaissances acquises. Les participants apprécient sa compétence, son aptitude à pointer rapidement les problèmes et les avantages des différentes solutions, sans jamais rien imposer. D autres trouvent que l intérêt de l expert tient essentiellement à l œil neuf et la réflexion globale qu apporte un intervenant extérieur. Une entreprise considère que l expert n a rien apporté au projet parce qu il est arrivé trop tard. Une autre a dénié toute compétence à l expert pour traiter le cas qu elle soumettait car il ne pouvait pas disposer, selon ses membres, des connaissances nécessaires pour résoudre un problème qu il connaissait depuis peu, alors que ses techniciens y travaillaient depuis des années BOLDRINI Jean-Claude 10 / 19

11 et cherchaient encore des solutions. Le défaut de suivi est une autre critique adressée aux experts, comme le rapporte un industriel : «Certains ont de bonnes idées mais je ne trouve pas que ce soit des gens pragmatiques. Ils parlent mais ça s arrête là. Ils ne viennent pas sur le terrain pour ( ) vous aider dans l action.» La diversité des attentes des entreprises, rapidement présentée ici, suggère qu il faille diversifier les modes d intervention des experts dans les PMI. Deux injonctions paradoxales. Les experts TRIZ ont été soumis, dans le dispositif AMReSTI, à deux injonctions paradoxales. La première était que l objectif du dispositif était d aider les entreprises dans la recherche de solutions technologiques innovantes, pas de diffuser la méthode TRIZ en tant que telle. Tout a donc été conçu pour qu elle soit transparente. PLI et l ADEPA souhaitaient cependant tirer des enseignements de l expérimentation nouvelle pour elles. Le défi que devait relever l expert était de capitaliser une expérience significative sur une méthode rendue transparente aux entreprises. La seconde injonction paradoxale était que l expert devait être expert et être innovateur, ce qui s avère parfois antinomique. Professionnel au sens de H. Mintzberg, comme on l a vu, l expert utilise des procédures bien définies voire standardisées. Son travail comporte deux phases : 1) diagnostic : déterminer dans quel cas standard se trouve le client ; 2) exécution : appliquer le cas standard correspondant. Le problème, exprimé brutalement par E. Morin (1990), est que s ils sont «compétents pour résoudre les problèmes déjà résolus du passé ( ) malheureusement les experts sont totalement incompétents dès que surgit un problème nouveau.» Du fait de leur savoir disciplinaire et spécialisé, et donc parcellisé et fragmenté, les experts auraient perdu toute aptitude à appréhender des problèmes globaux. Cette aptitude est pourtant nécessaire pour affronter des réalités de plus en plus polydisciplinaires, transversales et multidimensionnelles. Considérant ces critiques, un expert TRIZ peut-il contribuer à l émergence de solutions innovantes? La nature des relations entre un consultant et une organisation. Pour répondre à cette question, on peut examiner plus en détail la nature des relations entre consultants et organisations en s appuyant sur la typologie de E. H. Schein (1987) qui distingue trois situations : 1. Le modèle de l expert. Une entreprise fait appel à un intervenant extérieur pour résoudre un problème qu elle a clairement identifié et pour lequel l intervenant est réputé expert. L inconvénient est que l ampleur de la tâche de diagnostic est grande pour l entreprise. Elle ne bénéficie par ailleurs d aucun apprentissage si le problème se reproduit. 2. Le mode de relation médecin-patient. Dans un premier temps, il y a interaction entre l expert «médecin» et l entreprise pour définir le problème. Dans un second temps, l expert livre la solution et le patient la met en œuvre. Deux risques sont liés à cette situation : le manque de fiabilité des informations fournies par le malade au sujet des symptômes et l incapacité éventuelle de celui-ci à suivre le traitement prescrit. 3. La consultation dynamique : l intervenant aide l entreprise à formuler son problème, l accompagne dans l élaboration des solutions et l assiste dans leur mise en œuvre. Dans le dispositif AMReSTI, l intervention de l expert TRIZ ne correspond pas au modèle de l expert. Sa prestation va un peu au-delà de la relation médecin-patient car l entreprise est accompagnée dans l élaboration des pistes de solutions. Elle ne consiste toutefois pas en une consultation dynamique dans la mesure où l assistance à la mise en œuvre des solutions n entre pas dans le cadre de ses missions. BOLDRINI Jean-Claude 11 / 19

12 Le dispositif AMReSTI a montré que des solutions innovantes pouvaient résulter de l action, en autres, des experts. Si des critiques à leur égard peuvent être fondées, les positions manichéennes sont toutefois excessives. Expertise et innovation ne s opposent donc pas radicalement. L intérêt des démarches collectives et d outils tels que TRIZ est justement de dépasser des points de vue spécialisés et monodimensionnels Le porteur de projet, le tiers qui relie Deux catégories d acteurs ont endossé la fonction de porteur de projet : les conseillers technologiques et les professeurs. Leur action ne se limite cependant pas à cette seule fonction. Nous décrirons plus bas d autres rôles du conseiller technologique. Le porteur de projet est en contact avec des entreprises lors du lancement du dispositif AMReSTI. Au cours d entretiens, il cherche à identifier leurs besoins et à cerner précisément les problèmes qui se posent à elles. S il estime que des besoins correspondent à des projets «trizables», il propose à l entreprise de se joindre au dispositif. Le porteur de projet apporte ainsi un projet au dispositif AMReSTI. Le porteur de projet élabore, avec l entreprise, le dossier de documentation du sujet. C est sur cette base que le comité de pilotage sélectionne le projet et que l expert prend connaissance du sujet à traiter. Au début de la première réunion, le porteur de projet présente les participants, qui ne se connaissaient pas auparavant, et leurs fonctions respectives. Sur plusieurs projets, l entreprise n est pas présente dans les réunions. Le porteur de projet est alors «le client effectif» de l expert. Si l expert est l acteur central dans les réunions, l acteur pivot, dans le cycle de vie d un projet, est le porteur de projet. Il est le Tertius iungens, le «tiers qui relie» (Obstfeld, 2005), pour ce projet. Alors que l action de l expert a une dimension formelle, structurée et visible, le porteur de projet, lui, intervient essentiellement en dehors des réunions. Par le biais de contacts informels, téléphoniques le plus souvent, il veille à «mettre de l huile là où il faut» afin de prévenir tout enrayement de l avancement du projet. Ses discussions sont l occasion de consolider les relations au sein du partenariat. Le porteur de projet rassure également l entreprise. En effet, ses membres éprouvent souvent des craintes dues au risque et à l incertitude liés à l utilisation d une méthode nouvelle. Il y a également la peur associée à la présence, autour de la table, d acteurs inconnus à qui on va devoir dévoiler des informations confidentielles sur des questions parfois stratégiques. Le porteur de projet valorise, dans les premières réunions, le capital de confiance qu il a construit auparavant avec chacun des acteurs. La confiance dont il bénéficie est plus facilement accordée à ceux qu il réunit. Un porteur de projet considère que «là est le sel de [son] travail.» Le terme de porteur de projet est cependant réfuté par certains d entre eux qui l estiment trop extensible. En effet que doit «porter» un porteur de projet et jusqu où? L un d eux considère qu un porteur de projet serait quelqu un qui soutiendrait réellement un projet dans le sens où il aurait une responsabilité dans son déroulement et son aboutissement. Il considère que ce n est pas son cas car ce rôle devrait normalement échoir à un membre de l entreprise. Le porteur de projet cité se voit plutôt être un «apporteur» de projet qui assure la liaison entre l entreprise et le dispositif AMReSTI. Un autre porteur de projet a une vision plus contractuelle de son rôle. S il porte le projet, qu une entreprise sous-traite à son organisme, c est dans la limite des objectifs définis en commun et consignés dans un cahier des charges ou dans un contrat (essais de faisabilité, développement d une solution ). Si le porteur de projet n a pas vocation a priori à se substituer à BOLDRINI Jean-Claude 12 / 19

13 l entreprise, au cours du dispositif AMReSTI, la responsabilité de facto de plusieurs d entre eux a parfois été plus lourde que celle de leur client Le conseiller technologique, un titre réducteur pour un rôle complexe Comme les conseillers technologiques du dispositif AMReSTI sont tous porteurs d un, voire de deux projets, ils remplissent tous le rôle décrit précédemment. Leur autre fonction, celle de conseiller technologique, est souvent perçue de manière plus floue par leurs interlocuteurs. Un participant déclare, par exemple, ne pas savoir «à quoi sert un conseiller technologique.» Un expert, de son côté, considère que les conseillers technologiques «peuvent faire plus» que se cantonner comme au rôle d intermédiaire entre une entreprise (ou un organisme de formation) et lui. Il estime qu ils pourraient étayer voire compléter les solutions ébauchées lors des réunions TRIZ. Ces témoignages mettent en évidence la relative transparence de leur rôle et la perception vague de leur mission. Le conseiller technologique est pourtant l acteur qui répond le mieux à la définition d «agent de changement» auquel E. Rogers attribue sept rôles : 1. Développer un besoin pour le changement. Un conseiller technologique commence souvent par aider le client à prendre conscience de la nécessité de modifier ses pratiques. Il cherche à détecter les connaissances, compétences ou technologies nouvelles que les entreprises auraient besoin d acquérir. 2. Établir une relation d échange d informations. Le client doit accepter le conseiller technologique avant d accepter les innovations qu il promeut. Celles-ci sont jugées avant tout en fonction de la manière dont le conseiller technologique est perçu. Son acceptation dépend donc d une compréhension fine du besoin et des attentes des acteurs de l entreprise. 3. Diagnostiquer les problèmes. Le conseiller technologique est responsable de l analyse des problèmes du client. Il doit examiner la situation avec empathie, selon le point de vue du client. 4. Susciter une intention de changement chez le client. Le conseiller technologique explore diverses pistes d action. Il cherche à motiver le client pour l innovation qu il tente de diffuser. 5. Traduire une intention en acte. Le conseiller technologique cherche à influencer le comportement du client. Il est également un traducteur entre l entreprise et l expert. TRIZ, par exemple, a un vocabulaire et des concepts spécifiques. L entreprise a son langage propre. Le conseiller technologique contribue à leur rapprochement et à une compréhension mutuelle. 6. Stabiliser l adoption de l innovation et éviter son abandon. Le conseiller technologique peut, avec des messages de renforcement adéquats, fixer le nouveau comportement des adoptants. Les réunions de suivi, dans le dispositif AMReSTI, avaient cet objectif. 7. Clore la relation. Un dernier but est de développer la capacité propre du client à renouveler ses pratiques. Le conseiller technologique devrait aider le client à être son propre agent de changement. Les conseillers technologiques du dispositif AMReSTI exercent des rôles complémentaires à ceux décrits par E. Rogers : 8. Contribuer au développement des solutions. Le conseiller technologique peut accompagner l expert dans l élaboration de solutions voire poursuivre son travail. La transformation des idées en solutions réelles peut (doit?) se poursuivre au- BOLDRINI Jean-Claude 13 / 19

14 delà des réunions de modélisation. Le risque d abandon de solutions novatrices, par l entreprise, peut être limité grâce à la présence du conseiller technologique. 9. Rechercher de l information, faire appel à des compétences. Les connaissances et les compétences des acteurs du dispositif AMReSTI peuvent être insuffisantes pour valoriser les idées issues du travail collectif. Le conseiller technologique peut alors rechercher de l information, technique ou autre, pour concrétiser les solutions envisageables. Il peut pour cela faire appel à ses collègues de PLI ou à des centres techniques externes, pour avis et propositions. 10. Marquer, par sa présence, l intérêt de PLI. Un rôle plus symbolique peut être noté. Des acteurs ont apprécié la présence et le soutien du conseiller technologique lesquels témoignaient de l intérêt de PLI pour leur projet. Au terme de la revue des rôles du conseiller technologique, force est de constater qu ils ne se cantonnent pas à la seule dimension technologique mais qu ils sont au contraire multidimensionnels. La description des rôles des agents de changement ne suffit pas pour comprendre la dynamique collective dans le dispositif AMReSTI, il faut encore connaître leurs modes de coordination La coordination des acteurs Deux situations sont à distinguer : les activités durant les quatre réunions «officielles» et les échanges en dehors de celles-ci. Les relations entre participants diffèrent dans les deux cas Les quatre réunions de traitement des projets La coordination des acteurs du dispositif AMReSTI est essentiellement structurée autour de quatre réunions. Celles-ci constituent un moyen essentiel de leur l ajustement mutuel (Mintzberg, 1995). Modélisation du problème Résolution du problème Traitée en général par l expert seul hors réunion Interprétation des modèles de solutions Étapes parfois regroupées dans une seule réunion quand le problème à traiter est simple Cotation des solutions Figure 8. Les quatre réunions de projet. Suivi du projet Mise en œuvre des solutions Le groupe projet (quatre à douze participants) est constitué du porteur de projet, de l entreprise si elle accepte d être présente et de l expert TRIZ. Un conseiller technologique (autre que le porteur de projet) ou la coordinatrice chef de projet peuvent se joindre au groupe (figure 9). BOLDRINI Jean-Claude 14 / 19

15 Entreprise Expert Porteur de projet Conseiller technologique Etudiants Acteur systématiquement présent Acteur occasionnel ou toujours absent Figure 9. Le groupe projet lors des réunions. Au cours des réunions, les participants forment un réseau où chaque personne interagit avec chacune des autres (interlocking personal network) (Rogers, 1995). Une question qui se pose, en ces lieux, est celle de la pertinence d un double accompagnement des entreprises. Une caractéristique de celles qui étaient impliquées dans le dispositif AMReSTI était qu elles s appuient sur leur expérience, sur leur savoir-faire mais pas sur des méthodologies de conception formalisées pour développer leurs produits. Un expert pense que, dans ce cas, il leur est plus facile d avoir affaire à plusieurs acteurs, ayant des rôles clairement définis mais distincts. Le mécanisme de l intervention serait alors plus facile à comprendre qu avec un interlocuteur unique qui regrouperait toutes les compétences nécessaires. La spécialisation des rôles peut également être bénéfique pour d autres motifs. A. Hatchuel (1996) a en effet remarqué que, dans les métiers de face à face ou de service, les agents expriment souvent le sentiment de se trouver dans des situations impossibles. Leur activité serait trop indéterminée, multiforme et dépendante de la versatilité du client. Il préconise dans ce cas de «reconfiner» leur activité en modifiant son périmètre et ses buts. Cette restriction ne réduirait pas l autonomie de l agent. Elle recréerait, au contraire, les conditions d un apprentissage effectif. Ces arguments plaident donc pour le maintien du travail en binôme. La méthode TRIZ, telle qu elle a été mise en œuvre dans le dispositif AMReSTI, est assimilable à une «standardisation du procédé» de traitement des projets (Mintzberg, 1995). Cette standardisation permet la coordination des acteurs parce que : - Le contenu du travail est spécifié : il s agit de rechercher des pistes de solutions innovantes pour les entreprises. - Ses résultats sont standardisés : une liste de voies de solutions hiérarchisées et modélisées dans le formalisme TRIZ marque le terme du dispositif d accompagnement. - Les interfaces entre les tâches sont prédéterminées : la documentation du sujet, les modèles de problèmes, les modèles de solutions constituent respectivement les données de sortie d une tâche et les données d entrée de la suivante. La coordination par standardisation du procédé n est cependant possible que pour ceux qui connaissent la méthode TRIZ. C est le cas des porteurs de projets qui ont tous participé aux sessions de formation. Ce n est pas celui des membres des entreprises. Le fonctionnement du dispositif AMReSTI leur est donc apparu moins clair malgré les efforts de l expert pour les initier aux rudiments de TRIZ en cours d action. Une autre difficulté, lors des réunions, est liée à l habitude ou non du travail en partenariat. Participer au dispositif AMReSTI a été facile pour ceux qui avaient déjà BOLDRINI Jean-Claude 15 / 19

16 ce type d expérience. C était le cas des organismes de formation et d une partie des entreprises. Certaines PMI ont par contre déclaré que travailler avec des organismes extérieurs, pour résoudre un problème, leur avait demandé des efforts Les échanges entre acteurs hors réunions Le chef d orchestre des échanges hors réunions est le porteur de projet. Le sociogramme ci-dessous montre qui communique avec lui, et avec quelle fréquence, au cours d un projet. Echanges fréquents ponctuels rares Second expert Expert en charge du projet Entreprise Autres membres Personne de contact Porteur de projet ou Coordinatrice chef de projet Figure 10. Sociogramme des acteurs d un projet. Le sociogramme fait apparaître une structure dans laquelle les personnes sont liées à un acteur central mais n interagissent pas directement (à l exception de la liaison coordinatrice - expert) (Radial personal network) (Rogers, 1995). Ce type de réseau, peu dense mais très ouvert, permet à l acteur focal d échanger des informations avec un environnement large. L entreprise est souvent représentée par une seule personne. Hors réunions, le porteur de projet est pratiquement son interlocuteur unique. Ce dernier prend contact avec l entreprise pour documenter le sujet en début de projet, pour informer l entreprise de l avancement ou pour obtenir une validation technique des travaux réalisés. La coordinatrice chef de projet s adresse ponctuellement à l entreprise pour recueillir les informations nécessaires à la gestion administrative du dispositif ou à sa valorisation. Elle est régulièrement en relation avec le porteur de projet pour suivre l action, préparer le dossier de restitution des solutions à l entreprise ou élaborer les actions de valorisation. La coordinatrice chef de projet est également en contact avec les experts au sujet du déroulement des réunions. De leur côté, les experts se concertent pour harmoniser leurs pratiques de mise en œuvre de la méthode TRIZ dans les PMI. Par contre, sauf problème apparu lors d une réunion, les experts n ont plus de contacts avec les porteurs de projet. Les échanges entre les acteurs du dispositif AMReSTI s effectuent essentiellement de manière informelle via le téléphone et le courrier électronique. Sur la durée d un BOLDRINI Jean-Claude 16 / 19

17 projet, la densité des échanges hors réunions est peu importante parce chaque «agent de changement» sait quelle est sa tâche. La coordination des activités s appuie en effet sur la «standardisation des qualifications» (Mintzberg, 1995). Professionnels dûment qualifiés, ils travaillent pour leur client de façon relativement autonome et jouissent d une latitude importante afin de pouvoir faire face à l incertitude inhérente au traitement du problème du client. La standardisation des qualifications est cependant, comme le souligne H. Mintzberg (1995), un mécanisme de coordination peu puissant. Aussi la coordination des acteurs, construite dans le dispositif AMReSTI autour de quatre réunions structurées et de contacts informels hors réunions, nous semble-t-elle constituer un compromis intéressant. CONCLUSION Dans cet article, nous avons discuté l intérêt des deux nouveautés introduites dans le dispositif AMReSTI : l utilisation de la méthode TRIZ et l accompagnement bipartite des entreprises. Le bilan de l expérience nous permet de proposer sept préconisations pour l accompagnement de projets d innovation dans les PMI. 1. (In)former tous les acteurs du projet sur l outil à introduire mais de manière différente. Un pari du dispositif AMReSTI était d utiliser TRIZ de manière transparente pour les entreprises. La pratique a montré qu il serait préférable, dans un dispositif d accompagnement de la conception, d informer ou de former les participants à l outil utilisé plutôt que de chercher à le rendre transparent. Une (in)formation préalable à la mise en œuvre permettrait de susciter la motivation des participants par la découverte de ses avantages potentiels, de commencer à constituer un fonds commun d évidences et d instaurer un début de coopération. Tous les acteurs n ont cependant pas besoin de connaissances avec le même niveau d approfondissement. Le minimum nécessaire à une participation efficace des entreprises à une action TRIZ est : 1) qu elles sachent que la démarche se déroule en trois étapes (modélisation, résolution, interprétation) ; 2) qu elles connaissent la notion de contradiction et 3) qu elles soient conscientes que le résultat de l action sera des idées, des concepts mais pas des solutions abouties dont la faisabilité aurait été établie. 2. Accompagner les projets d innovation jusqu à la démonstration des solutions. L accompagnement de la conception, dans une PMI, devrait se prolonger jusqu aux tests de faisabilité des solutions. Cela permettrait de démontrer l efficacité de la méthode utilisée, les usagers satisfaits en deviendraient ainsi des promoteurs. A défaut, se priver d épreuves de validation, c est aussi se priver de connaissances. Ceci est dommageable car une activité de conception a justement pour but d augmenter les connaissances sur le produit en devenir. Abréger l accompagnement, c est encore prendre le risque que l innovation soit abandonnée après le départ des consultants. 3. Diagnostiquer l entreprise avant de l accompagner. Si la plupart des entreprises ont apprécié le dispositif AMReSTI, quelques-unes ont été sceptiques voire méfiantes. Faut-il s étonner de ces réactions émanant de PMI non familières des partenariats? Comment en effet accompagner une entreprise si ses habitudes, sa stratégie et son potentiel ne sont pas connus? Sans diagnostic, un dispositif d accompagnement peut donner des résultats sensiblement différents selon les caractéristiques de l entreprise d accueil. Le repérage de la situation de l entreprise au regard de quelques facteurs de contingence (nature du produit, culture de l entreprise, expériences passées ) peut réduire les risques de déconvenue (Boldrini, 2005). BOLDRINI Jean-Claude 17 / 19

18 4. Différencier les stratégies d accompagnement. Les attentes n étant pas les mêmes dans toutes les PMI, une méthode d introduction unique ne permet pas de répondre de manière optimale à des besoins divers. Il serait préférable d élaborer plusieurs stratégies d approche adaptées à différentes catégories d adoptants. 5. Privilégier le travail en tandem pour accompagner l entreprise. Un double accompagnement de l entreprise est bénéfique pour plusieurs raisons. Les compétences des intervenants sont complémentaires : expertise technique pour l un, expertise méthodologique pour l autre. Les apprentissages croisés qui résultent des rapports de prescription réciproque sont plus intenses (Hatchuel, 1996). Une certaine redondance du travail en tandem évite les cloisonnements et favorise la créativité. Chaque acteur doit cependant avoir un rôle suffisamment précis pour être lisible par l entreprise. 6. Faire évoluer le rôle du conseiller technologique. Conseiller technologique est un titre réducteur pour un rôle complexe. Les besoins d accompagnement des entreprises conduisent à préconiser une évolution de leur rôle vers une aide à la construction de la stratégie de l entreprise autour de son projet d innovation. Le périmètre d intervention devrait s élargir dans deux directions : prise en compte des dimensions marketing (valeur et usage du produit) et stratégique (positionnement, ressources, compétences) (Chanal, 2002). 7. Mailler les projets accompagnés. Les acteurs des PMI travaillent fréquemment seuls et éprouvent parfois des difficultés à prendre de la distance avec le quotidien et avec leur spécialité. Le maillage des divers projets accompagnés dans un dispositif permettrait : 1) des échanges d expériences entre pairs par ailleurs isolés et 2) de créer des liens, de croiser les points de vue des participants. L hétérogénéité des connaissances présentes dans un réseau social est en effet source d innovation et de créativité pour ses participants. REFERENCES ALTSHULLER, G. (1999). The Innovation Algorithm. TRIZ, Systematic Innovation and Technical Creativity, Worcester, MA, Technical Innovation Center (Original text Copyright : 1973). ALTSHULLER, G. (2002). Et soudain apparut l inventeur, Paris, Ed. Seredinski (The Art of Inventing And Suddenly the Inventor Appeared, Moscow : Detskaya Literatura, 1 st edition : 1984). BOLDRINI, J.-C. (2005). «L accompagnement méthodologique des projets d innovation en PMI. Le cas de TRIZ» [en ligne],. XIV ième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers, 6-9 juin. Disponible sur : (Consulté le 26/09/2005). CAVALUCCI, D. & LUTZ, P. (1997). «TRIZ, une nouvelle théorie d aide à l innovation industrielle», Revue Française de Gestion Industrielle, vol. 16, n 3, pp CHANAL, V. (2002). «Comment accompagner les PME-PMI dans leur processus d innovation?» [en ligne], XI e Conférence de l AIMS, Paris, juin Disponible sur : (Consulté le 26/09/2005). DANNEELS, E. (2002). «The Dynamics of Product Innovation and Firm Competences», Strategic Management Journal, vol. 23, May, pp FLICHY, P. (1995). L innovation technique. Récents développements en sciences sociales. Vers une nouvelle théorie de l innovation, Paris, Editions de la Découverte. BOLDRINI Jean-Claude 18 / 19

19 HATCHUEL, A. (1996). «Coopération et conception collective. Variété et crises des rapports de prescription» in TERSSAC, G. de & FRIEDBERG, E. Coopération et conception, Toulouse, Editions Octarès, pp HATCHUEL, A. & LE MASSON, P. (2001). «Innovation répétée et croissance de la firme. Micro-économie et gestion des fonctions de conception» [en ligne], Paris, CNRS-Ecole des Mines, Rapport final de recherche du programme «Enjeux économiques de l'innovation». Disponible sur : fonctionsdeconceptionrapport.pdf (Consulté le 14/08/2004). JEANTET, A. et al. (1996). «La coordination par les objets dans les équipes intégrées de conception de produit» in TERSSAC, G. de & FRIEDBERG, E. Coopération et conception, Toulouse, Editions Octarès, pp JEANTET, A. (1998). «Les objets intermédiaires dans la conception. Eléments pour une sociologie des processus de conception», Sociologie du travail, vol. XL, n 3/98, pp LENFLE, S. (2001). «Innovation, stratégie et organisation de la conception : enseignement d une recherche chez Usinor» in A.F.I.T.E.P. Innovation, conception et projets, Actes du congrès francophone du management de projet, Paris, 6-7 novembre, pp MIDLER, C. (2001). «Partager la conception pour innover : nouvelles pratiques de relations inter-firme en conception» in A.F.I.T.E.P. Innovation, conception et projets, Actes du congrès francophone du management de projet, Paris, 6-7 novembre, pp MINTZBERG, H. (1995). Structure et dynamique des organisations, Paris, Les Editions d organisation, 10 ième édition (1 ière éd. 1982) (The structuring of organizations : a synthesis of the research, Prentice-Hall, 1981). MORIN, E. (1990). Science avec conscience, Paris, Éditions Fayard. PAYS DE LA LOIRE INNOVATION (2003). Guide «Aide à la recherche de solutions innovantes. Un outil à destination des PME-PMI : la méthode TRIZ». OBSTFELD, D. (2005). «Social Networks, the Tertius Iungens Orientation, and Involvment in Innovation», Administrative Science Quaterly, Vol. 50, n 1, march, pp PERRIN, J. (2001). Concevoir l innovation industrielle, méthodologie de conception de l innovation, Paris, CNRS éditions. ROGERS, E. (1995). Diffusion of innovations, New York, The Free Press (4 th edition, 1 st edition : 1962). BOLDRINI Jean-Claude 19 / 19

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