Les Coûts informatiques

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1 Table des matières CARTE HEURISTIQUE... 2 LES COÛTS DU SI... 3 Intérêts du calcul des coûts informatiques...3 Coût total de possession : Total Cost of Ownership (TCO)...3 LA PERFORMANCE DU SI... 4 Les conditions dans lesquelles le SI contribue à la performance de l entreprise...5 La mesure de la performance...6 LES MÉTHODES D'ÉVALUATION... 8 La méthode des centres d'analyse...8 La méthode ABC ou comptabilité à base d'activités (Activity Based Costing)...8 Modèle d analyse et de benchmarking des coûts informatiques - CIGREF ANNEXES Les indicateurs de la DSI...13 Les activités de la DSI...15 Correspondance entre les rubriques budgétaire CIGREF et le PCG...18 Principes d'affectation des rubriques budgétaires sur les activités...18 Définition des inducteurs d'activité...19 Les Coûts du SI La gestion de l'informatique est devenue le premier facteur de coût dans les entreprises et paradoxalement Solow disait en 1987 : «On voit les ordinateurs partout sauf dans les statistiques de la productivité» Le calcul des coûts informatiques devient une préoccupation pour les DSI, qui sont confrontées au problème de la traçabilité de leurs dépenses et de leurs coûts. Pour répondre à cette préoccupation, les DSI des grandes entreprises se dotent d'une comptabilité analytique pour l'informatique. Cette dernière doit permettre de répondre aux questions suivantes : Combien coûte un service? Quelles sont les ressources utilisées pour délivrer ce service pour tel ou tel client, tel ou tel département de l'entreprise ou tel ou tel projet? Intérêts du calcul des coûts informatiques Le calcul des coûts informatiques présente divers intérêts: analyser les coûts et leur évolution dans le temps afin de détecter les dérapages et de prendre des mesures correctives ; refacturer les services rendus et gérer les contrats de services avec les clients internes; analyser la productivité informatique des activités informatiques pour déterminer les activités à faible ou à forte valeur ajoutée et, dans certains cas, les activités à maintenir et celles à externaliser, par exemple ; comparer, «benchmarker» les coûts informatiques avec d'autres entreprises (entreprises du même secteur d'activité. par exemple) : établir des tableaux de bord avec des indicateurs communs à l'ensemble de l'entreprise pour responsabiliser les acteurs de la DSI et faciliter la communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage ; établir des simulations pour des projets à conduire et préparer les choix d'investissement. Coût total de possession : Total Cost of Ownership (TCO) Lorsqu'une DSI souhaite calculer le coût d'un élément informatique, elle peut utiliser le TCO. Présentation du concept de TCO Le Gartner Group, s'inspirant des travaux de l'industrie, introduit en 1986 le TCO (Total Cost of Ownership) ou coût total de possession. Depuis, celui-ci est considéré comme la référence en matière d'évaluation des coûts réels engendrés par le système d'information d'une entreprise. Le TCO d'un élément informatique (poste de travail, serveur, etc.) représente l'ensemble des coûts engendrés durant sa vie et relatifs à sa possession, sa gestion, sa maintenance, son utilisation et sa destruction. Il intègre non seulement les coûts visibles, mais également : les coûts cachés, dont les plus couramment rencontrés sont les pertes de temps liées, en particulier, à : des problèmes (pannes, interruptions) et inefficiences (temps d'attente) du SI ; 1/18

2 des activités informatiques (installations, sauvegardes, etc.) ; l'utilisation du SI à des fins non professionnelles (correspondance privée, jeux, etc.) ; ainsi que les coûts induits par les formations internes (y compris la formation autodidacte) et externes. Le TCO peut être calculé par élément informatique (poste de travail, etc.) et par an, ou par utilisateur et par an. Coûts directs Coûts indirects Coûts directs Coûts indirects Coûts d'investissement Études Installation: déploiement, tests/recettes Intégration Achats de matériels: serveurs, clients, mainframes, périphériques... (amortissements, loyers) Achats de logiciels, progiciels... (amortissements, loyers) Coût de fin de vie et de destruction Personnel informatique (salaires et charges sociales, formation, certification... ) Dépenses informatiques des utilisateurs (documentations... ) Coût de transaction Maîtrise d'ouvrage (spécifications générales et validation) Formation des utilisateurs Accompagnement au changement Implication masquée de ressources internes Coûts de fonctionnement Exploitation, maintenance, administration Logiciels de gestion et d'administration d'infrastructure Support, assistance aux utilisateurs Upgrades Personnel informatique (salaires et charges sociales) Outsourcing Assurances Locaux (électricité, chauffage) Indisponibilité (perte de productivité) «Cascading» (migration d'un PC d'un employé à un autre) Dépenses informatiques des utilisateurs (consommables... ) Implication masquée de ressources internes Formation invisible (entre-aide des salariés) Coûts de communication Le TCO inaugure en fait dans les années 1990 l'apparition d'un dialogue entre le contrôleur de gestion et la DSI. Dans les années 2000, les DSI vont plus loin et internalisent cet outil pour être à même d'avoir une communication financière sur leur métier et gagner en légitimité interne. Les coûts directs ne représentent que 40 % des coûts. Parmi ceux-ci on estime que les coûts d'achat des matériels et logiciels représentent environ 15 % du coût total. L'essentiel des coûts est donc celui relatifs aux coûts indirects qui rendent compte des difficultés rencontrées par l'utilisateur et de son manque d'expérience. Du TCO au TEl Le niveau d'analyse s'affine au travers du concept de TEl (Total Economic Impact), développé par le cabinet Giga Group. Le TEl englobe le TCO et prend également en compte: les bénéfices au sens large: il s'agit des répercussions positives d'un choix sur tout le système d'information, mais aussi sur les métiers de l'entreprise et sur les résultats des «business units» : Un PGI pourrait améliorer la fidélité des clients. 2/18

3 la flexibilité des projets: il s'agit de prendre en compte la possibilité de modification, d'abandon, etc., des projets ainsi que les apprentissages, les efforts d'intégration qui peuvent être réutilisés dans de nouveaux projets; La performance du SI Le système d information est performant lorsqu il permet à l entreprise de mieux exercer son métier. La performance peut prendre deux formes : La performance quantitative : c est la performance économique (ou financière). En effet, les DSI définissent un SI performant par rapport à la réduction des coûts (tels que : les coûts de maintenance applicatives et les coûts d exploitations). Cette performance est mesurée selon plusieurs indicateurs tels que le taux de service, le taux de bug, la qualité de la production etc. Le Retour sur Investissement (ou ROI) : peut être une forme de performance économique. Mais il est réalisé uniquement en amont du projet, c est une manière de vendre le projet aux directions générales. Il est rarement suivi au cours du projet ou après le déploiement ; La performance qualitative : cette performance dépend de plusieurs éléments non financiers (donc non mesurés) mais qui sont aussi importants. Cette forme de performance s organise presque de manière «informelle». Elle peut s expliquer par les pratiques managériales de la DSI et sa relation avec les directions métiers telles que : La qualité des processus métiers : une bonne définition des processus métiers, permet à la DSI de bien définir l application à développer (ou a acquérir) et de couvrir ses processus métiers ; L expression des besoins : cette phase de la conduite du projet est très importante. les directions de SI négligent souvent cette phase alors qu elle constitue une étape clé du projet ; L analyse post projet : un projet qui a été bien conduit n est pas forcément clos. La performance ne consiste pas uniquement à délivrer des projets dans les délais, c est également être à l écoute des directions métiers après le projet et même après la phase d accompagnement du changement. Dans la pratique, beaucoup de projets ont été livrés à temps mais les DSI se rendent compte par la suite que le SI livré n est pas utilisé, soit parce qu il n est pas simple d usage, soit parce qu il ne répond pas aux besoins des utilisateurs finaux. La DSI est continuellement à la recherche de la performance, que ce soit en interne à travers la réduction de ses coûts et /ou en externe à travers la qualité de ses livrables vis à vis des directions métiers. Bien que la performance soit un concept à caractère multidimensionnel et contextuel au niveau de la littérature, elle est souvent définie sur le plan opérationnel par l atteinte des objectifs fixés avec les moyens existants, c'est à dire en termes d efficacité et efficience. L enjeu du SI est de s aligner avec ces objectifs. Ces derniers varient en fonction de la nature et de la taille du projet, mais également de l histoire et du contexte de l entreprise. Ainsi, l objectif de la DSI est d être performante à la fois dans son métier SI, d être un support pour les activités de l entreprise (en automatisant les processus métiers) et aussi de proposer des nouveaux services à ses clients. Les conditions dans lesquelles le SI contribue à la performance de l entreprise Pour que le SI puisse contribuer à la performance globale de l entreprise, plusieurs conditions doivent être réunies, parmi lesquelles : Choisir les bonnes solutions informatiques en développant une interface homme machine et un contenu fonctionnel qui répondent aux besoins des utilisateurs finaux ; Impliquer les directions métiers dans la conception de la solution informatique tout en assurant une transparence entre les directions métiers et les équipes informatiques. Ceci permet d avoir un outil qui convient parfaitement aux besoins des utilisateurs finaux ; Assurer le bon déploiement de l outil : mettre en place un plan d accompagnement de changement efficace pour optimiser l appropriation des solutions informatiques par les utilisateurs finaux ; Traduire les objectifs en indicateurs ou éléments de mesures tout en responsabilisant les managers opérationnels à l atteinte des ces objectifs ; 3/18

4 Impliquer le top management dans l atteinte dans la démarche de la mesure en mettant en place la ressource nécessaire pour suivre et juger les éléments de mesure ; Mettre en place des méthodologies de gestion de projet contenant une phase «calcul des bénéfices des projets». cette étape doit être assurée par une personne tierce de l entreprise. La mesure de la performance Le BSC : Balanced Scorecard Le tableau de Bord Prospectif a été développé en 1996 par Kaplan et Norton. Cette méthode permet de mesurer la performance des entreprises sur la base d un tableau de bord. Ces chercheurs se sont intéressés aux aspects stratégiques de l'entreprise à travers le BSC comme outil de management, dont l'objectif est de permettre aux managers de mettre en œuvre la stratégie en utilisant des indicateurs financiers et non financiers. Norton et Kaplan se basent sur des indicateurs de performance couvrant quatre perspectives majeures dans l entreprise : La perspective financière (que faut il apporter aux actionnaires?) La perspective client (que faut il apporter aux clients?) La perspective des processus internes (quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients?) La perspective d'apprentissage organisationnel (comment piloter le changement et l'organisation?). Selon Norton et Kaplan, ces quatre perspectives constituent l essence de la performance future. Le BSC joue un rôle très important puisqu il associe à la fois des indicateurs financiers et des indicateurs non financiers. Ces indicateurs non financiers mettent en avant la contribution des actifs immatériels à la performance de l entreprise. Appliqué aux préoccupations des DSI, le BSC prend la forme suivante : Client / MOA Relation avec la MOA Responsabilité de la MOA dans les projets Image de la MOE Interne Acceptation des livrables par la MOA Processus Interne Maîtrise de l'intégration des systèmes Exceller dans le support aux utilisateurs Diminuer le cycle de développement Diminuer les risques projet Urbanisation 4/18 Financier Améliorer la productivité des équipes Maîtriser le ROI Mieux dépenser Apprentissage Organisationnel Urbaniser les systèmes et cartographier Capitalisation de bonnes pratiques Base de connaissances projets et des processus métiers MOA Utilisation d'outils automatisés (RAD) Formation d'utilisateurs aux NTIC

5 La DSI doit faire une proposition valeur à la MOA en lui offrant de bons produits (applications performantes ) et des services à forte valeur ajoutée. Thèmes Stratégiques Relation avec la MOA Responsabilité MOA dans les projets Image de la MOE interne Acceptation des livrables par la MOA La Dsi doit offrir le meilleur coût / qualité de service et obtenit le meilleur ROI. La maîtrise des dépenses dépend de la partie sous-traitée et de la partie réalisée en interne. Thèmes Stratégiques Améliorer la productivité des équipes Maitriser le ROI Mieux dépenser La DSI doit formaliser sa propre chaine de valeur en adaptant ses activités comme si elle se trouvait dans la position d'une entreprise de services. On parle des cycles de développement et des déploiementys d'application. Thèmes Stratégiques Maitrise de l'intégration de système Exceller dans le support aux utilisateurs Perspective Client Objectifs Indicateurs Valeurs Cibles Leviers d'actions Méthode de résolution des Amélioration du niveau de Niveau de confiance 95% problèmes service Délai moyen de résolution des Pbs 48h maxi Limiter l'implication DG pour régler les conflits MOA/MOE Respect des délais Qualité Améliorer les conditions de recettes d'un livrable dans les délais impartis Perspective Financière Objectifs Indicateurs Valeurs Cibles Leviers d'actions Négociation fournisseurs Garanties contrats Ratio par application : cout <20% maintenance / cout développement Pas de développement spécifique Pas de ROI > 18 mois Bonne flexibilité des compétences Perspective Processus interne Objectifs Indicateurs Valeurs Cibles Leviers d'actions 30% année 1 Utilisation Technologies Internet et EAI Architecture unifiée simple ouverte et communicante dans les 3 ans Donner un moyen d'accès unique Nb d'interventions DG 3 maxi par projet Approche par les enjeux Taux de services 98% Nb de recettes acceptées / Nb total de recettes Ratio par application : surcout / devis Taux interne de rentabilité Budget sous traitance / Budget total DSI Nb de processus clé utilisant les NTIC Nb demandes satisafaites / Nb demandes Max 20% < projet 60% sur 2 ans 20% maxi 80% année 2 100% année 3 Promouvoir les nouvelles Diminuer le cycle de Complexité : nb d'interface / nb 3-5 interfaces par complexités (UML, RAD) développement composants composant maxi et des projets < 30 mois Approche composants Diminuer le risque projet administrables, Standards, Nb composants par application 20 à 30 maxi Normes Enquêtes / sondages utilisateurs > 80% Plan de recette outillé Externalisation des applications non stratégiques Fonds de roulement, Cash Flow Sous traitance, polyvalence Urbanisation Systèmes 95% Help Desk, Enquête Outillage adapté, Formation aux outils Méthjode de validation continue et intégrée (RAD) Cette dernière perspective fait état des ressources et des moyens mis en oeuvre : les hommes : compétences ; les systèmes : technologie ; les procédures Ces trois notions étant le socle de l'infrastructure de l'entreprise. Thèmes Stratégiques Urbaniser les systèmes et cartographier Base de connaissance projets et des processus métiers MOA Utilisation d'outils automatisés de développement RAD Compétences NTIC Perspective Apprentissage organisationnel Objectifs Indicateurs Valeurs Cibles Degré de lisibilité des Leviers d'actions Harmoniser, optimiser / Complexité et hétérogénéité de cartes Rationnaliser les l'infrastructure fonctionnelle et Ratio modules Migration, réingénierie architectures technique spécifiques / modules standard < 10% Capitalisation de bonnes pratiques Informatiser les informaticiens Former et Anticiper le changement (informaticiens utilisateurs) Nb de processus formalisés Efficience : Nb jours maintenance corrective / Nb jours évolution du SI % formés / tatal par catégorie de population Processus : X clé, Y Opérationnel, Z Support < 90% Mini 30% la première année Constitution équipe processus Unités intégrées autonomes de développement travaillant en mode collaboratif les ressources humaines «incentives», Salaires, Employabilité Indicateurs de performances Un indicateur de performance doit avoir (Pesqueux, 1996) : Une pertinence opérationnelle : il n a d utilité que par rapport à une action à piloter. Il est donc lié à un processus d action précis ; 5/18

6 Une pertinence stratégique : son obtention doit correspondre à un objectif et mesurer la réalisation de cet objectif (indicateur de résultat), ou informer sur le bon déroulement d une action visant à atteindre cet objectif (indicateur de pilotage) ; Une efficacité cognitive : il est destiné à être utilisé par les équipes de l organisation. il doit aider à orienter l action et en comprendre les facteurs de réussite. Ainsi l indicateur doit être compris et interprété aisément par les équipes auxquels il est destiné. Le projet SI se définit comme l ensemble du processus allant de la conception et /ou le développement d une application (c'est à dire ses caractéristiques et fonctionnalités techniques) jusqu à son déploiement auprès des directions métiers, et des utilisateurs finaux. Ce processus comprend non seulement des éléments techniques mais des éléments d ordres organisationnels (ou managériaux) liés à la conduite du projet dans lequel un ensemble d acteurs entre en jeu (maitrise d ouvrage, maitrise d œuvre et utilisateurs finaux). Les procédures organisationnelles et l impact social sont clairement incorporés dans le concept de SI et par conséquent du projet SI (Reix, 1995). Les méthodes d'évaluation La méthode des centres d'analyse La méthode des centres d'analyse contribue à déterminer le coût de revient d'une prestation, d'un projet, d'une application, d'un domaine, etc. Elle permet: de suivre la délégation de responsabilité en contrôlant l'efficacité de chaque centre; de refacturer les coûts informatiques liés à une prestation, mais aussi de contrôler et de justifier le montant de la refacturation ; de calculer les coûts complets qui seront utiles, notamment, pour comparer le coût de revient avec le prix d'achat de la prestation informatique. Cependant, la méthode comporte des limites: une décomposition en centres d'analyse calquée plus sur le mode de production que sur la fourniture de services à rendre aux clients. Ainsi, le coût de revient d'un logiciel s'appuie sur le temps de développement (nombre de jours-homme). Il faut donc des analyses complémentaires pour relier les coûts aux services que le client attend du logiciel: fonctionnalités, tolérance aux pannes, organisation de la maintenance, etc. ; l'absence de prise en compte du changement, des innovations pourtant source de création de valeur ; la lourdeur de la mise en œuvre de la méthode. La méthode ABC ou comptabilité à base d'activités (Activity Based Costing) La méthode ABC permet une gestion basée sur le pilotage par les processus et les activités. Elle se fonde sur l'analyse des processus pour comprendre et maîtriser la formation des coûts et la création de valeur à l'origine de la performance de l'entreprise. La méthode ABC repose sur une analyse coûts/valeur, centrée sur les produits et les activités. Les produits (incluant les services) sont à la fois consommateurs de valeur et mobilisateurs d'activités. L'évaluation de leurs coûts s'effectue à partir de l'identification d'inducteurs de coûts qui sont à l'origine de la mobilisation d'un ensemble d'activités et qui justifient donc: le regroupement des charges indirectes relatives aux activités; le calcul des coûts moyens par unité d'inducteur permettant l'imputation des charges indirectes au coût des produits. 6/18

7 Modèle d analyse et de benchmarking des coûts informatiques - CIGREF 2009 Le modèle s appuie sur la méthode ABC et s'pplique à la DSI, hors MOA et AMOA. L approche retenue pour mesurer les coûts informatiques s appuie sur la notion de «services». La DSI se positionne ainsi en tant que fournisseur de services vis à vis de ses «clients» (les directions métiers de l entreprise). Outre les équipements bureautiques utilisés par les collaborateurs de l entreprise, la DSI met à disposition un ensemble de services correspondant classiquement à des applications supportant les différents processus métiers. Les clients de la DSI disposent alors de services opérationnels dont les niveaux de qualité et de disponibilité peuvent être formalisés au travers de conventions (ou SLAs). L ensemble des services de la DSI est généralement décrit au sein d un catalogue de services. Au delà de la mise à disposition des services, la DSI fournit aussi des projets d évolution de ces services : implémentation de nouvelles fonctionnalités, mise en place d un nouveau service,... Enfin, de façon à assurer la pérennité des services qu elle propose, la DSI se doit de mener des projets d évolution technique visant, a minima, à éviter l obsolescence de ses systèmes et de son infrastructure. Le découpage de la DSI en quatre processus Le fonctionnement de la DSI peut être modélisé en quatre grands processus dont l objectif est de fournir l ensemble des services mis à disposition des métiers / clients : Bureautique, Mise à Disposition des Services, Projets Techniques et Projets Métiers. Les deux premiers processus correspondent typiquement à la part récurrente des activités de la DSI (run). Les deux derniers processus correspondent à la part variable des activités (build). Les deux processus «run» permettent de faire fonctionner la DSI à court terme mais ne permettent notamment pas de combattre l obsolescence. Ces quatre grands processus correspondent donc à l enchaînement logique des activités de la DSI nécessaires à la fourniture des services. Le processus «Bureautique» Le processus «Bureautique» a pour objet de mettre à disposition des collaborateurs de l entreprise les équipements bureautiques nécessaires à leurs activités quotidiennes. Les services fournis par ce processus peuvent être typiquement les suivants : PCs (UC, mémoire, écran, souris,...) : Fixe, Standard (intégrant la suite bureautique), Métier (ne disposant pas, par exemple, de suite bureautique), VIP, 7/18

8 Mobiles : Standard (intégrant la suite bureautique), Métier (ne disposant pas, par exemple, de suite bureautique), VIP Impression / copieur / fax / scanner : Personnelles, Réseau et Postes téléphoniques : Fixes, Mobiles, Standard, PDA / Smartphone Le processus «Bureautique» regroupe les 3 processus «Mise à disposition de PCs», «Mise à disposition d imprimantes» et «Mise à disposition de périphériques» de la version initiale du Modèle de Benchmarking des Coûts Informatiques. Le processus «Mise à Disposition de Services» Le processus «Mise à Disposition de Services» a pour objet de fournir, de façon récurrente, un ensemble de services aux clients de la DSI. Les prestations fournies par ce processus correspondent typiquement aux applications mises à disposition par la DSI. La notion de «service» dépasse néanmoins le cadre strict des applications et intègre aussi la notion de commodités. La mise à disposition d un serveur de fichiers pour le partage de documents, par exemple, peut être ainsi considérée comme un service mis à disposition des utilisateurs, clients de la DSI. La maintenance corrective des applications mises à disposition par le DSI constitue typiquement une activité du processus de mise à disposition des services. Exemple de services relatifs au processus «Mise à disposition de services» : Applications : Messagerie, RH (Paie, congés,...), Gestion des temps, Finance (comptabilité, consolidation, trésorerie, gestion d actifs,...), GPAO, Applications métiers, GED Autres services : Service de partage de fichiers, collaboratif, Portail intra ou extra entreprise, Accès internet, Accès mobilité, Services de téléphonie. Le processus «Projets Techniques» Le processus «Projets Techniques» a pour objet de faire évoluer l infrastructure et le système d information notamment pour éviter les risques d obsolescence technologique. Le sponsor des projets est la DSI. Les services fournis par ce processus correspondent typiquement à des projets techniques ou des projets d innovation (ex : changement de version d un progiciel, migration technique...). Exemple de projets relatifs au processus «Projets Techniques» : Projet de renouvellement de PCs Projet de migration bureautique (OS, Suite bureautique...) Projet d infrastructure, mise en place de SOA, EAI, middleware, renouvellement de serveurs, déploiement d un SAN) Projet technique de refonte d une application sans évolution fonctionnelle (remplacement d un SGBD, réécriture d une application pour éviter l obsolescence ou répondre à des problématiques de montée en charge ou de temps de réponse) Projets de sécurité Projets d externalisation Le processus «Projets Métiers» Le processus «Projets Métiers» a pour objet de faire évoluer les services fournis par le processus «Mise à Disposition de Services». Le sponsor des projets appartient à une direction métier. Les projets fournis par ce processus correspondent typiquement aux projets «métier» de l entreprise (ex : refonte d un SI RH, mise en place d un outil de relation client...). Ces projets ont un impact direct sur les services mis à disposition par la DSI (au travers du processus «Mise à Disposition de Services») : modification / évolution d un service, création d un nouveau service,... Exemple de services relatifs au processus «Projets Métiers» : Projet de création ou d évolution d applications métier (CRM, ERP, BI, GMAO / GPAO, RH, SCM,...) Maintenances évolutives 8/18

9 Récurrent (run) versus variable (build) Le fonctionnement de la DSI peut être décomposé en une part d activités «récurrentes» (run) et une part d activités «variables» (build). Les activités «récurrentes» (run) correspondent naturellement à celles concourant aux deux premiers processus «Bureautique» et «Mise à Disposition de Services». Les services fournis par ces processus sont eux mêmes «récurrents». Les activités «variables» (build) correspondent à celles concourant aux deux derniers processus «Projets Techniques» et «Projet Métiers». Les services fournis par ces processus peuvent, en effet, faire l objet d un arbitrage permettant de décider de l engagement de dépense correspondant. Le récurrent (run) permet de faire tourner les SI d une entreprise à court terme, mais ne permet pas de lutter contre l obsolescence des SI à moyen terme, il est donc important de continuer à investir à moyen terme dans ses SI (build). Il est cependant important de noter que la frontière entre la partie «non arbitrable» et la partie «arbitrable» des services de la DSI ne se situe pas directement entre, d une part, les processus «Bureautique» et «Mise à Disposition de Services» et, d autre part, les processus «Projets Techniques» et «Projets Métiers». Des prestations de ces deux derniers processus peuvent, en effet, ne pas être arbitrables. C est le cas, par exemple, des projets d évolution liés à des évolutions réglementaires imposées à l entreprise. Le modèle selon l approche «Activity Based Costing» Un modèle en trois niveaux Le modèle «Activity Based Costing» (ABC) s articule sur trois niveaux : le niveau des ressources, le niveau des activités et le niveau des services. Ces trois niveaux sont liés les uns aux autres : les services sont fournis au travers d activités (organisées en processus) qui consomment des ressources représentant les différents postes du budget de la DSI. Le niveau «ressources» correspond à ce que la DSI dépense (le budget). Le niveau «activités» correspond à ce que la DSI réalise (les projets, la maintenance), Le niveau «services» correspond à ce que la DSI délivre (les services du catalogue), Chaque niveau représente 100% du budget de la DSI. Les différentes vues des coûts de la DSI Le budget de la DSI est souvent décomposé en une part dite de «fonctionnement» (run) et une part «investissement» (build). Cette décomposition répond à des attentes différentes des acteurs de la DSI et de ses clients. Certains souhaiteront connaître le coût récurrent de l infrastructure et des applications mises à disposition par la DSI, ces coûts intégrant les amortissements des matériels, des logiciels et des projets immobilisés. D autres souhaiteront connaître les coûts d investissement relatifs aux projets, ces coûts intégrant les acquisitions de serveurs et de logiciels au delà des jours hommes et des forfaits de sous traitance. Ces différentes attentes doivent être prises en compte au travers de vues financières distinctes. En effet, le premier exemple se situe dans une vue financière de type «compte de résultats» (ou «Profit & Losses» «P&L») alors que le second se situe dans une vue financière de type «Cashout». Le modèle d analyse et de benchmarking des coûts intègre ces différentes vues de façon à répondre aux diverses attentes. Le modèle fournit ainsi deux axes d analyse complémentaires. La prise en compte de ces différentes vues aura un impact direct sur le modèle. En effet, dans une vue P&L (ou «compte de résultats»), la quote part d amortissement d un serveur sera affectée à la mise à disposition d un service alors que, dans une vue «Cashout», le montant total d acquisition de ce même serveur sera affecté au projet dans le cadre duquel il a été acheté. A cette fin, des activités dédiées aux différentes vues ont été définies pour prendre en compte respectivement les amortissements ou les coûts d investissement. La vue «P&L» permet de présenter une vue «lissée» (via le mécanisme d amortissement) du coût des services mis à disposition des clients de la DSI. 9/18

10 La vue «Cashout» permet de piloter les investissements faisant évoluer le SI. Ces investissements pouvant être considérés comme des projets (métiers ou techniques). Notion de «coût global SI» La mesure des coûts de la DSI par une approche ABC garantit que la totalité du budget de la DSI se retrouve aux 3 niveaux : Ressources Activités Services (fournis par les processus) La segmentation en processus, ayant pour certains un caractère «récurrent» et pour d autres un caractère «variable», ne donne pas une lecture directe du coût global des services mis à disposition par la DSI. Pour disposer du coût global des PCs fixes, par exemple, il sera nécessaire de faire la somme du coût récurrent de mise à disposition des PCs fixes (issu du processus «Bureautique») et du coût éventuel du ou des projets de déploiement bureautiques (si de tels projets ont eu lieu sur l exercice analysé). De la même façon, pour disposer du coût complet d un service applicatif, il sera nécessaire de faire la somme du coût récurrent de mise à disposition de ce service applicatif (issu du processus «Mise à Disposition de Services») et du coût éventuel de maintenance évolutive ou du projet d évolution de l application concernée (issus du processus «Projets Métiers»). L approche retenue permet cependant facilement de présenter aux clients de la DSI les coûts récurrents et variables relatifs aux services mis à disposition. Les inducteurs d activité Un inducteur d activité est une unité d œuvre unique qui permet de mesurer l utilisation ou la consommation d une activité par les services auxquels elle concourt. A titre d exemple, la consommation d une activité «support niveau 2», par exemple, peut être mesurée par le nombre de tickets d incidents relatifs à chacun des services. Plus un service applicatif génère d incidents, plus le nombre de tickets «support niveau 2» est important et, donc, plus le coût de cette activité affecté au service est élevé. Un inducteur doit être unique pour une activité, c'est à dire que l inducteur d activité doit être pertinent pour tous les services consommateurs de l activité. Il est impératif, dans le choix de l inducteur, de vérifier que l on est capable de recenser les unités d œuvre par service. En outre, il est important de valider que les modalités de valorisation de l inducteur seront stables dans le temps. Pour certaines activités il n existe pas d unité d œuvre «simple» permettant de définir un inducteur. Dans ce cas, une approche consiste à ventiler le coût de l activité au prorata du coût des services (déjà calculé à partir des activités disposant d un inducteur). 10/18

11 Annexes Les indicateurs de la DSI Efficacité des investissements informatiques Répartition du budget IT Contrôle de gestion Stratégie Indicateurs financiers et stratégiques Budget IT / EBE (excédent brut d'exploitation) Budget IT / charges d'exploitation Budget IT / investissements globaux Budget IT / effectif IT Budget IT / effectif global Salaires IT / masse salariale globale Budgets "matériel", "logiciels", "services", "rémunérations" et "formation" / budget IT Budget matériel: part des achats et des locations Budget logiciel / budget matériel Budgets liés aux consommables Suivi des refacturations des prestations réalisées aux entités "métier" Suivi des marges et du résultat d'exploitation IT Dépenses par projet Calcul de coût de revient des produits informatiques (TCO) Calcul du coût des activités (Méthode ABC) Suivi du respect du "business plan" de l'entité IT Suivi des investissements, capacité d'autofinancement Gestion prospective et fidélisation des ressources humaines Help Desk (interne ou externe) Satisfaction des utilisateurs Maintenance Support / Maintenance Coût de l'assistance aux utilisateurs Nombre de tickets ouverts / population concernée ou effectif global Nombre de tickets / effectif help desk Nombre et durée moyenne des appels Nombre de questions définitivement traitées / en attente / non résolues Par questionnaire, enquête, sondage: réactivité, pertinence, délais... Identification des besoins en formation Inventaire et suivi des contrats en cours Taux de panne et coût des interventions par utilisateur ou service Nombre et durée moyenne des interventions Coûts des interventions par type (télé-maintenance, déplacement sur site, nombre de personnes mobilisées) Réseaux et systèmes Applications Parc matériel et applicatif Exploitation Suivi de la charge Temps de réponse Disponibilité de la bande passante Temps de rétablissement en cas d'incident Besoins à venir Disponibilité des applications Suivi des erreurs et pannes Cycle de vie des applications Suivi de l'inventaire matériel et applicatif Suivi de l'obsolescence du parc matériel Nombre de postes / effectif global ou par département Applications les plus utilisées Adéquation logiciels installés / matériel Nombre d'imprimantes / département Sécurité Suivi des dispositifs installés (anti-virus, anti-spam, anti-intrusion, etc.) Suivi des patchs applicatifs installés ou à venir 11/18

12 Suivi et hiérarchisation des alertes Date du dernier audit de sécurité effectué Projets internes Prestataires Gestion de projets Etat du portefeuille de projets Prévision de la demande de projets Respects des processus internes Suivi des engagements, en termes de délais, de livrables, de ressources et de coûts Comparaison budget/réalisé Suivi des objectifs, dates clés, responsabilités et, le cas échéant, des pénalités Suivi de la maintenance applicative Suivi du reporting 12/18

13 Les activités de la DSI Macro-activités Activité Libellé Description ACQMAI Acquisition serveurs Mainframe Coûts d'acquistion (ou location) et de maintenance des serveurs Mainframe et des OS associés (vue P&L) ACQMID ACQPRH ACQPRO ACQPRS Acquisition middleware Acquisition de matériels pour les services mis en production à l'issue des projets Acquisition progiciels et logiciels "métier" Acquisition de logiciels pour les services mis en production à l'issue des projets Coûts d'acquisition et de maintenance des middleware : Bases de données, EAI, moniteurs transactionnels, scheduler, outils de virtualisation,.. Acquisitions de matériels pour les projets: matériels ou "quote-part de matériels dédiés aux projets Acquisitions de matériels pour les projets: matériels ou "quote-part de matériels dédiés aux projets Acquisitions de matériels pour les projets: matériels ou "quote-part de matériels dédiés aux projets Acquisition ACQRVO Acquisition réseau voix Coûts d'acquisition et de maintenance des équipements et abonnements constituant le réseau voix ACQRWA ACQSTO Acquisition réseau WAN Acquisition stockage & archivage Coûts d'acquisition et de maintenance des équipements et des abonnements constituant le réseau data 1 WAN (dont accès Internet, cartes 3G...1 Coûts d'acquisition (ou location) et de maintenance des équipements dédiés au stockage, à l'archivage et au backup des données ACQUIS Matériels et logiciels bureautique Coûts d'acquisition (ou location) et maintenance/garantie des matériels( PCs, imprimantes, PDA, Téléphones), système d'exploitation, suite bureautique (hors messagerie traitée dans la mise à disposition des services) ACQUNI Acquisition serveurs UNIX Coûts d'acquistion (ou location) et de maintenance des serveurs Unix et des OS associés ACQWIN Acquisition serveurs Windows Coûts d'acquistion (ou location) et de maintenance des serveurs Windows 1 Linux et des OS associés Infrastructure bureautique INFBUR Infrastructure bureautique Coût des équipements d'infrastructure pour la bureautique: contrôleurs de domaine, serveur DHCP, LAN, câblage, outil de gestion de parc, serveurs de télédistribution, outils de prise de contrôle à distance,.. Hébergement HEBERG Hébergement Coûts d'hébergement (salles machine, coûts des fluides) Outsourcing OUTBUR Outsourcinq bureautique Coûts d'outsourcing qui ne peuvent pas être ventilés sur les activités de bureautiques 13/18

14 Macro-activités Activité Libellé Description OUTSER Outsourcing mise à disposition des services Coûts d'outsourcing qui ne peuvent pas être ventilés sur les activités de mise à disposition des services Masters et déploiements bureautiques DEPLOI Déploiement Bureautique (au fil de l'eau) Tâches d'installation et de maintenance des équipements sur site. Tâches relatives aux interventions sur site pour traiter des incidents et des déménagements. Intègre aussi les coûts des pièces pour la maintenance sur site MASTER Masterisation Bureautique Tâches de conception des masters et de mise à jour des configurations (gestion des patchs, Exploitation EXPDIS EXPMAI Exploitation des systèmes distribués Exploitation mainframe Tâches relatives à l'exploitation des systèmes distribués: supervision, ordonnancement, administration, gestion des capacités, conduite d'applications, mise en place de patchs, mise en production suite à correctifs (hors projets),.. Tâches relatives à l'exploitation des systèmes distribués: supervision, ordonnancement, administration, gestion des capacités, conduite d'applications, mise en place de patchs, mise en production suite à correctifs (hors projets)... SEC PRA Gestion de la sécurisation (PRA, PCA,... ) Tâches relatives il la sécurisation (PRA, PCA,... ) Sécurité SECURI Gestion de la sécurité Tâches liées à la sécurité des systèmes et coûts d'acquisition (et maintenance) des logiciels et équipements de sécurité (antivirus, firewall, sondes,... ). Définitions des profils et droits utilisateurs SUPNI1 Support niveau 1 Support niveau 1 : prise d'appel (incidents ou demandes), diagnostic et qualification et éventuellement résolution ou routage vers les bonnes compétences au niveau 2 Support SUPNI2 Support niveau 2 Support niveau 2 : traitement des incidents qualifiés transmis par le niveau 1 et éventuellement transmission vers le niveau 3 Maintenance corrective SUPNI3 support niveau 3 Support niveau 3 niveau d'expertise pour le traitement des incidents transmis par le niveau 2 MAICOR Maintenance corrective Tâches de maintenance destinées à corriger les dysfonctionnements des applications mises à disposition Etude, conception PREETU Pré-étude Tâches d'analyse d'un besoin et d'étude de la faisabilité (peut ne pas donner lieu à un projet) 14/18

15 Macro-activités Activité Libellé Description ETUGEN Etude générale Conception et spécifications. Tâches de définition d'une référence fonctionnelle pour l'application, de définition de l'architecture générale et détaillée du système associé, et de rédaction d'une documentation (spécifications) permettant le codage de l'application. Sélection de produits (choix d'un progiciel par exemple) Réalisation DEVTUS Développements et tests unitaires Tâches de codage et de tests unitaires permettant de valider la conformité de chaque module logiciel aux: spécifications Tests, recette, mise en production QUAREC DEPPRO Qualification, recette, intégration et pré-production Mise en production et déploiement Tâches de validation de la conformité de l'application aux: besoins (indépendamment du reste du SI). Tâches de validation du bon fonctionnement de l'application au sein du SI, sur un environnement de pré-production: VABF (Vérification d'aptitude au Bon Fonctionnement) et de VASE (Vérification d'aptitude à la Bonne Ex:ploitabilité). Stress-tests Tâches relatives à la mise en production dans le cadre de projets installation de l'application en environnement de production, site pilote, VSR (Validation du Service Régulier), généralisation et déploiement Pilotage projets PILPRO Pilotage et management des projets Tâches relatives au pilotage des projets Formation FORCHG Formation donnée et conduite du changement Formation donnée, communication et conduite du changement relative au projet (peut s'appuyer sur un budget hors de la DSI) Urbanisation / Architecture Veille techno ARCURB Urbanisation / Architecture Veille technologique Tâches liées à l'urbanisation, l'architecture du SI, la veille technologique Qualité, méthodes QUAMET Qualité, méthodes Activité transverse aux processus. Tâches liées à la qualité, aux normes, aux: audits Gestion des environnements Encadrement et management Gestion administrative GESDEV COOBUR COOMDS COOPRO Gestion des environnements de développement, recette et préproduction Encadrement et management de la bureautique Encadrement et management de la production Encadrement et management des études Tâches de gestion des environnements de développement, recette et pré-production (acquisition, déploiement, maintien en conditions opérationnelles,... ) Tâches de coordination des activités liées à la bureautique Tâches de coordination des activités liées à la mise à disposition des services Tâches de coordination des activités et des équipes liées aux projets (ne pouvant pas s'imputer directement sur les projets) GESADM Gestion administrative Coûts de structure de la direction, du contrôle de gestion, des RH, achats, juridique,... 15/18

16 DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'information Performance SI Rubriques du budget Personnel Prestations externes Matériels Logiciels Telecom Frais de structure (à l'exclusion des frais de type "Direction Générale") Rubriques du budget Personnel Prestations externes Matériels Logiciels Correspondance entre les rubriques budgétaire CIGREF et le PCG Sous-rubriques Comptes du Plan de ' Comptes Général Salaires (y compris participation & intéressement) 641 Charges sociales 645 Formations reçues (ensemble des formations reçues par les collaborateurs) 631 Notes de frais (frais de déplacement, frais de mission) 625 Autres frais de personnel (personnel détaché, intérim, frais de recrutement,... ) 621 Véhicules de service / fonction 613 Forfaits (Infogérance d'exploitation, forfaits de développement, TMA,... ) 611 Achat de service (prestation intégrant matériel, logiciel et matière grise. Ex : ASP ou SaaS) 611 Assistance technique (contrats avec obligation de moyens) 611 Honoraires de conseil (juridique, conseil DSI, audit,... ) 622 Achats 681 Maintenance 615 Locations 613 Achats de petits matériels 605, 606 Achats 681 Maintenance 615 Locations & redevances 613 Achats de petits logiciels 605,606 Data 626 Voix 626 Locaux (y compris énergie,... ) 614 / 615 Assurances 616 Impôts et taxes (taxe professionnelle, Orqanic,... ) 631, 635, 637 Autres (abonnements, frais de réception,... ) 618, 622, 623, 625,... Prestations rendues par les autres entités internes (DRH, Contrôle de Gestion, Achats, Juridique,... ) Principes d'affectation des rubriques budgétaires sur les activités Sous-rubriques Salaires (y compris participation & intéressement) Charges sociales Formations reçues (ensemble des formations reçues par les collaborateurs) Notes de frais (frais de déplacement, frais de mission) Autres frais de personnel (personnel détaché, intérim, frais de recrutement,... ) Véhicules de service / fonction Forfaits (Infogérance d'exploitation, forfaits de développement, TMA,... ) Achat de service (prestation intégrant matériel, logiciel et matière grise. Ex : ASP ou SaaS) Assistance technique (contrats avec obligation de moyens) Honoraires de conseil (juridique, conseil DSI, audit,... ) Achats Maintenance Locations Achats de petits matériels Achats Maintenance Locations & redevances Achats de petits logiciels Modalités de ventilation sur les activités Définir quelques profils types par grands métiers (ex: développeur, opérateur de production, bureautique, encadrement,.. ). Calculer un salaire chargé par profil (intégrant toutes les sousrubriques de "personnel"). Deux approches de ventilation sont alors possibles: - ventilation des salaires sur les activités à l'aide de données issues d'un outil de GTA (Gestion des Temps et des Activités) - ou ventilation à dire d'expert (par exemple: à la production,10 ETPs affectées à l'activité "exploitation" et 15 ETPs affectés à l'activité "support niveau 2",... ) Ventiler les coûts selon la description des forfaits, des contrats de TMA ou à dire d'expert Ventilation sur les activités d'acquisition en analysant les achats, les maintenances, les locations,.. Pour automatiser le processus, il est nécessaire de préciser la typologie de matériels (i.e l'activité) dans les demandes d'achats Ventilation sur les activités d'acquisition en analysant les achats, les maintenances, les locations,.. Pour automatiser le processus, il est nécessaire de préciser la typologie de logiciels (i.e l'activité ABC) dans les demandes d'achats Telecom Data Affectation à l'activité "acquisition réseau WAN" 16/18

17 DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'information Performance SI Rubriques du budget Frais de structure (à l'exclusion des frais de type "Direction Générale") Voix Sous-rubriques Locaux (v cornons énerqie, ) Assurances Impôts et taxes (taxe professionnelle, Organic,.. ) Autres (abonnements, frais de réception,... ) Prestations rendues par les autres entités internes (DRH, Contrôle de Gestion, Achats, Juridique,... ) Définition des inducteurs d'activité Modalités de ventilation sur les activités Affectation à l'activité "acquisition réseau Voix" Affectation du coût des salles machines à l'activité "hébergement" et des autres coûts de locaux à l'activité "gestion administrative" Affectation à l'activité "gestion administrative" Macro-activités Activité Libellé Inducteur Acquisition Infrastructure bureautique ACQ MAI Acquisition serveurs Mainframe Nb de MIPS / service (MIPS en pointe ou MIPSheure) ACQMID Acquisition middleware Nb de messages ou de flux / service ACQPRH Acquisition de matériels pour les services mis en production à l'issue des projets k par projet ACQ PRO Acquisition progiciels et logiciels "métier" k par service ACQPRS ACQRVO ACQRWA Acquisition de logiciels pour les services mis en production à l'issue des projets Acquisition réseau voix Acquisition réseau WAN k par projet Bande passante ou affectation directe à une prestation "Réseau Voix" Bande passante ou affectation directe à une prestation "Réseau WAN" ACQSTO Acquisition stockage & archivage Nb de Go / service (surface disque totale) ACQUIS Matériels et logiciels bureautique k par service ACQUNI ACQWIN Acquisition serveurs UNIX Acquisition serveurs Windows Nb de TPM / service ou nb de processeurs virtuels par service Nb de serveurs / service ou nb de tmp ou nb de cœur * nb de processeurs par service INFBUR Infrastructure bureautique Nb d'équipements connectés par service Hébergement HEBERG Hébergement Répartition au prorata Outsourcing Masters et déploiements bureautiques Exploitation Sécurité Support Maintenance corrective Etude, conception Réalisation OUTBUR Outsourcinq bureautique k par service OUTSER Outsourcing mise à disposition des services k par service DEPLOI Déploiement Bureautique (au fil de l'eau) Nb d'équipements déployés par service MASTER Masterisation Bureautique Nb de masters par service EXPDIS Exploitation des systémes distribués Nb de batch ou poids par service (à dire d'expert) EXPMAI Exploitation mainframe Nb de batch / service SECPRA Gestion de la sécurisation (PRA, PCA,... ) Répartition sur les applications faisant l'objet d'un PRA SECURI Gestion de la sécurité Répartition au prorata SUPNll Support niveau 1 Nb de tickets niveau 1par service SUPNI2 Support niveau 2 Nb de tickets niveau 2 par service SUPNI3 Support niveau 3 Nb de tickets niveau 3 par service MAI COR PREETU ETUGEN Maintenance corrective Pré-étude Etude générale k (J-H convertis en k via les T JM ou ke de forfaits) k (J-H convertis en k via les T JM ou k de forfaits) ke (J-H convertis en k via les T JM ou k de forfaits) 17/18

18 DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'information Performance SI Macro-activités Activité Libellé Inducteur DEVTUS Développements et tests unitaires k (J-H convertis en k via les T JM ou k de forfaits) Tests, recette, mise en production QUAREC. DEPPRO Qualification, recette, intégration et préproduction Mise en production et déploiement Pilotage projets PILPRO Pilotage et management des projets Formation Urbanisation / Architecture Veille techno Qualité, méthodes Gestion des environnements Encadrement et management Gestion administrative FORCHG Formation donnée et conduite du changement k (J-H convertis en k via les T JM ou k de forfaits) k (J-H convertis en k via les T JM ou k de forfaits) k (J-H convertis en k via les T JM ou k de forfaits) k (J-H convertis en k via les T JM ou k de forfaits) ARCURB Urbanisation / Architecture Veille techno Répartition au prorata QUAMET Qualité, méthodes Répartition au prorata GESDEV COOBUR COOMDS Gestion des environnements de développement, recette et pré- production Encadrement et management de la bureautique Encadrement et management de la production Répartition au prorata ou affectation directe aux services Répartition au prorata Répartition au prorata COOPRO Encadrement et management des études Répartition au prorata GESAD M Gestion administrative Répartition au prorata 18/18