Les bonnes pratiques en Management de transition

Transcription

1 William Nahum Président de l Académie des Sciences et Techniques comptables et Financières Présente Les bonnes pratiques en Management de transition En partenariat avec

2 Les bonnes pratiques en Management de transition Intervenants : Fabrice COUDRAY, Robert Half Management Resources Bernard TRONEL, ESSENSYS, Comité de pilotage : Jean-Marc FINET, X-PM Transition Partners, Gérard LUTIQUE, MPI Temporary executive solutions, Gilles ALDEBERT, Manager de transition, Autres Membres: Des représentants d autres cabinets de Management de transition, des managers de transition et des responsables d entreprises (dirigeants et DRH).

3 Plan de la présentation Le concept Valeurs ajoutées Qui sont les Managers de transition? Mode de fonctionnement Bonnes pratiques

4 Le concept Définition : Mise à disposition immédiate, par un cabinet spécialisé, face à une situation ponctuelle, de compétences managériales, pour un temps limité et avec des objectifs précis.

5 Le concept Différenciation : Ressources internes Conseil Recrutement classique

6 Le concept Facteurs clés de succès Formalisation claire et précise de la mission. Des Managers de transition compétents et confirmés. Une relation triangulaire permanente entre entreprise, manager et Cabinet de Management de Transition.

7 Quand utiliser le Management de transition? Accélérer et fiabiliser la réalisation d une opération ou d un projet Faire face à l indisponibilité temporaire d un cadre Gérer le changement Sortir d une crise

8 Pourquoi utiliser le Management de transition? Non pas un dernier recours, mais un outil d une grande efficacité pour améliorer la performance opérationnelle de l entreprise au quotidien 8

9 Les étapes d une mission de Management de transition - Définir le besoin de l entreprise - Sélectionner les candidats - Présenter les candidats et finaliser le choix du manager - Formaliser les contrats - Réaliser la mission et en assurer le suivi - Assurer le passage de témoin - Conclure la mission 9

10 Valeurs ajoutées du concept - Faire et pas seulement conseiller - Effet de levier sur les ressources internes - Pas de passé, pas de futur : objectivité / indépendance - Focaliser sur les objectifs - Surdimensionnement 10

11 Valeurs ajoutées du Cabinet Au bénéfice de l entreprise cliente - Fournir la bonne ressource, très rapidement - Le conseil, le suivi, le coaching, le bénéfice d une équipe - La sécurité contractuelle, avec la flexibilité Au bénéfice du Manager : - L apport de missions 11

12 Valeurs ajoutées du manager - Qualités managériales - Opérationnalité immédiate - Capacité à aller à l essentiel - Expertise technique et/ou connaissance du secteur - Flexibilité 12

13 Qui sont les managers de transition? 3 principales typologies: Managers passés d une logique de statut à une logique de contribution Managers sortis de leur entreprise antérieure face à un blocage d évolution Managers ayant un projet personnel interne 13

14 Les caractéristiques du Manager de transition - Volonté affirmée d indépendance - Goût marqué pour le changement - Expertises confirmées - Approche différente de la relation au travail - Capacité réelle de leadership - Aptitude à prendre certains risques

15 Modes de fonctionnement Relation contractuelle entre le Cabinet et le Manager de transition Une relation permanente de type Employeur / Salarié Une relation temporaire de type Employeur / Salarié Une relation de type intérimaire Une relation de partenariat Autres engagements: Engagement de confidentialité Engagement de disponibilité Engagement de non concurrence

16 Modes de fonctionnement Relations entre le Cabinet et le client Un contrat de prestation de service. Clauses les plus courantes Désignation des parties, Contexte, Description de la mission, Date de démarrage et durée prévisionnelle, Lieu, Suivi et accompagnement, Honoraires et frais divers, Assurance, Résiliation, Confidentialité, Non concurrence.

17 Les honoraires du cabinet Ils doivent permettre de couvrir les coûts suivants : Coûts apparents coûts du Manager qui va réaliser la mission, coûts de fonctionnement du Cabinet : Coûts cachés Importants investissements en recrutement en amont de la mission pour assurer la Qualité et la réactivité, Capacité du Cabinet à pallier toute défaillance du Manager, Accompagnement du Manager par le Cabinet pendant toute la durée de la mission,

18 Les honoraires du cabinet Ils varient en fonction des paramètres suivants Responsabilités juridiques, sociales et financières du Manager Complexité de la situation / difficulté de la mission Localisation géographique Rareté des compétences requises Durée de la mission Rapidité de démarrage de la mission.

19 Code de bonnes pratiques Intégrité Indépendance et objectivité Vérification des compétences Confidentialité Exclusivité

20 Code de bonnes pratiques Obligation de moyens Points d avancement réguliers Respect du règlement intérieur du client Règle de priorité du cabinet qui présente le premier un candidat Professionnalisme (avoir les moyens de la mission)

21 Code de bonnes pratiques Transfert des dossiers à l issue de la mission Acceptation et maintien de la mission Honoraires : niveau vs qualité lien avec la nature de la mission

22 Conclusion La mondialisation et la part croissante des investisseurs financiers se traduisent par des tendances de fond : Des fluxs de plus en plus tendus, y compris au niveau des effectifs, La concurrence croissante exige plus de réactivité et plus de flexibilité L entreprise doit s ouvrir à d autres cultures et compétences Le fonctionnement en mode projet prend le pas sur le fonctionnement hiérarchique Le Management de Transition : une solution idéale

23 Retrouvez dès à présent le Cahier N 8 de l Académie Édité par notre partenaire SAGE Également disponible sur notre site Internet