Savoir déléguer CADRES DE SANTE

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1 Savoir déléguer CADRES DE SANTE Le 3 avril 2015 Walter DALLE VEDOVE Qu est-ce que déléguer? Nous avons vu que le manager: répartit le travail entre ses subordonnés coordonne les activités (dans son équipe et avec les autres services) contrôle le travail effectué. Nous avons aussi vu que le manager est confronté à une décision importante: définir le niveau de spécialisation des postes de travail. La délégation est un acte de management par lequel les tâches sont redistribuées de telle sorte que le travail du subordonné délégataire est enrichi. Une partie du pouvoir est ainsi transférée du manager à l employé par la délégation. Le subordonné acquiert plus d autocontrôle sur son travail. La délégation doit être maîtrisée pour réussir. On ne peut pas l improviser. Comme on le verra, la délégation se distingue du management traditionnel, notamment parce qu elle:! nécessite une confiance réciproque minimale entre N et N-1! requiert une implication plus forte de l employé! comporte plus d incertitude, donc de risque pour le manager! a une dimension relationnelle forte. Son succès dépend de la personnalité du manager et de l employé 2

2 Forces agissant pour et contre la délégation Le contexte social et la demande des employés favorisent la délégation: Dans les forces poussant à la délégation, ou peut ajouter: désir du manager de libérer une partie de son temps (à terme) 3 Questions fondamentales sur la délégation 1. Qui délègue à qui? La délégation est un acte de commandement. Toujours du N vers le N-1 2. Peut-on déléguer la totalité de sa fonction? Non, car dans ce cas, il s agirait d une passation de pouvoir, c est-à-dire un remplacement. La distribution du travail (somme des tâches qui mènent à son accomplissement) reste l apanage du manager. Le manager reste maître des objectifs mais partage la manière de les atteindre 3. Quelles sont les limites de la délégation? La délégation commence avec la marge de manoeuvre de l échelon inférieur sur la manière de réaliser le travail. Elle ne remet pas en question ce qui est à faire. Tenir compte des réactions concernant le pourquoi et les objectifs du travail est un outil permettant de mesurer l adhésion et la motivation des exécutants. Mais cela ne peut être confondu avec la délégation proprement dite. 4

3 Les limites de la délégation sont précises Zone de délégation Zone du manager Zone du manager Les limites de la délégation sont très précises. Un glissement risque de mettre en cause l autonomie du manager (si glissement vers la droite) ou de démotiver le subordonné (glissement à gauche) 5 Activité: testez votre style de délégation Voir document annexe 6

4 Les limites du management traditionnel 1. Point de vue du manager 1. Gestion des priorités Quelles sont vos priorités? Quel temps consacrez-vous à chacune d elles?! Est-ce cohérent? 2. Emploi du temps A quelles tâches consacrez-vous votre temps (voir cours précédent) Regrouper les activités et estimer le temps consacré à chaque catégorie! Conclusion? 3. Plafonnement du manager Plus le niveau hiérarchique du manager est élevé, plus le faire faire est important. Plus la délégation est importante. Regroupement des activités et % du temps consacré à chaque catégorie 7 Plafonnement du manager Plus le niveau hiérarchique du manager est élevé, plus le faire faire est important et plus la délégation devient une nécessité. 8

5 Les limites du management traditionnel 2. Point de vue du collaborateur 1. Subordonné ou collaborateur? la différence réside dans le degré d autonomie ou de dépendance décisionnelle de l employé à l égard de son manager activité: les tâches de mes subordonnés et leur degré d autonomie choisir un collaborateur lister ses tâches principales Tâches assure les soins infirmiers en chambre!.!.!.!.!. Catégorie 9 Estimer le degré d autonomie du collaborateur 10

6 Le subordonné et le commandement traditionnel Relation systémique dans le commandement traditionnel: Le manager ne donne que des instructions exécutoires, rarement des explications sur le pourquoi des ordres Conséquence: passivité du subordonné; perte du sens du travail 3 Réactions: résignation! équilibre dont on redoute la modification révolte contestatrice! opposition systématique remise en cause constructive! traduit un désir d amélioration 11 Facteurs de motivation Motifs d insatisfaction monotonie, inutilité, faible intérêt des tâches ambiance, climat psychologique, relations (surtout hiérarchiques) manque de clarté des responsabilités, incertitude, dépendance salaire, conditions de travail Motifs de satisfaction autonomie, responsabilité, marge d initiative possibilité d aboutir, de voir les résultats de son action utilité, valorisation de son travail pour d autres personnes sentiment d apprendre, de progresser, de résoudre des problèmes Certaines études montrent qu on ne crée pas de la satisfaction en réduisant les facteurs d insatisfaction; on ne fait que la réduire momentanément Au contraire, en accordant de l autonomie,! on crée les conditions de la satisfaction! passe par une certaine dose de délégation 12

7 La délégation comme système Le management traditionnel par les tâches laisse peu (pas) de place à la délégation Le manager (A) sait quel résultat (R) il recherche en faisant travailler (B), mais (B) l ignore. (B) dépend de (A) pour savoir ce qu il doit faire. (A) ne dicte les tâches que l une après l autre. (A) La communication est à sens unique Pour réduire sa dépendance et l incertitude, (B) développe des stratégies contre l organisation: loi de Parkinson, effet de cliquet Ce système favorise le conformisme sur les performances 14

8 Management par les résultats: une base pour la délégation Repose sur un partage des informations quant au but à atteindre! prévoir et autocontrôler Le contrôle est prévu dès le départ (pas de contrôle-surprise) Le manager perd une fraction de son pouvoir (rétention des infos) Il s expose à la discussion au moment de de la concertation sur les buts et les moyens Base pour une délégation 15 Les 3 conditions de base de la délégation 1. Pour le manager, oser prendre le risque. Rompre avec le cercle de la tentation de s appuyer uniquement sur le «connu» et sur le «certain». 2. Un N décidé à donner et un N-1 décidé à prendre le manager est responsable du climat relationnel qu il crée autour de lui! encourage ou décourage les initiatives le manager est à l écoute des initiatives des collaborateurs le manager prépare ses collaborateurs à assumer plus de responsabilités (formations, coaching, support) le manager accorde le droit à l erreur la responsabilité n est pas divisée (50/50) mais multipliée (100/100). 3. Le manager prend en main la démarche et la mène jusqu au bout Cas extrêmes où la délégation peut être temporairement inappropriée: crise grave de l organisation nécessitant un redressement urgent situation très particulière requérant une confidentialité absolue les objectifs ne sont pas clairs ou pas partagés Cas où la délégation s impose comme solution: distance, durée opératoire, isolement,! 16

9 Les différents types de délégataires Voir le descriptif en annexe 17 Méthodologie de la délégation 1. Connaître le terrain forces et faiblesses des ressources et de l environnement historique et culture de l organisation (envers la délégation) niveau de préparation et d acceptation par rapport à la délégation 2. Avoir des objectifs clairs l amplitude de la délégation (A) est directement proportionnelle à la précision des objectifs (po): A = f(po) 3. Planifier le projet et préparer la «vente» du projet/négociation découpage en sous-projets et sous-objectifs (négociables) répartition des ressources (position de départ pour la négociation éventuelle) vérifier l équilibre des axes de la délégation 4. Définir un contrôle adapté à la délégation 5. Suivre un processus structuré (voir diapositive suivante) 18

10 Méthodologie de la délégation Repérer le terrain Définir un objectif précis Planifier et choisir les ressources par sous-projet Expliquer l objectif et écouter les réactions Expliquer/négocier la répartition en sous-projets Négocier les objectifs de moyens Tester l adhésion à l objectif Tester la motivation Adhésion à la mission Vérifier l équilibre des axes: initiatiques, compétentiel, participatif, incitatif Finaliser la mission du délégataire - prévoir les contrôles Exécuter Contrôler Evaluer la délégation 19 Les 2 principales erreurs 1. Laisser faire 2. Sur-contrôle 20

11 Les principaux auteurs 21

12 -./0+0/12/'3/'4+*/5'3/6&')')1&17%/0*8 9&:30':533/6&'3)')1&17%/0*8';03/'8/" )1&17%/0*8" A:0+5'&'3083/5:./0*83'/5'=*5/'5&'351=*83'3)%83&'/%B&'%:?07:5%8/C&% =%7'D"!"$%&&'(')*+',

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