LA MOTIVATION. I. Un processus complexe. A. Le double aspect de la motivation. B. Les modèles de motivation

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1 LA MOTIVATION I. Un processus complexe La motivation est une notion clé de l encadrement des hommes. Cette notion est d autant plus importante que le manageur a un double défi à relever : se motiver lui-même et motiver ses collaborateurs. Les deux aspects sont étroitement liés, car un manageur démotivé est bien souvent un manageur démotivant. Pour autant, un manageur motivé n est pas toujours motivant pour ses collaborateurs, car la motivation est un processus complexe et non un simple mécanisme, transférable du manageur aux managés. A. Le double aspect de la motivation Établissant, de fait, un lien causal entre l intensité de la motivation de l individu et son niveau de performance, les entreprises recherchent le plus souvent, dans leurs offres d emploi, des commerciaux «motivés». La motivation décrit un état intérieur propre à chaque personne qui la pousse à agir. C est donc «une pulsion à agir» plus ou moins forte, plus ou moins consciente, que ressent l individu selon l intensité de ses aspirations. Mais c est aussi un processus. Le manageur doit insuffler chez ses collaborateurs l énergie, provoquer l engagement de chacun pour atteindre les buts définis par l organisation. La motivation devient ici la résultante d une interaction entre le manageur, qui est censé motiver ses équipes, et les managés, qui doivent montrer leur implication sur le terrain en déployant leur énergie en termes d action et de performance. La motivation d une équipe est appréhendée, alors, comme le triple produit des personnalités individuelles, de l organisation et de la relation managériale. B. Les modèles de motivation

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3 Toutes ces théories présentent des limites, relatives notamment à leur caractère mécaniste, mais elles permettent au manageur d équipe de disposer d outils de réflexion quant à la complexité de la motivation des individus. II. Les facteurs de la démotivation A. Le métier de commercial 1. Les spécificités du métier La pratique du métier commercial fait apparaître des sources de démotivation. En effet, le commercial est souvent seul et peut ressentir des moments d abandon. Il est soumis à la pression croissante des objectifs à atteindre, des résultats attendus. Il doit le plus souvent exercer ses compétences dans un climat de compétition, aussi bien en interne qu en externe, ce qui peut entraîner un fort niveau de tension. Toutes ces situations créent des états de stress démobilisateurs. Quatre sources émotionnelles sont également génératrices de démotivation : le sentiment de ne plus appartenir à une communauté, à une équipe ; le sentiment de ne plus inspirer confiance ; le sentiment de ne plus être reconnu ; le sentiment de ne plus être à la hauteur. 2. Les signes de démotivation La démotivation d un individu ou d une équipe constitue donc un processus long et complexe. Elle apparaît, le plus souvent, lorsqu il y a accumulation des sources d insatisfaction. Le manageur doit tenter d éviter ce phénomène cumulatif en restant attentif aux moindres signes révélateurs : absences répétées ; mutisme ; baisse des résultats et des indicateurs de performance ; revendications Face à une situation de démotivation, le manageur procède par étapes en réalisant un véritable diagnostic : lister les faits ou attitudes laissant pressentir un état de démotivation ; analyser les types de démotivation ; faire s exprimer les collaborateurs concernés ; rechercher des solutions permettant de retrouver la motivation. B. La fonction de manageur intermédiaire Le «middle manager» est une personne relais entre son équipe et sa hiérarchie. Il fixe les objectifs à ses équipes en cohérence avec la politique générale de l entreprise et assume les résultats obtenus. Le manageur peut donc se sentir tiraillé entre les orientations stratégiques

4 formulées par le «top management» et les décisions opérationnelles qu il doit prendre pour gérer son équipe. Cette situation peut provoquer un état de solitude, d inquiétude, voire de culpabilité, qui se renforce lorsque les performances envisagées ne sont pas atteintes. Il peut ainsi connaître un état de démotivation, tout comme ses commerciaux. III. Les conditions de la motivation A. Un environnement porteur Les entreprises qui veulent obtenir le meilleur de leurs collaborateurs doivent créer un environnement de travail au sein duquel ceux-ci auront envie de faire de leur mieux. Pour créer de la motivation collective, l organisation peut activer plusieurs leviers. 1. La culture et le projet d entreprise Pour mobiliser son personnel, l entreprise va utiliser la culture, l intériorisation, puis la reproduction de ses valeurs. L une de ces valeurs est fréquemment le sens de la communauté, de l appartenance à l entreprise, les autres étant propres à chaque entité. Le projet d entreprise est construit autour de ce système de valeurs que partage l ensemble des acteurs et qui améliore leur cohésion. 2. Le style de management Le management participatif est le style qui prend le mieux en compte la satisfaction des besoins des individus, car il repose sur la confiance et le respect mutuel sans pour autant perdre de vue la rentabilité de l entreprise. 3. Le système de rémunération Le système de rémunération, le plus souvent composé de plusieurs éléments (fixe, commissions, primes), doit être simple et facile à comprendre pour lever toute suspicion de favoritisme. La capacité de motivation du système dépend de la clarté des missions assignées au commercial et de la transparence des règles financières connexes. 4. L accompagnement des hommes La formation est un moyen important de motivation, car elle permet de faire progresser l individu. Mais il est nécessaire que le commercial y trouve un intérêt individuel et professionnel et qu il ne vive pas les sessions de formation comme une perte de temps ou, pire encore, comme une contrainte. L entreprise peut également mettre en place un accompagnement individuel ou «coaching». Cette démarche individualisée favorise l expression du potentiel de la personne concernée et l amélioration de ses performances. B. Une relation impliquante Le manageur de proximité doit montrer l exemple et insuffler de la motivation dans son équipe en instaurant une relation managériale positive et constructive.

5 1. Communiquer Il est difficile d impliquer une équipe sans communication active. Si cette communication porte en priorité sur des échanges concernant l opérationnel, elle peut aussi concerner l organisation, ses enjeux, la stratégie de l entreprise. Elle doit fonctionner aussi bien dans le sens descendant (voie hiérarchique) que dans le sens montant ou transversal, pour que les collaborateurs puissent s exprimer. Tous les moyens d expression peuvent être utilisés : entretien individuel, réunion, boîte à idées, conversation informelle, intranet 2. Faire confiance Cette confiance s exprime dans l attribution de zones de délégation d une part, et dans les relations humaines, d autre part. Le manageur, une fois les missions assignées, les objectifs fixés, les modes de contrôle établis, doit respecter le «contrat» et se garder d intervenir sans cesse, en respectant les espaces d action confiés à son équipe. 3. Responsabiliser Le management par la responsabilisation permet aux collaborateurs d être autonomes, de prendre des initiatives et des décisions à leur niveau de responsabilité. Cette approche est motivante, car elle permet à l équipe de se prendre en charge et de mettre en œuvre des idées qui peuvent se révéler novatrices. 4. Impulser Ces impulsions données par le manageur ont pour objectif essentiel de rompre avec la routine, les habitudes et, par là même, cherchent à recréer la curiosité, l enthousiasme, qui ont pu s émousser au fil du temps. 5. Créer un esprit d équipe La motivation est étroitement liée à l ambiance de travail. Le manageur doit être attentif au climat social de son équipe. Il doit donc créer des conditions motivantes afin que le plus grand nombre de collaborateurs se sente impliqué et faire réussir son équipe pour enclencher le processus de motivation.