Éléments de gestion de projet. Éléments de gestion de projet. A. Beugnard Niveau d'information. 1 Projet/Gestion de projet. 48 Type d'estimation

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1 Éléments de gestion de projet Éléments de gestion de projet 1 Projet/ 2 Vue d'ensemble 3 Introduction 4 Pourquoi de la gestion de projet? 5 La solution : une méthode 6 Des principes fondateurs 7 Projet 8 Projet 9 Caractéristiques 10 Acteurs du projet 11 Phases et implication des acteurs 12 Les types de contrat 13 Gérer le projet 14 Objectifs et Moyens 15 Dilemme du management de projet 16 Points de vue 17 Une modélisation 18 Le processus 19 Niveau de maturité des entreprises (Capability Maturity Model - CMM) 21 Axes du management 22 Planification 23 Contrôle 24 Management humain 25 En bref 26 La notion de projet 27 Typologie des projets 28 Formes d organisation 29 Facilitateur 30 Coordonnateur 31 Matriciel 32 Task-force 34 La notion de projet 35 Evaluer un projet 36 Objectifs 43 Synthèses de l'évaluation 44 La notion de projet 45 L'art de l'estimation 46 Pourquoi estimer? 47 Niveau d'information 48 Type d'estimation 49 Démarche d'estimation 53 Outils d'estimation 55 La notion de projet 56 La planification du projet 57 Décomposition du projet 58 Formalisme 59 Work Breakdown Structure 60 Problèmes liés à la décomposition 61 Procédure de décomposition 62 Planification 63 Réseau 64 Diagramme PERT 65 Scénario (Diagramme de GANTT) 66 Tableau de marche 67 Résumé 68 Le formalisme Réseau 69 Tâche/Activité/Liens 70 Type de liens 71 Délais 72 Boucles 73 Techniques de planification des tâches 74 PERT-temps 75 Au plus tôt 76 Au plus tard 77 Superposition Chemin critique 79 Interprétation du chemin critique 84 PERT-charge 85 Ressources 86 Plan de charge de Surcharge 93 Budget de ressources 94 Prévision budgétaire 95 Plan directeur/plan de développement 96 La notion de projet 97 Le contrôle du projet 98 Suivre A. Beugnard A. Beugnard

2 Éléments de gestion de projet 99 Contrôle des délais 100 Mesure de l'avancement 101 Métriques d'avancement 102 Jalons 103 Diagramme Temps/Temps 104 Contrôle des coûts 105 Indicateurs de coûts 106 Historique 107 Contrôle de la qualité 108 Contrôle qualité technique 109 Contrôle qualité de la gestion 110 La notion de projet 126 La notion de projet 127 La gestion technique/de configuration 128 Objectifs de la gestion de configuration 129 La documentation 134 La notion de projet 141 Missions et responsabilités 142 Evolution d'un projet 146 Evolution du type de management 161 Cycle de vie 162 Bibliographie A. Beugnard

3 1 2 Projet/ Vue d'ensemble La technique? nécessaire, mais pas si importante que ça! Introduction estimation gestion du risque Le VRAI problème difficile : l'organisation, la gestion difficulté de formalisation multitude de paramètres, facteurs gestions des humains classification planification gestion technique Qu'est ce qui est le plus facile à enseigner? Ne peut-on apprendre que "sur le tas"? évaluation contrôle le rôle du chef de projet 3 4 Introduction Pourquoi de la gestion de projet? Pourquoi de la gestion de projet? Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs dépassement de délais surcoûts importants qualité technique du produit insuffisante Qu'est-ce qu'un projet? Qu'est-ce que la gestion de projet? Les projets se déroulent dans un milieu complexe acteurs divers dans une entreprise : étude, production, marketing environnement extérieur non maîtrisable : marché, social, politique, concurrence

4 5 6 La solution : une méthode Des principes fondateurs Le déroulement du projet est formalisé par l'entreprise qui capitalise son expérience par le client qui impose des contraintes pour garantir le bon déroulement du projet Des spécifications de management sont édictées par : des entreprises les états Stratégiques, beaucoup de ces informations sont confidentielles ; elles représentent le savoir-faire des entreprises. La gestion par objectifs La gestion des éléments critiques Des besoins clairement exprimés Les hommes, les méthodes, les moyens Un seul point de responsabilité La délégation d'autorité (confiance) La communication entre fonctions et niveaux Il est plus important d'être clair que parfait Le droit à l'erreur 7 8 Projet Projet Action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir pour laquelle on n'a pas encore d'équivalent exact. C'est une réponse apportée à une demande élaborée pour satisfaire aux besoins d'un maître d'ouvrage. Evaluation Il implique : un objectif physique ou intellectuel, des actions à entreprendre avec des ressources données.

5 9 10 Caractéristiques s'opposent à la structure permanente de l'entreprise : Classification hiérarchie bilan annuel pérennité Généralement novateur (technique, dimension, géographie, procédé, ). Non répétitif, donc organisation spécifique, temporaire Début et fin propre, bilan propre non forcément annuel Tourné vers l'objectif final Adaptable à des modifications fréquentes Equilibrer les contraintes techniques, de coût et de délais Acteurs du projet Maître d'ouvrage (MOA) personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage. Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation. Maître d'œuvre (MOE) personne physique ou morale qui reçoit mission du maître d'ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l'ouvrage. Management de projet par une équipe pluridisciplinaire Rôle du chef de projet Phases et implication des acteurs Les types de contrat organisation créativité conception Maître d'œuvre mise en œuvre Forfaitaire (plutôt grands projet) le travail doit être clairement défini les interfaces entre contractants doivent être contrôlés le maître d'œuvre assume les risques Maître d'ouvrage verrouillage réalisation maintenance exploitation Régie (plutôt étude) les coûts et la charge doivent être gérés par le client le maître d'ouvrage assume les risques Mixte

6 13 14 Gérer le projet Objectifs et Moyens Définir les objectifs, la stratégie, les moyens, l'organisation Les adapter aux changements internes au projet mais aussi externes (socio-politico-économique) Dans la mesure du possible les optimiser Décider Prévoir Réagir Gérer Apprendre Les objectifs sont : Techniques Economiques Délais Décider Ils sont obtenus par des moyens : Humains Matériels Financiers Prévoir Réagir Gérer Evaluation Estimation gestion du risque Planification Contrôle Dilemme du management de projet Points de vue Coût Défaut = non Qualité X Une modélisation du projet Le point de vue du management Délais A ressource égale, vouloir améliorer un paramètre, influe négativement sur les autres

7 17 18 Une modélisation Le processus Processus de gestion Estimation, planification, suivi, analyse Processus Qualité Processus Gestion du Risque Processus Processus de production Documentation Processus qualité Prévision Contrôle Analyse organisation Apprentissage conception Cycle de vie réalisation exploitation Niveau de maturité des entreprises (Capability Maturity Model - CMM) Axes du management niveau caractéristiques problèmes clés résultat 5. optimisé feed-back dans le automatisation processus 4. géré mesures anal. et préven. des problèmes 3. défini mesures définies utilisation 2. répétable intuition formation, std 1. initiation ad hoc/ chaotique AQL, gestion,... product. & qualité risque Planification Contrôle Management humain Prévoir Suivre Animer

8 22 23 Planification Contrôle mise en œuvre du système d'information Construction d'un scénario de référence décrivant : les objectifs le contenu (les activités, ) les moyens (ressources humaines, financières, ) l' organisation (circulation de l'information, ) mesurer la situation du projet comparer à la référence prévoir les conséquences (délais, coûts, qualité) définir des actions correctives si nécessaire appliquer ces actions On contrôle par rapport à ce qui est prévu Détecter les problèmes et les anticiper Management humain En bref Mettre en place les conditions optimales de participation au projet : définir clairement les responsabilités délimiter les zones conflictuelles motiver, animer Humain Technique Risques Coûts Délais Notions simples et techniques de gestion de "bon sens" mais... Interaction complexe Vocabulaire commun, outil de communication Arbitrage objectif en contexte multiprojet

9 26 27 La notion de projet Typologie des projets Introduction estimation gestion du risque classification planification gestion technique évaluation contrôle le rôle du chef de projet Projet Entreprise Formes d organisation Facilitateur Direction Facilitateur Coordonnateur Matriciel Task-Force Marketing Production Vente R&D Rapports Décisions Facilitateur Intervenant Intervenant Intervenant Suggestions / Informations

10 30 31 Coordonnateur Matriciel Direction Rapports / Décisions Coordonnateur Direction Marketing Production Vente R&D Marketing Production Vente R&D Projets Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Chef de projet A Intervenant Intervenant Intervenant Chef de projet B Task-force La notion de projet Direction Introduction estimation gestion du risque Marketing Production Vente R&D Projets classification planification gestion technique Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Chef de projet A Intervenant Intervenant Intervenant Chef de projet B évaluation contrôle le rôle du chef de projet

11 35 36 Evaluer un projet Objectifs Objectifs Faisabilité technique Utilité Formalisation de l'évaluation De la bonne définition des objectifs dépendra en grande partie le succès réel du projet. Les questions à se poser : Quel est le besoin que doit satisfaire le produit fini du projet? Quels besoins sont essentiels, secondaires, superflus? Les décisions sont prises par référence aux objectifs. Les objectifs sont hiérarchisés. Analyse des besoins Synthèses de l'évaluation 1. Résumé de direction 2. Justification du projet besoin à satisfaire, étude marketing, impact attendu sur le CA, justifications économiques, analyse des risques 3. Description technique performances, description des installations, impact sur l'existant, description des solutions étudiées 4. Conditions d'exploitation coûts d'exploitation, estimation des frais de démarrage, courbe prévisionnelle d'évolution de la production 5. Programme de réalisation Planning et étapes clés du projet 6. Coûts d'investissement montant total du projet et estimation détaillée, courbe prévisionnelle des engagements et paiements 7. Annexes plans et documents supports des points précédents La notion de projet Introduction classification évaluation estimation planification contrôle gestion du risque gestion technique le rôle du chef de projet

12 45 46 L'art de l'estimation Pourquoi estimer? Pourquoi estimer? Connaître le coût d'une "vue de l'esprit" qui deviendra peut-être réalité... au bout d'un temps qu'on espère fini. La démarche d'estimation Qualité Il est difficile de prévoir...surtout l'avenir B.Shaw On estime : Les immobilisations corporelles (terrains, bâtiment, équipement,...) Les immobilisations incorporelles (frais d'études, frais de démarrage, frais financiers,...) Les dépenses d'exploitation (frais liés à l'activité, frais financiers,...) Niveau d'information volume nécessaire niveau de précision % Ordre de grandeur Avant projet Préliminaire Courants Détaillé Type d'estimation Ordre de grandeur Avant projet Préliminaire Courants Détaillée Objectifs Etude préliminaire Faisabilité Justifier l'engagement des études Autoriser les dépenses préliminaires Autoriser l'investissement Contrôler les coût d'exécution Technique Tonne Courbe Facteur Grands ensembles Facteurs Coûts unitaires Quelques offres Facteurs Coûts unitaires Nombreuses offres Mètres Coûts unitaires Tarifs Temps Heures Jours Semaine Semaine ou mois Semaine ou mois

13 49 53 Démarche d'estimation Outils d'estimation Entrées Objectifs techniques Objectifs de délais Environnement Période Historique Références Sortie Estimation Augmentation de l'information Comparaison avec le résultat Méthodes - globale (expert/oracle) - par analogie - analytique (PERT) - paramétrique Ajustements - inflation - révision - localisation La notion de projet La planification du projet Introduction classification estimation planification gestion du risque gestion technique Découpage technique Planification Budget de ressources Plan directeur évaluation contrôle le rôle du chef de projet

14 57 58 Décomposition du projet Formalisme Découpage technique : PBS : Product Breakdown Structure Eléments livrables au client (équipement, documentation, installation, ) Décomposition des activités : WBS : Work Activités nécessaires à la réalisation de chacun des éléments du PBS (étude, coordination, spécification, tests, ) Décomposition des coûts : CBS : Cost Représentation des lignes budgétaires Décomposition des ressources : OBS : Organization Hiérarchie PBS (QUOI) WBS (COMMENT) PROJET OBS (QUI) RESEAU GESTION de PROJET SCENARIO Work Breakdown Structure projet définition système réalisation s-système 1 réalisation s-système 2 réalisation s-système 3 intégration système Description structurée de toutes les tâches du projet, rapportées au découpage du produit. définition s-système 1 réalisation ensemble 21 réalisation ensemble 22 réalisation ensemble 23 intégration s-système 2 définition ensemble 21 réalisation ensemble 21 intégration ensemble 21 définition ensemble 22 réalisation ensemble 22 intégration ensemble 22 définition ensemble 23 réalisation ensemble 23 intégration ensemble 23 Problèmes liés à la décomposition comment ne pas oublier des activités? WBS-type jusqu'où aller dans le découpage? Ca dépend! quels critères pour le découpage? Géographiques, fonctionnels, budgétaires, techniques, responsabilités. WBS-type : liste des activités recensées dans l'entreprise. Les éléments peuvent être plus ou moins détaillés selon leur nature : - réalisation externalisée, si pas de contrôle de dépense très précis - précision du détail voulu en interne

15 61 62 Procédure de décomposition Planification 1 - Etablir les décompositions par le chef de projet 2 - Revue par les différents responsables de chaque sous-projet et/ou activité 3 - Identifier toutes les tâches élémentaires 4 - Pour chaque tâche élémentaire définir le responsable l'estimation durée (cf planification), coût (cf budget) les ressources les contrats de sous-traitance et les achats La planification permet de calculer la durée du projet et les différentes marges des activités. La technique la plus employé (PERT) consiste en : établir les liens logiques entre activité estimer le temps de réalisation de chacune d'elles calculer les dates au plus-tôt et au plus tard déduire les marges, et le chemin critique élaborer un scénario qui permette d'atteindre les objectifs en :» modifiant la durée des tâches» modifiant la logique d'enchaînement des tâches Réseau Diagramme PERT A 10 j R1 100% B 15 j R2 100% C 20 j R1 100% D 5j R2 100% E 10 j R2 50% F 15 j R1 50% G 25 j R2 50% H 20 j R1 50% I 10 j R1 100% J 20 j R2 100% Activités/dépendances Ressources Durées Plan de charge

16 65 66 Scénario (Diagramme de GANTT) Tableau de marche A B C D E F G H I J Planning t0...t0+80 R1 A C R2 B E D Plan de charge H F t0...t0+80 G t0...t0+80 J I Le tableau de marche est le scénario retenu Pas de surcharge pour les ressources, Délais et coûts satisfaisants. Comment agir sur les scénarios? Problème de charge» Lissage ou nivellement Délais et/ou charge» Modification de priorités (réseau)» Modification des ressources» Modification des tâches (reprise de l'existant par exemple)» Modification de la définition du produit Résumé PBS WBS OBS Réseau accord du client/ mise en cause du projet accord du client responsable de projet ajustement technique Le formalisme Réseau Tâche/Activité/Liens Type de liens Délais Scénario Tableau de marche

17 69 70 Tâche/Activité/Liens A Type de liens A A A début S S S S fin 90 % 5 % 5 % ε % Le début de l'activité B est conditionnée par la fin de l'activité A A S ne peut débuter que lorsque A est terminée S peut débuter quand A a commencé S doit se terminer quand A est achevée S doit se terminer quand A a commencé B - A pose des murs - S pose de la charpente - A série d'entretiens - S rédaction des comptes rendus - A rallye - S préparation des récompenses - A exploitation d'un nouveau réseau - S exploitation de l'ancien Délais Boucles A - 10% La tâche S peut commencer 10% du temps avant la fin de la tâche A S Le délai est négatif : Avance Les seules combinaisons de liens interdites sont celles qui forment une boucle. A A B A + 1 j S La tâche S peut commencer 1j après le début de la tâche A Le délai est positif : Retard S C D

18 73 74 Techniques de planification des tâches PERT-temps PERT-temps* On considère les ressources infinies... Exemples Dates imposées PERT-charge Dates au plus tôt Dates au plus tard Marge Chemin critique * malgré son nom, ce n'en n'est pas une Au plus tôt Au plus tard Planning Planning On commence par placer les activités sans antécédents A B C D E F G H I J On commence par placer les activités sans successeurs A B C D E F G H I J t0...t0+80 tf-80...tf

19 77 78 Superposition... Chemin critique Planning Planning A B C D E F G H I J A B C D E F G H I J tf-80...tf t0...t0+80 Chemin critique t0...t0+80 Ensemble des tâches de marge négative ou nulle Interprétation du chemin critique PERT-charge Une tâche du chemin critique qui dérive (dure plus longtemps que prévu) entraîne-t-elle une dérive globale du planning? VRAI dans les réseaux avec des liens fin à début uniquement. 90% des cas FAUX dans le cas général» voir l'exemple précédent en rallongeant I de 5 jour Il faut tout recalculer pour connaître l'impact... Quelle autre tache critique pourrait-on rallonger sans impact sur la durée totale? On prend en compte les ressources... Ressources Plan de charge Plan de charge cumulé Lissage Nivellement

20 85 86 Ressources Plan de charge de... Personne Equipe Service Sous-traitant Machine Stock Budget durée * intensité = charge 1 sem 4h/j (50%) 20hh A 10 j R1 100% B 15 j R2 100% C 20 j R1 100% D 5j R2 100% E 10 j R2 50% F 15 j R1 50% G 25 j R2 50% H 20 j R1 50% I 10 j R1 100% J 20 j R2 100% L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D Surcharge Le plan de charge se déduit par une projection sur chaque ressource A B C D E F G H I J R1 t0...t0+80 A C D H F I Budget de ressources estimer le coût "sec"(sans marge) de réalisation de chacune des tâches consolider sur l'ensemble du projet élaborer un budget qui permette d'atteindre les objectifs en : recherchant les marges cachés modifiant les objectifs initiaux du projet Essayer différentes méthodes d'évaluation, une convergence de chiffre augmente la confiance. Estimation R2 B E G J Prévoir des prévisions pour aléas, au niveau le plus global du projet. Analyse de risques Son utilisation demande une vision complète du projet.

21 94 95 Prévision budgétaire Plan directeur/plan de développement $$ Coût total prévu (Budget à Date) Courbe en S Temps Emis par le responsable du projet, le plan directeur contient : les objectifs les clauses contractuelles (client externe, sous-traitance) organisation (responsabilité, hiérarchie) circuit d'information et de décision format et périodicité des comptes rendus codification des activités découpage du projet (organigramme technique) Date contractuelle de début Durée Date de fin La notion de projet Le contrôle du projet Introduction estimation gestion du risque Contrôle des délais Contrôle des coûts classification planification gestion technique Contrôle de la qualité évaluation contrôle le rôle du chef de projet

22 98 99 Suivre Contrôle des délais Tableau de marche points d'avancement Tableau de marche Choix d'une métrique? Fréquence des points d'avancement? Qui vérifie les informations? points d'avancement temps Par rapport à la référence prévisionnelle, à une date donnée, mesurer pour chaque activité : début fin avancement Le réseau montrera les implications pour les tâches dépendantes A-t-on une surestimation (ou une sous-estimation) systématique des durées? => Nouvelles prévisions Mesure de l'avancement Métriques d'avancement Ce qui est prévu Ce qui est fait Ce qui reste à faire Ce qui est ré-estimé prise en compte de la valeur observé de la productivité ré-estimation budgétaire Mettre en évidence et expliquer l'écart la dérive les tendances 0/100 Une chose est faite, ou non. On sous-estime une activité en cours de réalisation. 20/80 Une chose commencée est mesurée à 20% tant qu'elle n'est pas finie. Par jalons Un pourcentage d'avancement est associé à chaque jalon. Linéaire Associé à une mesure objective, physique.

23 Jalons Diagramme Temps/Temps Réalisation Les jalons (événements clés) servent de points de repères et d'objectifs "macroscopiques" pour le projet. Ils doivent être non ambiguë et leur franchissement pouvoir être constaté sans discussion possible. Temps prévisionnel Jalon C Jalon B Leur nombre va de quelques unités (petits projet), à une centaine (très gros projets). Jalon A Temps effectif Aujourd'hui Contrôle des coûts ETC EAC VAC Indicateurs de coûts $$ BAC ETC BCWP Budgeted Cost of Work Performed dépensé prévu réalisé CV SV ACWP BCWS BCWS ACWP CV SV BAC Budget Cost of Work Scheduled Actual Cost of Work Performed Cost Variance Schedule Variance Budget At Complete BCWP EAC Estimate At Complete ETC Estimate To Complete Date contractuelle de début Aujourd'hui Date de fin prévue VAC Variance At Complete

24 Historique Contrôle de la qualité L'histoire des projets est riche d'enseignements : Analyser la qualité des estimations, Analyser la qualité des réseaux Analyser les capacités de réaction aux dérives... La référence : un plan qualité du projet Qualimétrie Définition des objectifs Définition des processus Définition des moyens Compte tenu de la quantité d'information, on utilise des logiciels de gestion de projet Contrôle technique Contrôle des processus de gestion Contrôle qualité technique Contrôle qualité de la gestion Portée documents de spécification, de conception, plans, produit Modalités lecture simple ou croisée, inspection, revue tests Fond détection de contradiction, de silence, d'ajouts fonctionnels,etc Forme redondance, bruit, non-respect des normes, etc Portée processus de gestion processus qualité lui-même démarche technique (méthode) Modalités revue, audit Fond existence des processus, respect des procédures, etc Forme conformité des contenus, des circuits de validation, etc

25 La notion de projet La notion de projet Introduction estimation gestion du risque Introduction estimation gestion du risque classification planification gestion technique classification planification gestion technique évaluation contrôle le rôle du chef de projet évaluation contrôle le rôle du chef de projet La gestion technique/de configuration Objectifs de la gestion de configuration Objectifs Gestion Des modifications Des matériels Des documents Garantir que tout les participants au projet savent ce qui est décidé ce qui est spécifié ce qui est développé ce qui est assemblé ce qui est testé ce qui est livré Etre la mémoire du projet traçabilité réutilisabilité (capitalisation) documentation

26 La documentation La notion de projet Les documents ont une nomenclature centralisée Les liens entre documents doivent être gérés Un même document peut exister sous plusieurs versions Les liens entre produit livrés et documents doivent être gérés Les documents doivent être relus, validés, diffusés Les documents doivent êtres sauvegardés, archivés, protégés Introduction classification évaluation estimation planification contrôle gestion du risque gestion technique le rôle du chef de projet Missions et responsabilités Incarner l'identité du projet Ni plus (d'autres projets de l'entreprise), Ni moins (des sous ensembles du projet) Gérer la convergence du projet Définir l'objectif Etre la mémoire du projet Agir pour converger capacité d'action Evolution d'un projet exploration des possibilités : objectif : mieux connaître le projet gels, décisions l'entreprise se compromet décisions globales simulatnées et tardives pour diminuer les risques passage à l'acte gestion des délais et des coûts niveau de connaissance sur le projet risques d'obsolescence commerciale déroulement du projet

27 Evolution du type de management Cycle de vie créativité verrouillage mise en œuvre maintenance Ouvert Propice à la création Recherche de compromis chercher à stabiliser le projet organisation conception réalisation exploitation évaluation directif arbitre pompier planification estimation gestion du risque gestion technique déroulement du projet contrôles 162 Bibliographie (1) R. E Westney, Gestion de petits projets, Techniques de planification, d'estimation et de contrôle, Paris, afnor gestion, 1991 (2)Christophe Midler, "L'acteur projet, portrait d'un rôle d'influence", in Actes de la 8e convention de l'afitep : Direction et contrôle de projet", Paris, octobre 1992, pp (3) L. Sayles, M. Chandler, "The project Manager : Organizational Metronome", in Managing Large Systems, New York, Harper & Row, 1971, pp (4) P.J. Benghozi, Innovations et gestion de projets, Paris, Eyrolles, 1990 (5) Vincent Giard, "Les gestions du risque dans les projets", in Actes de la 8e convention de l'afitep : Direction et contrôle de projet", Paris, octobre 1992, pp (6) Vincent Giard,, Economica, 1992 (7) Jean-Louis Muller, "L'estimation : un métier ou un art?", in Actes de la 8e convention de l'afitep : Direction et contrôle de projet", Paris, octobre 1992, pp (8) Progèspace, "Guide méthodologique de gestion de projet", Support de formation 1990