1. Un tsunami de changements

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1 Un modèle de développement de compétences pour l organisation innovante Conférence présentée au colloque «La formation en gestion, un défi pour l avenir!» Juin 2008 Brahim Meddeb, Ph.D. Professeur Responsable du Laboratoire d analyse des innovations et de soutien aux entreprises(caisen) Université du Québec à Chicoutimi 1 Plan 1. Un tsunami de changements 2. Des innovations pour survivre 3. Un modèle de développement de compétences 4. Les avantages du modèle proposé 5. On improvise pour conclure 2 1

2 1. Un tsunami de changements 3 La mondialisation et le développement de la société du savoir continuent à engendrer des transformations variées. Transformations économiques Transformations politiques Complexité accrue et forte incertitude Transformations technologiques Transformations culturelles et idéologiques 4 2

3 Face à l incertitude et à la complexité, les organisations de type traditionnel sont mises à l épreuve et rencontrent des difficultés pour contrer les menaces et exploiter positivement les opportunités présentées par la mondialisation Des innovations pour survivre 6 3

4 Innover, innover et innover!!!! Sur ce point, le Conseil de la science et de la technologie est clair Innover, innover dans toutes les fonctions de l entreprise, gérer stratégiquement ces innovations en tenant compte de la vision globale de l organisation, transformer l entreprise en organisation apprenante, voilà les exigences des nouvelles conditions du marché auxquelles doivent désormais répondre les dirigeants d entreprise. Ils n ont pas d autres choix pour tirer leur épingle du jeu. (2006) 7 Des innovations de toutes les couleurs: socle d une organisation innovante technologiques organisationnelles Organisation innovante performante sociales Autres innovations 8 4

5 Des innovations organisationnelles: un échantillon Production Juste à temps Kanban SMED Toyotisme PokaYoke Kaïzen 5 S Lean Production Six Sigma Réingénierie des processus Cercles de qualité Groupe autonome Équipe de travail autogérée Downsizing Gestion de la qualité totale Élargissement des tâches Enrichissement des tâches Groupe semi autonome Réorganisation du travail Management par objectif Gestion participative Théorie Z KnowledgeManagement Rightsizing Normes ISO 9000 Normes ISO Managementtechnologique Management de projet et par projet Coaching Empowerment Benchmarking 9 L organisation innovante Une entité qui cultive la coopération et mise sur les compétences et sur l intelligence productive des ses ressources humaines en vue de gérer l incertitude et de s adapter continuellement à la complexité et l instabilité de son environnement interne et externe. 10 5

6 L organisation innovante s insère dans un système national d innovation, un pilier important de l économie du savoir. Elle doit avoir des ressources humaines et des managers de haut niveau ayant des compétences bien développées, variées et évolutives. 11 L organisation innovante s insère dans un système national d innovation, un pilier important de l économie du savoir. Elle doit avoir des ressources humaines et des managers de haut niveau ayant des compétences bien développées, variées et évolutives. 12 6

7 Bassin de connaissances mondiales (universités étrangères, laboratoires internationaux, publications scientifiques) Chaînes de valeur mondiales Main-d œuvre étrangère Base scientifique de recherche Réseaux et collaborations d entreprises Relations avec les établissements d enseignement supérieur Ressources humaines et formation CONTEXTE MONDIAL ENVIRONNEMENT GLOBAL ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT ENTREPRISE INNOVANTE Gestion stratégique de l innovation Financement de l innovation Recherche et développement Acquisition de connaissances et de technologies Personnel scientifique et technique Commercialisation et exportation Organisation du travail Signaux du marché: clients, fournisseurs, concurrents Relations avec les programmes et organismes publics d aide à l innovation Sources externes de financement (dont capital de risque) Environnement législatif, réglementaire et fiscal Gouvernance Culture scientifique et technique, culture d innovation et d entrepreneurship Accords internationaux (commerce, normalisation, développement durable ) Marchés internationaux (y compris taux de change) Investissements étrangers 13 Conseil de la science et de la technologie. (2008) Innovation et Mondialisation. Gouvernement du Québec Autres innovations Un tel système national d innovation dynamique, des organisations innovantes et une société du savoir en mouvement exigent un nouveau mode de création du savoir et un modèle de formation en gestion alternatif et mieux adapté. 14 7

8 Premièrement, le nouveau mode de création de la connaissance «Des chercheurs qui cherchent, on en trouve. Des chercheurs qui trouvent, on en cherche.» La création des connaissances est menée en vue de leurs applications immédiates et de leurs transmissions vers les milieux organisationnels. 15 C est le mode de type 2 tel que défini par Gibbons et ses collaborateurs : «The New Production of Knowledge : the Dynamics of Science and Research in the contemporary societies» London: Sage Publications. Le mode de production du savoir est non seulement mené en vue de ces applications, mais aussi déterminé par un ensemble d intérêts intellectuels, économiques et sociaux divers. 16 8

9 Deuxièmement, un modèle de formation basé sur l approche par compétences Le modèle de développement de compétences 18 9

10 Le concept de compétences Les compétences d un manager correspondent aux «savoirs», aux «savoir-faire» et aux «savoir-être»qu il maîtrise effectivement et qu il est capable de mettre en oeuvre, pour réaliser correctement les activités propres àune fonction. 19 Le «savoir» Connaissances aussi bien générales que spécialisées sur un thème précis. Connaître, Comprendre et remettre en question. «La connaissance est par excellence une oeuvre temporelle. Nous avons besoin d apprendre et de réapprendre». Bachelard «La chose la plus importante est de ne pas arrêter de remettre en cause». Goethe

11 Le «savoir-faire» Mise en oeuvre et application efficace toujours améliorées des connaissances. Do it to learn it «C est en forgeant qu on devient forgeron». «L expérience instruit plus sûrement que le conseil». Tu ne te baigneras jamais dans le même fleuve. Héraclite 21 Le «savoir-être» Le «savoir-être»relationnel -être diplomate -être ferme et capable de résister aux pressions -être à l écoute de ses interlocuteurs Le «savoir-être»interne -être précis -être rigoureux -être organisé «Parler est un besoin, écouter est un talent.» Goethe. Pourquoi la nature nous a-t-elle doté de deux oreilles et d une seule bouche? 22 11

12 Matrice de compétences du gestionnaire Forme Transversale Fondamentale Spécialisée Savoir Les théories et connaissances générales utiles à la compréhension du fonctionnement des entreprises Connaître, comprendre et remettre en question Les théories et connaissances de base liées aux différentes fonctions de gestion Les théories et connaissances spécifiques à une des fonctions de gestion (GRH, Marketing, Production, etc.) Dimension Savoir-faire Les méthodes et approches d analyse et d intervention dans le fonctionnement des entreprises. Mettre en oeuvre ou utiliser Toujours de façon améliorée Les méthodes ou instruments opérationnels disponibles pour intervenir dans les différentes fonctions de gestion. Les procédures et les outils de gestion dans une des fonctions de l entreprise. Savoir-être et vivre Posséder développer les qualités humaines, sociales et personnelles pour agir honnêtement et de façon exemplaire et citoyenne avec les autres. 23 Des défis Compétences en recherche-intervention Diagnostic et évaluation de l état des lieux Identification et analyse des sources des problèmes Compétences en innovation -Implantation des pratiques innovantes -Être à la fine pointe en faisant aujourd hui mieux qu hier, moins bien que demain 24 12

13 4. Les avantages du modèle proposé 25 Cadre d analyse des innovations en milieu de travail Transformations économiques -Globalisation des marchés -Surendettement -Exigence du consommateur -Montée de la qualité Transformations technologiques -Automatisation -Robotisation -Intelligence artificielle -Biotechnologies -NTIC Transformations politiques -Remise en cause des l État-Providence -Mouvement antimondialisation Systèmes productifs traditionnels en crise en milieu de travail technologiques organisationnelles sociales Nouveau modèle productif Gains de productivité et amélioration de la compétitivité Transformations culturelles et idéologiques -Néolibéralisme -Renouvellement des valeurs syndicales 26 13

14 Liens entre innovations en milieu de travail et performance de l entreprise en milieu de travail organisationnelles Équipes de travail autogérées (ETAG) Amélioration continue (KAÏZEN) Réingénierie des processus Management par projet et multi-projets Flexibilitéorganisationnelle Management des connaissances Aspects financiers des innovations en entreprises Approches de management interculturel Production «Juste-à-temps»(Kanban, Poka- Yoke, Système SMED) Management par objectifs et axésur les résultats technologiques Recherche et développement en entreprises (conception et développement de produit; changement de procédé de production; ingénierie simultanée) Technologie de conception (conception assistée par ordinateur (CAO) ; Ingénierie assistée par ordinateur (IAO) ; Intelligence artificielle; Systèmes experts) Technologies de fabrication (Machinesoutils àcontrôle numérique (MOCN) ; Robots; Systèmes de fabrication flexible ; Automates programmables) Technologies de coordination et de planification (besoins de matières, des ressources de fabrication, Systèmes de gestion de projet, Internet/intranet/extranet) sociales au sein des entreprises Pratiques de rémunération mobilisatrices Développement des compétences Aménagement des horaires de travail Travail à distance Gestion de la relève Équitésalariale Réformes et modernisation des relations de travail. Partenariat patronal-syndical Pratiques d interprenariat et développement des micro-entreprises Performance économique et sociale Modélisation et évaluation des dimensions économiques et financières de la performance Économies de coûts Réduction des délais Amélioration de la qualité Rentabilitééconomique et financière Satisfaction du personnel Absentéisme Roulement du personnel Climat organisationnel Conflits de travail Modélisation et évaluation de la dimension socio-organisationnelle de la performance 27 Lorsque le nouveau mode de création des connaissances et le modèle de formation axée sur l approche par compétence sont à l œuvre dans un cadre de partenariat entre les différents milieux, on peut s attendre à une réalité plus humaine à haute valeur ajoutée où : -la mobilisation des acteurs est élevée; -le sens et la reconnaissance du travail sont réels; -La créativité est à son meilleur 28 14

15 5. On improvise pour conclure 29 Si on improvise un peu! E= MC 2 Efficacité = Motivation X Compétences X Culture organisationnelle Tout élément nul entraîne une efficacité nulle; donc des problèmes de gestion

16 Les problèmes de gestion sont les problèmes de tous les acteurs de l organisation; Les problèmes de tous les acteurs de l organisation sont des problèmes de gestion. 31 Expérimentation de l approche Université du Québec à Chicoutimi BAA Certificat en planification financière Certificat en coaching, Université Senghor Master en gestion de projet Master en gouvernance et management public Formations continues 32 16

17 L approche par compétences est également applicable à des doctorats professionnels en sciences de la gestion. Le doctorat professionnel vise le développement des connaissances en vue de leur application dans le milieu. 33 Le DMP : Un regard novateur et visionnaire sur les enjeux de l économie du savoir Université Profession et pratiques existantes DMP Milieu de travail 34 17