Quid de la création de valeur dans l environnement Web 2.0 Faut-il repenser son business model pour s y adapter?

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1 Quid de la création de valeur dans l environnement Web 2.0 Faut-il repenser son business model pour s y adapter? Conférence SKEMA Expert Présentée par Isabelle Decoopman Docteur en Sciences de Gestion Professeur de Stratégie

2 Quid de la création de valeur dans l environnement Web 2.0 Faut il adapter son modèle pour s y adapter?

3 Impact des TIC sur la conduite des activités économiques Faut-il, dans un environnement en constante évolution, penser différemment la conduite des activités économiques?

4 Net économie et Business Model : Une évolution parallèle Internet : Révolution culturelle et cognitive (Michel Serres) Rapports sociaux : Nouvelles formes d interactions et de liens entre les individus (Facebook) Rapport au savoir et à la connaissance : Collaboration de masse (Wikipédia) Avant NTIC NTIC Internet Sphère publique Web 2.0 Activités économiques traditionnelles Net Economie Emergence d entreprises e-business Yahoo Toutes activités économiques confrontées aux nouvelles applications d internet dont Web You Tube Emergence du concept de Business Model

5 Générer durablement de la valeur dans un environnement en constante évolution Paradoxe Objectif de l entreprise : générer durablement de la valeur économique Environnement en perpétuelle évolution (net économie) Notion de durabilité : difficile à percevoir Jeunesse de certains secteurs d activités : limite des retours d expérience? Idée nouvelle contexte nouveau : Justification des succès à venir, quid de l étude de marché? La concurrence s opère aujourd hui entre les Business Model ou Modèles Economiques (Maître et Aladjidi, 1999)

6 Penser différemment la conduite de l activité économique Avant TIC Après TIC Stabilité Instabilité Certitude Incertitude Homogénéité Hétérogénéité Information exhaustive Information non exhaustive Vision statique Vision dynamique Formel Informel Pensée analytique Pensée systémique Verticalité Horizontalité (Web 2.0 à déployer cette dimension) Organisations traditionnelles Organisations réseaux ou Web 2.0

7 L organisation virtuelle : une firme externalisée Entreprise virtuelle noyau collaborateurs nœuds noyaux collaborateurs nœuds contacts permanents (NTIC, face à face) contacts éventuels Becheikh et Zhan 7 "

8 L organisation virtuelle : la cyberentreprise Cyberentreprisee noyau collaborateurs nœuds noyaux collaborateurs nœuds contacts permanents (NTIC, face à face) contacts éventuels Mission : Collecte des commandes, la coordination, l organisation et la gestion des activités des différentes firmes alliées pour satisfaire au mieux ces commandes (Cyberespace) Utilisation d une plate-forme de travail cybernétique favorisant le développement du commerce électronique. 8 "

9 Web 2.0 : Une tendance naturelle à la collaboration et au partage Etat d esprit du Web 2.0 Collaboration de masse Quand je sais je partage, quand je ne sais pas je demande (Wikipédia) WEB 1.0 Dimension statique Pages figées Pas ou peu d évolutions dans le temps WEB 2.0 Dimension participative et collaborative Phénomène culturel : Développeurs : une idée simple mais utile diffusée rapidement, afin que d autres puissent l affiner et l améliorer Coexistence possible des deux modèles

10 Web 2.0 : Des usages au service des particuliers et des organisations WEB 2.0 Evolution du Web USAGES Web Social / Médias Sociaux TECHNOLOGIES RSS, Widgets, AJAX, Tags... Réseaux Sociaux / Commun. Blogs Forums, Discussion Plateformes de Partage Univers 3D Importance des Usages : rendre les interactions plus faciles avec les partenaires et les clients

11 Web 2.0 : Un mouvement en marche 58 % de la population française utilisent le Web % de cette population utilise au minimum 3 supports Web % fréquente des forums, 58 % des sites de partage de vidéos, 48 % des sites de réseaux et 40 % des sites communautaires Etude tns Sofres 2010

12 Web 2.0 : Impacte la performance de l entreprise A la question «qu a rapporté à votre entreprise le Web 2.0?» 69 % des patrons d entreprises internationales ont répondu Bénéfices tangibles Plus d innovations Un marketing plus efficace Un meilleur partage et accès aux connaissances et aux informations Etude Mc Kinsey patrons internationaux

13 Mutation progressive des standards de la création de valeur économique AVANT TIC Standards classiques de création de valeur Identification de nouveaux besoins, prix, qualité, augmentation performance d un bien ou service, ergonomie, accessibilité APRES TIC ET WEB 2.0 Génération de nouvelles potentialités de création de valeur Combinaisons spécifiques et parfois inattendues Apparition d un marché dit virtuel sans limite spatio-temporelle Schémas différents et innovants par rapport à ceux rencontrés sur des marchés réels Nécessité de les décrypter afin de pouvoir les appréhender

14 E-Business : de nouvelles sources de création de valeur E-business : modification de la nature et de la séquence des transactions valeur créée par l interconnexion des parties prenantes en éliminant les sources d inefficacité et en adoptant les processus d achat et de la vente aux nouvelles attentes des consommateurs Une des nouvelles sources de création de valeur Amit et Zoot, 2000) TRANSFORMATION DES APPLICACITIONS REELLE VOLONTE DE SIMPLIFICATION DE LA TECHNOLOGIE DE LA PART DES UTILISATEURS EFFICACITE COUTS / TRANSACTIONS 2 Facteurs Clés de Succès Rapidité de transmission de l information Simplicité de l information Internet 2 contraintes PC et Haut Débit M MOBILE : 30 x moins d applications 44 x plus d engagement (e-bay) Réponse 63 % internautes insatisfaits (taux de conversion faible) contre 55 % dans le commerce traditionnel (LSA)

15 WEB 2.0 Une réelle complexification des mécanismes de création de valeur Google : plateforme multi-marchés MOTEUR DE RECHERCHE INTERNAUTES PUBLICITES CIBLEES MONETISATION DE CONTENU ANDROID PUBLICITAIRES Travaux sur les plateformes multi marchés bi-faces et multi faces externalités de réseaux : EDITEURS DE CONTENUS Roson 2005 ; Rochet ettirole, 2006 ; Hagiu, 2006 ; Shuen,2008, Chanal et Caron, 2008

16 Web 2.0 : une réelle complexification des mécanismes de création de valeur Web 2.0 : Augmentation significative du nombre de parties prenantes adhérant au projet complexification des processus de création de valeur Plusieurs modèles de revenus : Face subventionnée et face payeur Modes de pricing pour chacune des faces (gratuité, abonnement, prix à la transaction) Les effets de volume attendus par tel ou tel mode de pricing Plateforme multimarchés Augmentation significative du nombres de parties prenantes E bay véritable écosystème Valeur générée par la présence d au moins 2 groupes de consommateurs interdépendants Marches bifaces voire multi- faces Effets directs Effets indirects Direct : la valeur du bien augmente avec le nombre de personnes qui l utilisent Indirect : l augmentation du bien augmente la valeur d un bien complémentaire Croisés : la valeur du service augmente quand le nombre d utilisateurs de l autre face augmente Réseaux sociaux : utilisateur influencé par d autres utilisateurs dans l achat d un bien ou service Effets croisés Effets réseaux sociaux Théories d externalité de réseaux La fonction d utilité pour un consommateur dépend de la consommation du même bien ou service par les autres consommateurs

17 Le concept de Business Model Contrairement au Business Plan Modéliser les différentes composantes de l entreprise tout en les associant les unes aux autres pour offrir une vue globale et cohérente de l activité Comprendre et Partager Analyser la valeur Anticiper et Manager le changement Osterwalder, Pigneur et Tucci, 2005 ;Osterwalder et Pigneur, 2009 EXPERT - Sophia Antipolis SKEMA

18 Le Business Model : un concept mal connu Méconnaissance du monde professionnel Confusion entre les concepts de Business Model, de Stratégie, de Business plan et de Plan Marketing Pas de réel consensus dans le monde académique (3 champs théoriques) Business Model = Modèle de revenus Business Model = Combinaison de ressources, compétences et processus au service d une proposition de valeur BM = Ajoute à la seconde la notion de valeur partagée par l ensemble des membres du réseau (interne et externe)

19 Fondements théoriques du Business Model Bases théoriques de la conférence Liste non exhaustive d auteurs ayant contribué à l appréhension, à la conceptualisation, à la définition, à l identification des diverses composantes et à l élaboration de modélisations dans des perspectives d opérationnalisation du Business Model Timmers, 1998 ; Maitre et Aladjidi, 1999 ; Mahadevan, 2000 ; Weill et Vital, 2000 ; Kraener et al, 2000 ; Hamel, 2000 ; Linder et Cantrell, 2000, 2002 ; Kaplan et Sawhney, 2000 ; Chesbrough et Rosenbloom, 2001, 2002 ; Afuah et Tucci, 2001 ; Alt et Zimmerman, 2001 ; Rappa, 2001, 2004 ; Amit et Zott, 2001 ; Osterwalder et Pigneur, 2002 ; Magretta, 2002 ; Elliot, 2002 ; Pateli et Giaglis, 2003 ; Rochet et Tirole, 2003 ; Straub, 2004 ; Warnier, Lecocq et Demil, 2004 ; Yip, 2004 ; Osterwalder, Pigneur et Tucci, 2005 ; Shafer et Linder, 2005) ; Lecocq et al, 2006 ; Afuhat, 2006 ; Chanal, Caron-Fasan, 2007 ; Chesbrough et Schwartz, 2007 ; Verstraete et Jouison, 2007 ; Lehman-Ortega, 2008 ; Chanal et Caron, 2008 ; Demil et Lecocq, 2008 ; Stähler, 2009 ; Parent et Charal, 2009 ; Osterwalder et Pigneur, 2009 ; Jouison et Verstraete, 2010 ; Angot, Lecocq et Plé, Séminaire Business Model Isabelle DECOOPMAN 2009

20 Business Model et Stratégie Business Model et Stratégie 2 concepts différents, interdépendants et complémentaires 2 principales divergences - Construction avantage concurrentiel - Niveaux de décision Strategy Business Model Business Processes Information systems Implémentation conceptuelle et architecturale de la stratégie de l entreprise (Pateli, Giaglis, 2003)

21 Business Model : un cadre d action pour les dirigeants Variables opérationnelles plus facilement exploitables et maniables que les variables de la stratégie classique (stratégies génériques de coûts, de différenciation ) Warnier, Lecocq et Demil, 2004 ; Osterwalder, Pigneur et Tucci, 2005 ; Lecocq et al, 2006 ; Verstraete et Jouison, 2007 ; Lehman- Ortega, 2008 ; Demil et Lecocq, 2008 ; Stähler, 2009 ; Osterwalder et Pigneur, 2009 ; Jouison et Verstraete, 2010 Approche plus pragmatique adaptée aux PME et aux entreprises mono-activité Quelque soit le modèle théorique adopté, nous retrouvons des éléments récurrents

22 Les composantes du Busines Model l Offrir de la valeur et la répartir intelligemment entre les acteurs concernés par l offre (valeur partagée) Quelle valeur crée le projet? Quelle valeur singulière va-t-il créer pour les différentes parties prenantes? 22 Séminaire Business Model Isabelle DECOOPMAN 2009

23 The business model canvas (Stälher, 2009)

24 Processus de modélisation Quelques conseils à respecter Equipe hétérogène, multidisciplinaire composée de différents niveaux hiérarchiques Modélisation des différentes composantes Elaboration de scénarios en équipe Test des scénarios - Storyboard - et sélection du BM le plus pertinent

25 Le Business Model : un support à la création et à l innovation Business Model générique versus Business Model spécifique Fortement lié au contexte dans lequel il évolue et à l entreprise à laquelle il s applique Attention au benshmarking : Entrave le potentiel de créativité Se confronter à l exercice de la page blanche Penser différemment pour sortir des évidences du secteur!

26 Impact de l environnement Web 2.0 sur le modèle économique Une innovation dans la représentation du BM peut générer de nouveaux revenus à un coût moindre qu en innovation technologique, qu en est-il des applications Web 2.0?

27 Le Business Model : un outil d aide au changement Optimiser sa croissance au sein d un environnement en continuel changement ( travaux de Linder et Cantrelll, 2000) Une grille de lecture instant t mise au service d une approche stratégique dynamique Modification de l ensemble des composantes Passage rapide d un état à un autre (modification plus ou moins forte des composantes) Modèle de réalisation Modèle de renouvellement Modèle d extension Modèle de rupture Se placer en rupture par rapport à la concurrence : innovation stratégique Zone de rupture stratégique 4 modèles de changement - Linder et Cantrell, 2000

28 Le Web 2.0 : création d un avantage compétitif par une exploitation innovante du Business Model La modification d un modèle existant ou la création de nouveaux Business Model se justifient par l adaptation à des contextes de changements et d innovations Quelle que soit la nature de cette innovation Qu en es-t-il du Web 2.0? Ses applications ont-elles favorisées l émergence de nouveaux modèles basés sur les principes de collaboration et de partage qui caractérisent le Web 2.0?

29 Les enjeux à maîtriser dans l environnement du Web 2.0 Trafic capté aujourd hui par les plateformes sociales (env 7 à 8 % du trafic) Vos clients vous parlent mais ils parlent entre eux Contenu de marque marques éditorialisées Entre utilisateurs Information à forte valeur ajoutée : connaissance de nouveaux marchés, amélioration et/ou ajustement de la proposition de valeur Entre marques et utilisateurs et entre membres des entreprises au sein du BM Relations publiques interactives, appliquées à de nouveaux territoires, de nouvelles opinions Comment faire pour toucher les gens?

30 Economie de la gratuité tirée par les technologies du Web 2.0. Comment se finance t-elle? Au moins un des segments bénéficie d une offre gratuite financement de cette gratuité assurée par l autre partie. Publicité et sponsoring : espaces publicitaires annonceurs Freemium : une partie de l autre est gratuite, paiement de la part de l internaute pour débloquer d autres fonctionnalités Deezer. Com Comment inciter les internautes a acheté lorsque c est gratuit? Immédiateté Interprétation Incarnation Accessibilité

31 Web Nouvelles attentes de la part des consommateurs GIVING is the new TAKING. Si autant de consommateurs sont devenus des producteurs, et s il produisent gratuitement, est-ce qu ils n attendent pas la même attitude de la part des entreprises? En tant que marque, vous serez confrontée à de nouvelles attentes de la part de vos clients, notamment celle d une plus grande générosité.

32 Web 2.0 : Client au cœur du processus de création de valeur La valeur devient la part de talent de chacun et sa capacité à la faire vivre au sein d un projet collectif (Dominique Piotet,2010) Possibilité de mettre en relation et d agglomérer des intelligences individuelles sans les inconvénients du collectif (Frédéric Fréry, 2010) Web 2.0 : client au cœur de la transformation nécessaire dans l offre promise par l entreprise Redéfinition de la place des consommateurs dans les secteurs d activités Impact sur le Business Model? Les consommateurs sont aujourd hui des co-créateurs de la valeur générée par l entreprise (Angot, Lecocq et Plé, 2010) Clients : ressources permettant de réajuster et/ou d élaborer sa proposition de valeur

33 Web 2.0 : Client au cœur du processus de création de valeur «We need your INPUT.» Crowdsourcing ou approvisionnement par la foule touche toutes les étapes de la chaine de valeur Utilisation de la créativité, de l'intelligence et du savoir-faire d'un grand nombre de personnes (des internautes en général), en sous-traitance, pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur. Crée de l engagement, relation plus forte entre la marque et le consommateur accès plus facile au marché Adéquation avec le marché remontée des besoins consommateurs visibilité plus forte Mass customisation, fidélisation Recherche et développement Réduire les coûts Amasser des fonds Faciliter l innovation Créer un nouveau produit ou service, le développer plus rapidement, ou en augmenter la qualité, l optimiser, en faire l essai ou le publiciser

34 Web 2.0 : Client au cœur du processus de création de valeur Co-design : faire partie du processus de création du produit

35 Peut-on parler d innovation collective au sein d un réseau en marche? Hybridation des compétences et mobilisation de l intelligence des parties prenantes au sein d un réseau de valeur Collaboration, échanges d idées, connaissances et compétences au cœur du processus d innovation collective Innovation ouverte et éco-systèmes Une seconde conférence!!!

36 Quid de la création de valeur dans l environnement eb 2.0 Faut-il repenser son business model pour s y adapter? Questions / Réponses

37 Pour Réfléchir, références non académiques, professionnels du Web.. Merci aux créateurs d entreprises que j ai suivis pour leur collaboration Nice to meet You : communication nouveaux médias : Cyril Lecocq et Ange Pozzo di Borgo Futurs créateurs : Loic Bergerot, Guillaume Joumard et Aurélien Sicard la-montee-du-crowdsourcing/