Rapport social vers. 12 février 2014

Transcription

1 Rapport social

2 La méthode Thales de reporting social Le rapport social est un outil privilégié d information concernant les données sociales, la politique sociale, les pratiques et actions qui s inscrivent dans le cadre de la responsabilité sociale du Groupe. Il reflète sa dimension internationale. Les informations qu il contient présentent la situation du groupe Thales au 31 décembre Le rapport social est disponible en téléchargement sur le site du Groupe rubrique «responsabilité d entreprise». Organisation et méthodologie : Afin d assurer un recueil de données précises et fiables, une organisation dédiée et une méthodologie adaptée ont été mises en œuvre. Ainsi, dans la continuité du processus initié en 2011, grâce au déploiement de l outil de reporting informatisé e- Social Responsibility Reporting, les informations contenues dans le Rapport Social sont renseignées de manière précise par des contributeurs et validées par les Directeurs des Ressources humaines pays. Ceux-ci sont interrogés sur la base d un questionnaire qualitatif et quantitatif comportant des indicateurs qui, s ils répondent aux dispositions législatives en vigueur, sont également issus d indicateurs proposés par la «Global Reporting Initiative» (1) ou négociés avec les partenaires sociaux, notamment au niveau européen. D autres indicateurs permettent également de recueillir les informations nécessaires à la prévention du risque ressources humaines «dommages aux hommes». Les données déclarées par les pays sont transmises pour consolidation auprès des services de la Direction des Ressources humaines du Groupe qui assure un contrôle de cohérence et procède à l élaboration du rapport. (1)La «global reporting initiative»est une organisation à but non lucratif qui développe un cadre de travail commun pour l élaboration des rapports développement durable. Créée en 1997, la CRI a publié une première version de ses lignes directrices en Le respect de ce texte par les entreprises est totalement volontaire. Périmètre : La définition des effectifs gérés pris en considération pour l élaboration du rapport social et du document de référence est restée strictement identique au regard de l année passée. Ainsi, les effectifs déclarés au 31 décembre 2013 comprennent par principe, et dans leur totalité, les effectifs des sociétés consolidées en intégration globale et en intégration proportionnelle ainsi que les effectifs des sociétés contrôlées non prises en compte dans la consolidation parce qu elles n atteignent pas les seuils de consolidation requis. Par exception à ces principes ne sont pas prises en compte, alors qu elles font l objet d une intégration proportionnelle en matière financière les sociétés suivantes : aux États-Unis, Thales Raytheon Systems LLC et Advanced Accoustics Concept ; en Allemagne, Diehl Aerospace Gmbh, Junghans Microtec GmbH, UMS GmbH, Eurofighter Simulation Systems Gmbh et Helicopter Training Media International ; en Italie, Telespazio ; en Espagne, Amper Programmas ; au Royaume-Uni, City Link Communications Limited, Network Information Systems et UAV Tactical Systems Limited et en France DCNS. Par ailleurs, pour plus de transparence, les données chiffrées contenues dans le rapport social sont à apprécier au regard du périmètre des effectifs couverts par les réponses. Pour chaque donnée chiffrée, l ensemble des réponses précise, en effet, le pourcentage d effectif couvert. Si les données sociales sont recueillies sur la base d une définition strictement identique à celle existante au cours de l année 2012, le périmètre du Groupe a connu, en 2013, une très légère évolution inhérente aux opérations d acquisition ou de cession intervenues. 2

3 Opérations Effectifs intégrés ou sortant du périmètre Groupe Acquisitions Cessions Royaume Uni: Acquisition, par Thales UK, de la société XPI Simulation Portugal: Augmentation de la participation du groupe, dans la société Edisoft, de 33% à 65% et cession de la Société Edisoft de Thales Nederland à Thales Portugal France: Acquisition, par Thales Air Systems du fonds de commerce «Information Technology Solutions» dans le domaine du trafic aérien et de 31,5% des parts d intérêts dans le GIE Simulavia, cédés par Egis Avia Italie: Cession, par Thales Italy, de l activité CIS SAP à la société Amaris Intégration de 15 salariés Intégration de 53 salariés Intégration de 21 salariés Sortie du périmètre du Groupe de 17 salariés Pays Bas: Cession d'une activité de Thales Nerderland (Laktechniek division) Sortie du périmètre du Groupe de 5 salariés Précisions : Les effectifs gérés figurant dans le rapport social ne prennent pas en compte les contrats d apprentissage et de professionnalisation. En revanche, ces contrats ont été comptabilisés dans la partie recrutement. Les données relatives à l absentéisme et aux taux de fréquence et de gravité des accidents du travail ont été calculées en référence à un nombre de jours théoriquement travaillés au sein des pays. Ces éléments chiffrés sont issus d un rapprochement des données renseignées dans les outils de reporting de la Direction Ressources humaines et de la Direction de l Environnement. 3

4 1. Une politique d emploi responsable p L emploi dans le Groupe Les recrutements Les départs et transformations d emploi La politique d attractivité 2. Un dialogue social de qualité p La négociation collective dans le Groupe Des instances de dialogue adaptées 3. L anticipation au soutien du développement professionnel p La transparence dans le suivi des évolutions des familles professionnelles Le management des familles professionnelles, des spécialistes et des compétences La gestion prospective de l emploi Le soutien apporté au développement professionnel 4. La formation : composante essentielle du développement professionnel p Une politique associant les salariés aux résultats du Groupe p Les rémunérations et leur évolution L intéressement et la participation en France L épargne salariale au sein du groupe Attribution gratuite d actions ou d actions soumises à conditions de performance 6. La volonté de promouvoir la responsabilité sociale p Un cadre de travail sûr et sain : Santé et Sécurité au travail L égalité Femmes/Hommes et l équilibre vie professionnelle/vie privée La diversité et la non-discrimination 7. Une vision élargie de la responsabilité sociale p La politique territoriale et l action de Géris Consultants en France Les actions sociétales menées en faveur des personnes en situation de handicap Les relations de Thales avec ses parties prenantes 4

5 1- UNE POLITIQUE D EMPLOI RESPONSABLE Avec une expertise technologique reconnue, une large présence internationale, une grande richesse de talents et de compétences et une longue tradition de succès et d innovation dans tous les domaines, le Groupe a pu faire face aux défis d un monde en profonde évolution. Les données relevées pour l année 2013 témoignent de la stabilité du Groupe dans sa dimension sociale L emploi dans le Groupe Dans le monde, la répartition des salariés du groupe Thales (65 192) par zone géographique et par niveau de responsabilité illustre des données fondamentales du Groupe, qui définissent sa politique sociale : son internationalisation, avec, à fin 2013, salariés travaillant hors de France représentant 46,2% de l effectif total ; les compétences élevées de ses salariés, 74,7% d entre-eux occupant un poste de niveau équivalent à ingénieur, spécialiste ou manager ; l importance de la part de ses emplois durables, c est-à-dire à durée indéterminée (97,4%) ; et le volume de ses emplois à temps plein (93,5%). En 2013, les effectifs gérés sont, par comparaison à l année précédente, restés stables ( en 2012). Par ailleurs, le Groupe a recruté cette année (1) salariés, preuve du dynamisme de l emploi dans le Groupe. la présence des femmes, qui représentent 22% de l effectif monde ; (1) Cette donnée inclut les recrutements d apprentis intervenus au cours de l année 2013 mais n inclut pas les transformations de contrats à durée déterminée ou contrats d apprentissages en Contrat à durée indéterminée. REPARTITION DES EFFECTIFS DANS LE MONDE L implantation internationale constitue l un des piliers de la stratégie de Thales, qui la conçoit comme une vision à long terme de son développement. La diversité des implantations géographiques illustre le caractère international du Groupe. L Europe reste la localisation principale des effectifs du Groupe puisque salariés actifs soit 80,7% de l effectif y est présent. Les pays ayant connu la croissance la plus importante en termes d effectifs sont les Etats- Unis, la Chine ainsi que l Allemagne. 5

6 Répartition des effectifs actifs par pays Nombre de sociétés / JV Nombre total de salariés HR International DGOP Allemagne Australie - Nouvelle zélande Canada Etats Unis Pays-Bas Royaume-Uni Autriche Belgique Espagne Grèce 1 32 Hongrie 1 20 Italie Lettonie 1 22 Norvège Pologne Portugal Roumanie Suisse Autres (1) DGDI Afrique du Sud Arabie Saoudite Brésil Chili 1 23 Chine/Hong Kong Corée du sud Inde Israël 1 97 Japon 1 49 Malaisie Mexique Moyen Orient (hors Arabie Saoudite) (2) (3) Russie 1 26 Singapour Taiwan 3 25 Thaïlande 1 20 Turquie Venezuela 2 23 Autres (1) France France (4) Monde (2013) (1) Autres pays de moins de vingt salariés et Etablissements stables: Algérie, Argentine, Cameroun, Colombie, Danemark, Egypte, Inde, Indonésie, Kazakhstan, Maroc, Panama, Pérou, République Tchèque, Saint Domingue, Suède, Vietnam. (2) Les effectifs de ces pays comprennent également ceux d'établissements stables appartenant à la société Thales Communications & Security. (3) Le Moyen-Orient comprend EAU, Egypte, Jordanie, Koweit, Liban, Oman, Qatar. (4) Effectifs actifs, incluant ceux des sociétés Helisim (47), Sofradir (526), Ulis (143) et Sysgo SAS (12). Les effectifs inscrits au 31 décembre 2013 incluant les sociétés précédentes s élèvent à salariés. 6

7 REPARTITION DES EFFECTIFS ACTIFS PAR SECTEUR OPERATIONNEL La répartition des effectifs, qui s opère désormais au sein de trois secteurs opérationnels, demeure globalement stable. Les quelques mouvements constatés entre les différents secteurs (notamment Transport) résultent pour l essentiel de changements de classification liés à la mise en œuvre de la nouvelle organisation en activités mondiales. Défense & Sécurité Aérospace Transport Autres Total REPARTITION DES EFFECTIFS PAR TYPE DE CONTRAT La part des emplois durables (à durée indéterminée) au sein du Groupe est prépondérante. Cette tendance constitue une caractéristique majeure de l emploi dans le Groupe en ce qu elle concerne l ensemble des pays dans lesquels il a ses implantations. Dans le monde, 97,4% des salariés occupent un emploi durable. Effectifs emploi à durée indéterminée/emploi à durée déterminée HR International DGOP DGDI Emplois à durée indéterminée Emplois à durée déterminée % d'effectif couvert par la réponse Allemagne Australie - Nouvelle zélande Canada Etats Unis ,46 Pays-Bas ,52 Royaume-Uni ,79 Autriche Belgique Espagne Italie Norvège Pologne Portugal ,73 Roumanie Suisse Afrique du Sud Arabie Saoudite Brésil Chine ,80 Corée du sud ,35 Hong Kong Inde Mexique Moyen Orient (hors Arabie Saoudite) Singapour Taiwan France France ,93 Total ,09 7

8 La grande majorité des salariés du Groupe (93,5%) occupe un emploi à temps plein. Effectifs Contrats à temps plein/contrats à temps partiel Contrats à temps plein Contrats à temps partiel % d'effectif couvert par la réponse Pourcentages 93,45 6,55 94,09 Total groupe ,09 Enfin, le travail temporaire est relativement limité et s est encore réduit au regard de l année précédente, puisque le Groupe n a recouru en 2013 qu à salariés intérimaires sur l ensemble du monde contre en En France, le recours au travail temporaire a concerné 720 salariés (794 en 2012). REPARTITION DES EFFECTIFS PAR NIVEAU DE RESPONSABILITE Thales classe l ensemble des postes dans le monde selon 12 niveaux de responsabilité (NR) qui tiennent compte des compétences et expériences requises, de la complexité et de l enjeu des objectifs ainsi que des difficultés liées à l environnement de travail. Dans ce cadre, les niveaux 1 à 6 correspondent aux postes d opérateurs, d employés, d agents de maîtrise, de techniciens et les niveaux 7 à 12 correspondent à des postes de niveau équivalent à celui d ingénieur, spécialiste ou manager. Thales compte, au 31 décembre 2013, 74,7% de salariés occupant un poste de niveau équivalent à celui d ingénieur, spécialiste ou manager (NR 7 à 12). Effectifs selon les deux groupes de niveau de responsabilité NR 1 à 6 NR 7 à 12 % d'effectif couvert par la réponse HR International Allemagne Australie - Nouvelle zélande Canada Etats Unis ,46 Pays-Bas ,52 Royaume-Uni ,78 DGOP Autriche Belgique Espagne Italie Norvège Pologne Portugal ,73 Roumanie Suisse DGDI Afrique du Sud Arabie Saoudite Brésil Chine ,8 Corée du sud ,35 Hong Kong Inde Mexique Moyen Orient (hors Arabie Saoudite) Singapour Taiwan France France ,93 Total ,09 8

9 Effectifs France selon les catégories professionnelles Thales SA Groupe France Ingénieurs et cadres Administratifs, techniciens et agents de maîtrise Ouvriers Total (1) (1) (1) effectifs gérés en France n'incluant pas les sociétés Ulis, Helisim, Sofradir et SYSGO SAS Répartition des effectifs par catégorie professionnelle en France REPARTITION DES EFFECTIFS PAR TRANCHE D AGE Thales, comme d autres groupes relevant du même secteur, présente des données tenant à l ancienneté et à l âge moyen qui restent relativement élevées mais stables. Groupe dans lequel de nombreux salariés font carrière, Thales favorise tant l emploi des seniors (près de 35% des effectifs ont 50 ans et plus) que l intégration des jeunes (34% des effectifs ont moins de 40 ans). Effectifs par tranche d âge Monde Effectifs actifs en France : En France, l âge moyen des salariés est de 45 ans, au 31 décembre 2013, tandis que leur ancienneté moyenne s élève à 17 ans. En France, 39% des salariés sont par ailleurs âgés de 50 ans et plus et 33% de moins de 40 ans. 9

10 1. 2. Les recrutements Grâce à une politique d emploi adaptée à ses besoins, et en dépit du ralentissement de certains marchés du travail et de nécessaires efforts d adaptation dans certains pays, le Groupe a recruté salariés en 2013 (contre en 2012). La majorité des nouveaux embauchés a bénéficié d un emploi durable, à durée indéterminée. Entre le 1 er janvier et le 31 décembre 2013, le Groupe a conclu contrats d apprentissage principalement en France, en Allemagne, au Canada et en Australie. Cette donnée témoigne de l engagement du Groupe à l égard de l intégration des jeunes par rapport à 2012 (975). Il est à noter qu en France, durant l année 2013, salariés ont été recrutés, dont 896 en contrat d apprentissage et 408 en contrat à durée déterminée. Cette donnée, relative au nombre total de recrutements, inclut donc les conclusions de contrats d apprentissage intervenues au cours de l année 2013 mais n inclut pas les transformations de contrats à durée déterminée ou de contrats d apprentissage en contrats à durée indéterminée intervenus au cours de l année. Elle n intègre pas non plus les contrats d apprentissage en cours, les stages, VIE et CIFRE (Conventions Industrielles de Formation par la Recherche). Les recrutements CDI/CDD/Apprentissage* Emplois à durée indéterminée Emplois à durée déterminée Apprentissage Total recrutements % d'effectif couvert par la réponse HR International Allemagne Australie - Nouvelle zélande Canada Etats Unis ,46 Pays-Bas ,52 Royaume-Uni ,79 DGOP Autriche Belgique Espagne Italie Norvège Pologne Portugal ,73 Roumanie Suisse DGDI Afrique du Sud Arabie Saoudite Brésil Chine Corée du sud ,35 Hong Kong Inde Mexique Moyen Orient (hors Arabie Saoudite) Singapour Taiwan France France ,93 Total ,33 * Ce chiffre qui concerne les seuls recrutements sur 2013 n'intègre pas les stages, VIE, CIFRE et les contrats d'apprentissage conclus en 2012, qui se poursuivent en

11 1. 3. Les départs et transformations d emploi Au cours de l année 2013, salariés (contre en 2012) ont quitté le Groupe, hors opérations de cession. Les départs sont, pour l essentiel, intervenus dans le cadre de démissions (1 591) et de départs en retraite (1 180) qui représentent 60,6% des fins de contrat. Le nombre de démissions a cependant diminué par rapport à l année 2012 (1 955) y compris dans les pays (notamment Canada, Australie) dans lesquels le turn-over est généralement important. Tous motifs confondus, les licenciements représentent 33,6% des ruptures (1 538 licenciements en 2013 contre en 2012). La part des licenciements pour motif économique (1 160) s explique notamment par une baisse d activité dans certains domaines, l achèvement de certains projets (Moyen Orient, Arabie Saoudite) ou encore la réduction des budgets et notamment des budgets Défense (Royaume Uni). En France, le nombre de départs, hors fin de CDD et fin de contrats d apprentissage, s élève à et résulte principalement de départs en retraite (870) et de démissions (429). Les départs par type HR International DGOP DGDI Démissions Licenciements économiques Licenciements autres Retraite Décès Ruptures autres Total Départs % d'effectif couvert par la réponse Allemagne Australie - Nouvelle zélande Canada Etats Unis ,46 Pays-Bas ,52 Royaume-Uni ,79 Autriche Belgique Espagne Italie Norvège Pologne Portugal ,73 Roumanie Suisse Afrique du Sud Arabie Saoudite Brésil Chine Corée du sud ,35 Hong Kong Inde Mexique Moyen Orient Singapour Taiwan France France ,93 Total ,33 11

12 1. 4. La politique d attractivité Pour soutenir sa croissance internationale, le Groupe poursuit et renforce sa recherche de nouveaux talents en intégrant des salariés répondant à des profils variés en termes de formation, d expérience et de culture. Les succès et la performance de Thales dépendent, en effet, de sa capacité à recruter ses collaborateurs sur les différents marchés de l emploi, en France et à l'étranger, sur la qualité des compétences clés et l engagement de ses collaborateurs. Le développement de l activité du Groupe dans le monde repose aussi sur sa capacité à gérer globalement ses talents. UN SITE WEB DE RECRUTEMENT ATTRACTIF Pour permettre aux candidats de trouver aisément des informations sur l actualité du Groupe ou de postuler en ligne aux offres d emploi, Thales a développé sa présence sur internet. Les partenariats avec plusieurs sites de recrutement (notamment Monster, RegionJob, Jobtic etc.) ont été renouvelés à la fin de l année Le développement depuis 2011 de la solution Multiposting au sein du Groupe permet de «multidiffuser» les annonces du Groupe sur plus d une cinquantaine de sites emploi. La part des candidatures reçues grâce à l utilisation des réseaux sociaux et des sites internet de recrutement est aujourd hui significative. En France, elle représente 58% des candidatures (soit plus de candidatures). Enfin, le Groupe a développé une application mobile «Thales World 4U», permettant à ses utilisateurs de découvrir de manière innovante les offres d emploi, la diversité des métiers, les rendez-vous de recrutement du Groupe ainsi qu une sélection de produits. Disponible dans les 56 pays au sein desquels Thales est implanté, «Thales World 4U», contribue à renforcer la marque employeur du Groupe. LES PARTENARIATS EDUCATIFS ET LES RELATIONS ECOLE/ETUDIANTS Thales maintient des liens étroits et permanents avec les écoles et accorde une grande importance aux échanges d expérience et de connaissance entre étudiants et entreprises. Le Groupe est attentif dès le collège et le lycée, à développer l intérêt des jeunes (filles ou garçons) pour les métiers scientifiques et technologiques. Afin d encourager les jeunes à choisir une telle orientation, Thales invite ses salariés à participer aux événements organisés par les établissements scolaires de leurs enfants et à faire découvrir ses métiers. Dans le même esprit, les sociétés françaises du Groupe accueillent des jeunes collégiens de 3ème pour effectuer leur stage. En France, le Groupe a, en 2013, participé à une opération «Premier stage en entreprise» en partenariat avec l Association «Elles Bougent» et proposé ses stages, en les mettant en ligne sur internet, à de jeunes collégiennes de 3ème. Plus de 150 actions auprès d établissements scolaires ont été réalisées et le Groupe a participé à une cinquantaine de forums. THALES ET L INTEGRATION PROFESSIONNELLE DES JEUNES Dans le cadre de sa politique ressources humaines, Thales a mis en place une politique d insertion des jeunes tenant compte de ses besoins mais aussi de sa volonté d aider les jeunes à s insérer dans le monde du travail. Thales considère l alternance, en tant que parcours formateur, comme un volet fort de l intégration des jeunes. Au cours de l année 2013, le Groupe a ainsi conclu contrats d apprentissage dans le monde particulièrement en France (896), en Australie, au Canada et en Allemagne. Ainsi, en France, apprentis (dont 896 ayant débuté leur apprentissage au cours de l année), 362 jeunes en contrat de professionnalisation et

13 personnes en convention CIFRE étaient présents en Poursuivant ses actions en faveur de l intégration des jeunes en entreprise, Thales a conclu, le 23 juillet 2013, un accord de Groupe-France dit «Contrat de Génération» (1). Celui-ci renforce notamment la politique d alternance du Groupe en visant à une augmentation du nombre d alternants pour atteindre un objectif de 5% de l effectif annuel moyen au terme de l accord. Il apporte également un soutien à la politique de recrutement de jeunes puisqu il prévoit : - 30% des recrutements du Groupe en France devant porter sur les moins de 26 ans (un objectif de 2000 embauches en contrats à durée indéterminée de jeunes de moins de 30 ans devant être atteint avant la fin 2016), - le déploiement d actions de soutien en faveur de la diversité par la création d une «Bourse «Prix Thales Education» ou le développement de partenariats avec des associations. (1) Accord de Groupe relatif à «l engagement de Thales en faveur de l emploi des jeunes et Seniors et au soutien de la transmission des savoirs». 13

14 2- UN DIALOGUE SOCIAL DE QUALITE UNE POLITIQUE D EMPLOI RESPONSABLE Le groupe Thales soutient et encourage un dialogue social de qualité La négociation collective En impliquant les représentants des salariés au niveau transnational, Thales a voulu, dès 2009, renforcer le dialogue social au niveau européen. LA NEGOCIATION COLLECTIVE AU NIVEAU EUROPEEN En juin 2009, Thales signait avec la Fédération Européenne de la Métallurgie (FEM, devenue IndustriAll) son premier accord européen relatif à l amélioration du développement professionnel par une démarche effective d anticipation. L accord IDEA (Improving professional Development through Effective Anticipation) concerne plus de salariés et s applique au sein des principaux pays européens dans lesquels Thales est implanté. Il a été élaboré par la mise en commun de bonnes pratiques existantes dans les pays entrant dans son périmètre et a été, à ce titre, considéré comme un accord particulièrement novateur. Au-delà de l énonciation de grands principes, il définit des objectifs précis visant à l amélioration du développement professionnel des salariés qui se déclinent en une trentaine d actions. La dynamique créée au niveau européen par l accord IDEA a conduit, en avril 2010, à la signature avec la FEM, (devenue IndustriAll), d un deuxième accord européen: l accord TALK (Transparent annual Activity discussion for mutual Listening and developing professional Knowledge). Ce nouvel accord fixe un cadre clair et des repères à la pratique de l Entretien Annuel d Activité afin de s assurer que celui-ci se déroule dans un climat socialement responsable, de respect et d écoute mutuels. Il définit des principes fondamentaux afin que l entretien puisse se tenir dans de bonnes conditions et que les droits et devoirs de chacun soient respectés. Des conventions européennes réunissant représentants du personnel et responsables RH se sont tenues en 2012 afin de partager de nouvelles bonnes pratiques dans le cadre de l accord IDEA et de dresser les premiers bilans d application de l accord TALK. 14

15 LA NEGOCIATION COLLECTIVE DANS LES PAYS DU MONDE A la fin de l année 2013, 87% des salariés du groupe Thales dans le monde étaient couverts par des conventions ou accords collectifs, en ce compris les accords européens signés au sein du Groupe, les sociétés concernées pouvant ajouter à ce cadre des accords négociés localement. Les principaux thèmes de négociation dans les pays ont, en 2013, concerné les conditions d augmentation de la rémunération des salariés (Australie, Afrique du Sud, Brésil, Pays- Bas etc.), le temps de travail (Autriche), le développement des compétences (Allemagne), la protection des données (Allemagne), l accompagnement du changement et des réorganisations (Allemagne, Belgique) mais la négociation collective a pu porter, dans les années antérieures, notamment en Europe, sur bien d autres thèmes, notamment l aménagement et l organisation du travail, la santé et la sécurité. LA NEGOCIATION COLLECTIVE EN FRANCE En France, des accords Groupe, tels que ceux relatifs à l exercice du droit syndical et au dialogue social, aux dispositions sociales, à l emploi des salariés en situation de handicap, ou encore à l égalité professionnelle entre les femmes et les hommes (avenant du 27 juin 2012), ont permis de construire un socle social commun à tous les salariés en France quelle que soit leur entreprise d appartenance. Afin de conférer une légitimité particulière aux accords de Groupe France et aux accords d entreprise, le Groupe a d ailleurs pérennisé, en 2010, l engagement pris en 2006 de ne conclure, sauf exceptions, que des accords positivement majoritaires. C est dans le cadre de ce dialogue social constructif que trois accords de Groupe ont été conclus en L accord Groupe «Anticipation» (1) signé à l unanimité des syndicats représentatifs au niveau du Groupe le 26 avril 2013 s inscrit dans la continuité de l accord de novembre 2006 concernant la gestion prospective des emplois. Le texte maintient et renforce l approche partagée et transparente de la gestion prospective des emplois et des compétences. Il reprend également le dispositif de gestion active de l emploi ayant permis, par le déploiement d un processus concerté et de mesures fondées sur une double volonté - celle de l entreprise et du salarié de faire face à des difficultés économiques prévisibles liées à de nouveaux besoins de compétences ou encore à des risques de rupture technologique. L accord Groupe relatif au «Contrat de génération» (2) signé le 23 juillet 2013 à l unanimité des organisations syndicales représentatives témoigne de l engagement de Thales en faveur de l emploi des jeunes, des seniors et encourage la transmission des savoirs et des compétences entre les générations. Outre l augmentation du recours à l alternance et le soutien apporté à l insertion professionnelle des jeunes, y compris les moins qualifiés, l accord encourage le maintien dans l emploi des seniors par des mesures adaptées. Il prend également en compte de façon concrète les situations professionnelles de pénibilité. L accord cadre Groupe (3) du 26 avril 2013 encadre le recours au télétravail pour les sociétés du Groupe qui souhaiteraient mettre en place une telle organisation. Hors négociations annuelles obligatoires, les filiales françaises du Groupe ont conclu un certain nombre d accords en Les principaux thèmes de la négociation ont été : l égalité femmes-hommes ; l intéressement des salariés aux résultats de l entreprise ; l adaptation à la société concernée des mesures de Gestion Active de l Emploi, le télétravail. (1) Accord de Groupe visant à favoriser le développement professionnel et l emploi par des démarches d anticipation. (2) Accord de Groupe relatif à l engagement de Thales en faveur de l emploi des jeunes et Seniors et au soutien de la transmission des savoirs (3) Accord cadre Groupe relatif au télétravail 15

16 2. 2. Des instances de dialogue adaptées LE COMITE EUROPEEN Institué dans le cadre d un accord d anticipation, le comité européen est composé de représentants issus des 11 principaux pays européens de Thales. Il bénéficie de moyens qui ont été adaptés et enrichis en 2002 et Son fonctionnement s articule autour de : deux réunions annuelles ordinaires et des réunions supplémentaires en cas de circonstances exceptionnelles ; des réunions d un comité de liaison (bureau) afin de garantir une information régulière ; des réunions d information et d échange sur les perspectives stratégiques. En 2013, deux réunions plénières et quatre réunions du comité de liaison (bureau) du Comité d entreprise européens se sont tenues. Des négociations sont en cours pour réviser l accord fondateur. COMMISSION ANTICIPATION EUROPEENNE / COMMISSIONS NATIONALES ANTICIPATION L accord européen IDEA prévoit la tenue d une commission anticipation européenne pour débattre des analyses prospectives des familles professionnelles et pour échanger sur les priorités annuelles de Thales Université en matière de formation. Dans chacun des onze pays européens relevant de l accord IDEA, des commissions anticipation nationales, mises en place depuis 2009, assurent un rôle essentiel dans la mise en œuvre de la démarche d anticipation des évolutions des différentes familles professionnelles. INSTANCE DE CONCERTATION/NEGOCIATION GROUPE ET STRUCTURE DE COORDINATION SYNDICALE AU NIVEAU DU GROUPE EN FRANCE En complément des structures de négociation traditionnelles, le Groupe s est doté d une instance de «concertation/négociation» qui réunit l ensemble des organisations syndicales représentatives au niveau du Groupe en France. Thales a ainsi reconnu l existence d Intercentres, structures d interface avec la Direction des Organisations Syndicales représentatives au niveau du Groupe qui sont dotées d un représentant permanent par organisation syndicale, d un budget propre et de moyens spécifiques. C est dans ce cadre qu a été conclu l ensemble des accords de Groupe mis en œuvre dans les sociétés françaises de Thales. COMITE DE GROUPE EN FRANCE Créé en 2000, par un accord dont les dispositions ont été révisées en 2011 avec l ensemble des organisations syndicales, le comité de Groupe, composé de trente membres, est une instance d information, de réflexion et d échange destinée à développer le dialogue entre la Direction générale et les représentants du personnel sur la situation et les orientations stratégiques des principaux domaines d activité du Groupe. 16

17 3- L ANTICIPATION AU SOUTIEN DU DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL UNE POLITIQUE D EMPLOI RESPONSABLE Dans un contexte économique et technologique en permanente évolution, l anticipation repose sur la capacité de l entreprise, d une part, à identifier à l avance les changements ou innovations clés et à élaborer des plans d action pour les accompagner et, d autre part, à former et soutenir chaque salarié en vue de diversifier ses expériences, de lui fournir davantage d opportunités et de définir ainsi de meilleurs parcours professionnels La transparence dans le suivi des évolutions des familles professionnelles Cette démarche d anticipation, soutenue par les négociations menées avec les partenaires sociaux au niveau européen, guide la politique sociale de Thales en Europe et mobilise fortement trois acteurs: l employeur, qui fait le choix de partager ses informations et ses actions sur l emploi, dans un souci de transparence ; les représentants des salariés qui, mieux associés aux évolutions à venir des familles professionnelles et des métiers, connaissent ces analyses et émettent des avis sur les plans d action envisagés à long, moyen ou court terme ; le salarié qui devient, lui aussi, un acteur à part entière dans le cadre d une nouvelle et importante implication dans son déroulement de carrière et qui peut avoir une vision permanente et argumentée de l évolution de sa famille professionnelle au sein du Groupe Le management des familles professionnelles, des spécialistes et des compétences Le management des familles professionnelles constitue un cadre d animation des démarches de développement et d anticipation : à court ou moyen terme, en apportant un soutien au développement professionnel des salariés et à leur employabilité ; à moyen et long terme, en permettant d accroître la visibilité sur les évolutions des métiers, résultant des analyses prospectives. L architecture des familles professionnelles au niveau mondial a fait l objet d un important travail d adaptation afin de répondre aux évolutions des marchés du Groupe et de mieux développer les compétences des salariés. 17

18 Familles Professionnelles Génériques FP01 : Management Général FP02 : Stratégie, Marketing, Ventes FP03 : Management Offres & Projet FP04 : R&D Ingénierie Système et Etudes Générales FP05 : R&D - Matériel FP06 : R&D Logiciel IS/IT FP07 : Service Clients FP08 : Qualité & Amélioration Continue FP09 : Achats FP10 : Industrie FP11 : Finance FP12 : Ressources Humaines FP13 : Juridique & Management de Contrats FP14 : Communication FP15 : HSE,Immobilier,Sureté, Assistanat L innovation technologique de Thales repose sur la communauté de ses spécialistes/experts. Le Groupe reconnaît leur contribution à tous les niveaux de responsabilité et dans chaque famille professionnelle. À niveau de responsabilité comparable, spécialistes/experts et managers sont gérés de façon identique sur la base d une double échelle de développement de carrière, mise en œuvre au niveau international. Dans ce cadre, la mobilité latérale est encouragée. Les compétences techniques (au sens métier) de ses salariés étant un atout majeur pour Thales, le Groupe a généralisé à l ensemble des familles professionnelles, une démarche «management des compétences clés» centrée sur l identification et le partage des compétences. En renforçant la gestion et l identification des savoirfaire dans quinze familles professionnelles, le Groupe s assure de la bonne adéquation des compétences de ses salariés à ses besoins. Cette démarche permet d apporter des réponses concrètes à des problèmes techniques identifiés sur des programmes ou d aider à la mise en place de nouvelles équipes permettant de sécuriser les offres et projets. Elle permet également d apporter un soutien au salarié dans son activité au quotidien, dans le cadre de son projet professionnel ou dans le développement de ses compétences salariés ont à ce jour déjà déclaré leurs compétences, dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche au niveau mondial La gestion prospective de l emploi : une démarche partagée et transparente Le Groupe reconnaît le rôle fondamental des représentants du personnel dans la mise en place d une politique d anticipation des évolutions des différentes familles professionnelles et des métiers. En France, l accord Groupe du 23 avril 2013 s inscrit dans la démarche initiée par celui du 23 novembre 2006 visant à valoriser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il définit aussi les conditions, la procédure et les mesures associées à la Gestion Active de l Emploi applicable en cas de. difficultés économiques prévisibles liées à de nouveaux besoins de compétences, ou encore en cas de risque de rupture technologique de nature à entraîner des effets sur l emploi dans certaines familles professionnelles. Cette Gestion Active de l Emploi, fondée sur une double volonté de l entreprise et du salarié, a été mise en œuvre en 2013, après information et consultation des représentants du personnel dans plusieurs sociétés du Groupe. 18

19 3. 4. Le soutien apporté au développement professionnel Thales estime que chaque salarié doit être acteur de son projet professionnel. Chaque année, lors de son entretien de développement professionnel, le salarié est informé par son responsable hiérarchique des tendances d évolution de sa famille professionnelle et de son métier ainsi que des moyens pouvant concourir à son développement professionnel. Le Groupe entend ainsi donner au salarié tous les éléments d information lui permettant d avoir une vision pertinente et argumentée de l évolution de son métier dans l entreprise. Généralisé dans le cadre de l accord IDEA, l entretien de développement professionnel (EDP) est, chaque année, un point d étape fondamental du processus de développement professionnel et constitue, pour le salarié, un moment privilégié lui permettant de faire le point avec son manager sur la manière de se développer dans son poste actuel et de définir son orientation de carrière. Cet entretien permet également de définir conjointement entre le salarié et son responsable hiérarchique un plan d actions associé qui comporte des formations, mais aussi toutes autres actions visant au développement professionnel. En 2013, environ 90% des salariés de Thales ont bénéficié en Europe et dans le monde d un entretien de développement professionnel avec leur manager. Pourcentage de salariés ayant bénéficié d un Entretien de Développement Professionnel Pourcentage de salariés ayant bénéficié d'un EDP Nombre de salariés ayant bénéficié d'un EDP % d'effectifs couverts par la réponse HR International DGOP DGDI Allemagne Australie - Nouvelle zélande ,70 Canada Etats Unis ,46 Pays-Bas ,52 Royaume-Uni ,78 Autriche Belgique Espagne Italie Norvège Pologne Portugal ,30 Roumanie Suisse Afrique du Sud ,00 Arabie Saoudite Chine ,00 Corée du sud ,00 Hong Kong Mexique Moyen Orient (hors Arabie Saoudite) Singapour Taiwan France France ,92 Total 90, ,53 MOBILITE ET PARCOURS PROFESSIONNELS Sur des marchés toujours plus concurrentiels, la mobilité et le développement professionnel des salariés accroissent la capacité d adaptation du Groupe aux évolutions à venir et permettent de proposer aux salariés de suivre des parcours professionnels riches et variés. La gestion des parcours professionnels est encouragée. La mobilité est aussi un outil qui permet une montée en compétence dans une organisation matricielle dans laquelle la vision «marché» doit se compléter 19

20 avec la vision «produit» des GBU. C est dire que la mobilité, qu elle soit professionnelle ou géographique, aide à porter la stratégie de Thales de se développer dans les marchés émergents. La mobilité professionnelle s inscrit au sein de chaque famille professionnelle et domaine d activité afin de renforcer et approfondir les compétences. En complément, des «passerelles métiers» (d une famille professionnelle à l autre, d un métier à l autre dans la même famille professionnelle, et/ou d un établissement à l autre) sont identifiées par la nomenclature «familles professionnelles» applicable dans l ensemble du Groupe. Dans ce cadre, Thales réactualise régulièrement le guide «Itinéraires» mis à disposition des salariés qui contient le descriptif des quinze familles professionnelles génériques (62 familles) du Groupe et les évolutions permettant de passer de l une à l autre. Faciliter la mobilité géographique des salariés est également un enjeu d importance. Le Groupe a donc pris des dispositions pour aider les salariés dans leur démarche, principalement en prévoyant une harmonisation au sein de chacun des pays européens des mesures d accompagnement telles que des aides pour le retour à l emploi des conjoints dans la nouvelle région ou la prise en charge des frais de déménagement. Thales garantit au salarié de pouvoir accéder en toute confidentialité aux informations sur les postes ouverts dans le cadre de la mobilité interne. En France, afin de favoriser et développer la mobilité géographique, des règles communes permettant d en faciliter l exercice, que ce soit lors d un changement de poste et/ou d une mobilité géographique, ont été définies (déménagement, aide à la recherche de logement, prime d installation ). 975 salariés ont fait le choix d une mobilité géographique en France en Plusieurs dispositifs sont en vigueur au sein du Groupe pour favoriser les expériences internationales. - Le «Volontariat International en Entreprise» a permis, en 2013, à une cinquantaine de jeunes ressortissants de l Espace Economique Européen de 18 à 28 ans de partir en mission de six à vingt-quatre mois dans un pays étranger. - Le programme «Career1st» a offert à environ 25 salariés jeunes diplômés ou jeunes professionnels ayant moins de cinq ans d expérience la possibilité d accéder, pour une période déterminée, à un emploi à l extérieur de leur pays d origine. «Career Plus», programme spécifique mis en place pour faire converger besoins locaux opérationnels et souhaits de salariés de tous profils sur un poste temporaire à l international, a bénéficié à une quarantaine de salariés. - La politique d expatriation du Groupe s adresse prioritairement aux salariés dont l expérience professionnelle est supérieure à cinq ans. Les expatriations sont fonction des besoins exprimés par les pays. En 2013, près de 600 salariés du Groupe travaillaient sous un statut d expatrié dans toutes les régions du monde (66 pays actuellement répertoriés). DES OUTILS DE GESTION DE CARRIERE DEPLOYES DANS L ENSEMBLE DU GROUPE Groupe de haute technologie, Thales met à la disposition des salariés de nombreux outils, notamment informatiques, leur permettant, via des applications, de recenser et mettre à jour leurs expériences, compétences et souhaits de développement professionnel (outil Thales e- HR Together, déployé dans 49 pays du Groupe), de consulter les offres d emploi sur la bourse interne de l emploi et de déposer leur CV en ligne sur leur espace candidat (e-staffing), de visualiser les formations qui ont été validées et s inscrire euxmêmes aux dates de sessions qui sont proposées (e-training). 20

21 4- LA FORMATION UNE POLITIQUE D EMPLOI RESPONSABLE L engagement de Thales en matière de formation repose sur la conviction qu un parcours professionnel réussi se construit en veillant à maintenir, en permanence, l expertise de chaque salarié, gage de son employabilité. La politique de formation suivie par le Groupe a une double finalité : répondre aux besoins des entreprises du Groupe dans la mise en œuvre des projets d amélioration de sa performance et l accompagnement du changement ; prendre en compte les aspirations individuelles des salariés dans le développement de leurs compétences dans le cadre de leur fonction ou de leur mobilité professionnelle. 4.1.Thales Université : «partager le savoir et transformer Thales» Présent dans dix pays (représentant environ 85 % des effectifs monde) : France, Allemagne, Italie, États-Unis, Canada, Pays-Bas, Royaume- Uni, Émirats arabes unis, Australie et Singapour, l Université interne de Thales (Thales Université) participe au développement professionnel des salariés dans les différents pays du Groupe tout en assurant une culture commune qui renforce la cohésion autour de valeurs clés du Groupe. Thales Université permet d adapter les compétences individuelles et collectives aux métiers, tout en accompagnant les orientations stratégiques du Groupe. En 2012, Thales Université avait ainsi été sollicité pour accompagner le déploiement des grands programmes de transformaton et particulièrement du nouveau système de management de la qualité du Groupe, CHORUS 2.0. Ce déploiement étant maintenant avancé, le nombre de salariés ayant reçu une formation de Thales Université en France a, au cours de l année 2013 ( heures), diminué de 33 % par rapport à 2012 ( heures) et retrouve un niveau similaire à celui de l année Pour les mêmes raisons, le nombre d heures de formation ( heures) délivrées par Thales Université en France en 2013 s est réduit de 20% par rapport à l année 2012 ( heures en 2012). Thales Université poursuit par ailleurs l effort d internationalisation entrepris en 2012 avec le déploiement de nombreux programmes-clés internationaux. Ces programmes sont pour les années , en cours d adaptation à la nouvelle vision stratégique du Groupe et au nouveau modèle de Leadership Thales envisagé. Thales Université a enfin mis en place, fin 2013, une direction pédagogique ayant des vocations multiples, tant dans le développement des formations à destination des salariés que dans la professionnalisation des formateurs de l université. 21

22 Formations délivrées par Thales Université en France Nombre de femmes formées Nombre d'hommes formés Total de salariés formés Une organisation Formation au service des besoins du Groupe et de ses salariés Outre l Université, l organisation de la formation en France est structurée en un service partagé depuis 2007 de façon à : créer une organisation mutualisée au service des sociétés du Groupe en déployant une équipe commune avec des processus administratifs homogènes, en mettant en place des outils de gestion communs et en optimisant les coûts de formations externes et les financements ; positionner l action des sociétés autour des sujets principaux tels que la définition des orientations formation, la construction des plans de formation et la définition des priorités d action ; développer une expertise de conseil formation en support des entités du Groupe pour la mise en œuvre des plans de formation et au service des salariés et de leur développement professionnel, par la création d un réseau intégré de spécialistes de l offre de formation. 22

23 4.3. Chiffres clés de la formation pour l année 2013 Le pourcentage de salariés formés en 2013 dans le Groupe est de 76,3%. Cette donnée témoigne de la volonté du Groupe d investir dans la formation de ses salariés, ces derniers ayant bénéficié en moyenne au cours de cette année de 21,65 heures de formation. Le nombre total d heures de formation en 2013 dans le Groupe s élève à heures. Comparé à 2012, le nombre moyen d heures de formation est en augmentation en Australie/Nouvelle Zélande (35 h contre 30 h), en Roumanie (24 h contre 18h) et aux Etats-Unis (11,38 h contre 9,7 h en 2012). En France, le nombre moyen d heures de formation des salariés est de 20,51 heures. L augmentation du nombre d heures de formation constatée en 2012 (21,9 h) est notamment liée au déploiement des formations au nouveau système de management de la qualité du Groupe, CHORUS 2.0. En 2013, le montant des dépenses de formation représente 3,72 % de la masse salariale. Nombre total et moyen d heures de formation délivrées en 2013 HR International DGOP DGDI Nombre total d'heures de formation Nombre moyen d'heures de formation par salarié % d'effectif couvert par la réponse Allemagne , Australie - Nouvelle zélande , Canada , Etats Unis , Pays-Bas , Royaume-Uni ,14 99,78 Autriche , Belgique , Espagne , Italie , Norvège , Pologne , Portugal ,36 77,73 Roumanie , Suisse , Afrique du Sud , Arabie Saoudite , Brésil ,96 57 Chine ,98 78 Hong Kong , Inde ,31 62 Mexique , Moyen Orient (hors Arabie Saoudite) 893 2, Singapour ,11 82 Taiwan ,75 20 France France ,51 97,93 Total ,65 93,74 23

24 5 - UNE POLITIQUE ASSOCIANT LES SALARIES AUX RESULTATS DU GROUPE Véritable composante de sa politique sociale, la politique salariale du Groupe associe résultats collectifs et performances individuelles, son déploiement étant assuré dans le cadre d une démarche fondée sur la transparence, l équité et le dialogue. Un entretien annuel d activité est prévu en début d année entre les managers et chaque membre de leurs équipes. Moment privilégié pour définir les objectifs individuels de l année et pour les situer dans les objectifs collectifs de l équipe, l entretien annuel d activité permet aussi d échanger sur l évaluation des résultats de l année écoulée et du niveau de maîtrise du poste. Dans le monde, 92 % de salariés ont bénéficié d un tel entretien Les rémunérations et leur évolution Les augmentations individuelles sont notamment fonction de la tenue du poste, de l atteinte des objectifs de l année, du positionnement marché et du budget alloué. La politique de rémunération menée au sein du Groupe dans l ensemble de ses sociétés intègre également depuis 2000, pour les salariés occupant un poste de niveau de responsabilité 8 à 12, un plan mondial de rémunération variable qui définit, pour chaque niveau de responsabilité, un taux cible de rémunération variable. Ce plan de rémunération variable vise à la fois à reconnaître les résultats individuels des salariés concernés (50 % du montant de la part variable dépend du niveau d atteinte des objectifs individuels annuels et des objectifs permanents du poste), à encourager le travail d équipe et à associer les salariés à l atteinte de résultats collectifs des activités du Groupe et de la société d appartenance appréciées au travers d indicateurs. En 2013, les rémunérations ont progressé de plus de 2,5% en France, progression qui intègre à la fois les augmentations individuelles et, pour les populations qu elles concernent, les augmentations collectives issues notamment des négociations menées avec les organisations syndicales. Sur la base des données figurant dans les comptes consolidés 2013, données relatives aux effectifs consolidés, la masse salariale (hors DCNS) s élève à M en 2013 contre M en En M M France Europe hors France USA, Canada, Australie Reste du Monde TOTAL Nota : l évolution de la masse salariale France figurant dans ce tableau diffère de la progression des rémunérations moyennes des effectifs présents telle qu énoncée plus haut car elle tient compte du changement de structure des effectifs et de l évolution de la pyramide des âges L intéressement et la participation en France Afin de renforcer la cohésion des salariés au-delà de leur entité d appartenance et les solidarités entre sociétés françaises du Groupe, celles-ci ont conclu, en 2004, un accord de participation unique et mutualisé. Le montant de la réserve globale de 24