DÉVELOPPEMENT D UNE FONCTION ACHAT/APPRO EN EPS: RETOUR D EXPÉRIENCES. Quentin MOURONVAL Chalon en champagne 04/05/17

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Jean-Claude Généreux
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1 DÉVELOPPEMENT D UNE FONCTION ACHAT/APPRO EN EPS: RETOUR D EXPÉRIENCES Quentin MOURONVAL Chalon en champagne 04/05/17 1

2 QUELLE FONCTION ACHAT/APPRO À VILLE- EVRARD? 2

Les spécificités des achats en psychiatrie Les dépenses d exploitation de l établissement, d un montant de 140 731 780, sont réparties de la manière suivante : Titre 1 (dépenses de personnel) : 113

3 Les spécificités des achats en psychiatrie Les dépenses d exploitation de l établissement, d un montant de , sont réparties de la manière suivante : Titre 1 (dépenses de personnel) : (80,30% des dépenses) ; Titre 2 (dépenses à caractère médical) : (1,86% des dépenses) ; Titre 3 (dépenses à caractère hôtelier et général) : (11,05% des dépenses) ; Titre 4 (charges financières) : (6,79% des dépenses) ; 3

4 Répartition des dépenses par segment (base plus de 20 ES) 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% Produits pharmaceutiques 25,49% Dispositifs médicaux 16,21% Biologie Energies Restauration Travaux Biomédical Achats administratifs Transports Système d'information et téléphonie Prestations médicales externalisées Blanchisserie Assurances Frais liés aux ressources humaines Nettoyage Achats hôteliers Divers (dont les déchets) 7,62% 6,94% 6,70% 6,68% 4,81% 4,71% 3,22% 3,10% 2,87% 2,67% 2,48% 2,47% 2,03% 1,03% 0,96%

Décomposition des dépenses de l EPS Ville-Evrard en Valeur GEF 2014 ; dépenses d exploitations (Titres 2 et 3) Budget H Eau/Energie/Gaz Restauration Prestations générales Services TIC Equipements

5 Décomposition des dépenses de l EPS Ville-Evrard en Valeur GEF 2014 ; dépenses d exploitations (Titres 2 et 3) Budget H Eau/Energie/Gaz Restauration Prestations générales Services TIC Equipements généraux Entretien, maintenance bâtiments Nettoyage Médicaments Blanchisserie Prestations administratives Fournitures générales Maintenance équipements généraux Fournitures et matériel pour atelier Equipement TIC Transports et véhicules Déchets Dispositifs médicaux Maintenance bâtiments Maintenance équipements Equipements médicaux Equipements TIC Prestations de biologie externalisés Gaz santé et industriel Total : 18 M Cartographie des dépenses par segments d achats DGOS Les 4 premiers domaines représentent 50% des dépenses totales Les Energies seules représentent 17 % des dépenses d exploitation

6 6

7 7

8 Les différentes cellules de la DAHL et leurs missions (1) Cellule des marchés (3 ETP dont 1 ADCH): - Elaboration de la stratégie achat ; - Recensement du besoin en lien avec les utilisateurs et les prescripteurs ; - Contractualisation. 8

9 Les différentes cellules de la DAHL et leurs missions (2) Cellule «exploitation» (7 ETP + ½ ADCH): - Contrôle des factures (engagement/liquidation) / approvisionnement; - Suivi fournisseur (en cours de développement) 9

10 Les différentes cellules de la DAHL et leurs missions (3) Cellule investissement (2 ETP + ½ ADCH): - Comptabilité des immobilisations (commandes, réceptions, liquidations) ; - Inventaires ; - Opérations de clôture de classe 2 ; - Elaboration et exécution du plan d équipement. 10

11 Quel contexte? Une complexité de plus en plus forte de la réalité hospitalière (réglementations, techniques, organisations ) avec de moins en moins de ressources ; Des organisations de plus en plus territorialisées (GHT ), des équipes amenées à être plus mobiles, une professionnalisation nécessaire ; Des métiers qui évoluent vers plus d analyses, de compétences «communicationnelles» (savoir-être) et moins de tâches d exécution. Des systèmes d informations achat plus adaptées et plus utilisés (logiciel de rédaction des marchés, outils de rêquêtes, chorus pro etc.). 11

12 Quels enjeux? Faire monter en compétences les agents via l élaboration d un plan de formation en adéquation avec le projet de service et le projet d établissement ; Créer des «référents» par domaine d activités afin de les spécialiser davantage tout en conservant une certaine polyvalence pour assurer la continuité du service et l intérêt de leur missions ; Favoriser le décloisonnement des cellules en partageant les informations et en diffusant les bonnes pratiques achat/appro ; Développer une vision de stratégie achat: le droit est un outil, non une fin en soi. 12

13 Les services logistiques de la DAHL: des entreprises publiques Services logistiques: - Magasin central : 6 agents dont 5,8 ETP - UCP : 60 agents dont 59,8 ETP (dont 1 agent détaché de Maison Blanche) - Lingerie : 3 agents + 1 responsable dont 3,5 ETP - Transports : 26 agents dont 26 ETP - EMIL: 7 agents + 1 responsable dont 7,5 ETP - Jardins : 9 agents dont 9 ETP - Reprographie : 2 agents dont 2 ETP - Loge/Vaguemestre/Gardes du domaine : 17 agents dont 17 ETP - Cellule dépannage: 2 agents dont 1,8 ETP - Nettoiement: 7 agents dont 7 ETP 13

14 Développer les compétences de la DAHL pour mieux asseoir sa légitimité La nécessité de continuer la professionnalisation de la fonction achat/appro à l EPSVE: Des métiers historiquement peu mis en avant et en valeur ; Des métiers à haute valeur ajoutée qui se «technicisent» (compétences juridiques, techniques SI, d acheteur etc.) ; Des fonctions supports largement impactées par le plan triennal d économies ; Des métiers en constante évolution (marché fournisseur, sourçing, GHT ). Des compétences renforcées pour valoriser les directions achat / appro: Des gains à valoriser, une communication à renforcer ; Des enjeux RH forts (recrutement, formations ). 14

15 15 Des activités créatrices de valeur pour l hôpital nécessitant une forte professionnalisation de nos équipes

16 PAA ET EXEMPLES D ACTION ACHAT 16

17 Plan action achat PAA 2015 : 3,1 % de gains achat (périmètre = 18 M ) ; Classiquement, les premiers PAA sont composés d actions portant sur: La massification des contrats ; L optimisation du processus achat (actions sur les prix, sur les marchés) ; L optimisation des produits et services achetés (standardisation, substitution, juste besoin). Au fur et à mesure que la direction achat gagne en maturité, des actions nouvelles apparaissent portant sur : L optimisation des stocks ; Le suivi de l exécution du contrat ; Le suivi qualité etc. De nouvelles compétences sont nécessaires d où l envoi en formation ANFH de plusieurs agents à la DAHL (1 acheteuse, 1 responsable logistique) 17

18 Focus sur une action achat de notre PAA L exemple du renouvellement du marché de location de véhicule longue durée Nécessité de réaliser l état des lieux du parc de véhicules et de connaître la structuration du marché fournisseur afin d affiner la stratégie achat (crédit bail? Achat? Location?) ; Démarche projet à engager avec les soignants pour préciser leur besoin et sécuriser notre cahier des charges ; Réaliser du benchmark (vague ARMEN ) et du sourçage auprès des principaux opérateurs économiques ; Réflexions sur la rédaction du DCE nécessitant une bonne connaissance de la réglementation de l achat public et de ses évolutions (sourçage ). 18

Focus sur une action achat (suite) Assurer le suivi de l exécution du contrat En ce qui concerne l exécution du contrat, nous avons mise en place un interlocuteur dédié au suivi du parc de véhicules

19 Focus sur une action achat (suite) Assurer le suivi de l exécution du contrat En ce qui concerne l exécution du contrat, nous avons mise en place un interlocuteur dédié au suivi du parc de véhicules loués. Cet agent dédié a pour rôle de sensibiliser avec pédagogie les utilisateurs en réalisant un suivi des accrochages et des besoins en réparations. Il peut alors prévoir des réparations rapides qui permettront de réduire le temps soignant consacré à l entretien et la maintenance des véhicules. Rédaction d une procédure liée à la gestion des véhicules loués ; Mise en place de tableaux de bord de suivi de la Consommation / utilisation des véhicules 19

20 20 Développement de l auto-partage et de l électrique

21 21 Quelques illustrations de tableaux de bord

22 Indicateurs de suivi et résultats Indicateurs de suivi : - Consommation liée au kilométrage parcouru par véhicule en temps réel nous permettant d optimiser l utilisation de nos véhicules en fonction du contrat choisi ; - Suivi du comportement utilisateur et formation à l éco-conduite ; Résultats: /an de gains achats en TCO ; - Développement de l éco-responsabilité et exemplarité en matière de gestion/utilisation ; - Utilisation d outils de gestion innovants (auto-partage ). 22

23 Poids des achats par GHT GHT en petite couronne 39,1 millions 107 millions 61,7 millions 29,8 millions Données ,4 millions 24 millions

24 Premiers enseignements En moyenne, le montant par GHT des achats est de 68 millions d euros ; Dépenses achats (T2/T3) par GHT (2014) 116,3 128, ,4 61,7 29,8 39,1 24 GHT YVELINES SUD GHT IDF SUD GHT 94 EST GHT 94 NORD GHT HAUTS DE SEINE GHT PSY PARIS GHT PSY SUD PARIS GHT EST

25 La fonction achat/appro au croisement des chemins? La création des GHT impacte fortement la fonction achat: Des métiers à haute valeur ajoutée «promu» (contrôle de gestion achat/appro) ; Un PAAT permettant de «rentrer» dans les organisations pour mieux structurer la fonction achat/appro par expertise/compétences métiers ; Une concentration de la gestion à l EPS qui en fait une vraie centrale d achat bis? Les établissements parties tournés davantage vers l amont et l aval de l acte d achat. 25

26 «Le manager de l achat public, en ce début du XXIème siècle, reste très souvent un pionnier. Sa feuille de route est celle du créateur dans le meilleur des cas, celle du dernier arrivant le plus souvent». P. MARAVAL, Optimiser la commande publique,

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