ARMEN VAGUE 1 Segment véhicules en coût complet Livrable long

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1 ARMEN VAGUE 1 Segment véhicules en coût complet Livrable long

2 Pourquoi, s intéresser au sujet des véhicules? 1. Un poste de dépenses annuelles de 104 M 2. Des véhicules nombreux, mal entretenus, vieillissants, souvent très Un polluants poste de dépenses annuelles de 700 M Des véhicules trop nombreux, mal entretenus, Notion du juste besoin peu prioritaire vieillissants, souvent très polluants 3. Véhicules = vecteurs d'image, d'exemplarité, objets d'enjeux de pouvoir 4. Accroissement ++++ du poste de dépense carburant : 1/3 du coût d'utilisation Véhicules d'un véhicule = vecteurs d'image, d'exemplarité, objets d'enjeux de pouvoir Notion du juste besoin peu prioritaire 5. Bien gérer les véhicules c est aussi agir sur les comportements pour maîtriser les dépenses de carburant et diminuer le nombre d'accidents (poste entretien réparation, assurance, etc.). Accroissement ++++ du poste de dépense carburant : 1/3 Mieux gérer son parc automobile = un potentiel de gain de 16 M sur 3 ans Direction générale de l offre de soins - DGOS 1

3 L équipe et l équipe élargie Parrain : Jean Pierre Sivignon Chef de la mission interministérielle d appui pour la rationalisation du parc automobile de l Etat Equipe Nom Fonction Etablissement Florence Marquès Responsable achats et approvisionnements CHRU Montpellier Anne-Laure Sartre Acheteur CHRU Montpellier Thierry Plantard Directeur Achats CHU Amiens Brahim Atmimou Acheteur CHRU Strasbourg Catherine Bargheon Denis Labre Thérèse Derisbourg Florian Prévost Directrice des achats et de la logistique Attaché d administration Achats et marchés Directrice des services économiques et logistiques Chef du groupe d achats véhicules légers CH Alpes Isère Hôpitaux Drôme Nord CH Le Rouvray UGAP Benjamin Lapostolle Directeur achats et logistique CH Montluçon Anne Lion Adjointe de direction Fondation Bon Sauveur Picauville Equipe élargie (entretiens réalisés) ENTITES Ministère de la Santé Ville de Paris CH Valenciennes CH Montélimar CH Valence SNCF Grande entreprise publique Association Nationale des Responsables de Transport Hospitaliers Direction générale de l offre de soins - DGOS 2

4 Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses Analyse de la situation actuelle Bonnes pratiques identifiées Opportunités de gains au niveau national Synthèse des gains et matrice enjeux efforts Conclusion Direction générale de l offre de soins - DGOS 3

5 Périmètre financier : L acquisition de véhicules représente plus de la moitié du volume d achat du segment Véhicules TCO en M 104 M (extrapolés) 30,8 53,6 19,5 Détention 51% Entretien 19% Carburant 30% Sources : INSEE, DELOITTE, UGAP, DEXIA Direction générale de l offre de soins - DGOS 4

6 Exemple de structure d un TCO : parc de véhicules du CH Alpes Isère Coût acquisition Assurances Données sur le parc Nombre de véhicules 120 Entretien et pièces Ancienneté moyenne 5 ans Carburant Contrôles réglementaires Cartes de carburant Total TCO/an Kilométrage annuel total Nombre de sinistres 31 Montant des remboursements Rapport sinistre/prime 1,25 Structure du TCO Parc automobile 1,01% 0,75% Indicateurs: TCO/véhicule: 3194 PRK: 0.42 Emission CO2 g/km: ,49% 10,44% 11,74% 49,58% Coût d'acquisition Assurances Entretien et pièces Carburants Contrôles réglementaires Cartes de carburants Direction générale de l offre de soins - DGOS 5

7 Un périmètre circonscrit Les véhicules sanitaires représentent seulement 11% du total 18% 10% 5% 3% 4% 11% 56% 4% VP inférieur à 9 places VU léger (type Kangoo) VU type fourgon inférieur à 3T5 PL VSL VLM SMUR Total Montluçon 43% 32 27% 20 4% 3 11% 8 1% 1 11% 8 4% 3 75 Montélimar 52% 15 14% 4 17% 5 3% 1 3% 1 0% 0 10% 3 29 HDN 54% 43 25% 20 14% 11 3% 2 0% 0 0% 0 5% 4 80 Amiens 58% 56 21% 20 4% 4 7% 7 1% 1 4% 4 5% 5 97 Le Rouvray 78% 99 8% 10 13% 17 0% 0 0% 0 1% 1 0% Montpellier 50% % 48 11% 28 7% 17 9% 23 2% 5 3% TOTAL 56% % % 68 5% 35 4% 26 3% 18 3% Sources : Benchmark établissements de santé Direction générale de l offre de soins - DGOS 6

8 Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses Analyse de la situation actuelle Bonnes pratiques identifiées Opportunités de gains au niveau national Synthèse des gains et matrice enjeux efforts Conclusion Direction générale de l offre de soins - DGOS 7

9 SITUATION ACTUELLE Une maturité achat encore faible sur le territoire hospitalier Le marché hospitalier ne représente que 0,1% sur le marché des acquisitions de véhicules et ne le place pas dans une position dominante pour la négociation Les bonnes idées sont nombreuses mais rencontrent des difficultés de mise en œuvre La culture d identification et de mesure d un gain quantifié n est que trop peu rencontrée Les structures hospitalières sont très hétérogènes dans leur taille et leur activité, ce qui nécessite la mise en œuvre d une démarche globale (recensement, loi de roulage, car policy, etc ). Ceci implique que les BP identifiées ne sont pas forcément duplicables en l état dans toutes les organisations mais seulement dans une partie d entre elles. En revanche elles peuvent servir de modèle ou d axe de réflexion pour tous les établissements. Les bonnes pratiques existent toutefois dans de nombreuses structures mais beaucoup ont été écartées du fait de leur non quantification. Direction générale de l offre de soins - DGOS 8

10 SITUATION ACTUELLE 2000 véhicules par an pour les hôpitaux contre 2 millions de véhicules sur le marché national Marché français des ventes de véhicules 2 millions de véhicules par an La part des hôpitaux : 2000 véhicules par an Direction générale de l offre de soins - DGOS 9

11 SITUATION ACTUELLE En synthèse sur le marché fournisseur de prestations de services: 2 Types de prestations : la location longue durée (LLD) la gestion de flotte (fleet management) Une très forte concentration du secteur autour de : La Société Générale (via ALD Automotive), Renault (via Diac Location), PSA (via Credipar) BNP Paribas (via Arval Service Lease) sont les leaders de la profession. Les 4 premiers opérateurs détiennent 72 % des prestations de LLD et fleet management Le parc automobile français en LLD a atteint 1,155 M de véhicules en 2011, soit une hausse de 1,5% par rapport à 2010 Le fleet management a atteint près de véhicules en 2011 soit une hausse de 4% par rapport à 2010 Direction générale de l offre de soins - DGOS 10

12 Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses Analyse de la situation actuelle Bonnes pratiques (exemples) Opportunités de gains au niveau national Synthèse des gains et matrice enjeux efforts Conclusion Direction générale de l offre de soins - DGOS 11

13 Bonnes pratiques identifiées sur la base de retours d expériences terrain Dans le cadre de notre démarche de conduite d entretiens, nous avons pu constater : La majorité des structures auditées s est lancée dans une démarche d analyse en coût complet de son parc afin de tendre vers une optimisation des dépenses. En effet, la performance dépend avant tout d actions connexes menées dans le cadre d une réflexion globale d entreprise. Ces démarches aux actions très imbriquées et liées, ont fait émerger des opportunités issues de diverses bonnes pratiques du fait des fortes imbrications et interconnexions entre les différentes actions menées dans les structures auditées. Direction générale de l offre de soins - DGOS 12

14 Bonne Pratique 1 Gestion en coût complet du parc de véhicules Etat Synthèse Détails du plan d actions Problématiques : Un parc globalement ancien et coûteux Une gestion de parc fortement déconcentrée et une quasi-absence de maîtrise centrale de la fonction automobile Résultats : Une réduction des coûts du parc grâce à une gestion en coût complet et une optimisation des dépenses Une réduction des rejets de CO² Leviers identifiés Mutualisation et coordination centrale, Globalisation et massification de la commande, Développement de l externalisation des activités de soutien, Optimisation, standardisation et environnement Simplification des procédures juridiques, budgétaires et comptables, Professionnalisation, Evaluation. Diminution des dépenses liés à la gestion de parc Optimisation des coûts Choix de l acquisition patrimoniale comme mode principal, adossé aux conditions tarifaires de l Ugap. Externalisation des fonctions support d entretien, réparation, sinistralité, gestion administrative et contrôle de gestion adossée aux accords cadres de l UGAP, Standardiser le choix des modèles, Renforcer et professionnaliser la fonction de soutien automobile, S appuyer sur un système d information dédié propre à l Etat. Décret du Premier Ministre et Vademecum sur la rationalisation de la gestion du parc auto mobile de l Etat fixant : Les règles de réduction du parc de véhicules anciens, La politique d achats des véhicules, L externalisation de la gestion de flotte, Le respect des normes anti-pollution, Les règles d attribution individuelle des véhicules, Les règles d utilisation privative des véhicules. Passation d un marché interministériel pour l achat du carburant (carte accréditive). Résultats - 30 % des dépenses annuelles L étude sur l externalisation des véhicules de la gamme commerciale du parc automobile de l Etat menée par la Mission Interministérielle «France Achats» en 2008 établissait un coût moyen du parc (entretien et maintenance) à 1057 TTC, en 2011 la dépense moyenne annuelle par véhicule s établit à 728, soit - 30 % des dépenses annuelles Prochaines étapes : - Formation des personnels à l éco-conduite, - Mise en place d un marché de location courte durée. - Assurance automobile. Direction générale de l offre de soins - DGOS

15 Bonne Pratique 2 Acquisition à l UGAP et gestion en pool au CH de Drôme Nord Synthèse Problématiques : Utilisateurs multiples Gestion de pool peu efficace Résultats : Une réduction des coûts du parc grâce à une rationalisation du parc et une mutualisation Une amélioration qualitative de la réponse apportée aux utilisateurs Détails du plan d actions Affectation des dépenses par véhicule (Suivi par tableur) - Pièces détachées, Consommables, Pneus, Heures et coût de maintenance interne Factures d externalisation, Carburants, Kilométrage annuel, Frais d assurance par véhicule et sinistralité Contrôle technique, Analyse de la gestion du parc Optimisation des coûts 80% des véhicules sont affectés, Des véhicules affectés mais roulant peu ( 4 lois de roulage ) Un taux de disponibilité des véhicules en pool faible Un parc vieillissant (12 ans), Parc véhicules psy important en raison d implantations multi sites Faible sinistralité Diminution des dépenses liés à la gestion de parc et amélioration du service rendu Passage à la LLD pour les 2 poids lourds car nécessité de disposer d un dépannage dans les 2 heures ou un prêt de véhicule (gain de l achat d un véhicule supplémentaire) Rationalisation du parc (suppression des véhicules nécessitant des réparations fréquentes et analyse de l opportunité Mutualisation : Augmentation du parc de véhicule en pool de 4 passer à 16 Mise en place d un outil de réservation et d optimisation de l occupation (co-voiturage) Augmentation du changement du parc sur des véhicules récents pour diminuer la consommation en carburant et le taux de CO2 Recours à la location de courte durée pour véhicules 9 places (déplacements EHPAD) Cible Gain de 15% sur les achats Achat des véhicules neufs par l UGAP depuis 4 ans ou occasions + LLD neuf ou occasion Amélioration de la performance de la gestion de parc : - Gestionnaire de flotte ( guide des bonnes pratiques + ripage des véhicules) - Actualisation du système de réservation, - Augmentation du nombre de véhicules en pool - Réduction du volume du parc : de 2 à 4 véhicules du pool et 1 véhicule 9 places - Maintien d un garage interne avec un agent - Réduction des déplacements internes pour des réunions plénières par mise en place de la visioconférence Direction générale de l offre de soins - DGOS

16 Bonne Pratique 3 Une analyse du juste besoin a permis de diminuer le nombre de véhicules au CH de Montluçon de 13% Synthèse Détails du plan d actions Résultats 1. Problématiques : 1. Un parc vieillissant (moyenne d âge de 12,5 ans) 2. Des budgets d investissement quasi-nuls 3. Des utilisateurs nombreux et dispersés sur plusieurs sites 2. Résultats : 1. Une réduction assez sensible de la taille du parc automobile 2. L élimination des véhicules les plus anciens 1. Identification avec les services utilisateurs des véhicules dits «spécifiques» ne pouvant être partagés (aménagés pour un service particulier) ex: ambulance, poids lourds). 56 véhicules ont été identifiés comme spécialisés 29 véhicules sont à l inverse considérés comme pouvant être polyvalents Configuration géographique : Site principal + 7 sites annexes 9 véhicules généralistes sur le site principal 9 véhicules généralistes sur les sites annexes (1 à 2 par site) Diminution des dépenses liés à la gestion de parc et amélioration du service rendu Diminution du parc de 13% 2. Analyse de la répartition géographique des véhicules généralistes pouvant être partagés Sites annexes : 8 véhicules Site principal : 4 véhicules partagés -6 véhicules Autres actions concernant les véhicules spécialisés : partage de poids lourds entre services Suppression de 2 véhicules spécialisés jugés peu utiles Autres surpressions indépendantes de la mutualisation : Suppression de 2 véhicules suite à réorganisation de services -5 véhicules BILAN : 11 véhicules supprimés depuis 2010 A court terme, un gain immédiat sur les acquisitions au-delà des 13% A terme, une diminution du coût de détention de 13% Réduction de la moyenne d'âge de 1,1 an grâce à la sortie des véhicules les plus anciens Réduction des dépenses d acquisition dans un contexte de grande rareté des crédits d investissement. -12% de dépenses d entretien et réparations, -15% de dépenses d assurance Pas d effet mesurable sur les Km parcourus PERSPECTIVES : Réduction du nombre de sites Définition plus rigoureuse de la notion de véhicules spécialisés 3. Dimensionnement des pools partagés par site Direction générale de l offre de soins - DGOS Meilleure analyse de l utilisation des ressources partagées (nouveau logiciel de réservation)

17 Bonne Pratique 4 Gestion en coût complet du parc de véhicules CH Alpes Isère Synthèse Détails du plan d actions Résultats Problématiques : Véhicules affectés réalisant peu de kilomètres kms (100% d un parc de 120) Des sites d activité très nombreux, éclatés et distants 117 VL (76 sur site principal) L obligation d accompagner les créations d activités nouvelles (équipes mobiles de psychiatrie) à parc constant Résultats : Leviers identifiés Une réduction des coûts du parc grâce à une gestion en coût complet et une optimisation des dépenses Des leviers identifiés pour des gains potentiels significatifs Réduction maintenance interne au préventif Coordination centrale, Homogénéité du parc, Affectation des dépenses par véhicules Modernisation et renouvellement à «parc constant» Mutualisation et gestion informatisée des réservations et de l utilisation de la flotte Simplification processus d achat consommables Analyse de la sinistralité AO Assurance «flotte» véritable Responsabilisation des conducteurs Gains réels & potentiels Maintenance 30.5% Des gains potentiels Les pratiques depuis 2008 Gains sur achat de véhicules grâce aux reventes, (marché annuel) Diminution des coûts des pièces et consommables grâce à la standardisation des modèles et des technologies, à l affectation des pièces et dépenses par véhicule Professionnalisation de la fonction de gestionnaire de flotte Parc homogène récent (moyenne d âge 5 ans) Suppression des PL et des TC plus de 9 pl, Coûts de RH affectés au parc faible 1.25 ETP Suivi du contrat d assurance «flotte» et AO Actions à mettre en œuvre - Réduire le nombre de véhicules affectés Taux cible (46% ) - Mutualiser le parc VL sur site (64 VL) - Mettre en œuvre un logiciel de réservation et de gestion de parc mutualisé - Assurer un taux de disponibilité entrainant un taux de satisfaction 80% - Formation à la sécurité, baisse du taux de sinistralité ciblé à -6%, gain estimé à sur prime assurance «flotte» - Formation à l éco-conduite, gain estimé sur dépenses de carburant 15% soit (plan de formation ) - Utilisation de la carte d achat (consommables et pièces) L étude menée sur les coûts en 2011 établit un coût moyen du parc (entretien et maintenance) à 1235 TTC, tous véhicules confondus, soit % des dépenses annuelles relatives à l entretien et la maintenance, - 39% sur les cotisations d assurance ayant compensé les hausses du prix des carburants à la pompe ( %) Prochaines étapes : - Formation des personnels à l éco-conduite, (-15 % carburants sur 3 ans) - Mutualisation des VL sur site et réduction de ce parc mutualisé de 20% - Faire chuter la sinistralité et revenir à un rapport sinistre/prime < 1 Direction générale de l offre de soins - DGOS

18 Bonne Pratique 4 Gestion en coût complet du parc de véhicules du C.H.R.U. de Montpellier Synthèse Détails du plan d actions Problématiques : Utilisateurs multiples Achats de véhicules sans contrôle de l opportunité des besoins Gestion de pool peu efficace Une petite sinistralité importante (l utilisateur ne connaît pas les usages) Résultats : Une réduction des coûts du parc grâce à une rationalisation du parc et une mutualisation Une amélioration qualitative de la réponse apportée aux utilisateurs Affectation des dépenses par véhicule (outil de gestion du parc) - Pièces détachées, Consommables, Pneus, Heures et coût de maintenance interne Factures d externalisation, Carburants, Kilométrage annuel, Frais d assurance par véhicule et sinistralité Contrôle technique, Taux d émission de CO² Analyse de la gestion du parc 90% des véhicules sont affectés, Des véhicules affectés mais roulant peu ( 4 lois de roulage ) Un taux de disponibilité des véhicules en pool faible Un parc vieillissant (>9ans), Parc véhicules psy important Sinistralité importante et peu déclarée Benchmark complet loueur/ constructeur et maintenance Optimisation des coûts Passage à la LLD pour véhicules roulant > km/an Rationalisation du parc (suppression des véhicules de plus de 8 ans ou plus de km) et analyse de l opportunité Mutualisation : Augmentation du parc de véhicule en pool Actualisation des modalités de réservation Gestion de la sinistralité Gestionnaire de parc Car policy Passage sur véhicules électriques ( véhicules roulant < 5000 km/ an) Diminution des dépenses liés à la gestion de parc et amélioration du service rendu Cible - 15% des dépenses annuelles Amélioration de la performance de la gestion de parc : - Car policy - Gestionnaire de flotte ( guide des bonnes pratiques + ripage des véhicules) - Actualisation du système de réservation, - Augmentation du nombre de véhicules en pool - Réduction du volume du parc - Maintien d un garage spécialisé ( SMUR ) - Imputation directe des coûts pour sensibiliser à la gestion => augmentation des dépenses en classe 6 et perte de la CAF Achat des véhicules neufs ou occasions + LLD neuf ou occasion + Véhicules électriques Direction générale de l offre de soins - DGOS

19 Bonne Pratique 5 La mise en place de l autopartage à la ville de Paris a permis de diviser par 3 le nombre de véhicules Plan d actions Etude préalable Parc véhicules total: Nombre important de véhicules de fonction Les véhicules sont affectés nominativement Bonne pratique mise en place 2 roues citadines 12% 21% berlines 7% Mise en place de l autopartage sur 2 sites en 2008 Suppression de la quasi totalité des véhicules de fonction y compris pour les directeurs Réservation des véhicules grâce à un logiciel Boîtiers permettant une traçabilité totale des utilisations Facturation adressée à chaque direction basée sur les coûts réels Répartition du parc camions 60% Résultats 3 véhicules rendus pour 1 en autopartage Direction générale de l offre de soins - DGOS 18

20 Bonne Pratique 6 Externalisation de la gestion du parc de véhicules d une grande entreprise publique Synthèse Détails du plan d actions Problématiques : Un parc globalement ancien et coûteux, Une décision stratégique de fermeture de l intégralité des garages internes. Démarche : Rajeunissement du parc automobile, passer d un âge moyen de 8 ans à 6 ans, Renforcement des capacités financières, dégager 150 M de liquidité afin de permettre au groupe d investir dans ses cœurs de métier, Réduction des coûts de fonctionnement notamment par la réduction du nombre de factures en externalisant la gestion du parc. Rajeunissement du parc Externalisation de la gestion du parc Bénéfices Concerne les véhicules à moteur hors Testée dans 8 départements démontrant des Une meilleure qualité de service, manutention ( véhicules 4 roues, 700 coûts de fonctionnement stables voir Des véhicules opérationnels 24h sur 24, poids lourds, deux roues), inférieurs (pour 7 départements), Des véhicules qui garantissent une image Concerne les véhicules de plus de 7 ans, Gestion confiée à trois prestataires avec une de qualité, Objectif : 2 années pour qu aucun véhicule de expertise forte, Des véhicules plus récents et plus plus de 6 ans ne roule, La gestion générait plus de factures ergonomiques, Auparavant la moitié des coûts d entretien concernait les années 6, 7 et 8 ; ces coûts vont en un an avec plus de fournisseurs d entretien, la mutualisation des moyens Des services associés plus performants et plus réactifs, être mécaniquement réduits par le rajeunissement du parc, auprès des 3 prestataires permet de réduire fortement les frais. Des tableaux de bords mensuels pour le suivi des coûts, des anomalies Résultats Le schéma d acquisition et de gestion mis en place - 20 % des dépenses d entretien Acquisition en propre des véhicules Externalisation de la gestion auprès de gestionnaires de flottes externes en fleet management : Création d une filiale interne pour une coordination nationale et affectation des dépenses par véhicules (forfait maintenance annuelle) refacturée à chaque établissement, Affectation de l intégralité du parc (1 véhicule par tournée), Pour les véhicules peu roulant, permutation entre établissements, Remontées statistiques précises permettant d identifier les coûts par nature (pneumatiques, pièces détachées, carburant, contrôle technique ) et de suivre les rejets de CO², Des correspondants Auto localement présents en tant que gestionnaire des frais d établissement, Un parc en auto assurance compte tenu du volume et de la nature du parc. Direction générale de l offre de soins - DGOS

21 Bonne Pratique 7 Réduction du nombre de véhicules et optimisation de l utilisation au C.H.U. d Amiens Synthèse Détails du plan d actions Problématiques : Une diminution des véhicules pour corroborer aux besoins du futur mono site Véhicules affectés réalisant peu de kilomètres Résultats : Une réduction des coûts du parc grâce à une gestion en coût complet et une optimisation des dépenses Une amélioration qualitative de la réponse apportée aux utilisateurs grâce à un suivi objectivé de chaque véhicule Gestion informatisée des dépenses par véhicule (central park) Pièces détachées, Consommables, Pneumatiques, Heures de maintenance interne, Factures d externalisation, Carburants, Kilométrage annuel, Frais d assurance par véhicule, Amortissements, Contrôles réglementaires Analyse de la gestion du parc: 93% des véhicules sont affectés (8 pools), 7% (1 pool) des véhicules dédiés aux prêts ponctuels Des véhicules affectés mais roulant peu, taux de service insuffisant Un manque d homogénéité du parc, Un parc vieillissant (9,6ans), Optimisation des coûts: Essai de LLD pour 1 véhicule Acquisition de 3 véhicules électriques (usage interne) Gestion informatisée des prêts de véhicules Etude du taux de rejet de co2 pour chaque véhicule Sensibilisation à la mutualisation des véhicules Accentuation de la maintenance préventive Formation de certains utilisateurs Diminution des dépenses liés à la gestion de parc et amélioration du service rendu à l éco-conduite Résultats Coût carburant diminution des dépenses Une logique d achat (en coût complet) centralisée dans un même pôle: Achat des véhicules + LLD Amélioration de la performance de la gestion de parc : Rationalisation du système de réservation,(possibilité de recours à prestataire extérieur) Augmentation du nombre de véhicules en pool «prêt», Réduction du volume du parc (103 => 97véhicules) Direction générale de l offre de soins - DGOS

22 Bonne Pratique 8 Gestion en coût complet et optimisation du parc de véhicules au C.H.U. de Strasbourg Synthèse Problématiques : Une maintenance des véhicules de plus en plus technique et onéreuse Des besoins différents par utilisateurs multiples Résultats : Une réduction des coûts du parc grâce à une gestion en coût complet et une optimisation des dépenses Une amélioration qualitative de la réponse apportée aux utilisateurs Détails du plan d actions Affectation des dépenses par véhicule Pièces détachées, Consommables, Pneus, Heures de maintenance interne, Factures d externalisation, Carburants, Kilométrage annuel, Frais d assurance par véhicule, Contrôle technique, Taux d émission de CO² Analyse de la gestion du parc 90% des véhicules sont affectés, Des véhicules affectés mais roulant peu, Un taux de disponibilité des véhicules en pool faible, Un manque d homogénéité du parc, Un parc vieillissant (9ans), Une multiplicité d acteur (achats, maintenance ) Optimisation des coûts Externalisation de la maintenance Augmentation du parc de véhicule en pool (13=>21) Actualisation des modalités de réservation Revue des offres du marché Fermeture du garage interne Diminution des dépenses liés à la gestion de parc et amélioration du service rendu Résultats - 26 % des dépenses annuelles Une logique d achat (en coût complet) centralisée dans une même Direction : Validation et achat des prestations de maintenance Achat des véhicules + LLD Amélioration de la performance de la gestion de parc : Actualisation du système de réservation, Augmentation du nombre de véhicules en pool, Réduction du volume du parc (132 =>121 véhicules) Direction générale de l offre de soins - DGOS

23 Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses Analyse de la situation actuelle Bonnes pratiques identifiées Opportunités de gains au niveau national Synthèse des gains et matrice enjeux efforts Conclusion Direction générale de l offre de soins - DGOS 22

24 Opportunité 1 Le recours à la centrale d achat UGAP pour les achats de véhicules permettrait de générer près de 6 M de gains au niveau national Situation actuelle Le montant estimé des achats de véhicules des hôpitaux : 53,5 M Acquisitions Ugap 2010 : 9,5 M Soit achats hors Ugap : 44 M Achats hors UGAP 44 9,5 Achats UGAP La marge de manœuvre est très importante! Conditions de mise en œuvre Facilité de mise en œuvre (accès au catalogue pour tous les établissements) Conventionner avec l UGAP Solliciter son ARS pour un conventionnement régional (meilleure remise par la massification) GAIN 15% de gains sur achat sur le poste détention 5,7% de gains sur le périmètre complet de 104M = Expériences terrain : CH Drôme Nord, Services de l Etat Direction générale de l offre de soins - DGOS 23

25 Opportunité 2 Le recours à des marchés de location courte durée pour des besoins ponctuels permettrait une économie de sur le périmètre global Situation actuelle Certains types de véhicules très spécifiques, notamment les mini bus à 7 ou 9 places, sont peu utilisés et coûteux en acquisition. L évaluation du juste besoin permet d aboutir à une solution locative (location courte durée). 44 Etant donné leur utilisation ponctuelle, les besoins peuvent être facilement anticipés Anticiper et planifier ses besoins Conditions de mise en œuvre Avoir une gestion mutualisée Centraliser la gestion des réservations GAIN Assiette applicable (les véhicules concernés): 0.5% du parc (5% de minibus en moyenne sur 1 parc, dont 10% pourraient être loués ponctuellement au lieu d être acquis) 0.16% de gains sur le périmètre complet de 104M = 167k Expériences terrain : CHU AMIENS, Hôpitaux Drôme Nord, Valenciennes Direction générale de l offre de soins - DGOS 24

26 Opportunité 3 La standardisation des modèles de véhicules peut permettre un gain de au niveau national Situation actuelle Le parc de véhicules vieillissant n est, de fait, pas standardisé dans les ES. La standardisation permet d avoir un parc homogène et entraine une diminution du nombre de références de pièces détachées et de pneumatiques. 44 L effet sur le volume du marché de pièces détachées entraînera des gains. Il en découle également une facilité de gestion Facilités de mise en œuvre Conditions de mise en œuvre Effectuer une étude du besoin avec les utilisateurs en amont GAIN NB : La gestion en pool s articule avec la standardisation et la descente en gamme de véhicule qui cumulées permettent de générer des gains encore plus importants Assiette applicable: 5% du poste entretien 0.94% de gains sur le périmètre complet de 104M = 975k Expériences terrain : Services des Achats de l Etat Direction générale de l offre de soins - DGOS 25

27 Opportunité 4 Le choix de baisser en gamme sur les modèles de véhicules achetés entraîne une économie de 1 M sur le périmètre global Situation actuelle Les établissements disposent majoritairement de véhicules économiques dans leur parc automobile Possibilité de descendre de gamme pour les véhicules standards(type citadines) tous usages sans dégrader la qualité du service Il existe encore une marge de manœuvre Conditions de mise en œuvre Profiter des créneaux de renouvellement des véhicules pour descendre de gamme Recourir aux opérateurs nationaux sur le marché pour faciliter l acquisition Planifier l achat de manière pluri-annuelle pour massifier et standardiser les commandes. Accompagnement au changement des utilisateurs GAIN Assiette applicable : 100% des établissements de santé Gain extrapolé sur le poste détention sur les achats de véhicules : 2% 1.03% de gains sur le périmètre complet = 1M Expériences terrain : CHRU Strasbourg Direction générale de l offre de soins - DGOS 26

28 Opportunité 5 La gestion en pool permet de réduire le parc et donc les dépenses d acquisition et d entretien Situation actuelle Certains hôpitaux gèrent leur parc en mutualisation mais il reste une marge de manœuvre importante Beaucoup de véhicules roulent peu Les véhicules sont dédiés et affectés à une personne ou un service prérequis indispensable : étudier l état du parc et veiller à l analyse fonctionnelle du besoin Conditions de mise en œuvre Etudier préalablement les véhicules mutualisables avec les utilisateurs (géographie, activité, etc.) Se doter d un logiciel de gestion de parc et de réservations Centraliser la gestion des réservations NB : La gestion en pool s articule avec la standardisation et la descente en gamme de véhicule qui cumulées permettent de générer des gains encore plus importants 10% d économie sur les coûts d acquisition GAIN 5% d économie sur les coûts d entretien 3% de gains sur le périmètre complet de 104M = 3,3M Expériences Terrain : Mission interministérielle services de l Etat, CHU Strasbourg, Ville de Paris, CH Montluçon, CHU Montpellier Direction générale de l offre de soins - DGOS 27

29 Opportunité 6 L éco-conduite permettrait de générer un gain en carburant de 7%, soit environ 2 millions d sur le périmètre total Situation actuelle Trop peu de sensibilisation des conducteurs au bénéfice d une telle action 20% d économie sur le poste carburant annoncée dans l offre fournisseur Quelques actions recensées La conduite du changement est fondamentale Conditions de mise en œuvre Cibler les «gros rouleurs» Accompagner l action dans la durée (démarche continue d amélioration) Piloter, mesurer, communiquer sur les résultats pour l institution et l environnement pour assurer l adhésion de tous GAIN Assiette considérée: le poste carburant Gain extrapolé sur le poste carburant : 7% soit 2 M 2% de gains sur le périmètre complet de 104M = 2M Expériences Terrain : Grande entreprise publique Direction générale de l offre de soins - DGOS 28

30 Opportunité 7 Le recours à des véhicules électriques pour des transports courts permettrait de générer près de 2M sur le périmètre global Situation actuelle Des véhicules sont utilisés par les équipes pour tous les trajets intra ou inter sites qui sont nombreux, fréquents, et qui se font à vitesse lente. Ces trajets peuvent être effectués en véhicule électrique, cela génère un gain sur le poste de dépense de carburant et des effets positifs sur le niveau sonore et le bilan carbone. Démarche de développement durable et facilité de mise en oeuvre Conditions de mise en œuvre Gain réel sur les trajets courts uniquement (l autonomie des batteries ne permettant pas de trajets longs) Prévoir un temps de chargement des batteries 44 GAIN Assiette applicable (les véhicules concernés utilisés pour des trajets courts): 10% des établissements de santé Gain extrapolé sur le poste carburant: 63% 1.87% de gains sur le périmètre complet de 104M = 1.946M Expérience terrain : CHU Amiens Direction générale de l offre de soins - DGOS 29

31 Opportunité 8 L externalisation de l entretien et de la gestion de la flotte de véhicules permet de générer 20% d économie sur le poste entretien Situation actuelle Certains hôpitaux n ont pas de garage intégré (extrapolation concerne 1 établissement sur 2) Le suivi des dépenses d entretien est laborieux Les outils de gestion de flotte sont inexistants ou peu performants Professionnaliser la gestion de la flotte Conditions de mise en œuvre Globalisation et massification des commandes Marché groupé sur prestation d entretien Externalisation des fonctions support : Entretien Réparation Sinistralité Gestion administrative Contrôle de gestion GAIN 20% de gain sur le poste d entretien 1,88% de gains sur le périmètre complet de 104M = 1,95M Expériences Terrain : Mission interministérielle des services de l Etat et grande entreprise publique Direction générale de l offre de soins - DGOS 30

32 Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses Analyse de la situation actuelle Bonnes pratiques identifiées Opportunités de gains au niveau national Synthèse des gains et matrice enjeux efforts Conclusion Direction générale de l offre de soins - DGOS 31

33 SYNTHESE DES GAINS PAR OPPORTUNITE GAIN ATTENDU OPPORTUNITES SUR ES ASSIETTE % Total potentiel de gains ( ) Total potentiel de gains (part) Achat national de véhicules 15% ,71% Location courte durée pour besoin ponctuel Standardisation des modèles de véhicules achetés et anticipation du besoin en renouvellement 62,50% ,16% 5% ,94% Descente de gamme 2% ,03% Mutualisation Pool 10% ,62% 5% ,56% Formation à l'éco-conduite 7% ,09% Choix de véhicules électriques pour les transports courts 63% ,87% Externalisation de l'entretien 20% ,88% TOTAL ,36% Direction générale de l offre de soins - DGOS 32

34 Enjeu = valeur créée Illustration du produit de la hiérarchisation des opportunités Massification des solutions de détention 1 2 Achat de véhicules à l UGAP Location courte durée pour besoins spécifiques 6 M - 5 M - Total Véhicules TCO : 104 M 1 Analyse du juste besoin Standardisation des véhicules Baisser en gamme les véhicules MAD Gestion en pool des véhicules Maitrise du poste carburant Formation à l éco-conduite Utiliser des véhicules électriques Externalisation de prestations d entretien 8 Recourir à des prestataires spécialisés pour l entretien 4 M - 3 M - 2 M - 1 M Effort = dépenses et temps Direction générale de l offre de soins - DGOS 33

35 Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses Analyse de la situation actuelle Bonnes pratiques identifiées Opportunités de gains au niveau national Synthèse des gains et matrice enjeux efforts Conclusion Direction générale de l offre de soins - DGOS 34

36 CONCLUSIONS : Des gains a minima! De nombreuses autres BP non quantifiées n ont pas été retenue dans le calcul final (professionnalisation de la fonction, imputation de la dépense au pôle, gestion centralisée, stratégie de revente, etc.) La réflexion ne peut débuter sans le prérequis indispensable de l étude complète et poussée de son parc La réduction et l optimisation du parc est la première BP à mettre en œuvre et en suivront des gains immédiats! Sur un parc de véhicules il n y a pas de ROI positif (la détention d un véhicule ne rapporte pas d argent à l établissement) Nous sommes ici dans la maitrise des dépenses et la stratégie d achat dans le cadre d une démarche globale sur la fonction. Direction générale de l offre de soins - DGOS 35

37 Engager l action sur les véhicules, comment faire? 1. Complexité du sujet Véhicules, importance du facteur humain : Impacte la réalisation des missions, l'organisation, touche au statut des agents Nécessité d'un portage par la hiérarchie qui doit, elle-même, montrer l'exemple. 2. Importance du facteur temps Ne pas vouloir tout faire, tout de suite mais, démarrer. 3. Souplesse du pilotage Être ferme sur l'atteinte des objectifs fixés et des engagements pris mais, rester à l'écoute des contraintes ou difficultés éventuelles 4. Mobiliser des compétences et faire exister la fonction de gestionnaire de parc automobile Nouvelle étape : définir une politique de gestion de flotte qui ira au-delà de la rationalisation. Direction générale de l offre de soins - DGOS 36

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