L impact du digital sur les organisations

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1 L impact du digital sur les organisations Lancement de l Innovation Factory 28 février 2013

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3 «La réforme oui, la chienlit non!» Charles de Gaulle 19 mai 1968 Si la révolution digitale avait un slogan, il serait «Partout, tout le temps et pour tout le monde». L intelligence devient collective, l information circule horizontalement, le savoir se partage. Les technologies se font plus humaines, plus mobiles. La valeur se déplace : elle devient moins matérielle et plus immatérielle. Le mouvement s accélère, s amplifie, devient protéiforme au gré des innovations technologiques et de l imagination grandissante d un nombre d acteurs lui-même grandissant. Exponentiel, insaisissable, vertigineux! Comment, lorsqu on est dirigeant d une entreprise héritière d un modèle économique plus que centenaire, peut-on vivre un tel phénomène si ce n est comme un désordre? Comment ne pas comprendre certains des résultats surprenants présentés dans cette étude? La révolution digitale, c est la matérialisation d un univers complexe qui assiégerait, tout d un coup, la rationalité des organisations. Il est complexe parce qu il inclut et fait dialoguer les clients, les collaborateurs, les parties prenantes, l environnement, les produits, le business model,... Une complexité qui fait à la fois peur et envie. Par où commencer? Que vont en penser les autres? Ca rapporte quoi au juste? Il faut aller vite! Il est urgent d attendre!... La Révolution digitale va faire le tri entre deux catégories d organisations : - Celles qui vont prendre le sujet de façon rationnelle, méthodique, séquentielle. Celles qui vont tenter de découper la complexité et de l ingurgiter par les voies de décision et les méthodes de travail classiques. Elles perdront. - Celles qui vont réussir à embrasser d un seul coup la myriade de facettes de cette complexité. Celles qui vont se rendre aussi protéiformes que leur environnement, aussi changeantes que le changement lui-même. Elles gagneront. Kea&Partners 3

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5 Sommaire Méthodologie de l étude p. 6 Analyse détaillée par thème p. 8 - Place de la fonction digitale dans l organisation - Activité des salariés sur les réseaux sociaux - Travail à distance - Processus de décision - Sensibilisation des cadres au digital - Outils collaboratifs en faveur de l open innovation Présentations de Kea&Partners et OpionionWay p. 20 5

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7 Méthodologie de l étude L étude Exclusive OpinionWay pour l Innovation Factory, a été réalisée par téléphone, du 22/01/2013 au 06/02/2013, auprès d un échantillon de 750 cadres dirigeant et dirigeants d entreprises (PDG / directeur général, directeurs d activité, co-gérants / co-responsables d activités, associés, ) au sein d entreprises françaises. Décomposition de l échantillon par secteur d activité Commerce Construction Enseignement Industrie 141 Santé Services aux entreprises Services aux particuliers Décomposition de l échantillon par taille à 9 salariés 10 à 49 salariés 50 à 249 salariés salariés et plus Décomposition de l échantillon par fonction 10 Associé Cogérant / coresponsable de l'activité Directeur/Chef d'agence 246 PDG/Directeur Général Responsable de l'activité L échantillon a ensuite été redressé pour garantir la représentativité des réponses en termes de secteur et de taille salariale. 7

8 Place de la fonction digitale dans l organisation Parmi les entreprises interrogées qui affirment vendre leurs produits / services sur internet et d autres canaux L'organisation interne de votre entreprise sépare-telle la gestion du canal internet des autres canaux dans des services différents? 27% 73% 73% des entreprises vendant leurs prestations à la fois par internet et par d autres canaux déclarent ne pas séparer la gestion de leurs canaux dans des services différents. A terme, pensez-vous que votre entreprise gagnerait à transformer son organisation pour traiter les canaux internet et traditionnels de façon transversale? Parmi les 27% des entreprises interrogées qui affirment gérer de façon séparée leur canal internet et leurs autres canaux de vente 36% 64% 64% des entreprises qui affirment séparer la gestion de leur canal internet de celle des autres canaux ne souhaitent pas aller vers plus de transversalité. Pour aller plus loin Les activités digitales se sont souvent développées dans de petites structures dédiées hors de l organisation en place. Plusieurs bonnes raisons à cela : maitrise des risques, changement de rythme pour le développement, intégration de nouveaux métiers, Aujourd hui les entreprises et les consommateurs ont muri sur le digital, la plupart des entreprises ont fait évoluer leur organisation vers plus de transversalité ou projettent de le faire. Derrière ce constat se cache une réalité plus nuancée, particulièrement dans la difficulté rencontrée par de nombreuses directions SI et directions Commerciales à intégrer cette nouvelle dimension digitale. Par ailleurs, au-delà de la transversalité de la structure, d autres facteurs concourent à la performance multicanal des organisations digitales : le leadership digital de sa direction, l existence d instances transverses, le partage de processus ou règles d arbitrages clairs, l acquisition de compétences et la diffusion de la culture du digital. 8

9 Place de la fonction digitale dans l organisation Des disparités existent entre secteurs quant au fait de séparer la gestion d internet des autres canaux de vente. Commerce 55% 45% L'organisation interne de votre entreprise sépare-telle la gestion du canal internet des autres canaux (dans des services différents)? Construction Enseignement Industrie Santé 51% 79% 97% 90% 49% 21% 3% 10% Services aux entreprises Services aux particuliers 76% 78% 24% 22% La gestion du canal internet et celle des autres canaux est plus intégrée dans les entreprises de plus petite taille. L'organisation interne de votre entreprise sépare-telle la gestion du canal internet des autres canaux dans des services différents? 0 à 9 salariés 10 à 49 salariés 50 à 249 salariés 250 salariés et plus 74% 65% 60% 57% 26% 35% 40% 43% A l inverse, ce sont les grandes entreprises qui se disent les plus favorables à une intégration, à terme, de la gestion de leurs différents canaux. A terme, pensez-vous que votre entreprise gagnerait à transformer son organisation pour traiter les canaux internet et traditionnels de façon transversale? 0 à 9 salariés 10 à 49 salariés 50 à 249 salariés 250 salariés et plus Parmi les entreprises interrogées qui affirment gérer de façon séparée leur canal internet et leurs autres canaux de vente 15% 24% 64% 68% 81% 68% 36% 32% 9

10 Activité des salariés sur les réseaux sociaux Estimez-vous que l'activité de vos salariés sur les réseaux sociaux représente pour la réputation de votre entreprise 58% 8% 10% 24% Une opportunité à saisir Un risque à maitriser Les deux Ni l'un ni l'autre Malgré l influence croissante des médias sociaux, 58% des entreprises interrogées jugent l activité de leurs salariés sur les réseaux sociaux comme neutre vis-à-vis de leur réputation (74% dans la construction et 80% dans la santé). Votre entreprise a-telle mis en place des mesures par rapport à l'usage des réseaux sociaux par vos salariés? 80% 7% 8% 5%, des règles et contraintes pour limiter le risque, des mesures pour en tirer des bénéfices Les deux, je n'ai rien mis en place à ce stade Une très grande majorité (80%) des entreprises qui se sentent concernées par l enjeu de réputation ne prennent aucune mesure, que ce soit pour en limiter le risque ou pour en tirer des bénéfices. Pour aller plus loin Le développement des médias sociaux a entrainé une profonde mutation des circuits de production et d échange d informations : de plus en plus d individus, salariés et consommateurs, participent à la diffusion d information au sein de leurs réseaux personnels et professionnels. Cette diffusion, qui échappe aux entreprises, constitue pourtant à la fois une menace (pouvoir de nuisance) et une opportunité (pouvoir de prescription). Et même si la majorité des entreprises interrogées ne perçoivent pas l enjeu de ce phénomène, il nous parait nécessaire de s en préoccuper. L activité sur les médias sociaux relevant de la sphère privée, l entreprise doit donc développer des nouveaux modes de management, moins dans la contrainte et davantage dans l animation. 10

11 Activité des salariés sur les réseaux sociaux Parmi les 42% d entreprises qui perçoivent l enjeu, plus de la moitié n y voient aucune opportunité, encore plus fortement dans l enseignement et la santé. Considérez-vous que l usage des réseaux sociaux par vos salariés constitue une opportunité? Commerce Construction Enseignement Industrie Santé Services aux entreprises Services aux particuliers 56% 69% 77% 57% 100% 47% 56% 44% 31% 23% 43% 53% 44% 80% des entreprises qui se sentent concernées par l enjeu de réputation ne prennent aucune mesure, résultat plus nuancé pour les entreprises de plus de 10 salariés. Votre entreprise a-t-elle mis en place des mesures par rapport à l'usage des réseaux sociaux par vos salariés? 0 à 9 salariés 10 à 49 salariés 50 à 249 salariés 250 salariés et plus 81% 68% 64% 52% 19% 32% 36% 48% Seulement 5,5% des entreprises interrogées prennent des mesures pour tirer des bénéfices de l activité de leurs salariés sur les réseaux sociaux. Quel type de mesure votre entreprise a-t-elle mis en place par rapport à l'usage des réseaux sociaux par vos salariés? 2% 34% 58% 3% 3%, des règles et contraintes pour limiter le risque, des mesures pour en tirer des bénéfices Les deux, je n'ai rien mis en place à ce stade NSP (pas un enjeu) 11

12 Processus de décision Au cours des dernières années, diriez-vous que vos processus de décision ont évolué vers davantage de consultation des parties prenantes comme les salariés? 58% 42% 58% des entreprises interrogées affirment avoir fait évoluer leurs processus décisionnels vers d avantage de consultation de leurs parties prenantes, et en particulier de leurs salariés. Ceci est vrai quel que soit le secteur d activité de l entreprise. Pensez-vous que votre entreprise gagnerait à inclure plus de consultation des parties prenantes dans les processus décisionnels? 39% 1% 60% NSP 60% des entreprises interrogées estiment ne pas devoir aller plus loin dans la participation de leurs salariés et autres parties prenantes à leurs processus de décision. Pour aller plus loin A l instar de l apparition de nouveaux comportements consultatifs rendus possibles par le développement des réseaux sociaux, la majorité des entreprises semblent vouloir impliquer davantage leurs parties prenantes dans les processus de décision. Quelles que soient les motivations des dirigeants, ce choix est un facteur de mobilisation du corps social, et constitue selon nous un facteur de performance et de réussite d une transformation. Même si cela fait évoluer la place du manager, celui-ci garde un rôle essentiel : arbitrer les décisions après concertation et insuffler de la nouveauté dans le débat au sein de son équipe. 12

13 Processus de décision 55% Parmi les entreprises dont les processus de décision sont devenus plus consultatifs, environ la moitié (55% tous secteurs confondus) souhaitent qu ils le soient encore plus. 75% Parmi les entreprises dont les processus de décision n ont pas changé ces dernières années, plus de 75% ne souhaitent pas que la situation évolue (89% dans le commerce, 95% dans la construction) En fonction de leur secteur d activité, toutes les entreprises n ont pas les mêmes intentions quant à l évolution de leurs processus de prise de décision Pensez-vous que votre entreprise gagnerait à inclure plus de consultation des parties prenantes dans les processus décisionnels? Commerce Construction Enseignement Industrie Santé Services aux entreprises Services aux particuliers 72% 79% 61% 62% 51% 47% 61% 28% 21% 39% 38% 49% 53% 39% Les TPE (entreprises de moins de 10 salariés) apparaissent plus conservatrices que les autres, tant en termes d évolution observée de leur processus de décision que d évolution souhaitée Pensez-vous que vos processus de décisions sont devenus plus consultatifs? Souhaitez-vous que vos processus de décision deviennent plus consultatifs? 0 à 9 salariés 43% 57% 0 à 9 salariés 62% 38% 10 à 49 salariés 26% 74% 10 à 49 salariés 47% 53% 50 à 249 salariés 22% 78% 50 à % 54% 250 salariés et 34% 66% 250 salariés et 45% 55% 13

14 Travail à distance Votre entreprise comptet-elle des salariés qui travaillent au moins une partie de leur temps en dehors de l'entreprise? Moins d un tiers des entreprises françaises déclarent avoir des salariés qui travaillent une partie de leur temps à distance. Ce chiffre dépasse les 40% uniquement dans le secteur des services aux particuliers. 68% 32% Des mesures ontelles été mises en place dans votre entreprise pour adapter le management à ces situations de mobilité? 51% 6%, et ce n'est pas en projet, nous l'avons déjà fait 43%, mais c'est en projet Parmi les entreprises dont une partie des salariés travaille à distance, 57% ont mis en place des mesures pour adapter leur management ou ont prévu de le faire. Pour aller plus loin La révolution digitale, c est aussi le développement des outils de la mobilité. Même si aujourd hui le télétravail n est une préoccupation que pour une minorité des entreprises, le management de salariés de plus en plus nomades représente un enjeu d actualité pour tout le monde. L enjeu pour l entreprise est de réussir à entretenir le sentiment d appartenance de ces personnes et pour les salariés de savoir fixer une limite acceptable entre vie privée et vie professionnelle. 14

15 Travail à distance Le secteur des services est celui où le travail à distance semble être le plus répandu. Votre entreprise compte-t-elle des salariés qui travaillent au moins une partie de leur temps en dehors de l'entreprise? Santé Enseignement Construction Commerce Industrie Services aux entreprises 90% 87% 74% 72% 64% 62% 10% 13% 26% 28% 36% 38% Services aux particuliers 59% 41% Parmi les entreprises dont une partie des salariés travaille à distance et qui n ont pas encore mis de mesures en place, à peine plus d un quart (28%) trouverait intéressant de mettre de telles mesures en place. Vous n avez pas mis en place de mesure. Pensez-vous que ce serait une idée intéressante pour votre entreprise? 72% 28% La proportion d entreprises qui ont déjà pris des mesures augmentent avec la taille de l entreprise Une partie de vos salariés travaille à distance. Des mesures ont-elles été mises en place dans votre entreprise pour adapter le management à ces situations de mobilité? 0 à 9 salariés 10 à 49 salariés 50 à 249 salariés Plus de 250 salariés 50% 43% 38% 33% 50% 57% 62% 67% 15

16 Sensibilisation des cadres au digital Pensez-vous qu'il serait utile pour votre entreprise de sensibiliser les cadres aux outils digitaux et à leur potentiel pour l'entreprise (réseaux sociaux, ecrm, blog, optimisation de sites...)? 66% 32% 2% NSP Deux tiers des entreprises françaises ne jugent pas utiles de sensibiliser leurs cadres aux outils digitaux (réseaux sociaux, ecrm, blog, optimisation de sites...) Pour aller plus loin La transformation digitale des entreprises a naturellement fait émerger de nouveaux métiers et de nouvelles expertises, parmi lesquels les «community managers» ne sont qu un exemple. La difficulté pour les entreprises n est pas seulement de recruter, d intégrer et de fidéliser ces nouvelles compétences. C est aussi, selon nous, de s assurer que toutes les fonctions et tous les managers de l entreprise «pensent digital». Aucun manager, quelle que soit son activité, ne peut plus faire l impasse sur le digital et les solutions qu il propose : il doit les maitriser, ou a minima les comprendre s il veut pouvoir dialoguer avec ses collaborateurs, et développer leur performance. A en croire les résultats de l enquête, les entreprises françaises n en ont pas encore pris conscience, mais parler digital sera bientôt tout aussi essentiel que de parler anglais aujourd hui. 16

17 Sensibilisation des cadres au digital Quelque soit le secteur, la majorité des entreprises (entre 60% et 75%) ne perçoit pas réellement l utilité de sensibiliser leurs cadres aux outils digitaux et à ce qu il est possible d en faire. Pensez-vous qu'il serait utile pour votre entreprise de sensibiliser les cadres aux outils digitaux et à leur potentiel pour l'entreprise (réseaux sociaux, ecrm, blog, optimisation de sites...)? Santé Enseignement Construction Commerce Industrie Services aux entreprises Services aux particuliers 61% 70% 73% 68% 64% 62% 64% 39% 30% 25% 29% 36% 35% 33% NSP Ce résultat varie également peu en fonction de la taille des entreprises (entre 50% et 66%), même si les entreprises de plus de 50 salariés semblent y voir un intérêt sensiblement plus important. Pensez-vous qu'il serait utile pour votre entreprise de sensibiliser les cadres aux outils digitaux et à leur potentiel pour l'entreprise (réseaux sociaux, ecrm, blog, optimisation de sites...)? 0 à 9 salariés 10 à 49 salariés 50 à 249 salariés Plus de 250 salariés 66% 63% 51% 53% NSP 32% 35% 46% 44% 17

18 Outils collaboratifs en faveur de l open innovation Dans votre entreprise, utilise-t-on des outils numériques collaboratifs pour que des personnes extérieures à l'entreprise puissent contribuer au processus d'innovation? 78% 5% 17%, nous l'avons déjà fait, mais c'est en projet, et ce n'est pas en projet 83% des entreprises interrogées affirment ne pas utiliser d outils collaboratifs avec l extérieur dans leur processus d innovation. 78% affirment que ce n est pas en projet. Pensez-vous que ce serait une idée intéressante pour votre entreprise? Parmi les 83% des entreprises n ayant pas encore mis en place d outils d innovation collaborative 26% 3% 71% NSP Parmi les 83% des entreprises qui n ont pas mis en place d outil d innovation collaborative, 71% considèrent que ce n est pas une idée intéressante. Pour aller plus loin Le digital permet de s ouvrir à une source inépuisable de créativité et d expertise et pourtant une large majorité des entreprises ne semble pas vouloir profiter de cette opportunité, tout du moins au moyen de plateformes collaboratives. Les plateformes collaboratives ne sont qu une solution pour accélérer et enrichir le processus d innovation. Quelle que soit la solution, elle doit permettre d écouter davantage la voix du client (usages, comportements, besoins), de rencontrer et de collaborer avec les expertises les plus adaptées et de capter les tendances. Ceci est d autant plus vrai pour l innovation digitale qui combine des cycles courts d innovation, des besoins en expertises nouvelles et des usages clients en constante transformation. 18

19 Outils collaboratifs en faveur de l open innovation Les entreprises de plus de 50 salariés sont celles qui ont le plus développé les outils d innovation collaborative. Dans votre entreprise, utilise-t-on des outils numériques collaboratifs pour que des personnes extérieures à l'entreprise puissent contribuer au processus d'innovation? 0 à 9 salariés 10 à 49 salariés Plus de 50 salariés 79% 71% 69%, et ce n'est pas en projet, mais c'est en projet, nous l'avons déjà fait 7% 8% 5% 16% 21% 22% Parmi les entreprises qui n ont pas encore mis ces outils en place, ce sont encore les entreprises de plus de 50 salariés qui se disent les plus favorables à le faire. Parmi les 83% des entreprises n ayant pas encore mis en place d outils d innovation collaborative Pensez-vous que ce serait une idée intéressante pour votre entreprise? 0 à 9 salariés 10 à 49 salariés 71% 67% 25% 31% 3% 3% Plus de 50 salariés 60% 34% 6% NSP 19

20 Kea&Partners est une société de conseil en stratégie et management. Grâce à notre approche singulière et innovante de la transformation, nous accompagnons les dirigeants dans l élaboration de leur stratégie et la mise en mouvement de leurs équipes pour créer avec eux de la valeur durable. Nous mettons à leur service des savoir-faire techniques larges afin de les aider à infléchir les comportements, à atteindre l excellence opérationnelle et assurer la pérennité des changements engagés. Nous sommes à l initiative de la constitution d un groupe de 300 consultants en Europe : The Transformation Alliance. Kea&Partners est partenaire associé de l Innovation Factory «Le digital (mobilité, réseaux sociaux, équipements numériques, ) est aujourd hui, comme le fut internet avant lui, un facteur de transformation en profondeur des organisations sur toutes leurs dimensions : métier, relation client, structure, flux, lien entreprise / salarié,... A ce titre, Kea&Partners accompagne ses clients dans l élaboration et la mise en œuvre de leurs stratégie digitale de développement ainsi que sur les changements que cela implique en matière de management ou d organisation. Kea&Partners a souhaité rejoindre l Innovation Factory à la fois pour bénéficier de la réunion d expertise et de créativité que le Cluster a pour ambition d être et pour apporter à ses membres son savoir-faire en matière de transformation des organisations, de mise en mouvement des hommes et compétences techniques et sectorielles.» L institut OpinionWay a été créé en mars 2000 avec une idée fondatrice simple : rendre plus innovant le marché des études. OpinionWay intervient dans de nombreux domaines dont la compréhension des marchés, les problématiques de marques, le développement de produits et de services auprès de cibles BtoB ou BtoC pour des clients à forte notoriété. Outre les NTRD (Nouvelles Techniques de Recueil de Données), OpinionWay maîtrise et utilise les métiers du RichMédia, de l ethnomarketing et de la Data Visualization pour rendre utiles et facilement appropriables les résultats de ses enquêtes. 20