ACEP Sénégal - Juin 2004

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1 ACEP Sénégal - Juin 2004 Echelle de notation et formules sont données page suivante. Rating Global Rating : B+ Tendance : Positive L Alliance de Crédit et d Epargne pour la Production (ACEP) a été créée en 1985 sous forme de projet de l Agence Américaine d Aide au Développement (USAID) et du Gouvernement du Sénégal. En 1993, le projet a été institutionnalisé et a pris la forme de caisse mutuelle d épargne et de crédit. En décembre 2003, ACEP présente un encours de prêts de 18,1 millions EUR, pour emprunteurs actifs, épargnants et membres. Synthèse du Rating Plus Environnement Favorable Maturité Mature : 19 années d opération Taille Grande : Portefeuille de 22,7 millions USD Marché cible Supérieur : Encours moyen de 202,7% du PNB/hab. Scoring Composite G ouvernance et processus de décision I nformation et équipement R isques : identification et contrôle A ctivités: produits et services F inancement et liquidité E fficacité et rentabilité Efficacité Financement Gouvernance a b c d e Activités Notes maximales Scores obtenus b b b a b a Information Risques ACTIVITE Déc Déc Déc Déc Déc Déc PERFORMANCE Nombre total d'employés ROE 13,7% 12,1% 15,0% Total Actif (K EUR) Dettes / Fonds propres 37,2% 29,3% 35,8% (K FCFA) ROA 9,3% 9,1% 11,3% Encours de crédit (K EUR) Autonomie opérationnelle 205,6% 191,8% 216,3% Encours d'épargne (K EUR) Autonomie financière 149,1% 135,8% 164,3% Nombre d'emprunteurs actifs Rendement du portefeuille 28,9% 24,1% 22,6% Nombre d'épargnants Ratio de charges d'exploitation 11,2% 9,6% 9,3% Taux Effectif Global (1) 34,8% 32,8% 32,8% Emprunteurs par employé PAR (2) 1,1% 1,4% 0,8% Ratio de charges de financement 1,5% 1,0% 0,9% PAR > 365 1,0% 1,0% 0,4% CROISSANCE Taux de pertes sur prêts 1,6% 1,5% 1,4% Croissance du portefeuille de prêts (4) ND 10,0% 28,7% Ratio couverture du risque (3) 72,2% 82,6% 66,7% Croissance de l'épargne 6,1% 18,8% 56,2% Tx change 1 EUR= xx FCFA 655,96 655,96 655,96 Croissance de l'actif 0,1% 8,1% 24,2% (1) TEG calculé sans prendre en compte les coûts d adhésion d un nouveau membre (part sociale, frais d adhésion). Avec prise en compte, le TEG est de 40,5%. En 2001 le TEG est supérieur car le taux nominal était de 15% (au lieu de 14%). (2) L institution suit le portefeuille à risque en contentieux (avec plus de 90 jours de retard) selon la loi PARMEC. (3) Sur PAR 91 (4) L évolution exacte de l encours entre 2000 et 2001 ne peut être fournie en raison d une mauvaise comptabilisation de l encours en Il a connu une baisse d environ de 5% suite au gel de l octroi à Ziguinchor et à Kaolack en raison de l incertitude pesant sur la commercialisation de l arachide. ACEP Mayoro Loum Planet Rating 35 ave Bourguiba BP 5817 Dakar Sénégal 13 rue Dieumegard Paris-Saint Ouen France Tel: Fax: Tél: Fax: acep@telecomplus.sn rating@planetfinance.org Ref:PS280704

2 Echelle de notation Domaine Rating Global Explication a A+ A A- b B+ B B- c C+ C C- Excellent L IMF excelle dans le domaine évalué et peut servir de référence. Vision long terme d amélioration continue. Pas de risques court ou moyen terme sur la continuité de l exploitation. Les risques long terme très bien suivis et contrôlés. Très Bon, Bon, Assez Bon Procédures affinées et efficaces, perspectives d évolution long terme. Quelques améliorations sont à apporter. Les risques long terme sont identifiés dans le plan stratégique. Minimum requis Procédures fonctionnelles mais des défaillances. Des risques, identifiés, pèsent à moyen terme sur la continuité de l exploitation. d D Insuffisant Procédures en place, mais défaillances importantes et des problématiques partiellement abordées. Risques à moyen terme sur la continuité de l exploitation. e E Risque de défaillance immédiate ou très insuffisant Danger immédiat / latent sur la continuité de l exploitation, ou sous performance non acceptable. Rating Plus: classification selon les critères du MicroBanking Bulletin Taille des opérations Marché cible (Encours de prêts en USD) (Encours par client / PNB Formules de calcul des ratios Productivité du personnel Rentabilité de l actif Rentabilité ajustée de l actif Rentabilité des fonds propres Rentab ; ajustée fonds propres Dettes sur fonds propres Rendement du portefeuille Ratio de ch. d exploitation Ratio de ch. de financement Coût du financement Ratio de ch. de provisions Ratio de ch. d ajustement Encours de prêts sur actifs Autonomie opérationnelle Autonomie financière Maturité (Nombre d années d existence) par hab.) Grande: > 8 millions Inférieur: < 20% Naissante: de 1 à 3 ans Moyenne: 2 à 8 millions Moyen: 20% to 149% Jeune: de 4 à 7 ans Petite: < 2 millions Supérieur: 150% to 249% Mature: > 7 ans PME: > 250 % Nombre d emprunteurs actifs / Nombre d employés (fin de période) ROA : Résultat opérationnel net avant subventions / Actif moyen AROA: Résultat net ajusté avant subventions / Actif moyen ROE: résultat net avant subv. / Fonds propres moyens AROE: résultat net ajusté, avant subv. / Fonds propres moyens Dettes (épargne + emprunts) / Fonds propres - fin de période Revenu du portefeuille / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Charges d exploitation / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Intérêts versés et charges assimilées / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Intérêts versés et charges assimilées / Endettement moyen (épargne + emprunts) Charges nettes de provisions pour pertes sur prêts / Encours brut moyen de prêts 13 mois Charges d ajustements / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois Encours net de prêts fin de période / Total de l actif Produits opérationnels / (Charges financières + charges nettes de provisions pour pertes sur prêts + charges opérationnelles) Produits opérationnels / (Charges financières + charges nettes de provisions pour pertes sur prêts + charges opérationnelles + ajustements) Taux de couverture du risque Réserves pour pertes sur prêts / PAR Taux de pertes sur prêts Prêts rayés du portefeuille / Encours brut moyen de prêts sur 13 mois 2

3 Résumé et explication du rating Le secteur de la microfinance au Sénégal est principalement constitué de coopératives d épargne et de crédit. En 2001, l encours d épargne des IMF sénégalaises atteint 25,3 milliards de FCFA (38,6 millions EUR) et l encours de prêts 36,3 milliards de FCFA (55,4 millions EUR), pour environ bénéficiaires directs. Le marché est dominé par le Crédit Mutuel du Sénégal (CMS) qui regroupe à lui seul 35% de la clientèle et concentre 51% des opérations de dépôts. ACEP et PAMECAS sont les deux autres grands acteurs du secteur. ACEP a été créée en 1985 sous forme de projet de l Agence Américaine d Aide au Développement (USAID) et du Gouvernement du Sénégal. En 1993, le projet a été institutionnalisé et a pris la forme de caisse mutuelle d épargne et de crédit. Aujourd hui l institution est soumise à la supervision du Ministère des Finances au travers de la Cellule AT- CPEC, dans le cadre de la loi PARMEC. L institution dispose d une couverture nationale au travers de huit agences régionales et propose un produit de crédit individuel aux Très Petites Entreprises (TPE) et à certaines Petites et Moyennes Entreprises (PME), principalement en zone urbaine. Elle propose aussi un produit de crédit de groupe qui reste marginal (8% de l encours). Enfin, elle collecte de l épargne et vient de lancer un produit de transferts internationaux. En décembre 2003, ACEP présente un encours de prêts de 18,1 millions EUR, pour emprunteurs actifs, épargnants et membres. ACEP reçoit la note B+, avec une tendance positive. Cette note, équivalente à «Très Bon», souligne les forces structurelles de ACEP : une méthodologie de crédit qui garantit une très bonne qualité du portefeuille, une forte rentabilité structurelle, une équipe de direction compétente et maîtrisant entièrement les opérations, et un système de contrôle interne rigoureux. ACEP est sans aucun doute une institution solide. Elle fait toutefois état de faiblesses, qui prennent une importante spécifique dans un contexte caractérisé par une intensification de la concurrence et étant donné la maturité de la structure : manque structurel de financement, dynamisme stratégique à renforcer pour faire face à la concurrence, implication du conseil d administration à améliorer. Tendance La tendance est positive en raison de la solidité financière et organisationnelle de ACEP, qui lui permettra de continuer d accumuler des résultats positifs et d atteindre sa mission, malgré les risques qui pèsent sur l institution. Détail de la notation : Le domaine Gouvernance et prise de décision reçoit la note b : La prise de décision est centrée sur les techniciens avec une validation a posteriori des élus, qui font preuve d une implication aléatoire en raison d une formation insuffisante. Les décisions principales sont discutées de manière participative par l équipe de direction. A la demande de la cellule microfinance du Ministère des Finances (Cellule AT-CPEC), ACEP vise à mutualiser davantage le réseau, en transformant les unités régionales en caisses et le siège en union. Les risques réels de désaffiliation suite à cette transformation sont identifiés et contrôlés au maximum par l institution. Les réformes actuellement en cours de la loi PARMEC pourraient cependant changer ce projet. La planification est participative et prend en compte les principaux risques. Elle pourrait cependant faire preuve de davantage de dynamisme face à la concurrence. Elle est déclinée 3

4 en budgets détaillés dont le suivi est limité par l indisponibilité d informations financières mensuelles. L équipe de direction est compétente, très expérimentée et consacrée à l institution. La gestion des ressources humaines, partagée de manière adéquate entre plusieurs services, stimule l efficacité et un fort sentiment d entreprise. Le domaine Information et équipement reçoit la note b : Les données informatiques sont sécurisées grâce à des sauvegardes fréquentes, des mots de passe et des profils d utilisateurs adaptés. Le basculement vers le nouveau SIG («ACE») a été lent et laborieux. Ces lenteurs ont été liées aux difficultés de retraitement des informations émises par le système ancien et au fait que chaque agence régionale a été responsable de l installation du système afin que le personnel s en approprie. Développé en interne, ACE peut être facilement adapté par l équipe informatique d ACEP, très compétente. L information sur les activités est fiable, disponible quotidiennement et utile pour le suivi terrain. Elle présente certaines faiblesses pour le suivi global, qui peuvent être corrigées rapidement avec des travaux de programmation : bases de données scindées par agence régionale et ne pouvant pas être consolidées, pas de tableau de suivi des performances entre une date et une autre, PAR à moins de 90 jours mélangeant capital et intérêts (sur demande des agents de crédit). La production de rapports peut par ailleurs prendre beaucoup de temps. L information comptable est globalement de bonne qualité. Des écarts ont été notés au niveau d une agence, suite au changement de SIG, entre information comptable et information de portefeuille, en 2002 et 2003, et ont seulement été corrigés en juillet Ces écarts n ont pas d impact sur le résultat net. L analyse de la performance est basée sur les indicateurs de portefeuille, le suivi financier étant limité par la disponibilité d états financiers uniquement sur une base annuelle. Le domaine Risques : identification et contrôle reçoit la note b : ACEP présente une forte culture de contrôle interne qui se traduit par la mise en place de procédures adaptées. Le manuel de procédures devrait faire l objet de mises à jour plus fréquentes et pourrait être plus détaillé au niveau du contrôle interne et de comptabilité. La gestion de la liquidité physique présente quelques faiblesses : pas de double intervention dans l ouverture des coffres-forts, recouvrement des remboursements en espèces par les AC dans certains bureaux éloignés, transport des fonds entre agences régionales et banques pas toujours sécurisé. Le service d audit interne participe de manière active à la réflexion sur les risques et à la mise en place de nouvelles procédures. Il garantit un audit efficace par la focalisation sur les contrôles a priori. Il pourrait cependant alléger quelque peu ces contrôles pour consacrer plus de temps aux contrôles a posteriori, rendus de plus en plus nécessaires par la taille importante du réseau. Il bénéficie de l appui de missions régulières de l auditeur externe, de la Cellule AT-CPEC et des bailleurs de fonds. Le domaine Activités : produits et services reçoit la note a : Le portefeuille de prêts, concentré sur le crédit individuel, présente une augmentation soutenue sur la période (10% en 2002, 29% en 2003), quelque peu freinée en 2002 par la crise de l arachide et les troubles de la Casamance. Sa croissance est tirée par l augmentation du prêt moyen au déboursement, caractéristique d une clientèle mature. La méthode de crédit est prudente et adaptée au secteur des TPE. L analyse crédit se caractérise par une étude approfondie de la capacité de remboursement et par l intervention 4

5 de divers contrôles. Le recouvrement est efficace et s accompagne de pénalités dissuasives et de garanties réalisables. Le PAR >90, de 1,2% en décembre 2003, est bas et présente une tendance à la baisse sur la période, de même que le taux de pertes sur prêts (1,6% en 2001, 1,4% en 2003). Cette bonne qualité du portefeuille cache des différences importantes entre régions, liées à des conjonctures politiques et économiques spécifiques. La couverture du risque crédit par les provisions, suivant la loi PARMEC, est liée au risque et s avère suffisante (ratio de couverture du risque sur PAR >90 de 66,7% en décembre 2003). Les activités d épargne restent marginales : l épargne obligatoire représente 73,5% de l épargne totale et les deux produits volontaires ne présentent pas de caractéristiques les rendant plus attractifs que l épargne obligatoire. Le domaine Financement et liquidité reçoit la note b : ACEP se finance à hauteur de 74% de ses actifs par fonds propres issus des subventions et des réserves accumulées, ce qui reflète à la fois ses origines sous forme de projet et sa rentabilité. L épargne vient en deuxième position, représentant 18% des actifs. L institution n est soumise à aucun risque de gestion actif/passif, grâce à un financement long terme, des taux d intérêts fixes et l utilisation exclusive de monnaie locale pour toutes ses opérations. ACEP commence à souffrir d un manque de fonds structurel qui demande la mise en place d une stratégie de financement agressive et un arbitrage sur le recours à l épargne volontaire. La gestion de la liquidité est rigoureusement suivie grâce à un calendrier fixe de déboursements et remboursements. Les risques liés à la gestion de la liquidité par la mise en place du produit de transfert d argent ont été pris en compte. Le domaine Efficacité et rentabilité reçoit la note a : ACEP est une institution structurellement rentable avant et après ajustements, affichant des performances supérieures aux moyennes régionales établies par le MicroBanking Bulletin : ROA de 11,3%, ROE de 15,0% et autonomie financière de 164,3% en décembre Le ratio de charges d exploitation est particulièrement bas (8,9%) pour une structure reposant pourtant peu sur l implication des élus bénévoles. Les leviers de ces économies d échelle sont une forte productivité du personnel (liée à une organisation intelligente du cycle crédit), une croissance soutenue du prêt moyen déboursé (14,5% en 2002, 12,2% en 2003) et une structure de coûts légère suite à d importants efforts de maîtrise des charges dans les années La légère réduction de la rentabilité entre 2001 et 2002 doit être attribuée à des investissements internes et à la croissance du réseau (augmentation des salaires, achat et rénovation de locaux, déconcentration d agences régionales saturées, ouverture de nouveaux bureaux). Elle ne menace en rien la tendance long terme vers le renforcement de la rentabilité et s est avérée nécessaire après plusieurs années de maîtrise des charges. Besoins de financement : ACEP estime ses besoins de financement d ici à fin 2007 à 1 MM FCFA (1,5 M EUR). Planet Rating estime que ACEP dispose d une grande solidité financière, de procédures internes adéquates et d une expérience suffisante pour gérer des financements externes. Les avis émis dans ce rapport sont valables pour une durée de un an maximum. Au-delà de cette limite ou si un événement majeur devait se produire dans la vie de l IMF ou dans son environnement proche pendant cette période, Planet Rating ne garantit plus leur validité et conseille la réalisation d une nouvelle évaluation. Planet Rating ne pourra pas être tenu responsable des suites d un investissement/financement réalisé sur la base de ce rapport. 5

6 Rating Plus Contexte général Le rating GIRAFE évalue la pérennité des institutions de microfinance. Or il est plus difficile d atteindre la pérennité pour une institution jeune, dans un contexte difficile et visant une population plus défavorisée. Le Rating Plus vise à replacer l institution dans son contexte. Environnement politique et économique : favorable Contexte politique démocratique, avec alternance récente du parti au pouvoir ; Croissance économique annuelle de 2,6% en moyenne dans les années 1990 ; inflation maîtrisée, de 2% en décembre 2003 ; Déc Déc Déc Taux de change 1 EUR = X FCFA PIB/habitant EUR Inflation 3,0% 3,5% 2,0% Rating COFACE Source: FMI / / COFACE production concentrée dans le secteur primaire (pêche, phosphate, arachide) et dans les services essentiellement informels ; déficits commerciaux structurels ; risques d instabilité monétaire résultant de la crise ivoirienne. 156 e rang sur 175 pays du rapport 2003 sur le développement humain du PNUD ; 59% de la population vit en zone rurale et moins de 40% sait lire et écrire ; PNB/habitant : 520 EUR en moyenne sur les 3 dernières années (FMI) ; distribution très inégale de la richesse ; Cadre réglementaire microfinance : supervision dans le cadre de la loi PARMEC par le Ministère des Finances et la BCEAO. Infrastructure : relativement défavorable compte tenu de l amplitude du réseau Infrastructures routières de qualité moyenne et faiblement intégrées, mais effort récent de modernisation ; télécommunications bien développées ; ACEP étant présente dans plusieurs régions du Sénégal, la mauvaise qualité des infrastructures de transport peut constituer un handicap pour ses opérations. Développement institutionnel (indicateurs MBB) B Maturité : mature Taille des opérations : grande Institution mature, avec bientôt 20 ans d existence ; Encours de prêts de 11,8 milliards FCFA (18 millions EUR) pour emprunteurs actifs à décembre 2003, favorisant les économies d échelle. Clientèle cible : supérieure Activités : crédit et épargne Encours moyen par emprunteur de FCFA (1 051 EUR), soit 203% du PNB/habitant ; différence importante entre encours moyen par emprunteur pour le crédit individuel (2 249 EUR) et pour le crédit groupe (161 EUR) ; Clientèle cible : entreprises individuelles, TPE (Très Petites Entreprises) et certaines PME (Petites et Moyennes Entreprises) ; les femmes représentent environ 68% des emprunteurs, très concentrées dans le crédit aux groupes ; L institution fournit également des services d épargne (obligatoire et volontaire) et développe des activités de transferts d argent. 6

7 Sommaire Echelle de notation 2 Formules de calcul des ratios 2 Résumé et explication du rating 3 Rating Plus 6 Sommaire 7 Acronymes 8 Présentation de l institution 9 Gouvernance et processus de prise de décision 12 Prise de décision 12 Planification 13 Equipe de direction 14 Gestion des ressources humaines 15 Information et équipement 16 Infrastructure et système d information 16 Information sur les activités 17 Information comptable et suivi financier 18 Risques : identification et contrôle 19 Procédures et contrôles internes 19 Audit interne 20 Activités: produits et services 21 Gamme de produits et concurrence 21 Gestion du portefeuille 21 Portefeuille à risque (PAR) 23 Taux de perte sur prêts 23 Couverture du risque crédit 25 Activités d épargne 25 Financement et liquidité 26 Stratégie de financement 26 Gestion de la liquidité 27 Efficacité et rentabilité 28 Annexes 32 Etats financiers et notes 32 Ajustements

8 Acronymes AC ACE ACEP AG AGE BCEAO BIS BOAD CA CB CC Cellule AT-CPEC CMS CNCAS CR CS DG DGA DID EUR FCFA FENU FPE FSD GRH GRL IMF MBB ND PAMECAS PAR PME PNB TPE UEMOA USAID USD Agent de Crédit (appelé «Chef de Bureau» par ACEP) Alliance Crédit Epargne Alliance de Crédit et d Epargne pour la Production Assemblée Générale Assemblée Générale Extraordinaire Banque Centrale des Etats de l Afrique de l Ouest Banque Islamique du Sénégal Banque Ouest Africaine de Développement Conseil d Administration Chef de Bureau (appelé ici Agent de Crédit) Comité de Crédit Cellule d Assistance Technique aux Caisses Populaires d Epargne et de Crédit Crédit Mutuel du Sénégal Caisse Nationale du Crédit Agricole du Sénégal Chef de Région Conseil de Surveillance Directeur Général Directeur Général Adjoint Développement International Desjardins Euro Franc CFA Fonds d Equipement des Nations Unies Fonds de Promotion Economique Fonds de Solidarité Décès Gestion des Ressources Humaines Global Remittance Limited Institution de MicroFinance MicroBanking Bulletin Non disponible Partenariat pour la Mobilisation de l Epargne et le Crédit au Sénégal Portefeuille à Risque Petite et Moyenne Entreprise Produit National Brut Très Petite Entreprise Union Economique et Monétaire de Ouest Africaine Agence Américaine d Aide au Développement Dollar américain Dans ce rapport le terme «membre» désigne tout bénéficiaire d un crédit de ACEP : soit un prêt individuel, soit un groupe, soit une personne morale. Ainsi, il existe plus d emprunteurs que de membres (un groupe est un seul membre mais comprend plusieurs emprunteurs) 8

9 Présentation de l institution Environnement Mission Le secteur de la microfinance au Sénégal est principalement constitué de coopératives d épargne et de crédit. En 2001, l encours d épargne des IMF sénégalaises atteint 25,3 milliards de FCFA (38,6 millions EUR) et l encours de prêts 36,3 milliards de FCFA (55,4 millions EUR), pour environ bénéficiaires directs. Le marché est dominé par le Crédit Mutuel du Sénégal (CMS) qui, avec plus d une centaine de caisses, couvre l ensemble du territoire national et qui regroupe à lui seul 35% de la clientèle et concentre 51% des opérations de dépôts. ACEP et PAMECAS sont les deux autres grands acteurs du secteur. ACEP se donne pour mission de «fournir des services d épargne et de crédit aux entrepreneurs sénégalais dans le but de les appuyer dans la croissance de leurs microentreprises et ce dans une perspective de développement économique et social du Sénégal». Forme légale et supervision ACEP a été créée en 1985 sous forme de projet entre l USAID et le Gouvernement du Sénégal sous le nom «Projet de Développement des Collectivités Locales et de l Entreprise Privée en Milieu Rural» pour permettre l accès au crédit aux micro entrepreneurs installés dans le bassin arachidier des régions de Kaolack et de Fatick. Suite à un constat d échec de la politique de crédit agricole, l institution se diversifie vers le crédit aux TPE urbaines et transfère son siège à Dakar au début des années En 1993 il est décidé d institutionnaliser le projet. L Alliance de Crédit et d Epargne pour la Production obtient son agrément en tant que mutuelle d épargne et de crédit en mai ACEP est aujourd hui régie par la loi n (dite loi PARMEC) réglementant les institutions mutualistes ou coopératives d épargne et de crédit. A ce titre, elle est soumise à la supervision du Ministère des Finances au travers de la Cellule AT-CPEC. Cette supervision se traduit en l envoi annuel de rapports portant sur le respect de ratios prudentiels et en l accueil de missions de supervision. Propriété ACEP est une mutuelle d épargne et de crédit appartenant à ses membres. La propriété est exercée au travers de l AG annuelle qui élit un Conseil d Administration (CA), un Comité de Crédit (CC) et un Conseil de Surveillance (CS). Malgré l ampleur du réseau, l institution est considérée comme une caisse de base, les agences régionales ne disposant pas d autonomie juridique. A la demande de la Cellule AT-CPEC, ACEP a entamé un processus de mutualisation (transformation des agences régionales en caisses de base, dotées de statuts propres et reliées à ACEP par des contrats d affiliation ; ACEP devenant ainsi une union de caisses). Les demandes d agrément des agences régionales ont déjà été déposées à la Cellule AT-CPEC mais leur étude a été interrompue dans l attente des possibles réformes de la loi PARMEC. Services ACEP finance des entrepreneurs individuels, des TPE et certaines PME ne pouvant ou ne souhaitant pas accéder à des crédits bancaires. L institution prête aussi bien à des personnes physiques qu à des personnes morales. Ses services s adressent en priorité à des entreprises urbaines, mais le secteur rural est également servi. L institution propose deux types de prêts : Le Crédit Individuel, lancé depuis le démarrage des activités en 1985, représentant 92% de l encours ; Le Crédit Groupe, proposé afin d accroître la part des femmes dans la clientèle de l institution, même si il s adresse aussi aux hommes. Il est surtout pratiqué en zone rurale. 9

10 Caractéristiques des produits de prêts Montant Taux d intérêt nominal et autres frais Pénalités Crédit Individuel Minimum: Néant Maximum : FCFA Taux : 14% l'an, sur le capital initial Frais d'ouverture de dossier: 1% Fond de Solidarité Décès : 0,5% Epargne obligatoire (voir ci-dessous) 3000 FCFA + 2% du retard à l'échéance Fréquence de remboursement Mensuelle Mensuelle Terme 6 à 24 mois 6 à 24 mois Bénéficiaires Garanties Taux d intérêt effectif global (TEG) TPE et PME existantes Garanties devant couvrir plus de 100% du montant du prêt : Sûretés réelles ou personnelles 32,8 % 32,8 % Crédit Groupe Minimum: Néant Maximum : FCFA Taux : 14% l'an, sur le capital initial Frais d'ouverture de dossier: 1% Fond de Solidarité Décès : 0,5% Epargne obligatoire (voir ci-dessous) 3000 FCFA + 2% du retard à l'échéance Groupes organisés pour mener des activités productives de 5 à 50 membres Caution solidaire L institution fournit également des services d épargne dont l épargne de garantie représente à elle seule 74% de l encours total. Caractéristiques des produits d épargne Montant Epargne obligatoire Epargne Projet Epargne Spéciale 5% du capital prêté jusqu à FCFA 10% du capital prêté au delà de FCFA 4% l an, sur moyenne annuelle Indisponible jusqu au remboursement du crédit Minimum : FCFA Maximum : néant Taux d intérêt 4% l an, sur moyenne nominal annuelle Retrait global ou partiel Droit de retrait après six mois Peut donner droit à un prêt Peut être utilisée pour Particularités après les six mois pour solder un prêt financer un projet productif Note : seule l épargne obligatoire requiert le statut de membre Minimum : FCFA Maximum : néant 4% l an, sur moyenne annuelle A vue ACEP a lancé en juin 2004, en phase pilote, un produit de transfert d argent depuis l Espagne et les Etats Unis. Les ordres de paiement sont émis par une entreprise spécialisée (GRL) à la Banque Islamique de Développement (BIS), qui en canalise certains au réseau ACEP en raison de sa couverture nationale. ACEP touche une commission de 15% de la commission perçue par GRL. Enfin, ACEP fournit des services spécifiques de crédit dans le cadre de programmes en partenariat avec des bailleurs de fonds, représentant une part modeste de son portefeuille. Ainsi, l institution a géré en partenariat avec la BIS un programme de prêts aux étudiants arabisants ayant fait des études dans les pays du monde arabe à des conditions spécifiques. Ressources Humaines et organisation L équipe de direction est dirigée par M. Mayoro Loum qui est entré à ACEP en 1989 comme responsable du service juridique avant de devenir DGA en 1991 puis DG en ACEP opère sur toute l étendue du territoire national, au travers de huit agences régionales qui supervisent chacune environ quatre bureaux. Le siège, situé à Dakar, est responsable des décisions stratégiques, des fonctions administratives et financières et de la consolidation des informations. Il héberge l équipe de direction et les organes de gouvernance. Ziguinchor 8% Tamba 8% Encours de prêt par région Kolda 4% Kaolack 16% Saint Louis 8% Diourbel 7% Thiès 14% 10 Dakar 35%

11 Les huit agences régionales sont en charge de la gestion du crédit et de la supervision des bureaux. Elles bénéficient d un grand niveau d autonomie dans l autorisation des crédits, sauf pour ceux dépassant 15 millions FCFA. Un comptable, un juriste, un informaticien et un auditeur interne sont délocalisés dans chaque agence régionale, calquant ainsi la structure opérationnelle du siège. Chaque agence régionale dispose d une caisse où est collectée l épargne et les remboursements de crédit. Agences régionales de ACEP Les 30 bureaux ont la responsabilité de développer le portefeuille de crédit et de participer aux premiers stades du recouvrement. Ils sont constitués d un «Chef de Bureau» (appelé ici AC) et éventuellement d un stagiaire en formation. Bien que les bureaux soient généralement situés dans une ville ou en zone périurbaine, l utilisation de motos par les AC permet la desserte des zones rurales les plus reculées. Ressources Humaines Déc 2001 Déc Déc Nombre d agences régionales Nombre d employés % Agents de Crédit 32,6% 30,6% 28,4% Taux de renouvellement du personnel (départs/ nombre moyen d employés) 2,4% 0,0% 1,0% Audits externes Le cabinet Racine, membre de Ernst & Young International, est l auditeur externe de ACEP depuis son institutionnalisation en Chaque année, le cabinet d audit, suite à une revue limitée des comptes (audit financier sans vérification des procédures de contrôle interne) certifie les états financiers de l institution. Assemblée Générale Comité de Crédit (5) Conseil d Administration (7) Conseil de Surveillance (5) Directeur Général Directeur Général Adjoint Service Audit Interne Service Finances et Comptabilité Service Informatique Service Contrôle de Gestion Service Juridique et Contentieux Service Opérations Exemple d agence régionale Chef de Région Assistant audit interne Assistant comptable Assistant informatique Assistant juridique Chefs de Bureau 11

12 Gouvernance et processus de prise de décision Prise de décision Prise de décision centrée sur les techniciens et validée a posteriori par les élus Implication aléatoire des élus Efforts d adaptation à la loi par la mutualisation du réseau Possibles tensions centrifuges liées à la mutualisation prises en compte Processus de prise de décision La prise de décision repose sur les techniciens avec une validation des élus. Au travers du Comité de Direction, la direction générale et les chefs de service se réunissent aussi souvent que nécessaire pour fixer de manière consensuelle les directions stratégiques et opérationnelles. Ce premier stade de prise de décision est doublé d une validation par les élus du CA : sans entrer dans les aspects techniques ni contester les décisions de la direction générale, ils apportent leur connaissance du terrain. Enfin, les AG annuelles permettent aux techniciens de «tâter» les préoccupations des membres et de garder une emprise sur les réalités. Ce schéma hybride, à mi-chemin entre la mutualité et la gestion classique d ONG, est le reflet de l histoire de ACEP : une institution née sous la forme de projet géré par des techniciens qui a adopté postérieurement la forme de coopérative, et donc ses mécanismes de gouvernance. L implication des élus dans la gouvernance est insuffisante. Plusieurs élus sont découragés par une formation insuffisante pour suivre de près les questions stratégiques et financières, d autant que l institution ne les rémunère pas. Ainsi, le CA ne respecte pas toujours la disposition statutaire qui prévoit une réunion trimestrielle 1. Avec la transformation prévue des agences régionales en caisses et le renforcement des organes de gouvernance locaux (voir ci-dessous) il est possible que les élus souhaitent jouer un rôle plus important dans la prise décision. ACEP devra répondre à ces souhaits en prévoyant un renforcement des capacités des élus. ACEP fait des efforts de mise en conformité totale avec la loi PARMEC. Après l adoption de mécanismes de gouvernance propres aux coopératives et l autonomisation croissante des agences régionales, ACEP s est lancé dans un processus de mutualisation (voir Présentation de l institution) qui devrait déboucher sur la création d une union de caisses à deux niveaux. Ce processus résulte davantage de remarques répétées de la Cellule AT-CPEC que d un souhait institutionnel, ACEP étant attaché à l unité de sa structure. En effet, l organe régulateur considère que ACEP présente la structure opérationnelle d une union de caisses, et doit à ce titre en adopter la forme institutionnelle. La mutualisation du réseau est susceptible de favoriser l émergence de tensions centrifuges, dont ACEP a su mesurer toute l ampleur. La crainte principale de ACEP est la désaffiliation, et son corollaire, la prétention des caisses nouvellement créées à une gestion entièrement autonome. Afin de répondre à ces risques, ACEP a mis en place une série de garde-fous : tous les actifs du réseau demeureront la propriété de l Union et les caisses ne pourront prétendre qu à 50% des revenus engendrés depuis la date d affiliation ; l affectation des résultats des caisses sera du ressort de l Union ; toute désaffiliation devra être décidée par une AGE convoquée à cette fin et devra s accompagner d un avis de l Union ; les caisses devront respecter les directions données par l Union en termes de gestion des ressources humaines, image institutionnelle, services aux membres et secteurs d intervention ; le personnel des caisses sera placé sous l autorité du DG de l Union ; chaque caisse pourra faire l objet d au moins une vérification par an. Malgré ces mesures, il est probable que certaines caisses de base souhaitent, à terme, se désaffilier, d autant plus que la rentabilité actuelle de l institution le permet. 1 Le CA s est réuni une seule fois en 2001 et deux fois en

13 Information de pilotage disponible mais réservée aux techniciens et centrée sur le portefeuille Information de pilotage L information nécessaire au suivi du portefeuille est disponible mais sa diffusion est limitée à l équipe de direction sans impliquer les élus, qui reçoivent uniquement des rapports généraux de suivi d objectifs de portefeuille et des rapports plus spécifiques à la demande. Les indicateurs d efficacité et de rentabilité, eux, ne sont pas suivis de manière régulière. Seul le rapport annuel à l AG vient accompagné d états financiers retraités, d indicateurs clé de portefeuille et d une analyse financière détaillée fournie par la direction générale. Planification Réflexion stratégique régulière et participative Prise en compte des principaux risques Stratégie adaptée à l environnement et au stade de développement de ACEP ; léger manque de dynamisme dans sa mise en place Stratégie déclinée en plans opérationnels et budgets détaillés mais suivi limité Pertinence de la stratégie La réflexion stratégique est régulière et implique tous les services. Le plan stratégique 2003/2007, élaboré en interne sous la coordination du contrôleur de gestion suite à un processus de consultation, fait l objet d un suivi et d une mise à jours annuels. Il a été validé par le CA. L institution s est fixé comme défi pour les cinq années de parachever le projet d informatisation en réseau longue distance entre les agences régionales et le siège et la mise en place du nouveau SIG ; d élargir la base de la clientèle en augmentant la part des clients nouveaux (20% de crédits nouveaux à présenter chaque mois) ; d optimiser le potentiel des bureaux existants (25% de croissance moyenne annuelle des crédits octroyés, déconcentration des agences régionales présentant plus de 600 millions FCFA d encours par la création de nouvelles agences régionales) ; d étendre le réseau vers le centre et le nord du pays; de lancer de nouveaux produits pour répondre aux souhaits des membres (Fonds de Solidarité Décès, guichet PME, transferts d argent) ; de mobiliser des ressources financières pour assurer le financement de la structure ; et de trouver un modèle institutionnel qui sauvegarde l efficacité de ACEP et qui soit en phase avec la réglementation (processus de mutualisation). La stratégie est adaptée à l environnement concurrentiel et au stade de développement de l institution, mais sa mise en place pourrait faire l objet de davantage de dynamisme. Elle reflète une volonté de consolidation de l existant après une phase marquée par la croissance aussi bien interne que externe. Elle est faisable à condition que les problèmes de financement soient résolus (voir «F»). Elle prend en compte les menaces environnementales, notamment la concurrence (lancement de nouveaux produits) et la réglementation (mutualisation), mais aussi le souci d améliorer la qualité de son système d information pour raccourcir les délais de consolidation des états financiers des agences régionales. Enfin, elle maintient la mission de couverture nationale (expansion vers le centre et le nord) que s est donné ACEP, bien qu à un rythme inférieur à celui des années précédentes. Elle pourrait cependant être mise place avec davantage de dynamisme, notamment dans le lancement de nouveaux produits (voir «A») et la recherche de financement (voir «F»). Planification budgétaire La stratégie est déclinée en budgets annuels et plans opérationnels avec des niveaux de détail allant jusqu à l AC. Les budgets sont élaborés par le contrôleur de gestion suite à une large concertation avec les différents départements. L efficacité du suivi budgétaire est limitée par l indisponibilité de toute l information financière à temps (états financiers produits annuellement). Toutefois certains postes budgétaires (charges de fonctionnement) sont suivis de manière très stricte car centralisés au siège. 13

14 Equipe de direction Compétences et expérience de l équipe L équipe de direction est constituée du DG, M. Mayoro Loum, assisté d un DGA (chargé des questions institutionnelles), et de plusieurs chef de service : audit interne, juridique et contentieux, contrôle de gestion, opérations, financier et comptable et informatique. Il s agit d une équipe entièrement locale et autonome. La direction générale est sénégalaise depuis 1993 et l assistance technique a cessé en 1995 avec le départ de Développement International Desjadins (DID) qui avait soutenu l institution lors du processus de transformation en mutuelle. Equipe compétente et motivée faisant preuve d un fort sentiment d appartenance Bonne organisation de l équipe de direction avec quelques défaillances au niveau des tâches de suivi Risque de personne clé maîtrisé Duplication pertinente de la structure du siège dans chaque région Les membres de l équipe de direction sont compétents et très motivés. Ils font montre d un fort sentiment d appartenance fruit d une politique de promotion interne appropriée. Tous les chefs de service (à l exception du chef du service informatique) ont débuté leur carrière dans l institution à des échelons inférieurs. Ils ont donc développé une culture d entreprise ainsi qu une grande connaissance du terrain. La plupart des chefs de service sont titulaires de diplômes supérieurs (bac + 4) et sont en poste depuis près de 15 ans. Ils ont reçu des formations complémentaires liées à leurs fonctions (CEFEB, CGAP, ISACI). Organisation de l équipe de direction La direction générale a mis en place une organisation pertinente qui s appuie sur les chefs de service pour coordonner les activités mais qui présente certaines lacunes dans la répartition des tâches de suivi. La description des tâches des services est claire. Chaque responsable rend compte périodiquement au DG, qui partage la réflexion sur les objectifs et les performances lors des Comités de Direction convoqués au gré des demandes et en fonction des besoins. Toutefois des lacunes sont notées au niveau de la répartition des tâches de suivi. La production des tableaux de bord, bien que dévolue au contrôleur de gestion, est laissée à l appréciation de chaque chef de service qui peut organiser un système parallèle de production d indicateurs. Les chefs de service contrôle de gestion, opérations et finances et comptabilité produisent chacun un fichier Excel pour suivre des indicateurs spécifiques qui souvent se recoupent (voir «I»). Le risque de personne clé est maîtrisé par le partage des responsabilités entre les différents chefs de services. Au niveau de chaque département il existe des assistants à même de prendre la relève. Le DGA peut suppléer le DG avec qui il partage le pouvoir de signature ; il assure régulièrement l intérim en cas d absence. Les agences régionales sont organisées de manière intelligente à l image de la direction générale. Chaque service est représenté par un assistant qui est placé sous la responsabilité opérationnelle du chef de service au siège et sous l autorité administrative du Chef de Région (CR). Cette option organisationnelle permet de limiter le délais de traitement des dossiers de crédit et de ce fait améliore la compétitivité de l institution par rapport à ses nombreux concurrents. 14

15 Gestion des ressources humaines Répartition pertinente de la GRH entre plusieurs services GRH stimulant l efficacité tout en créant un fort sentiment d entreprise Organisation de la gestion des ressources humaines Malgré la taille du réseau, il n existe pas de service des ressources humaines : la gestion des ressources humaines (GRH) est répartie de manière adéquate entre plusieurs services en fonction de leurs compétences spécifiques. Ainsi le service financier et comptable s occupe des aspects liés à la paie et à l administration ; le DG s occupe du recrutement, de la formation, de la promotion et de la motivation ; le contrôleur de gestion vérifie l atteinte des objectifs et propose la clé de répartition des primes du personnel de terrain. Gestion des compétences et contrôle des performances La GRH est bien pensée puisqu elle stimule l efficacité et la qualité des activités tout en créant un fort sentiment d entreprise, comme en témoigne un turnover du personnel très bas (1% en 2003) : Recrutement de jeunes diplômés, formés en interne et donc «modelés» par une culture d entreprise très forte tournée vers la performance. Toutes les jeunes recrues sont évaluées par leur service d affectation puis soumises à un entretien avec le DG afin de valider leurs motivations. Formation initiale sous forme de stage axé sur la pratique, avec l instauration récente d une formation théorique pour les nouveaux AC. En cas d échec lors de la phase de formation, l institution dispose d une «réserve» de stagiaires disponibles. Formation continue disponible pour tout le personnel. ACEP peut financer jusqu à 50% d une formation demandée par un employé à condition qu elle s insère dans son profil professionnel. L institution a par ailleurs organisé des formations internes spécifiques lors du basculement vers le nouveau SIG (voir «I»), ce qui a permis son utilisation immédiate. La formation continue est cependant basée sur la demande et ne dispose pas de mécanismes formels d identification des besoins, de sorte que certaines lacunes de formation dans le personnel peuvent subsister. Forte motivation basée sur un système de primes pour les employés opérationnels (AC, chefs de région et assistants juridiques) pouvant représenter jusqu à un salaire annuel, qui fait l objet d améliorations constantes pour la rendre plus équitable. Les primes sont par ailleurs étendues au reste du personnel sur décision de la direction générale en fonction des excédents de l année. D autres mécanismes de motivation existent comme des prêts ou des avances au personnel ainsi que le paiement d un 13 ème mois. Evaluation de la performance centrée sur les primes mais aussi sur les possibilités de promotion interne offertes à tout le personnel, qui garantissent un sentiment d appartenance à l institution ainsi qu une grande connaissance des réalités du terrain. Un mécanisme d évaluation ou bilan annuel prenant en compte les motivations personnelles serait cependant souhaitable au-delà de la seule rétribution financière de la performance. 15

16 Information et équipement Infrastructure et système d information Description du Système d Information et de Gestion Parc Siège et agences régionales informatisées et disposant de réseau interne (pas les informatique bureaux). Parc assez vétuste, mais mise à jour récente au siège sur subventions externes. Mise en ligne de tout le réseau prévue pour Comptabilité Logiciel utilisé : SAGE SAARI. Flux d information : gestion décentralisée aux agences régionales sauf pour les grands postes de dépenses budgétaires concentrés au siège ; rapprochements quotidiens avec les informations sur le portefeuille et les états de versements bancaires ; rapprochements mensuels avec les relevés bancaires ; importation quotidienne automatique des informations sur les activités sur SAARI grâce à la production d un fichier informatique retraçant tous les mouvements de la journée ; envoi mensuel (sur CD-Rom) des balances des agences régionales au siège. Rapports produits : états financiers produits annuellement après consolidation par le siège et retraitements (provisions, reprises, passages en perte, amortissements) ; balances par agence régionale disponibles mensuellement. Information sur les activités Logiciel utilisé : Alliance Crédit Epargne (ACE), développé par ACEP, installé sur l ensemble du réseau fin 2003 en remplacement de DataEase. Système intégré développé sur Oracle. Flux d information : information décentralisée aux agences régionales ; saisie des informations clients par les agents de crédit sur des supports papier ; saisie de ces informations dans ACE par le service informatique ; saisie des déboursements, remboursements et dépôts par les caissiers ; envoi mensuel des bases de données régionales au siège par CD-Rom. Rapports produits : rapports d impayés quotidiens dans les agences régionales ; balances âgées selon la loi PARMEC ; statistiques sur les membres ; ratios prudentiels selon la loi PARMEC. Sécurité de l information garantie Système connu de tous mais présente des lourdeurs Sécurité L information est sécurisée : sauvegarde quotidienne sur serveur dans les agences régionales et copie mensuelle sur CD-Rom (risque de perte maximale d un mois) ; mots de passe personnels et modifiés périodiquement, donnant accès aux différents modules selon le profil utilisateur ; accès très limité à Internet réduisant le risque de virus et mise à jour régulière de l antivirus. L information papier est disposée dans des environnements sûrs et surveillée par les assistants juridiques de chaque agence régionale. Facilité d utilisation du système Le système est connu de tous et facilement utilisable par les AC et les agences régionales, mais il présente des lourdeurs au niveau de la production d informations de suivi : La production de certains rapports par ACE peut prendre plusieurs minutes, en raison de la réalisation de requêtes complexes sur Oracle qui pourraient être simplifiées ; Le module de production de rapports (tableau de bord) présente un nombre prédéfini de rapports qui ne répondent pas à tous les besoins des usagers, ce qui force certains d entre eux à saisir les données manuellement sur Excel, engendrant une perte de temps et un risque d erreur ; Les bases de données de différentes régions sont scindées et ne font pas l objet d une consolidation, d où des difficultés pour un suivi global des activités. 16

17 Basculement vers ACE long et laborieux ACE installé dans tout le réseau Equipe informatique compétente et formée au nouveau système Plan informatique et amélioration du système ACEP a mené entre septembre 1999 et décembre 2003 un basculement long et laborieux de DataEase vers ACE. Le changement de SIG s imposait avec la croissance du réseau, car DataEase rendait difficile le suivi de l encours de prêts et présentait une forte vulnérabilité. La conception de ACE a été participative : elle s est déroulée sur huit mois, en coordination entre le département informatique et une société externe et en y associant les différents usagers. Le basculement a été planifié et a fait l objet de plusieurs stades de validation. Il s est cependant heurté à des problèmes qui l ont ralenti. En particulier, DataEase ne séparant pas le capital des intérêts et pénalités, il a été nécessaire de reconstruire l encours dans chaque agence régionale, ce qui s est traduit dans certains cas en des erreurs, notamment au début du basculement (voir Information comptable et suivi financier). Ces lenteurs sont en partie liées à un choix de ACEP : chaque agence régionale était responsable de l installation du système afin que le personnel s en approprie. ACE est désormais installé dans tout le réseau (l agence régionale de Ziguinchor étant la dernière à l avoir adopté). Le module de comptabilité intégrée n est pas en place, mais l importation des données clients sur SAARI est automatisée. La mise en réseau de toutes les agences régionales avec le siège a pris un certain retard en raison d un changement dans les prévisions de subventions. Ainsi, elle a été reportée au deuxième semestre Compétences de l équipe en charge du SIG L équipe informatique du siège comprend un chef de service et des assistants responsables de l amélioration de ACE et de la maintenance du parc informatique de manière globale. Chaque région dispose d un assistant informaticien, sous les ordres du chef de service informatique, en charge de la saisie des informations de portefeuille, de la production des états sur l activité et de la maintenance du parc informatique régional. Le chef de service informatique, présent depuis 1992, maîtrise ACE pour avoir participé à sa conception et dispose des compétences nécessaires pour accroître ses fonctionnalités. Ses assistants connaissent tous Oracle, ce qui réduit le risque de personne clé. Lors du basculement, tous les assistants informatiques des agences régionales ont été formés à l utilisation de ACE. Information sur les activités Information fiable, disponible quotidiennement ; production de rapports à améliorer pour le suivi global Qualité de l information Les informations sur les activités (crédit et épargne) sont fiables, disponibles et utiles pour le suivi terrain, moins pour le suivi global. La conception de ACE a débouché sur la mise en place d un tableau de bord adapté pour les AC, permettant de connaître au jour le jour le montant en impayé de chaque membre. Le SIG peut par ailleurs fournir des données clé comme le nombre d emprunteurs et de membres par agence régionale, l encours de crédit et d épargne et la répartition des déboursements par secteur d activité. Il permet aussi de réaliser des requêtes rétrospectives. Le suivi global se voit toutefois limité par les possibilités de production de rapports du tableau de bord, ce qui force plusieurs chefs de service et CR à réaliser leur suivi sur Excel : impossibilité de produire des ratios consolidés pour tout le réseau ; pas de tableaux de suivi des impayés entre une date et une autre (information très importante pour ACEP, qui suit de près les impayés entre le 10 et le 20 de tous les mois) ; PAR à moins de 90 jours mélangeant capital, intérêts et pénalités 2. Ces faiblesses peuvent cependant être facilement corrigées avec des travaux de programmation en interne. 2 La comptabilisation des intérêts et des pénalités dans le PAR à moins de 90 jours résulte d une demande explicite des AC, qui souhaitaient ainsi connaître le montant total exigible aux emprunteurs. Le PAR à plus de 90 jours, équivalent au portefeuille en contentieux, lui, ne comprend pas les intérêts. 17

18 Diffusion de l information L information est diffusée à l ensemble des personnes concernées. Sa diffusion pourrait être fluidifiée par la mise en réseau des agences régionales avec le siège et, dans un deuxième temps, par l informatisation des bureaux. Information comptable et suivi financier Information comptable globalement de bonne qualité. Ecarts liés au basculement comptable devraient être résorbés en 2004 Suivi financier limité par l indisponibilité d états financiers plus fréquents Equipe comptable et financière compétente au siège et dans les régions Qualité de l information et analyse financière L information comptable est globalement de bonne qualité mais elle pâtit encore des difficultés rencontrées lors du basculement vers ACE. Même si le module comptable de ACE n est pas encore fonctionnel, le fait que les données puissent être exportées automatiquement vers SAARI rend le système tout à fait performant. Les rapprochements et arrêtés de caisse quotidiens, les conciliations bancaires mensuelles, les vérifications menées par les auditeurs internes assistants dans chaque agence régionale donnent à l information un grand degré de fiabilité. Toutefois, le basculement de l agence régionale de Kaolack en 2002 a laissé apparaître un écart entre l encours comptable et l encours de ACE d environ 41 millions FCFA, lié aux problèmes de séparation du capital des intérêts sur DataEase, qui a seulement été régularisé en juillet Il convient de noter que cet écart n a eu aucun impact sur le résultat net de l institution. Par ailleurs, DataEase avait tendance a surévaluer les intérêts perçus en début de prêt au détriment du capital 3. Ce système ayant été utilisé dans certaines agences jusqu à fin 2003, l information comptable n est pas entièrement comparable d une agence à l autre. En 2004, il est prévu que les écarts soient résorbés et que la politique comptable soit la même dans tout le réseau. Le suivi des performances financières est limité par la disponibilité d états financiers finalisés seulement en fin d année. Pour l heure, l institution concentre ses efforts dans le suivi régulier du portefeuille : ce suivi permet de prévoir les performances financières, mais devrait se voir doublé d un suivi plus fréquent de la rentabilité, notamment au niveau de chaque région et bureau. L intégration de la comptabilité à ACE devrait permettre cela avant fin Compétences du département comptable et financier L équipe comptable aussi bien au siège que dans chaque agence régionale dispose des compétences nécessaires pour tenir la comptabilité, comme le prouve le bon niveau de l information comptable. Le chef du service financier et comptable présente les compétences suffisantes pour réaliser un suivi financier fin, mais se voit limité par la disponibilité d information financière (voir ci-dessus). 3 Le service financier et comptable virait tous les intérêts que devait produire un prêt dès son déboursement sur un compte de passif «Produits perçus d avance». Ces intérêts étaient ensuite rapportés mensuellement en produits financiers selon le principe du «sum of the months digits», qui gonfle les intérêts en début de prêt et les réduit en fin de prêt. 18

19 Risques : identification et contrôle Procédures et contrôles internes Culture de contrôle interne se traduisant en des procédures adéquates Manuel des procédures clair mais pas mis à jour systématiquement et présentant certaines lacunes Procédures en place pour assurer la sécurité physique de la liquidité qui pourraient encore être améliorées Contrôles internes L institution se caractérise par une forte culture du contrôle interne qui se traduit en des procédures adéquates : Multiple vérification pour l ensemble des procédures (crédit, mais aussi épargne, achats, arrêtés de caisse, rapprochements bancaires). Chaque dossier de crédit, une fois approuvé, doit passer par une véritable «chaîne de visas» où interviennent tous les services impliqués (comptabilité, juridique, audit interne, CR). Limitation des pouvoirs, notamment dans l autorisation des crédits de montants élevés (les crédits supérieurs à 15 millions FCFA doivent être autorisés par le DG) et les achats (obligation de consulter trois fournisseurs pour les achats supérieurs à FCFA). Séparation des tâches (les AC ne se consacrent qu à la promotion et la préparation des dossiers de crédit ; les Comités d Instruction de Crédit composés de techniciens et présidés par le CR approuvent ; les caissiers déboursent et encaissent). Le nouveau SIG (ACE) comporte un ensemble de «cadenas» qui garantissent l intégrité de l information et rendent pratiquement impossible l altération des données clients. L audit interne est au cœur de toutes les procédures via des contrôles a priori (voir prochaine section). La plupart des procédures sont documentées dans un manuel de procédures interne clair, qui favorise une standardisation des pratiques aussi bien au siège que dans les agences régionales. Cependant il présente certaines lacunes : Sa mise à jour ne se fait pas de manière systématique. Les différents mémorandums de la direction générale n induisent pas forcément une refonte du manuel, qui peut comporter des procédures qui n ont plus cours à l intérieur de l institution. Le manuel est en général mis à jour une fois par an. Son format (un seul document relié) ne permet pas l insertion de mises à jour sans modifier l ensemble du document et ne prévoit pas un suivi des différentes versions. Certaines procédures font défaut (procédures d audit interne) ou ne sont pas suffisamment documentées (procédures comptables). Sécurité physique de la liquidité ACEP a mis en place des mesures appropriées pour limiter les risques liés à la manipulation d espèces mais elles pourraient encore être améliorées. Les déboursements sont toujours faits par chèque. Les remboursements sont concentrés sur une courte période allant du 1 au 5 de chaque mois pendant laquelle les fonds sont collectés quotidiennement par des fourgonnettes de la banque. Certaines faiblesses sont cependant notées : il n existe pas de double intervention au niveau de l ouverture des coffres forts ; les AC dans les «bureaux-caisses» (bureaux éloignés des agences régionales qui se chargent également de collecter les remboursements) reçoivent des paiements en espèces sans aucun type de sécurisation du processus ; les dépôts en banque en dehors des périodes de remboursement se font sans assurance ni accompagnement de la personne en charge, alors que l institution peut gérer des sommes importantes pendant ces périodes en raison du versement de l épargne de garantie et des transferts internationaux. 19

20 Audit interne Le service d audit interne est rattaché à la direction générale et continue de fonctionner avec le même mode opérationnel depuis la phase projet : focalisation sur le contrôle a priori sur pièces et réalisation de visites d audit a posteriori sur demande du DG. Avec l expansion du réseau, chaque agence régionale s est dotée d un auditeur assistant qui réalise les tâches de contrôle a priori, alors que le chef du service audit interne du siège se consacre à renforcer le contrôle de l agence de Dakar avec l aide de deux auditeurs internes assistants (la plus grande en terme d encours), à réaliser des visites inopinées de tout le réseau sur demande du DG et à améliorer le manuel de procédures. L audit des organes de gouvernance et de la direction générale, lui, est statutairement du ressort du Conseil de Surveillance. Réflexion sur les risques opérationnels et recommandations pour améliorer les procédures Audit interne de qualité, centré sur le contrôle a priori Taille du réseau demande davantage de contrôles a posteriori Fréquentes missions d audit et d évaluation externes Identification des risques L auditeur interne et l équipe de direction mènent une réflexion sur les principaux risques opérationnels pesant sur l institution, ce qui se traduit par la mise à jour fréquente des procédures. L auditeur interne est à la base de plusieurs recommandations dont la mise en œuvre améliore sensiblement la sécurité du système : introduction des chèques estampillés «non endossables» pour prévenir les risques de crédits fictifs ; doublement des équipes lors des visites préalables aux Comités d Instruction de Crédit avec la présence d un assistant juridique à coté du CR ; contrôle permanent des dépenses. Qualité de l audit interne L audit interne, centré sur le contrôle a priori, est de qualité et parvient à garantir le respect des procédures. Ainsi, l audit interne valide les demandes de crédit, les retraits d épargne, les procédures d achat, les arrêtés de petite caisse. Il intervient également a posteriori dans la vérification des rapprochements bancaires mensuels et de l encours comptable (de manière temporaire, afin de vérifier le bon fonctionnement de ACE). La validation de l audit interne est toujours sur la forme et ne peut en aucun cas se substituer à l évaluation technique du personnel de terrain. La taille du réseau ACEP demande cependant davantage de contrôles a posteriori. En 2003 seules les agences régionales de Thiès et Saint Louis ont été visitées par le chef du service audit interne. Pour 2004, il n existe pas de plan de visites des agences régionales, même si la direction générale compte renforcer ce type de supervision. Or, les AC des «bureaux-caisses» gèrent des remboursements en espèces qui sont uniquement vérifiés sur pièces ; les agences régionales, présentes sur tout le territoire, réalisent l ensemble des opérations de crédit et d épargne de manière autonome. Par ailleurs, les procédures sont rodées et impliquent déjà plusieurs contrôles en dehors de ceux réalisés par l audit interne (voir section précédente), ce qui devrait permettre de libérer du temps aux auditeurs pour réaliser davantage de contrôles a posteriori. Les missions annuelles des auditeurs externes ainsi que les fréquentes missions de supervision (BCEAO et Cellule AT-CPEC) et d évaluation (bailleurs de fonds) viennent compléter le travail des auditeurs internes. Les auditeurs externes réalisent une revue limitée et non un audit financier : validation des comptes sans vérification des procédures internes. Compte tenu de la forte implication de l audit interne dans le contrôle interne, ce travail ne s avère pas indispensable. En revanche, il serait sain d envisager un changement d auditeur externe, le Cabinet Racine certifiant les comptes de ACEP depuis 11 ans. Le Conseil de Surveillance, pour sa part, pourrait connaître un renforcement de ses capacités afin de pouvoir mener un audit plus exhaustif de la gouvernance. 20