Vente à distance. e-commerce. Réconcilier VPC et. ENQUÊTE Vente à distance

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1 ANGELIKA BENTIN-FOTOLIA Réconcilier VPC et e-commerce MANUFRANCE Calalogues Manufrance de 1894 à 2003 Longtemps sur une rente de situation, la vente par correspondance (VPC) s est d abord fait bousculer par les magasins qui ont accéléré le rythme des collections et plus récemment, par l e-commerce, qui la pousse à plus de réactivité et de dynamisme en matière de promotions. Contrainte à de profondes remises en cause, la VPC intègre progressivement les nouvelles règles du e-commerce et pourrait bien revenir en force dans ce secteur compte tenu de son savoir-faire singulier acquis en BtoC. 56

2 «Historiquement, la VAD [vente à distance] s adressait à une population essentiellement rurale qui avait difficilement accès aux grandes surfaces. Le modèle consistait à leur envoyer un catalogue pour les faire rêver au coin du feu, dépeint François Rochet, PDG du cabinet Agenoria, spécialisé notamment en distribution BtoB et BtoC. Et de poursuivre : Ce modèle s est développé en parallèle de la Grande distribution avec la même volonté de proposer de plus en plus de produits. Par ailleurs, les campagnes étant difficiles d accès, des délais de livraison de 15 jours/trois semaines étaient acceptés.» Toute une époque! Celle qui a fait les beaux jours de Manufrance puis Camif, Quelle, La Redoute, 3 Suisses, Yves Rocher Si certaines enseignes prospèrent, d autres ont subi des liquidations judiciaires avant de renaître de leurs cendres et la majorité connaissent de profondes mutations : 900 salariés à reclasser pour le vépéciste de Niort après sa mise en liquidation fin octobre 2008, suppression annoncée fin 2008 de 672 emplois en quatre ans par La Redoute, réduction de 674 postes sur aux 3 Suisses déclarée en février 2009 Ces changements majeurs se faisant souvent dans la douleur face à des populations sédentaires très attachées à leur entreprise depuis des décennies. Un modèle classique A leurs débuts, les vépécistes généralistes travaillaient sur la base de deux catalogues annuels : un été et un hiver. «Les modèles de VAD classiques reposent essentiellement sur du textile. Les 3 Suisses, La Redoute faisaient deux catalogues de pages par LA REDOUTE an. Ils travaillaient pendant des mois sur le même catalogue et une fois édité, ils vivaient dessus pendant des mois. Le service achat commandait les produits puis avait une politique de réassort en Europe, et au Maghreb jusqu en 1995, ou en Europe de l Est. Le réappro-visionnement s effectuait en trois semaines/un mois. Le tissu était acheté pour l ensemble de la saison, la confection étant réalisée à la demande. C était un modèle basé sur les stocks et la pérennité», se souvient François Rochet. Et de poursuivre par une anecdote : «Lorsque je suis intervenu la première fois à la Camif, ils avaient un énorme transstockeur à palettes installé depuis 30 ans qui était le nec plus ultra à l époque car il manipulait des palettes de 500 kg à plus de 10 m de haut, en allant lentement pour ne pas abîmer les produits. Et l on n hésitait pas à attendre d avoir 200 sèche-cheveux en commande pour sortir les produits et les mettre en préparation!». Des pratiques difficilement compatibles aujourd hui avec des consommateurs pressés d obtenir les produits convoités! Une accélération des collections Puis est arrivé le modèle Zara dans la distribution textile en magasin. Très intégré (de la production à la chaîne de boutiques), ce modèle a remplacé les deux collections par an au profit de cycles plus courts. «Le but est de changer les vitrines toutes les trois semaines pour faire venir plus souvent les clientes, avides de nouveautés, et de déclencher leur acte d achat immédiatement par un effet de rareté», explique François Rochet. Ainsi, d un schéma qui faisait durer un modèle le plus longtemps possible, on passe alors à un autre où la rupture est quasi positive puisqu elle déclenche un acte d achat immédiat de la cliente, de peur de ne pas retrouver le produit. «Des groupes comme Beaumanoir ou H&M ont adopté ce modèle», illustre le PDG d Agenoria. Ce changement a eu un impact notable sur les vépécistes qui ont multiplié les catalogues. «Le gros catalogue a réduit de taille et a été complété par de plus petits, de 40/50 pages pour références», observe F. Rochet. Ceci aurait dû de fait améliorer la productivité car il est plus facile de préparer quelques articles parmi quelques milliers de références que parmi une centaine de milliers. «Mais les outils logistiques mis en place par les grands véadistes ont été construits sur la base des gros catalogues et il est d autant plus difficile de tout casser que ces derniers subsistent. Sans oublier que les capacités d investissement de ces véadistes sont limitées. Du coup, d un point de vue logistique, les véadistes n ont pas opéré la révolution qui a eu lieu commercialement (multiplication des catalogues, sites Internet )», constate le fondateur d Agenoria. Une difficulté face au e-commerce Face aux débuts tumultueux du e-commerce dans les années 2000, les vépécistes sont dans un premier temps dubitatifs. D où un certain «retard à l allumage». «La VPC a mis cinq ans «de trop» pour comprendre le phénomène e-commerce car au départ, elle a François Rochet, PDG du cabinet Agenoria : «Historiquement, la VAD s adressait à une population essentiellement rurale qui avait difficilement accès aux grandes surfaces. Le modèle consistait à leur envoyer un catalogue pour les faire rêver au coin du feu». SCMAGAZINE JANVIER-FÉVRIER SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 51 57

3 CIUCH Une érosion du fichier client Concurrencée à la fois par la démultiplication des magasins qui proposent une offre sans cesse renouvelée accessible immédiatement et des pureplayers BtoC, qui poussent par de fortes promotions des produits ciblés couvrant une large gamme, la VAD traditionnelle tendait à voir ses fichiers clients s éroder. «Le gros problème de la VAD est que la moitié de son chiffre d affaires est mangé par les frais de communication : catalogues, frais d envoi et cadeaux. Ce modèle est donc difficilement compatible avec du -50 % en terme de coûts. De plus, avec le développement de la Grande distribution et des voies de communications qui donnent un accès plus facile aux Francis Ciuch, PDG de Ciuch : «La réflexion Internet a été entamée il y a neuf/dix ans. Redoute.fr est ainsi le 1 er site en nombres de visites : ils ont su prendre ce virage». Olivier Dubouis, Associé du cabinet de conseil en SCM Diagma : «Globalement dans le Retail, on trouve encore beaucoup de systèmes d information propriétaires, ce qui est aussi le cas dans la VPC». DIAGMA DJMA-FOTOLIA cru qu il était une simple traduction de son modèle», estime Olivier Moreau, PDG d Orium, prestataire spécialisé dans les solutions logistiques cross-canal et la relation client pour les entreprises du e-commerce. Selon lui, ce retard s explique «par la crise du e-commerce dans les années 2000 couplée à celle du modèle économique de la VAD masquée par d excellents résultats financiers dans les années 90». De plus, certaines différences fondamentales entre les deux modes de ventes ont été mal appréhendées au départ. Ainsi, si l e-commerce cible l individu, le catalogue s adresse à la famille, au foyer, d où une «difficulté pour les vépécistes à appréhender l individu et le marketing one to one», remarque Olivier Moreau. De même, le rythme est plus soutenu en e-commerce : «Alors que la VPC changeait ses prix, ses produits, son mix marketing chaque trimestre, certains sites Internet font évoluer leur site, et notamment les prix, toutes les heures en fonction de la concurrence ou des événements de la veille», indique le fondateur d Orium. Sans oublier selon lui «la difficulté classique des grands groupes à trouver leur efficacité sur le marché des PME qui fait qu ils se sont fait dépasser par de petits acteurs.» magasins, la population de la VPC classique tend à se restreindre», confirme François Rochet. Mais bien plus, les ressources qui disposent du savoirfaire propre à la VPC tendent à se raréfier, ce qui a aussi un impact sur le renouvellement du fichier clients : «Le problème de la VAD est qu ils sont comme une Formule 1. Ils leur faut des experts qui ont une grosse expérience et règlent les paramètres de manière très fine. Or, très bousculés par Internet, certains ont vu disparaître leurs compétences VAD pures», déplore-t-il. Ainsi, pour lui, deux paramètres sont essentiels en VAD : le taux de transformation et le taux de présence. Le premier mesure l efficacité de la communication en comptant le nombre de commandes reçues par messages envoyés (ex : cinq commandes reçues pour 100 catalogues envoyés). Le second mesure l impact du catalogue par produit en compta- Suite page 60 58

4 Suite de la page 58 bilisant le nombre de fois où un article est présent par commande. Ces paramètres indiquent donc si le catalogue est dans la cible par rapport aux groupes de clients répertoriés, y compris en terme de prospection, et si les mises en avant dans le catalogue fonctionnent ou non. «La tentation est forte de ne plus recruter de nouveaux clients parce que c est coûteux. Mais c est une vision à court terme. Chez de nombreux véadistes, beaucoup de gens ont été remerciés ou sont partis à la retraite avec leur savoir-faire. Du coup, les messages de leurs remplaçants moins expérimentés sont moins efficaces. Tous cela concourt à appauvrir le fichier client, le cœur du dispositif», prévient François Rochet. Olivier Moreau, PDG d Orium : «Ce n est pas un hasard si Orium réussit : nous avons eu une vision très claire du marché e-commerce car nous avons été formés dans la VPC. Je prévois donc un retour en force des compétences de la VPC». SCMAGAZINE YVES ROCHET Des évolutions notables Conscients de la nécessité d agir, les véadistes ont lancé de nombreux projets pour revoir leurs organisations, leurs process, leurs outils afin d intégrer l e-commerce, sans pour autant abandonner le catalogue, qui reste un support prisé pour le passage de commande sur Internet et dont la magie opère toujours. «La réflexion Internet a été entamée il y a neuf/dix ans. Redoute.fr est ainsi le 1 er site en nombres de visites : ils ont su prendre ce virage», observe Francis Ciuch, PDG de Ciuch, fournisseur de solutions globales de systèmes de manutention évoluée, qui a de nombreux clients dans la VAD. Redcats, société du Groupe PPR, fédère en effet 17 marques implantées dans 30 pays dont La Redoute, Daxon, Vertbaudet En 2009, Redcats qui employait collaborateurs, a réalisé un CA de 3,4 Md dont 47 % sur Internet. Il distribue ses collections à travers plus de 60 sites e-commerce, plus de 600 magasins et une trentaine de catalogues en France et à l'international, attestant ainsi sa capacité à concilier la VPC, la vente en magasins et l e-commerce. Olivier Dubouis, Associé du cabinet de conseil en SCM Diagma, note également cette évolution : «Depuis quatre/cinq ans, la majorité des vépécistes ont sauté le pas du e-commerce. D abord, ils ont élargi leur offre, essentiellement par un développement de la politique d animation promotionnelle. Ainsi, d un catalogue papier cher complété par des flyers, ils sont passés à une offre beaucoup plus MARKO MORELLI-FOTOLIA large, plus rapidement évolutive avec des promotions plus réactives, à l instar de La Redoute. Ensuite, ils ont investi dans la connaissance du délai réel de mise à disposition des produits, plutôt que de donner des délais estimés considérés comme acceptables d un point de vue psychologique». Des sociétés comme La Redoute, 3 Suisses (voir encadré 1 page 62) ou encore le quincailler Legallais Bouchard, par exemple, se sont en effet penchés sur la nécessité de communiquer des délais plus réalistes aux clients lorsque le produit est en rupture ponctuelle afin de lui permettre de prendre une décision éclairée (abandon de la commande, substitution de produit ou attente). Cela suppose aussi de revoir ses systèmes d information : «Globalement dans le Retail, on trouve encore beaucoup de systèmes d information propriétaires, ce qui est aussi le cas dans la VPC. Tous ont entamé des réflexions sur l évolution de leurs S.I. et de gros chantiers d urbanisation de ces derniers, ne serait-ce que pour communiquer avec l existant. Une première solution est d avoir un frontal web qui vit en stand alone et se synchronise périodiquement avec le Back- Office. Une seconde est d instaurer le temps réel entre le Front et le Back- Office, mais cette solution est plus complexe», admet Olivier Dubouis. Autre évolution observée par Francis 60

5 Ciuch, la tendance à instaurer, comme dans l automobile, des stocks de réassort de proximité : «Des entrepôts situés à 20 mn de ceux des véadistes gèrent du stockage de masse. Ce qui permet à ces derniers de ne garder chez eux que la moitié des centaines de milliers de références nécessaires au réapprovisionnement dans la semaine et de faire réapprovisionner le reste sous des délais courts depuis ces entrepôts de proximité.» AUREMAR-FOTOLIA Un réel savoir-faire Pour Francis Ciuch, l organisation logistique des vépécistes est bien rodée et performante car améliorée en permanence : «Dès que les produits arrivent, y compris des retours, ils sont capables de les intégrer aux commandes à préparer via un atelier cross-dock. Ils ont toujours fait progresser leurs outils. Plus les volumes sont importants, plus ils ouvrent des ateliers en fonction du type de produit. Ils ont une énorme expérience en préparation de commande». De même, pour Olivier Moreau, compte tenu de son expertise très spécifique en BtoC, la VPC a une véritable carte à jouer : «Ce sont les seuls à avoir un vrai savoir-faire complet en BtoC et l ecommerce en est avant tout, que ce soit en marketing, analyse comportementale, logistique, mécanisation de la Supply Chain, transport et système d information. Ce n est pas un hasard si Orium réussit : nous avons eu une vision très claire du marché e-commerce car nous avons été formés dans la VPC, déclare cet ancien de La Redoute. Je prévois donc un retour en force des compétences de la VPC. En effet, l e-commerce n est pas encore trop concurrentiel mais il va bientôt falloir trouver des facteurs différenciateurs et l environnement de la VPC en a notamment dans le domaine de l analyse comportementale (Business Intelligence)». En espérant que ce savoir-faire ne s est pas trop dilué depuis Cathy Polge JANVIER-FÉVRIER SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 51 61

6 3 SUISSES Quatre chantiers majeurs pour un investissement de 70 M : c est ce qu entreprend le Groupe 3 Suisses International pour moderniser ses activités en privilégiant le web. Ce projet présenté aux salariés et aux partenaires sociaux le 17 décembre 2010 concernera le commercial, les processus métiers, le système d information, la logistique ainsi que la relation clients. Mais les enseignes grand public du domaine BtoC telles que 3 Suisses, Blanche Porte, Becquet, Quelle ont déjà engagé des projets d amélioration. Ainsi, plutôt que de donner un délai d attente estimatif d un produit momentanément indisponible, 3 Suisses et ses autres enseignes ont mis en place, avec l aide de l éditeur de logiciel Manhattan Associates, un système de calcul des délais de mise à disposition des produits en fonction de leur état d avancement dans la chaîne amont, depuis les fournisseurs jusqu aux entrepôts. En plus du logiciel de gestion d entreposage (WMS) de l éditeur américain, le vépéciste a acquis le module DOM (Distributed Order Management) qui rapproche en temps réel chaque commande du stock pouvant la servir dans les meilleurs délais, où qu il soit. DOM, qui communique avec le site Internet et le Call Center, est alimenté en temps réel par tous les mouvements de stocks des entrepôts, de sorte qu il connaît les références en rupture, en réception, en attente de réassort «Les vépécistes ont longtemps cru que seul un système maison saurait traiter la complexité (variété de l offre et mode de préparation). Il 3 SUISSES suit ses délais de près Au lieu de proposer des délais estimés à ses clients lorsque le produit est indisponible mais en attente, 3 Suisses a mis en place un système de suivi en temps réel des commandes d achats renseigné par fournisseurs pour calculer au plus juste les dates de mise à disposition de ces produits. s avère aujourd hui qu une solution standard comme Manhattan le réalise sans difficulté et peut répondre aux évolutions très fortes du métier en termes de communication avec les autres systèmes, de variété des modes de préparation, des sites, d agilité, etc.)», se félicite Henri Seroux, Directeur de Manhattan Associates France. Une réduction des stocks de sécurité De plus, DOM suit en temps réel les informations de mise à disposition des produits communiquées par fournisseurs gérant des dizaines de milliers d ordres d achats en cours. Ces fournisseurs sont connectés à un logiciel de Manhattan Associates baptisé EEM (pour Extended Enterprise Management). Ils y reçoivent électroniquement les commandes qui les concernent et mettent à jour leurs dates d expédition prévisionnelles, remontées ensuite dans DOM. Une fois les commandes prêtes, les fournisseurs renseignent leurs dates d expédition réelles et le système calcule les dates de mise à disposition prévisionnelles, compte tenu des délais théoriques de chaque étape de la chaîne de transport. «En pratique, ce système conduit les distributeurs à réduire leurs stocks de sécurité. Le fait de disposer d une visibilité en temps réel leur permet en effet de piloter leurs approvisionnements avec plus de précision et de retarder la date de la commande d achat ou de réassort, augmentant ainsi sa précision avec celle de la demande, mieux connue», indique Henri Seroux. Le stock de transit verrouillé Enfin, si la proposition de délai convient au client et qu il confirme sa commande, DOM affecte cette dernière au stock de transit le plus proche et le verrouille. «Le stock qui apparaît disponible est bien celui affectable à des commandes futures, une fois déduites toutes les commandes déjà réservées», précise le Directeur de Manhattan Associates France. Et l ensemble du stock en approche est consommable par les commandes à servir. «Dans le cas particulier de 3 Suisses, DOM devient un système fédérateur pour plus de 10 enseignes différentes, tous les pays européens, qui géraient jusqu ici leur Supply Chain sur un grand nombre de systèmes différents, et pour certains marchés, très loin du stock disponible en temps réel», se réjouit Henri Seroux. CP Henri Seroux, Directeur de Manhattan Associates France : «Les vépécistes ont longtemps cru que seul un système maison saurait traiter la complexité». SCMAGAZINE 62

7 MK Direct tient ses promesses «Le papier reste une valeur forte. C est une conviction que nous avons chevillée au corps et qui nous permet d assurer une croissance à deux chiffres depuis plusieurs années», commence Stéphane Poumailloux, Directeur général de MK Direct, la société qui chapeaute les marques Fançoise Saget et Linvosges. De fait, les commandes issues d Internet, en progression, ne représentent encore que 20 % contre 80 % pour celles venant des catalogues. Ce qui n empêche nullement le vépéciste d enregistrer un CA de 150 M en 2010 contre 88 M environ en 2006, au moment du rachat des deux marques au Groupe Yves Rocher par le fonds Activa Capital. «Ces entreprises ne faisaient plus de croissance. A présent, elles sont de nouveau dans une dynamique de développement. Nous avons mené beaucoup de projets et ce n est pas fini!, s exclame le DG de MK Direct avant de poursuivre : Notre avantage est d être une entreprise à taille humaine, de sorte que gérer le changement est plus facile que dans de grands groupes.» S il a en effet fallu au début lever les craintes des quelque 400 salariés employés par le vépéciste, très attachés à leurs entreprises et installés pour la plupart en province (en Bretagne ou à Gérardmer), les bons résultats assortis du versement de participation et d intéressement les ont convaincus que les changements allaient dans la bonne direction. L importance de l amont Pour Stéphane Poumailloux, qui a travaillé durant 18 ans dans le Groupe Yves Rocher, une des évolutions MK DIRECT Issue du rachat en 2006 des spécialistes de la VPC de linge de maison, Françoise Saget et Linvosges, la société MK Direct a quasi doublé son CA en quatre ans. Les clefs de ce succès dans un secteur a priori plutôt stable? Un réel savoir-faire en marketing direct couplé à une maîtrise des flux physiques et d information amont et aval pour coller à la demande et assurer aux clientes une grande fiabilité de service. majeures vécue par la VPC est le raccourcissement des délais. «Yves Rocher a été le premier à faire du Colissimo à grande échelle. La Redoute a lancé le 48 h Chrono il y a 20 ans, se souvient-il, en soulignant que cette évolution n est pas récente. Vous commandiez à distance mais le produit était mis à votre disposition presque MK DIRECT Stéphane Poumailloux, Directeur général de MK Direct : «Le papier reste une valeur forte». comme en boutique», résume-t-il. Deux façons pour le vépéciste de répondre à cette accélération selon lui : la première est de fabriquer les produits selon les besoins, comme le fournisseur de cosmétiques de la Gacilly ou Linvosges, qui dispose de ses ateliers de confection (mais à condition d avoir anticipé les approvisionnements en matière première ou d être très réactif). La seconde est de s appuyer sur des prévisions fines pour avoir les bons stocks au bon moment. «La Clef de la VAD est de faire de bonnes prévisions, insiste le DG. Nous ne démarrons jamais une campagne sans avoir les stocks suffisants. Nous calculons des stocks de départ en fonction des résultats obtenus lors des tests des nouvelles collections ou de l historique, puis nous ajustons nos besoins selon le succès réel des modèles», précise-t-il. Après avoir cherché un logiciel de prévisions du marché capable de répondre à la fois aux besoins de Françoise Saget et de Linvosges, MK Direct a d ailleurs développé un système de prévisions intégrant les particularités de la VAD avec Cegid. «La plupart des éditeurs postulant maîtrisaient l approvisionnement mais pas les prévisions ; pour les autres, c était l inverse. Seul Cegid a pris l engagement d apporter son expertise en approvisionnement et prévisions, et surtout, de collaborer avec nous pour acquérir le savoir-faire en prévisions de ventes dans le domaine de la vente à distance», justifie Sébastien Hertz, Directeur des achats et des approvisionnements de Linvosges. Cegid s est lancé dans l adaptation de son logiciel dès novembre 2009 pour une mise en œuvre chez Linvosges à partir de juin 2010 et chez Françoise Saget, cette année. Accepter d avoir du stock A défaut d anticiper les quantités disponibles, encore faut-il savoir gérer les ruptures. «L essentiel est d abord 64

8 d en informer la cliente et de pouvoir lui annoncer au plus vite (dès la prise de commande au téléphone ou sur Internet, ou une semaine après, par courrier) un délai d attente raisonnable, de une à trois semaines d un point de vue psychologique en général. Ainsi peut-elle décider d attendre, de substituer le produit ou d annuler sa commande. Prolonger le délai annoncé initialement ou abandonner le chiffre d affaires parce que l on s avère incapable de livrer l article promis au final a un effet désastreux sur la relation client. Il faut donc accepter d avoir du stock et limiter les références à commercialiser plutôt que de céder à la facilité d ajouter des produits que l on n a pas», estime Stéphane Poumailloux. Un système intégré Autre caractéristique de la «méthode MK Direct» : l intégration des fonctions vitales pour maîtriser la qualité. Ainsi, la première action menée par la société a été d adopter pour les deux entités la même solution logicielle de Generix Group, déjà en place chez Linvosges. «Nous sommes passés à un système plus moderne et évolutif en restant à des coûts raisonnables», commente S. Poumailloux. En effet Françoise Saget travaillait auparavant sur un système propriétaire développé par le Groupe Yves Rocher. Ceci a facilité la création d une Direction informatique commune aux deux marques, la gestion de leurs deux clientèles et l intégration de nouvelles technologies comme Internet. D autre part, MK Direct, qui compte un Directeur de site par marque, gère en propre sa logistique de distribution. «Dès qu une commande arrive sur son site, le Directeur doit tout faire pour la satisfaire, ponctue le DG de MK Direct. En dehors de quelques stocks de débord chez des prestataires en Bretagne ou dans les Vosges, nous ne sous-traitons rien», insiste-t-il. De même, le Call Center a été rapatrié en interne pour garder la maîtrise de la qualité de l information diffusée et remontée. De faibles retours «Notre pourcentage de retours est faible puisqu il est de moins de 3 %, y compris la lingerie», énonce Stéphane Poumailloux. C est que le vépéciste ne ménage pas ses efforts pour ne pas décevoir ses clientes. «La PAO et la fabrication sont en relation avec l imprimeur pour que les couleurs soient bien en adéquation avec le réel», illustre-t-il. De plus, compte tenu des explications claires sur les tailles de linge de lit ou le textile dont la lingerie, les erreurs sont limitées. «En ce qui concerne la lingerie, les femmes achètent en général pour elles-mêmes, donc se trompent peu», explique t-il. Et de conclure : «Nos marques font ce métier depuis de nombreuses années. Nous nous considérons comme des professionnels qui donnent de la qualité de service. C est une des clefs de notre succès» CP JANVIER-FÉVRIER SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 51 65