«La bonne gouvernance bancaire : une condition nécessaire pour le

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1 Nation Unies Commission économique pour l Afrique Réunion ad hoc d experts Financement du développement en Afrique du Nord octobre 2010 «La bonne gouvernance bancaire : une condition nécessaire pour le développement» Dhafer SAIDANE Professeur, Skema Business School, Université Lille 3 1

2 La gouvernance : une des questions centrales de ce début de XXIème siècle Le prix Nobel d économie 2009 attribué à E. OSTROM et O. WILLAMSON pour leur travaux sur la «Gouvernance économique» Recours à des économistes «hétérodoxes» en économie des organisations car nos modèles réglementaires ont failli «Il n existe pas de solution miracle en matière de Gouvernance. Une bonne gouvernance passe par l examen socioéconomique détaillé de chaque situation qui est par définition complexe»

3 Introduction Deux remarques importantes 1. La bonne gouvernance est une condition indispensable pour accompagner le développement économique. Elle relève d une démarche cohérente. En effet elle prolonge et approfondie le Programme de mise à niveau des entreprises. 2. La recherche de la bonne gouvernance relève également d une stratégie intégrée. Ce n est pas l affaire de l entreprise seule. Quatre acteurs indispensables coopèrent à sa réussite. Ils jouent un rôle clé : entreprises, banques, Etat et société civile. 3

4 Plan I La bonne gouvernance est une condition nécessaire pour le développement économique II mais la bonne gouvernance exige des préalables. III - Trois questions importantes à propos de la gouvernance bancaire 4

5 I La bonne gouvernance est une condition nécessaire pour le développement économique : le périmètre? A La bonne gouvernance garante de la performance des firmes : le point de vue de l OCDE Les «Principes de gouvernement d entreprise de l OCDE, 2004», référence au plan international pour la définition de la bonne gouvernance. Qu est ce qui ressort tde ce document tde 77 pages? 1. Surveillance de la conformité et le respect de normes éthiques au sein d une entreprise. 2. Etat de droit comme garant. 3. Transparence et diffusion de l information pertinente et non pas de «bruits». 4. Performance de l organisation = création de valeur dans l entreprise par une saine gestion. 5

6 B La bonne gouvernance comme moteur du développement : le point de vue de la Banque Mondiale Tous les résultats des travaux académiques notamment ceux initiés par la Banque Mondiale en 1993 insistent sur l idée : «sans bonne gouvernance point de développement». Sans bonnes pratiques nécessaires au respect des contrats pas de croissance ni de développement économique. On peut même affirmer que la RSE et le développement durable dépend de cette bonne gouvernance fondée sur quatre piliers. 1. Lutte contre la corruption et la bureaucratie, 2. Sécurité des déposants et respect du droit des actionnaires. 3. Normes comptables permettant une bonne gestion des firmes, 4. Application rigoureuse des contrats. 6

7 II Mais la bonne gouvernance exige au préalable un changement mental A Le rôle indispensable de la formation Par extension du point de vue de François PERROUX (1961), on peut affirmer qu un changement de mentalité au sein des entreprises est nécessaire pour réussir la mutation vers les bonnes pratiques. La pédagogie demeure l outil le plus efficace pour la mise à niveau des ressources humaines. C est l outil lindispensable pour accompagner et faire accepter le changement. La formation est donc le meilleur dispositif qui permet de respecter le rythme biologique des acteurs et leur résistance face au changement. 7

8 B La bonne gouvernance doit être encouragée par l Etat L instabilité économique et la récurrence des corrections du marché vont accroître les attentes envers les administrateurs en termes de bonne gouvernance. La bonne gouvernance responsabilise les acteurs, les accompagne de manière plus prudente vers la logique du marché. La création d instituts des administrateurs peut jouer un rôle structurant important. L Institut comble un vide en apportant aux administrateurs les moyens d être les professionnels de la bonne gouvernance au service de l entreprise et du développement. 8

9 L activité de ces Instituts se concentrera sur des missions importantes. 1. Certification des entreprises et des administrateurs indépendants, 2. Formation de haut niveau des administrateurs, des managers dans l audit, la finance, l éthique, la responsabilité sociale des entreprises. 3. Recherche et Etudes avec des manifestations scientifiques sur la gouvernance (Experts des ministères de la justice et des finances, experts comptables, acteurs du marché financier, universitaires, chefs d entreprises). 4. Indice de bonne gouvernance. 9

10 III - Trois questions importantes à propos de la gouvernance bancaire. C est quoi?. Sa responsabilité dans la crise?. Quels enseignements pour les banques africaines? 10

11 La gouvernance bancaire. C est quoi? 11

12 2009 : des faillites bancaires record aux Etats Unis Source :FDIC novembre Très petites banques pas «Too Big to Fail»

13 : des faillites bancaires record aux Etats Unis Source : FDIC novembre 2009.

14 La bonne gouvernance 14

15 La gouvernance des banques : c est quoi? La gouvernance «art de gouverner» : exercer une autorité, donner une orientation et assurer un contrôle. La gouvernance bancaire contribue à l instauration d un climat : stable (réglementation ti prudentielle) confiant des deux côtés de son bilan : prêteurs (épargnants) et emprunteurs (demandeurs d de crédits) (gestion interne). 15

16 La gouvernance bancaire selon la BRI Conseil d administration Apprécie les activités Valide les Définit it les Vérifie objectifs responsabilités rémunérations stratégiques de chacun Conseil d administration + Management Bien utiliser l audit interne et externe Transparence Vérifie que le management surveille Appréhender le risque et s assurer d un niveau de fonds propres adéquat

17 La gouvernance bancaire. Sa responsabilité dans la crise? 17

18 Les grands changements de la mondialisation financière Le contexte : dans le monde le sens de l histoire va vers plus de «Marché globalisé». La logique : passage du schéma «Stakeholder» au schéma «Shareholder». Le mécanisme : le marché sanctionne les «non Le mécanisme : le marché sanctionne les «non créateurs» de valeur.

19 Les grandes interrogations sur le modèle de gouvernance bancaire Sa responsabilité dans la crise? Ses sources de défaillance? Ses liens avec la régulation bancaire?

20 Les grandes interrogations sur le modèle de gouvernance bancaire Sa responsabilité dans la crise? N a pas suivi l évolution bancaire et ne s est pas adaptée au «Marché» : une gouvernance du XIXème siècle avec des banques du XXIème siècle. Ses sources de défaillance? Mauvaises pratiques, conflits d intérêts, prêts à des NINJA car dictature du ROE et de la valorisation actionnariale. S li l é l i b i? L é l i j Ses liens avec la régulation bancaire? La régulation toujours en retard par rapport aux mauvaises pratiques

21 Crise : la dérive de la gouvernance des banques? L idée : il est nécessaire de revenir à des pratiques plus classiques pour meilleure traçabilité des risques (prise de risque et gestion des risques). Il s agit de revenir à une certaine réintermédiation du financement de l économie avec des produits financiers moins complexes. 21

22 Avant la crise : les certitudes Economies d échelle «Big is Beautiful» Business Model «Usines bancaires» Circuits de distribution à une échelle planétaire «One Stop shop» «One Stop shop» = Multispécialisation Aléa Moral «Too Big To Fail»

23 Après la crise : grandes inquiétudes, vide stratégique, doutes, pilotage à vue, remise en cause de certaines croyances Sécurité «Small is Beautiful» Business Model «Niche et retour au cœur de métier» Revenir au «Bank Based System» Retour vers un modèle «Intermédiation bancaire» vs «Intermédiation de marché» Traçabilité «Séparation des métiers» Glass Sreagall Act de 1933

24 Des points de vue nombreux qui parfois dérangent Une bonne gouvernance bancaire est favorisée par une bonne communication financière interne et externe : lutter contre les stéréotypes 24

25 L humour Lhumour qui détourne de de la vérité «Un banquier c est cest l'homme qui vous prête son parapluie quand le soleil brille et qui le réclame dès qu'il commence à pleuvoir». Mark Twain Ecrivain et humoriste américain ( )

26 Crises de liquidités et de confiance. Faillite de banques (Northern Rock en 2007, Lehman Brothers en 2008 ). Blanchiment de capitaux (dans le monde de 5 % du PIB mondial selon le FMI). Fragilisation des économies émergentes (plus de «découplage»). Absence de transparence et problème de gouvernance L image du banquier est ternie 26

27 La gouvernance bancaire. Quels enseignements pour les banques africaines? 27

28 En Tunisie, la gouvernance bancaire est assez bien avancée (loi de mai 2006 et loi décembre 2007 sur le renforcement de la politique de la transparence et l amélioration de la qualité de l information). Elle doit cependant s accorder au nouveau «Business Model» celui de la banque universelle? (Loi bancaire du 10 juillet 2001)

29 Stratégie bancaire graduelle pour les «émergents» dont la Tunisie Phase 1 Contrôle des changes+etat Banque universelle orientée domestique: «Retail»++ = «cœur de métier» «Wholesale» = «In Progress» Privatisation «In Progress» Privatisation avancée Phase 2 Libéralisation totale du change+privatisation Banque universelle orientée internationale : «Retail»+++ «Wholesale» +++ Accroissement du PIB/h et de la bancarisation

30 Une des conditions pour la mise en place d une gouvernance bancaire «optimale» Restructuration, F&A, efficience Chasse aux mauvaises pratiques bancaires

31 Merci de votre attention 31