Négocier en entreprise : entre dynamiques globales et configurations locales. Jérôme Pélisse Professeur de sociologie, Sciences Po, CSO

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1 Négocier en entreprise : entre dynamiques globales et configurations locales Jérôme Pélisse Professeur de sociologie, Sciences Po, CSO Journée IRT-Direccte, 21 octobre 2015

2 Plan 1) Retour sur des catégories, entre conflits et négociations 2) Problématisations : de la grève froide à l instrumentalisation de la négociation, la part grandissante et ambivalente du droit 3) Quelques apports de la post-enquête REPONSE ( ) autour des négociations d entreprise 4) Conclusion

3 Des sources et des données - Les bases de données REPONSE - Des entretiens avec des militants syndicaux, des cadres de ressources humaines, des salariés, des fonctionnaires, des inspecteurs du travail, des consultants, des avocats, etc. - Des monographies d entreprises, suivies dans le temps

4 1. Retour sur des catégories entre conflits et négociations

5 Conflits, négociations, climat social : Des mots piégés? des catégories en lutte Les catégories même de conflit, négociation ou climat social font l objet d une lutte de définition entre les acteurs, au niveau de l entreprise (et pas seulement dans les médias), comme le montrent les écarts de déclaration entre RD et RP à propos de l existence de conflits, de négociations ou de climat social. Toutes choses égales par ailleurs, la syndicalisation des représentants du personnel répondants accentuent d ailleurs ces écarts. Une diffusion massive de la négociation d entreprise depuis trente ans (de 6000 accords en 1983 / an à en 2013), et des taux de signature d accords d entreprise par les organisations syndicales très élevés (autour de 80 à 90% quand ils sont présents)

6 Des discussion/négociations qui débouchent sur des accords dans environ un cas sur deux (Reponse 2011, à propos des discussion/négociations entamées lors des 3 dernières années)

7 Négociation/discussion, une catégorie ambigüe REPONSE montre une croissance continue des discussions / négociations (avec un effet 35h très net entre 1999 et 2004) non sans ambiguïtés sur ce qu il se passe (de la catégorie de négociation à celle de discussion / négociation, entre formalisme possiblement accentuée et pratiques informelles mal qualifiées) Des différences importantes selon la taille des établissements

8 Négociation/discussion, une catégorie en contexte Une décentralisation accentuée, qui pose la question des ressources et de l échange démocratique au niveau des entreprises Une ouverture de plus en plus grande des dérogations in pejus sous condition de négociations, qui a contribué à transformer le sens de ces dernières (d acquisition à donnant-donnant et multidimensionnelle) Un jeu complexe de la part de l Etat - une célébration du «dialogue social» et des «partenaires sociaux» à qui sont déléguées les politiques du travail - une surréglementation, parfois très interventionniste, qui s accompagne, sinon permet une dérégulation ou «managerialisation» du droit

9 2. Comment s articulent conflits et négociations?

10 Dynamiques et articulations entre conflit et négociation On l a dit, négociations et conflits vont de pair : c est dans les établissements où on négocie le plus qu il y a le plus de conflits. Mais, une désarticulation entre des négociations de plus en plus techniques, engagées entre «experts», «à froid» et hors mobilisations et des conflits «éruptifs», moments de rupture où se jouent aussi d autres choses Une réarticulation entre conflits et négociation?

11 Cette réarticulation peut s interpréter comme une évolution de la «grève froide» (C. Morel, 1980) Un ouvrage iconoclaste : qui décrit un «style» de relations professionnelles d entreprise, où le conflit est central («les armes»)... une lutte entre «conquête de systèmes indulgents» et «contre-offensives patronales» un jeu centré sur les modes d application des règles dans le quotidien des relations de travail autant que dans les arènes de négociation Une politique de la manifestation («le tintouin»), une régulation locale «à l anglaise» et un droit social français paradoxal

12 Inversions? D une «négociation dans l entreprise qui n est que la poursuite du conflit avec les mêmes moyens que ceux du conflit» (Morel) à une conflictualité qui n est vue que comme une autre manière de négocier Une politique de la manifestation affaiblie au profit d une technicisation et d un «refroidissement» des négociations Un droit social savant qui s est développé au niveau de l entreprise à l initiative de l Etat (depuis les lois Auroux) et des directions d entreprise qui font aujourd hui du droit et des lois, des outils pour des stratégies juridiques d entreprise Des organisations polycentriques aux frontières de plus en plus mouvantes, qui ont restreint les zones de pouvoir et les capacités de l exercer par les salariés et leurs représentants

13 Du sens de la grève froide à la place du droit La «grève froide» est toujours en vigueur mais : Le processus de juridicisation des relations sociales a changé de sens Plutôt qu une extension des systèmes indulgents sous impulsion syndicale (négociés dans le cadre de conflits), sans forcément que les règles soient formalisées une progressive «reconquête des règles» et «restauration du pouvoir discrétionnaire» du management et des directions, passant par une instrumentalisation des négociations et une auto-réglementation des entreprises

14 Les 35h ont été un accélérateur pratique de cette juridicisation et managerialisation du droit : une période exceptionnelle de négociations (et de conflits) formalisant fortement la gestion du (temps de) travail contribuant à faire des règles juridiques des références pratiques pour les actions plus présentes qu'auparavant (juridicisation et légalisation des entreprises) tout en ouvrant aussi sur une instrumentalisation du droit au service des objectifs et valeurs organisationnels, parfois éloignés de celles des lois (managerialisation) Hypothèse : après les grands changements techniques et organisationnels au sein des entreprises entre 1985 et 1995 (rationalisation matérielle)... une période d importants changements cognitifs et symboliques dans le travail dans les années 2000, qui passe notamment par une juridicisation des relations de travail (rationalisation formelle)

15 De l intérêt de prendre en compte les usages du droit dans les relations de travail - En distinguant juridicisation (avérée) et judiciarisation (à fortement nuancer, avec aussi des obstacles à la saisie de l institution judiciaire qui se multiplient) - En étudiant les conditions de mobilisation et d inactivation du droit, qu il soit utilisé comme une «arme» (de contestation ou de légitimation) ou un «outil» (de gestion)

16 3. Quelques apports de la dernière post-enquête REPONSE ( ) en matière d analyse des négociations

17 Un premier apport : l importance des stratégies patronales Après une étude quanti/quali des stratégies syndicales en matière de conflits et de négociations (Béroud et alii, 2008) en s appuyant sur un terrain beaucoup plus ouvert côté directions et RH en , en identifiant un manque dans la littérature sur ces stratégies d entreprise en matière de relations sociales, tout en s inscrivant dans le renouvellement récent des analyses du patronat Une attention portée aux acteurs des directions et aux stratégies qu ils développent pour gérer l articulation entre conflits et négociations

18 Stratégies et politiques patronales, éléments de définition Des stratégies définies en prenant en compte : Les choix économiques, les conventions de valorisation (qualité / coût du travail ) et les formes de gouvernance d entreprise (actionnaires, familiales ) Les styles de management : nature et modes du contrôle des salariés, recherche de participation (ou non), etc. Les problèmes rencontrés par les directions (absentéisme, turn-over, qualité, absence d engagement individuel, contestation collective, etc ) Les modes de gestion des syndicats et représentants du personnel (répressif, conciliant, formaliste, etc.) Les manières dont les directions interprètent et (re)construisent les environnements légaux qui encadrent leurs activités et organisations (les règles comme appuis, références ou contraintes pour l action pour les acteurs) Qui les mettent en œuvre (dirigeants en charge des relations sociales et des RH mais aussi actionnaires, cadres financiers, commerciaux déréïfier les directions)

19 Une action publique tournée vers le «dialogue social» face à des mondes toujours hétérogènes Ces stratégies patronales sont très variables selon les configurations d entreprise. Taille, secteur et nature des activités et organisations du travail s avèrent difficilement comparables, différenciant trois «mondes» : Les petites entreprises (moins de 20, voire 50 salariés), souvent sans RP et très souvent sans présence syndicale, marquées par l informel, des formes de proximité entre directions, encadrement et salariés, non sans conflits pour autant (mais exclusivement individuels toutefois) Les grands établissements (plus de 150 ou 200 salariés), avec IRP et présence syndical, aux relations formalisées, avec conflits collectifs (mais pas toujours avec arrêt de travail). Entre ces deux mondes, un continuum variable selon les secteurs, et au sein de ces deux mondes des exceptions : petits établissements de grande groupe (Cerclage) ou grands établissements organisés comme des petits (Nettoyage) L action publique prônant systématiquement le dialogue social se heurte à des configurations très variables.

20 Deuxième apport donc : analyser les relations professionnelles locales comme des configurations Etudier par des monographies des configurations de relations professionnelles pour saisir les interactions entre - organisations du travail, - stratégies patronales - et collectifs de travailleurs pour caractériser les modes d articulation situés entre conflits et négociations

21 Dans notre échantillon, trois configurations de relations professionnelles Configuration 1 : «néo-paternalisme» dans les services peu qualifiés : flexibilité du travail et domination personnelle de l encadrement Configuration 2 : restructurations et institutionnalisation des modes de gestion des relations professionnelles dans de grands établissements Configuration 3 : un management de proximité pour «tenir» des PME en difficulté

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23 Troisième apport : étudier des dynamiques et les inscrire dans la durée Engins ( ) : - Américanisation, transformation de l organisation du travail et forte croissance - À partir de 2007, une fonction RH professionnalisée, une conflictualité maîtrisée non sans tensions - Faire face à la crise (2009) : concilier et négocier avec les RP mais avec un désengagement ouvrier - jusqu à la fermeture et quelques vagues en 2014 La négociation/discussion comme mode d interaction routinier, partie prenante de la stratégie de gestion de la main d œuvre Luxe ou les ambivalences de la négociation collective dans les transformations d une entreprise familiale : - Le droit comme outil de lutte syndicale pour imposer des négociations face à une direction autoritaire ( ) - devenu un instrument de normalisation des relations sociales par une direction renouvelée et professionnalisée (2013- ) La négociation collective, d un refus de principe et d une répression syndicale à un instrument de normalisation qui entend faire des RP des relais de la direction

24 Conclusion : Les relations professionnelles entre conflits et négociations, à analyser comme des interactions entre des stratégies patronales de gestion de la main d œuvre des collectifs salariés et leurs représentants des environnements politiques et légaux incarnés par des acteurs, leurs pratiques et les manières dont ils élaborent des règles locales en interaction avec un droit qu ils interprètent et internalisent dans leurs organisations. Entre conflits et négociations, les relations professionnelles au cœur du fonctionnement des entreprises