COMMUNIQUE DE PRESSE Crître et délivrer une rentabilité slide et récurrente Paris, le 20 mars 2014 Le grupe Crédit Agricle présente sn plan à myen terme 2014-2016, qui s appuie sur des fndamentaux slides : Un RNPG en 2016 supérieur à 6,5 Mds pur le grupe Crédit Agricle Un RNPG en 2016 supérieur à 4 Mds pur Crédit Agricle S.A. Un plan à myen terme qui met l accent sur la banque de prximité et les métiers de l épargne et de l assurance, tut en dnnant la pririté à la crissance rganique Une slvabilité encre renfrcée en 2016 avec des ratis CET1 Bâle 3 nn phasés de : 14,0% pur le grupe Crédit Agricle >10,5% pur Crédit Agricle S.A. Dividende : à l hrizn 2015, une hypthèse de taux de distributin à 50%, avec une part en numéraire de 50% Crédit Agricle 2016 : quatre axes de dévelppement : Innver et transfrmer la banque de prximité du Grupe pur mieux servir ses clients et accentuer sn leadership en France Engager une transfrmatin différenciée de la banque de prximité, pur répndre aux nuvelles attentes des clients, en chérence avec les spécificités et les psitinnements des réseaux et de leurs clientèles. Intensifier les synergies de revenus au sein du Grupe Dévelpper les synergies, principalement à travers la bancassurance mais aussi entre les services spécialisés et les banques de prximité du Grupe ; renfrcer les psitins sur les dmaines d excellence. Réaliser un dévelppement ciblé en Eurpe Amplifier la crissance rganique en Italie, le secnd marché dmestique du Grupe, accélérer le dévelppement dans les métiers de l épargne et de l assurance, ntamment en gestin d actifs et pursuivre une stratégie ciblée pur les autres métiers. Investir dans les ressurces humaines, accentuer l efficacité du Grupe et maîtriser les risques Réaliser un prgramme d investissements de 3,7 Mds, investir dans les ressurces humaines, finaliser la cnvergence infrmatique et pursuivre la réductin des charges, tut en maintenant une plitique exigeante de maîtrise du risque. V10
Le grupe Crédit Agricle présente aujurd hui à Lndres à l ccasin d un Investr day sn plan à myen terme : Crédit Agricle 2016. Ce plan cncrétise un travail cllectif engagé il y a 18 mis au sein de tutes les cmpsantes du grupe Crédit Agricle : les Caisses réginales, Crédit Agricle S.A. et ses filiales en France et à l internatinal, la FNCA. Crédit Agricle 2016 s inscrit dans la cntinuité du prjet de Grupe annncé le 15 décembre 2010, dnt l ambitin de myen et lng terme est devenir leader en Eurpe de la Banque universelle de prximité. La Banque universelle de prximité est un mdèle de banque intégré pur prduire et furnir tus les services financiers à tus les clients du Grupe, tant en banque de prximité (Caisses réginales, LCL, Cariparma, etc) que dans les métiers spécialisés (banque de financement et d investissement, gestin de l épargne et assurances, services spécialisés). 1. Le Crédit Agricle aujurd hui : un leader eurpéen en rdre de marche pur délivrer une perfrmance durable Le Crédit Agricle est : la première banque de prximité en Eurpe, par le PNB dans ces métiers de 21 Mds en 2013. 94% du PNB métiers du Grupe est réalisé en Eurpe. la première banque des Français, leader sur tus les segments de marché, avec un taux de pénétratin cumulé pur les Caisses réginales et LCL de : 36% pur les particuliers, 45% pur les entreprises, 42% pur les prfessinnels, + de 85% pur les agriculteurs. Avec la banque de prximité en France, le Crédit Agricle dispse d un scle de résultats élevés et récurrents qui s appuie sur la slidité du mdèle cpératif du Crédit Agricle : la cntributin des Caisses réginales et de LCL au grupe Crédit Agricle représente un résultat net part du grupe de 4,3 Mds en 2013. Ce mdèle ffre au Crédit Agricle une capacité unique à équiper ses clients avec l ffre du Grupe. Il favrise les synergies et cnserve la valeur au sein du Grupe. Ainsi, en 2013, les synergies intra-grupe nt prduit 7,2.Mds de PNB, sit envirn 21% du PNB des métiers du Grupe. Le Grupe ccupe des psitins de leadership pur ses métiers spécialisés, en France et en Eurpe : 1er gestinnaire d actifs eurpéen (777 Mds d encurs gérés à fin 2013). 1er bancassureur en France et en Eurpe (26 Mds de primes en 2013) et 2ème assureur-vie en France. 1ère banque dépsitaire et 1er administrateur de fnds en Eurpe (~ 2 254 Mds d actifs en cnservatin et 1 309 Mds d encurs administrés à fin 2013). Acteur eurpéen en banque privée. Une BFI 1ère en France en syndicatin de crédits et 4ème sur la zne EMEA, 1ère mndiale sur l aérnautique, 7ème mndiale en financement de prjets. Leader sur les paiements en France (8,6 Mds de transactins traitées chaque année). Acteur majeur du crédit à la cnsmmatin en Eurpe (70 Mds d encurs gérés à fin 2013). 2
1er en affacturage et 4ème en crédit-bail en France (58 Mds de chiffres d affaires factrés en 2013 et 16 Mds d encurs gérés en crédit-bail à fin 2013). Plus de 2 Mds en capital investissement en France. Un acteur cmplet de l immbilier et le premier investisseur dans le secteur en France. Aujurd hui, le grupe Crédit Agricle affiche un prfil de risque réduit, un bilan assaini et il a accentué ses pints de frce : C est le résultat d actins engagées dès 2011 pur adapter le Grupe à sn nuvel envirnnement : Revue du prtefeuille d activités : C est d abrd la cessin d actifs nn cœur : participatins dans Intesa SanPal, Bankinter, Bes Vida, allègement dans Euraze, CAPE, Crédit Agricle Cheuvreux, CLSA, accrd pur la cessin de Newedge, Crédit Agricle Bulgarie 1, entités nrdiques de Crédit Agricle Cnsumer Finance 1. C est aussi la cessin d Empriki. Crédit Agricle CIB a mené sn recentrage gégraphique, arrêté les activités de marchés sur les dérivés actins et les matières premières, cédé des prtefeuilles et les risques de marché des prtefeuilles de dérivés de crédit. C est enfin la baisse rganique de l activité au sein de Crédit Agricle Cnsumer Finance et de Crédit Agricle Leasing & Factring. Renfrcement de la structure financière et réductin du prfil de risque L expsitin aux suverains du sud de l Eurpe a été réduite. Le Grupe a réduit la part de sn endettement curt terme, qui est devenu inférieur à ses réserves de liquidité début 2012. Le Grupe a réduit la cnsmmatin de liquidité de 68 Mds et des emplis pndérés de 57 Mds entre juin 2011 et décembre 2012. Préparatin au dévelppement de demain Les systèmes d infrmatin des Caisses réginales nt cnvergé sur une platefrme unique, NICE. La filière immbilière du Grupe a été structurée au sein de Crédit Agricle Immbilier. Accrd pur le renfrcement de la participatin du grupe Crédit Agricle dans Amundi de 75 à 80% du capital. Crédit Agricle CIB a mis en place un nuveau mdèle, une distribute-t-riginate debt huse eurpéenne au service des clients emprunteurs et investisseurs et du Grupe. MUST, le prgramme d ptimisatin des cûts de Crédit Agricle S.A. visant 650m d écnmie à 2016 a été lancé en 2012. 1 Sus réserves de l apprbatin par les autrités réglementaires cmpétentes. 3
2. Crédit Agricle 2016 : Crître et délivrer une rentabilité slide et récurrente Le plan à myen terme du grupe Crédit Agricle s appuie sur 5 cnvictins frtes : 1. L ancrage cpératif et mutualiste du Grupe favrise une perfrmance durable Le sciétariat est le scle de la démarche mutualiste du Grupe. L bjectif en 2016 est de passer de 7,4 à 10 millins de sciétaires. Un engagement territrial des Caisses réginales, qui juent un rôle de premier plan dans le financement des acteurs de l écnmie lcale, avec le réinvestissement dans les territires de tute l épargne bancaire cnfiée par les clients, le sutien de la créatin d entreprises et l installatin des jeunes agriculteurs. L éthique au cœur de la relatin client dans tutes les entités du Grupe, avec un cnseil bjectif au client : les cnseillers n nt pas d incitatin à prpser un prduit plutôt qu un autre. L éthique, c est aussi un dialgue régulier avec les clients pur ffrir des prduits et des services mieux adaptés. L bjectif est d être leader de la recmmandatin client. Un accmpagnement des femmes et des hmmes du Grupe en chérence avec les valeurs du Crédit Agricle : un investissement vlntariste en faveur de l emplyabilité des cllabrateurs et de de la fluidité de leur parcurs prfessinnel. Le mdèle cpératif est créateur de valeur sur le lng terme grâce aux liens de prximité cnstruits avec les clients dans la durée, favrisant leur satisfactin et leur fidélité. 2. L écnmie eurpéenne se redressera lentement Le Crédit Agricle a retenu un scénari écnmique cnservateur. D abrd, la crissance se redressera lentement en Eurpe : +0,8% du PIB en France en 2014, +1,1% en 2015 et +1,2% en 2016 +0,7% du PIB en Italie en 2014, + 0,9% en 2015 et +0,8% en 2016 +1% du PIB en Eurzne en 2014, + 1,2% en 2015 et +1% en 2016. La remntée des taux sera très prgressive : les taux OAT 10 ans étaient à 2,4% à fin 2013, ils devraient atteindre 3% à fin 2014 et être supérieur à 3,3% à 2015-2016. Ce cntexte écnmique peu favrable renfrce les enjeux de cnquête et de synergies pur le grupe Crédit Agricle. 3. Le marché français reste prpice au métier bancaire Les fndamentaux du marché bancaire français restent slides : une richesse des ménages élevée (le PIB par habitant est au deuxième rang des grands pays eurpéens et la France est le 5è marché de l épargne dans l OCDE) et une activité de crédit dynamique et peu risquée (rati de CDL sur crédit habitat <1,5%). 4
4. L envirnnement réglementaire se durcit cnsidérablement Plusieurs éléments renfrcent l envirnnement réglementaire dans lequel père le grupe Crédit Agricle depuis quelques années : Les nuvelles nrmes prudentielles : exigence de fnds prpres et rati de levier (CRD4 et CRR) ; ratis de liquidité (LCR, NSFR), Slvabilité II. La li bancaire en France et des prjets au niveau eurpéen. Le mécanisme de supervisin bancaire unique par la BCE pur la zne eur, avec la mise en place de l asset quality review et des stress tests. Le mécanisme de réslutin unique et la garantie des dépôts. Le renfrcement de la cncurrence, dans les paiements, avec l apparitin d acteurs nn bancaires, u encre dans les assurances, avec de nuvelles pssibilités de résiliatin des cntrats. Les pressins cnsuméristes se fnt de plus en plus frtes. 5. Les attentes des clients snt en prfnde mutatin Les demandes se fnt plus frtes envers les cnseillers, ntamment en termes d expertise, de réactivité u encre de dispnibilité. Les clients mdifient leurs attentes, dans un mnde digital ils attendent de leur banque une accessibilité en cntinu et des fnctinnalités multicanales cmplètes. Le plan à myen terme Crédit Agricle 2016 : 4 axes de dévelppement 1. Innver et transfrmer la banque de prximité pur mieux servir ses clients et accentuer sn leadership en France Il s agit d une transfrmatin différenciée des réseaux pur répndre aux nuvelles attentes des clients, en chérence avec les spécificités de chacune des banques de prximité et de ses clientèles : Caisses réginales : la banque multicanale de prximité, avec envirn 7 000 agences et une cuverture hmgène du territire Une banque multicanale sutenue par le dépliement de nuveaux myens : Une platefrme technlgique unifiée et puissante qui ffre tus les leviers du multicanal. Des dispsitifs d innvatin au service des Caisses réginales : CA Stre, Fireca, CA Innv, «Le Village» Créatin de centres de Relatin Clients en Caisses réginales et d une htline 24h/24 et 7J/7. Renfrcement des expertises et des cmpétences du réseau (cnseillers, spécialistes, experts ) Orientatin des myens vers le dévelppement : 80% des cllabrateurs en relatin avec les clients en 2016. 1,8 Md d investissements sur 2014-2016. 5
Objectifs 2016 : +1pt de taux de pénétratin sur le marché des particuliers Leader de la recmmandatin client PNB 2016 : ~15,5 Mds Cefficient d explitatin inférieur à 54 % à 2016 LCL : la banque relatinnelle et digitale de référence en ville, avec envirn 1900 agences et une présence frte dans les agglmératins Un plan de transfrmatin glbal sur 5 ans. ~300 m d investissements supplémentaires sur 3 ans dnt ~160 m dans les SI et ~140.m pur l accmpagnement humain et le réseau d agences. Adaptatin des réseaux de distributin pur une accessibilité élargie et plus d expertise : Des agences en réseau cmplétées par des Centres de Relatin Clients (SAV, hraires élargis, expertise). Des pls de cnseillers intégrés dans le nuveau dispsitif multicanal. Des cnseillers experts dédiés pur les clientèles spécialisées. Simplificatin des parcurs client et des rganisatins supprt client. Renfrcement des cmpétences et évlutin de l effectif, au rythme des départs naturels, vers un rati de ~78% des cllabrateurs au cntact des clients. Objectifs 2016 : PNB 2016 de ~4 Mds Cefficient d explitatin inférieur à 64% à 2016 et ~61% en 2018 (hrs charges liées au plan d investissement) 360 000 clients particuliers supplémentaires à 2016 40% des grandes entreprises clientes de LCL en 2016 BfrBank : la banque transactinnelle 100% digitale Aujurd hui présente dans le dmaine de l épargne, BfrBank va déplyer une ffre cmplète de prduits et services bancaires en ligne : Dès 2015, élargissement de l ffre à la banque au qutidien (cmptes curants) En 2016, lancement du crédit immbilier Le mdèle purrait être étendu à d autres pays eurpéens (Allemagne, Italie ). Objectifs 2016 : ~170 000 cmptes (DAV et livrets à 2016) + 25 000 DAV/an à cmpter de 2015 4,5 Mds d encurs d épargne 6
Objectifs pur la banque de prximité en France à 2016 : Atteindre un PNB de ~19,5 Mds en 2016 Faire prgresser les parts de marché sur tus les segments de clientèle 2. Intensifier les synergies de revenus au sein du Grupe A l hrizn 2016, les synergies de revenus au sein du Grupe sernt augmentées d envirn 850 m, en s appuyant principalement sur l épargne et l assurance : Gestin de l épargne et assurances : Nuvelle apprche de la clientèle patrimniale sur l assurance-vie et les OPCVM en lien avec les réseaux. Dévelppement des ventes crisées sur la gestin de frtune. Renfrcement de l équipement en assurance dmmages et prévyance sur tus les segments de clientèle des réseaux. Offre cmplète d assurances cllectives (prévyance, santé, retraite). Services spécialisés : Augmentatin des encurs de crédit à la cnsmmatin et de crédit-bail ainsi que de l affacturage distribués par les réseaux. Dévelppement du trisième métier du Grupe, l immbilier, en accmpagnant la cnstitutin, la gestin et la mnétisatin du patrimine immbilier de ns clients. Offre de service de télésurveillance et de téléassistance. Slutins de paiement innvantes pur tus les segments de clientèle. Banque de financement et d investissement : Accmpagnement des ETI clientes des réseaux, en particulier à l internatinal. Dévelppement de slutins de financements désintermédiés pur les clients du Grupe et pur ses besins prpres. La bancassurance, un cntributeur majeur au dévelppement des synergies intra-grupe : Assurance-vie : augmenter l encurs de +10% à 2016 Augmenter la cllecte en assurance-vie sur la clientèle patrimniale. Tirer parti de la créatin des cntrats Eur-Crissance. Assurance Santé-Prévyance et emprunteur : augmenter le chiffre d affaires de +12% à 2016 Se lancer à la cnquête des marchés de l assurance cllective santé et prévyance. Renfrcer l équipement des prfessinnels et des TPEs. Prfiter du nuveau cntexte réglementaire français pur renfrcer les psitins sur l assurance emprunteur. 7
Assurances dmmages : augmenter le chiffre d affaires de +29% à 2016 Prter le taux de détentin interne des clients particuliers des Caisses réginales en aut/mrh/santé u GAV à 40%. Apprter une répnse spécifique aux besins du mnde agricle. Internatinal Pursuivre la crissance rganique sur les marchés de présence du Grupe (Italie et Plgne). Dévelpper des partenariats en assurance emprunteur. Renfrcer les synergies entre Services spécialisés et réseaux du Grupe : Crédit Agricle Cnsumer Finance Atteindre avec les banques du Grupe des niveaux de pénétratin en crédit à la cnsmmatin cmparables à la myenne du marché. Dévelpper la cmmercialisatin des prduits d assurance du Grupe : assurances emprunteur et dmmages. +3,5 Mds d encurs gérés pur le cmpte des banques de prximité du Grupe en 2016. Crédit Agricle Leasing & Factring Pursuivre l intégratin des métiers du leasing et de l affacturage avec les banques de prximité du Grupe : amélirer le mdèle de distributin et de refinancement du leasing, intensifier la présence dans les dmaines d excellence dnt les énergies renuvelables. Part du leasing dans les financements myen terme de ns clients entreprises : +2,5 pints. Part de l affacturage dans les financements curt terme de ns clients entreprises : +4 pints. Crédit Agricle Immbilier Elargir l ffre pur accmpagner les clients dans la cnstitutin, la gestin, la valrisatin et la mnétisatin de leur patrimine immbilier. Etre un acteur recnnu de niveau natinal sur la prmtin immbilière, afin de répndre aux besins des banques du Grupe, de leurs clients et de leurs territires. 8
Des synergies à l œuvre sur le lng terme : les dmaines d excellence du Grupe Agriculture et agralimentaire : Renfrcer le leadership du grupe Crédit Agricle sur le segment des agriculteurs. Sur l agralimentaire, étendre la psitin d acteur de référence du Crédit Agricle en France au reste de l Eurpe. Financer et accmpagner 90% des installatins viables des jeunes agriculteurs. Lgement : Maximiser les synergies entre les métiers de banque, d assurance et d immbilier, augmenter les taux d adssement en MRH (bjectif de 50%). Etre précurseur dans l ffre de financement par les canaux digitaux. Ecnmie de l énergie et de l envirnnement : Dévelpper l épargne respnsable : bjectif de 100 Mds d encurs ISR. Accmpagner les prjets du dmaine sur le territire. Généraliser ntre ffre d éc-rénvatin à l ensemble du territire. Santé-vieillissement : Viser le leadership en épargne retraite, avec une apprche cnseil de référence. Devenir un acteur majeur en assurances cllectives. Part de marché à terme de 5% en assurance santé. 3. Réaliser un dévelppement ciblé en Eurpe 3 axes de dévelppement en Eurpe : Pursuite du dépliement du mdèle de Banque universelle de prximité. Dévelppement des métiers spécialisés et accmpagnement des entreprises clientes des réseaux. Extensin de l activité transfrntalière des Caisses réginales. A l hrizn 2016, l bjectif est d accrître le PNB en Eurpe hrs France de + 12% (en visin cmmerciale). 9
A l hrizn 2016, +14% de PNB (en visin cmmerciale) réalisé en Italie, secnd marché dmestique du Crédit Agricle : Pursuite de la transfrmatin de Cariparma et intensificatin de sn dévelppement : Transfrmatin des mdèles de distributin : rérganiser et mderniser le réseau, devenir la banque de référence en Italie sur le digital. Gain de parts de marché en crédits et en cllecte et renfrcement de l équipement des clients en prduits Grupe. Pursuite des effrts d industrialisatin. Réalisatin d un plan d investissement de 180m sur la péride du plan. Objectif de taux de crissance annuel myen 2013-2016 du PNB de Cariparma : +5%. Dévelppement sur les marchés priritaires à travers les synergies Grupe Dépliement d un dispsitif sur le segment des ETI, en synergie entre Cariparma et CACIB. Devenir la banque de référence sur l agriculture et l agralimentaire en Italie. Renfrcement de l ffre de gestin de frtune et de banque privée en synergie entre Cariparma et CA Private Banking. Dévelppement de l assurance et ntamment de la prévyance. Synergies de revenus Italie à 2016 : envirn 500m. Pursuite de la maîtrise du risque Cariparma : baisse du cût du risque de ~60 pb (nrmalisatin du cntexte écnmique, résultat des plitiques de crédit mises en œuvre depuis la crise). Ags : pursuite de la réductin du cût du risque. FGAC : maintien du cût du risque à un niveau faible (~80pb). Baisse du cût du risque : ~40% pur Ags et Cariparma. Accélérer en Eurpe dans les métiers de l épargne et de l assurance : Amundi : Atteindre 1 000 Mds d actifs sus gestin en 2016 Amplifier le dévelppement rganique en Eurpe : Renfrcement des myens cmmerciaux en Allemagne et au Ryaume-Uni, uverture de bureaux au Pays-Bas et en Suède, dévelppement des ffres (fnds de dettes, épargne salariale eurpéenne). Participer à la cnslidatin du secteur en Eurpe : acquisitin d acteurs de taille myenne pur uvrir la platefrme à un (u des) nuveau(x) réseau(x) de distributin ; pératins ciblées pur accélérer le dévelppement sur les expertises u sur les régins les plus priritaires. 10
CACEIS : un leadership en Asset servicing en Eurpe Renfrcer la présence de CACEIS en Eurpe afin de servir les glbal players : créer des banques dépsitaires en Belgique, en Italie, en Suisse, aux Pays-Bas et au Ryaume-Uni, dévelpper l administratin de fnds en Allemagne. Objectif : capter 300 Mds d actifs cnservés dans ns 5 nuvelles banques dépsitaires. CA Titres : engager le dévelppement à l internatinal, en pririsant la Belgique et le Luxemburg Crédit Agricle Assurances : un dévelppement en Eurpe en appui des banques du Grupe et avec des partenaires financiers externes Dévelpper le mdèle de bancassurance avec les réseaux du Grupe (Italie et Plgne), ntamment en prévyance et en assurance-vie. En assurances emprunteurs, un dévelppement via de nuveaux partenariats, des canaux de distributin prpres et les ventes crisées. Objectif : crissance du PNB en Eurpe hrs France à 2016 supérieure à 15%. Crédit Agricle Private Banking : un renfrcement ciblé sur les marchés dmestiques eurpéens Dévelpper les fnds de cmmerce dmestiques en Belgique et en Espagne. Ouvrir une activité de gestin de frtune en Italie. Participer de façn sélective à la cnslidatin du secteur. Objectif : +4 Mds d encurs sur la Belgique, l Espagne et l Italie. Une stratégie ciblée sur des pays clés pur les Services financiers spécialisés : Crédit Agricle Cnsumer Finance : un dispsitif recentré sur les activités autfinancées et rentables En Eurpe, se cncentrer sur les principaux marchés et partenariats ainsi que sur les entités stratégiques : tirer parti des nuveaux accrds négciés sur FGAC et Ags et renfrcer les synergies avec les entités du Grupe ; recentrer le dispsitif eurpéen sur les entités autfinancées et à frte prfitabilité. Mettre en place un plan d autfinancement vlntariste (cllecte, titrisatin ). Pursuivre les actins de maîtrise des risques. Objectif : frt redressement de la rentabilité des activités en Eurpe, sutenu par l améliratin du cût du risque. Crédit Agricle Leasing & Factring : un leader en affacturage en Eurpe et des psitins frtes en crédit-bail Accrître l activité de CAL&F en cpératin avec les banques de prximité en Italie et en Plgne. Objectif : synergies avec les banques du Grupe à l internatinal : +20 m de PNB. 11
Banque de financement et d investissement : une stratégie ancrée sur l Eurpe pur servir les grandes entreprises et les clients institutinnels Une stratégie de distribute-t-riginate Debt Huse ancrée sur l Eurpe, au service des grands clients emprunteurs et investisseurs et du grupe Crédit Agricle : Intensifier les relatins avec ns clientèles cœur : les leaders eurpéens et les acteurs mndiaux actifs en Eurpe. Pursuivre le dépliement du mdèle distribute-t-riginate. Etendre la distributin de prêts à de nuveaux investisseurs (fnds de dettes, assureurs). Cnslider les franchises en financements structurés. Cnfrter ntre part de marché en primaire bligataire Eur. Dévelpper les ventes crisées entre les financements et les activités de marché et d investissement. Optimiser les ressurces alluées et cmpenser l alurdissement des emplis pndérés lié à CRD4. Objectif : crissance du PNB 1 en Eurpe hrs France à 2016 : + 11% (en visin cmmerciale). 4. Investir dans les ressurces humaines, accentuer l efficacité du Grupe et maîtriser les risques Un prgramme d investissements ambitieux au service de ns bjectifs à myen terme : Envirn 3,7 Mds 2 d investissements cumulés sur la péride du plan dnt envirn les deux tiers sur la banque de prximité, pur sutenir le dévelppement cmmercial et amélirer l efficacité pératinnelle. 35% de ces investissements snt nn-récurrents et viennent en appui des initiatives du plan à myen terme. Tris prirités d investissement : les ressurces humaines, la technlgie, la réductin des charges. Face aux enjeux de transfrmatin des prchaines années, le grupe Crédit Agricle investit dans les ressurces humaines : Anticiper et accmpagner la transfrmatin des métiers : Frmatin des cnseillers à la relatin avec les clients en mde multicanal. Réallcatin du temps cmmercial libéré par le digital. Apprpriatin de nuveaux métiers pur une partie des cllabrateurs. Renfrcement des expertises dans les métiers spécialisés (patrimnial, prfessinnel, entreprises ). Recrutement de spécialistes du digital (CRM, Big data). 1 Visin cmmerciale, prfrma passage en mise en équivalence des entités en intégratin prprtinnelle en 2013, retraité de CVA/DVA et cuverture de prêts. 2 Hrs crissance externe éventuelle. Investissements pris en cmpte dans la trajectire financière 2014-2016. 12
Un effrt d investissement exceptinnel prévu : Plus de 250 m d investissements RH prévus entre 2014 et 2016 pur faire face aux enjeux de transfrmatin. Dévelppement des cmpétences et des myens de l institut de frmatin interne du Grupe (IFCAM). Préparer l avenir : Pursuite des effrts de recrutement face aux départs naturels : le grupe Crédit Agricle est l un des principaux recruteurs en France Des actins cncrètes visant l engagement au qutidien des cllabrateurs : Un dispsitif péridique de mesure de l engagement permettant l expressin des salariés du Grupe, suivi de plans d actin. Une gestin practive des talents et des cmpétences clés. La vlnté d asscier les parties prenantes sur la gestin prspective des métiers et de l empli. Une démarche vlntariste de prmtin de la diversité. Le grupe Crédit Agricle investit pur la cnvergence infrmatique et pur la réductin des charges : Accélératin de la cnvergence infrmatique du Grupe NICE, le plus grand prjet infrmatique bancaire en Eurpe au service de 21 millins de clients, avec, fin 2013, l achèvement des bascules des Caisses réginales. De nuvelles initiatives 2014-2016 : Dévelppement de nuvelles fnctinnalités multicanales et marchés spécialisés sur la platefrme NICE. Cnvergence applicative élargie entre LCL et la platefrme NICE. Lancement d un prgramme de mutualisatin de la prductin infrmatique du Grupe : démarrage du prjet sur Crédit Agricle S.A., puis élargissement au périmètre des Caisses réginales. Ouverture de la platefrme Paiement du Grupe à Cariparma et à CA Bank Plska. Pursuite des prgrammes de réductin de charges MUST, un prgramme structurant : Fin 2013 : 351 m d écnmies de charges réalisées pur Crédit Agricle S.A. sur un bjectif de 650 m à 2016. De nuvelles initiatives 2014-2016 : Un bénéfice des initiatives MUST à l ensemble du Grupe (dépenses externes et immbilier). Prjet de remplacement partiel des 5 000 départs naturels sur la durée du plan pur le grupe Crédit Agricle S.A.. 13
Externalisatin et ffshring dans l infrmatique et les back-ffices de CACIB, réductin des charges sur les activités en gestin extinctive. Une baisse vlntariste des charges de CACF. Un plan de maîtrise des charges dans la Banque Privée. Le grupe Crédit Agricle pursuit les effrts de réductin de cûts : 950 m d écnmies attendues d ici 2016 dnt 410 m de mesures nuvelles. Un cefficient d explitatin en baisse de plus de 2 pints 1 pur le grupe Crédit Agricle et de plus de 3 pints 1 pur Crédit Agricle S.A. en 2016 par rapprt à 2013. Une plitique exigeante de maîtrise du risque : Un taux de créances dépréciées sur encurs bruts faible (2,5 % en 2013 pur les Caisses réginales et 3,9% sur Crédit Agricle S.A.) du fait d une plitique d ctri respnsable et d une expsitin à des marchés peu vlatils (51 % des encurs de crédit de Crédit Agricle S.A. sur la France). Un taux de cuverture très élevé que le Grupe entend pérenniser (à fin 2013, 107 % sur les Caisses réginales et 72 % sur Crédit Agricle S.A. y cmpris prvisins cllectives). Une faible expsitin du grupe bancaire aux suverains du Sud de l Eurpe (5 230 m 2 nets au 31/12/2013). Une VaR faible, cnfrme à la vlnté du Grupe de limiter sn expsitin aux risques de marché. Une vlnté de cnserver un excédent de liquidité cnfrtable et de maîtriser les refinancements transfrntaliers. La RSE au cœur de l activité de tus les métiers : Une plitique RSE structurée autur de tris ambitins : Maîtriser l ensemble des risques : éthique dans les pératins, prise en cmpte des critères RSE dans les ffres, plitiques sectrielles. Rechercher l excellence dans les relatins avec les clients, les cllabrateurs et dans le fnctinnement du Grupe : excellence relatinnelle, emplyeur respnsable, empreinte envirnnementale directe maîtrisée, critères RSE dans les prcessus d achat. Accmpagner les territires dans leurs enjeux de dévelppement durable : accmpagner les clients dans leurs enjeux de dévelppement durable, répndre aux défis sciétaux des quatre dmaines d excellence. Des premiers résultats : 1er financeur des énergies renuvelables et de l efficacité énergétique en France. 1er acteur mndial en émissins bligataires respnsables (sustainable bnds). 1/3 de la rémunératin variable différée des cadres dirigeants de Crédit Agricle S.A. indexée à la perfrmance RSE via l indice de prgrès FReD. 1 Prfrma passage en mise en équivalence des entités en intégratin prprtinnelle en 2013, hrs spreads émetteurs ; CVA/DVA et cuvertures de prêts. 2 L expsitin nette crrespnd à la valeur des titres au bilan, brut de cuverture. 14
Des bjectifs RSE : La RSE des Caisses réginales : un Pacte Cpératif et Territrial déplyé dans tutes les Caisses. Intégratin des éléments ESG (Envirnnement Scial et Guvernance) à l ensemble des activités de crédit et de financement. 100 Mds d actifs gérés en ISR. 20 % de femmes dans les cadres dirigeants. Pinnier de la carte bancaire éclgique, le Crédit Agricle rend l ensemble de sn parc recyclable dès 2014. 15
3. Les bjectifs financiers du grupe Crédit Agricle et de Crédit Agricle S.A. Les prjectins de résultats réalisées dans le plan à myen terme snt faites dans un envirnnement écnmique encre fragile mais traduisant une nrmalisatin prgressive de la zne eur. Ils snt fndés sur la slidité déjà pruvée des métiers de la Banque de prximité et de la gestin de l épargne et assurances et sur le rebnd des métiers qui nt été adaptés au nuvel envirnnement né de la crise de 2011. Tris axes d améliratin sus-tendent le plan à myen terme : Une efficacité financière avec des bjectifs glbaux de PNB mdérés pur Crédit Agricle S.A. mais avec une crissance ciblée seln les métiers. Une efficacité industrielle avec un plan d écnmie cnfrtant un bjectif de cefficient d explitatin inférieur à 60% pur le grupe Crédit Agricle et inférieur à 64% pur Crédit Agricle S.A. La pursuite de la baisse du cût du risque, issue d une bnne qualité des actifs et d une nrmalisatin de la situatin en Italie. La plitique de gestin des fnds prpres s inscrit dans la durée, avec la pursuite du renfrcement des fnds prpres des Caisses réginales et un bjectif de rati CET1 nn phasé de Crédit Agricle S.A. de 9,5%, dépassé dès 2015. Avec un bjectif à fin 2016 supérieur à 10,5%, Crédit Agricle S.A. bénéficie d une marge d envirn 100 pb (plus de 3 Mds ). Objectifs financiers 2016 : une banque slide et efficace Caisses réginales Grupe Crédit Agricle dnt Crédit Agricle S.A. Activité Crissance du PNB (2013-2016)* Cefficient d explitatin 2016* Cût du risque / encurs (pb)* ~+ 1% par an ~+ 2% par an ~+ 2,5% par an < 54% < 60% < 64% ~25 ~40 ~55 Rentabilité RNPG 2016 > 3,7 Mds > 6,5 Mds > 4 Mds ROTE 2016 12% Slvabilité CET1 nn phasé 14,0% > 10,5% Ttal capital phasé 16,5% 15,5% Taux de distributin (hypthèse) * Prfrma passage en mise en équivalence des entités en intégratin prprtinnelle en 2013, hrs spreads émetteurs, CVA, DVA et cuvertures de prêts 50% 16
Objectifs financiers 2016 : indicateurs par métier Activité 2013-2016 (TCAM) Cefficient d explitatin 2016 Caisses réginales (100%) PNB ~+ 1% par an < 54% ROTE 2016 Banque de prximité LCL PNB ~+ 1% par an < 64%**** > 20% Banque de prximité à l internatinal PNB ~+ 7% par an < 55% ~20% Gestin de l épargne et Assurances Gestin de l épargne (Amundi, CACEIS, Banque privée) Assurances AUM >+ 3% par an *** PNB ~+ 2% par an Chiffre d affaires + 6% PNB ~+ 4% par an < 65% > 35%* < 30% ~34%* Métiers de financement Services spécialisés** PNB ~+ 1% par an < 45% > 10% Banque de financement et d investissement** PNB ~+ 3% par an ~53% ~12% * ROTE calculé sur base de fnds prpres allués à 9% des EP Bâle 3 et intégrant les principales déductins prudentielles du numérateur du CET1. Pur Amundi, la rentabilité serait de 10pb calculée sur base des AuM et pur l assurance, la rentabilité serait de 13% sur base de 80% de la marge de slvabilité; ** Prfrma passage en mise en équivalence des entités en intégratin prprtinnelle en 2013, hrs CVA, DVA et cuvertures de prêts ; *** hrs crissance externe; **** hrs charges liées au plan d investissement Sur la durée du plan, la crissance du PNB des métiers, de l rdre de 3% par an, est équilibrée entre les principaux pôles. Deux tiers de la prgressin du PNB de Crédit Agricle S.A. prvient des métiers de la banque de prximité et de gestin de l épargne et assurances. Un rebnd est attendu de la banque de prximité à l internatinal, des services financiers spécialisés et de la banque de financement et d investissement, activités tuchées par la crise et par le plan d adaptatin initié en 2011. Les charges des métiers prgressent de l rdre de 0,6% par an, les plans d écnmies engagés devant absrber l inflatin, les taxes et l essentiel des dépenses de mdernisatin. Les écnmies attendues à Crédit Agricle S.A. atteignent 520 m, dnt 300 m au titre du prgramme MUST et 220 m d effrts cmplémentaires. Ainsi, le cefficient d explitatin de chacun des métiers, déjà perfrmant, va cntinuer à s amélirer. Celui de Crédit Agricle S.A. s amélire de plus de 3 pints sur la durée du plan, à mins de 64% en 2016. Les Caisses réginales prjettent de l rdre de 430 m d écnmies sur la péride du plan, dnt 240 m au titre du prgramme NICE. Le cefficient d explitatin glbal du grupe Crédit Agricle, déjà parmi les meilleurs de l industrie, devrait passer sus 60% à hrizn 2016. La rentabilité de Crédit Agricle S.A., mesurée par le résultat rapprté aux capitaux prpres cmptables tangibles myens (ROTE), évaluée à 9,3% en 2013 vise un bjectif de 12% en 2016. Sur la durée du plan, les engagements pndérés des métiers restent stables, la réductin de la part de la BFI (-5 pints) étant cmpensée par le renfrcement de la banque de prximité, la gestin de l épargne et l assurance. La rentabilité des métiers, calculée sur une allcatin des fnds prpres de 9% des emplis pndérés et intégrant les principales déductins prudentielles du numérateur du CET1, ressrt à 12% pur la BFI, plus de 10% pur les SFS, de l rdre de 20% pur LCL et la BPI et d envirn 35% pur la gestin d actifs et assurances. 17
En ce qui cncerne la slvabilité, le Grupe cnsidère que le niveau de 9,5% pur le rati Cmmn Equity Tier 1 (CET1) nn phasé cnstitue un niveau adapté pur Crédit Agricle S.A., qui ne supprte pas d exigence au titre des banques systémiques et dnt les activités nt été restructurées. A la fin du plan à myen terme, Crédit Agricle S.A. prjette un rati de CET1 nn phasé supérieur à 10,5%, générant ainsi une marge de 100 pb, sit plus de 3 Mds. La trajectire du rati CET1 Bâle 3 nn phasé est reprise ci-après. En fin de péride, ce rati pur le Grupe Crédit Agricle ressrt à 14,0%. Pur Crédit Agricle S.A., ces ratis tiennent cmpte de la pndératin du capital et des réserves de Crédit Agricle Assurances (à 370%), sit 35 Mds d emplis pndérés (37 Mds pur le grupe Crédit Agricle), des garanties Switch entre les Caisses réginales et Crédit Agricle S.A. (pur 87 Mds d emplis pndérés) neutres au niveau du grupe Crédit Agricle, et de la plitique de dividende mentinnée ci-après. 1 er janvier 2014 31 décembre 2014 31 décembre 2015 31 décembre 2016 Crédit Agricle S.A. 8,3% 9,0% 9,8% >10,5% Grupe Crédit 11,2% 12,0% 13,0% 14,0% Agricle Avertissement : les ratis ci-dessus nt été établis sur la base d un certain nmbre d hypthèses. La réalisatin de ces bjectifs dépendra d un nmbre de facteurs y cmpris les futurs résultats nets de Crédit Agricle S.A. et du grupe Crédit Agricle qui snt par nature incertains. Ces bjectifs snt atteints essentiellement par la génératin rganique de capital et par des cessins d actifs et des pératins de bilan déjà identifiées et pur partie engagées. La plitique de dividende retenue est un taux de distributin de 35% avec ptin de paiement du dividende en actins au titre du résultat 2014. Il est rappelé que l'actinnaire majritaire SAS Rue la Bétie a déjà annncé pter pur le paiement du dividende en actins au titre du résultat 2014. Pur les exercices 2015 et 2016, le seuil de 9,5% de CET1 étant dépassé, la trajectire du rati de slvabilité est calculée sur l'hypthèse d un taux de distributin à 50% avec une part du dividende en numéraire de 50% (sus réserve de l apprbatin par l Assemblée générale). Le rati de slvabilité glbal sus Bâle 3 (phasé) ressrt, en fin de plan, à 15,5% pur Crédit Agricle S.A., dnt 13,0 % de Tier 1 phasé, et à 16,5% pur le grupe Crédit Agricle, dnt 15,0% de Tier 1 phasé, seln la cmpréhensin par Crédit Agricle S.A. des règles CRR/CRD4 applicables aux banques françaises supervisées par l ACPR. Quant au rati de levier, cmplémentaire pur l analyse de la slidité financière des banques, il est pertinent au niveau du grupe Crédit Agricle cmpte tenu des pératins internes à Crédit Agricle S.A. (retracés au bilan de Crédit Agricle S.A.). Le rati de levier du grupe Crédit Agricle au 31 décembre 2013 est de 3,8% seln la définitin CRR (CRD4) et de 4,4% seln la définitin du Cmité de Bâle 1. Il dépasse d res et déjà l exigence réglementaire qui est de 3% au 1 er janvier 2018. Crédit Agricle S.A. respectera l exigence réglementaire de 3% avant le 1 er janvier 2018. En termes de liquidité, Crédit Agricle S.A. respecte déjà et respectera en fin de plan les exigences réglementaires du LCR de janvier 2018 (100%). Le grupe Crédit Agricle se situera au-dessus de 100% fin 2014. Pur le NSFR, le grupe Crédit Agricle devrait atteindre l bjectif réglementaire de 100% dès 2016, sur la base de sa cmpréhensin des textes, nn encre définitifs. 1 Traitement de l assurance en mise en équivalence seln le texte du Cmité de Bâle du 12 janvier 2014. 18
Le rati MREL (Minimum required eligible liability) qui rapprte, au ttal du bilan prudentiel, la smme des fnds prpres, de la dette hybride et de la dette à lng terme unsecured senir de maturité résiduelle supérieure à un an est estimé à 12% à fin décembre 2013. Ce calcul fait apparaître, en particulier, une prtectin de la dette senir unsecured par un mntant de 82 Mds de fnds prpres et de titres hybrides. 19
4. Les ambitins par métier à 2016 BANQUE DE PROXIMITE EN FRANCE Caisses réginales de Crédit Agricle : la banque multicanale de prximité Leader de la banque de prximité en France et premier bancassureur français, la vcatin du Crédit Agricle est d être présent sur tus les territires grâce à un maillage territrial inégalé et à des banques réginales qui cntribuent au dévelppement des territires. Sa vcatin est de cuvrir tutes les clientèles. Axes stratégiques Mettre en place la banque multicanale de prximité : une banque plus pratique : 100% multicanale et 100% digitale. une banque plus prche et plus experte ffrant une relatin client fndée sur l humain et la prximité gégraphique : pérennisatin d un réseau large sur tut le territire et engagement de dédier un cnseiller de clientèle à chaque client pur une meilleure prximité relatinnelle. une banque plus participative dnt les valeurs cpératives snt au service du renfrcement durable de l intensité de la relatin et de la fidélité à la Banque. En particulier, le Crédit Agricle s engage au qutidien pur la satisfactin de ses clients. Pursuivre la cnquête et cncrétiser les ambitins dans les dmaines d excellence : Agriculture & Agralimentaire : en renfrçant sn leadership sur les agriculteurs et en étendant, dans l agralimentaire, sa psitin d acteur de référence en France au reste de l Eurpe, en finançant et en accmpagnant 90% des installatins viables des jeunes agriculteurs. Lgement : maximisatin des synergies entre les métiers de banque, assurances et immbilier ; ffre pinnière de financement par des canaux digitaux. Ecnmie de l énergie et de l envirnnement : en dévelppant l épargne respnsable avec un bjectif de 100 Mds d encurs ISR, en accmpagnant les prjets du dmaine sur le territire et en généralisant sn ffre d éc-rénvatin. Santé-Vieillissement : viser le leadership en épargne retraite,devenir un acteur majeur en assurances cllectives, viser une part de marché à terme de 5% en assurance santé. Renfrcer la psitin de leader sur l excellence industrielle : Les Caisses réginales prévient un plan d investissement de 1,8 Md sur tris ans qui permettra d engager une réductin supplémentaire à 2016 du cefficient d explitatin sus les 54 %. 1,5 milliard d eurs sernt investis dans le dévelppement (transfrmatin du mdèle distributif, rénvatin d agences, ). Le reste sera dédié à l efficacité pératinnelle (ptimisatin des prcessus clients, mutualisatin des activités mnétiques et ptimisatin de la gestin infrmatique et back ffice de l épargne bilancielle, ptimisatin des achats, ), mener à bien la démarche de dématérialisatin pur tendre vers le zér papier à 2016. 20