De la réduction des coûts à la création de valeur

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1 D É C E M B R E Excellence HA THE BRIDGE BETWEEN RESEARCH AND FIELD APPLICATION IN PURCHASING Mot de la rédaction P.2 Note aux futurs contributeurs de la revue «Excellence HA» P.3 DOSSIER N 1 P.4 Création de valeur et collaboration : vers un nouveau modèle de compétitivité. STÉPHANE PAGANO GILLES NEUBERT RIDHA DERROUICHE Le point de vue du praticien BRUNO CRACCO P.17 DOSSIER N 2 P.20 La generation de valeur par les acheteurs hospitaliers BRUNO CARRIÈRE Le point de vue d une chercheuse NATHALIE MERMINOD P.25 De la réduction des coûts à la création de valeur DOSSIER N 3 P.28 Vers des indicateurs de performance achats plus collaboratifs et plus durables OIHAB ALLAL-CHÉRIF Le point de vue du praticien PHILIPPE PETIT P.34 PRÉSENTATION DES THÈSES P.36 La recherche de compétitivité par l innovation ouverte P.37 PHILIPPE GROS Le code des marchés publics P.40 RÉMY BONTE Vers un référentiel intégrant P.43 la collaboration dans l évaluation des performances achats K. TODTLEBEN ; J. BÉZÉJAT ; C. BELLAVOINE Les fusions-acquisitions P.46 FLORIAN FEDON CRITIQUE D OUVRAGE P.49 Le Manager Intuitif HUGUES POISSONNIER INTERVIEW P.50 ACTUALITÉS P.51 ÉVÉNEMENTS P.53 Réflexions sur le congrès IPSERA 2013 et l'avenir des achats responsables COMITÉ DE RÉDACTION ET COMITÉ SCIENTIFIQUE / EDITORIAL BOARD P.55

2 MOT DE LA RÉDACTION Nicolas Kourim, Rédacteur en chef Hugues Poissonnier, Président du Comité Scientifique / Editorial Board Richard Calvi, membre du comité de rédaction François Girard membre du comité de rédaction Permettez-nous de vous souhaiter tout d abord une Excellente Année Qu elle vous apporte beaucoup de succès dans vos projets professionnels - et que nous puissions y contribuer en vous apportant des informations nouvelles et des angles de vue différents. Une des problématiques traditionnelles des Achats est que nous sommes encore trop souvent pris dans le carcan des objectifs de réduction des coûts. Cet état de fait tient autant à l image que nos clients internes et autres parties prenantes ont de nous, que par nos propres actions et notre langage. Comment convaincre nos interlocuteurs que nous pourrons créer de la valeur en apportant notre expertise très en amont de toute définition de marché, produit ou service, voire de toute décision relative à la conception ou réalisation de ceuxci, si nous continuons à parler de «savings» (un terme par ailleurs souvent mal utilisé et mal compris, car il désigne des économies, c est-à-dire de l argent non dépensé grâce à une remise en question du besoin, et non pas des réductions de coût). Nous vous proposons par conséquent de commencer à changer de terminologie, voire de langage. Apprenons à penser et à parler création de valeur ou avantage compétitif, notions qui englobent notre action sur les coûts, mais qui incluent également notre travail au regard de la productivité globale, de la gestion des risques, de l agilité et du développement de nos activités via l augmentation des parts de marché et des marges brutes. C est simple et c est à la portée de chacun mais comme pour n importe quelle langue étrangère ce ne sera efficace que si nous pratiquons cette nouvelle langue «Achats création de valeur» tous les jours, pour habituer nos interlocuteurs par nos paroles autant que par nos actes. Ceci est donc le credo du numéro 2 d Excellence HA, la revue biannuelle de la CDAF, qui a pour vocation de créer un espace de rencontre et des passerelles entre le monde académique et les praticiens du terrain dans le domaine des Achats. Notre calendrier éditorial est tracé pour les années à venir- nous prévoyons de traiter l ensemble des grands domaines de création de valeur via les Achats, dont Les Achats et la Gestion des Risques Les Achats et l Agilité Les Achats et le Développement des Affaires Les Passerelles Achats Les Cultures Achats La Gestion des Ressources Externes en visant à vous aider à faire évoluer votre réflexion et vos pratiques, pour aller plus loin dans notre quête collective de création de valeur pour nos entreprises, notre métier et pour nous-mêmes. Notre comité scientifique s agrandit, et va bientôt inclure les premiers contributeurs internationaux. Nous espérons que cette tendance s appliquera également à vous - que vous soyez de plus en plus nombreuses et nombreux à nous lire, à nous faire part de vos suggestions, et à contribuer avec des dossiers. Cela nous permettra de co-construire cette revue ensemble avec vous, pour la rendre toujours plus innovante, mais également toujours plus proche de vous. Nicolas Kourim 2/56 Excellence HA n 2

3 NOTE AUX FUTURS CONTRIBUTEURS DE LA REVUE «EXCELLENCE HA» La revue «Excellence HA» est une revue bi annuelle qui se veut être un lien entre le monde de l action dans lequel les acteurs de la fonction Achats évoluent et le monde des concepts qui est celui de la recherche académique. Ces deux mondes se rencontrent dans l univers de la formation mais, hors de ces moments privilégiés, ils communiquent peu. Les chercheurs en Achats sont obligés de produire le résultat de leur réflexion dans des revues académiques qui ne sont jamais lues par les praticiens. De leur côté, les praticiens ont bien sûr peu le temps d écrire et, s ils le prennent, les revues académiques leurs sont souvent inaccessibles. C est ce gap que la revue tente de combler avec votre aide. Comme dans le premier numéro nous voulons vous faire part des rubriques que nous souhaitons régulièrement alimenter dans la revue «Excellence HA». Nous comptons sur vos contributions futures, que vous soyez académique ou praticien. Dans Excellence HA nous appelons de nos vœux plusieurs types de publications : d Dossiers académiques : Des contributions d acteurs académiques dont les recherches portent sur la fonction Achats et plus largement les relations clientsfournisseurs. Il peut s agir de contributions originales ou de la refonte d articles précédemment publiés dans une revue (avec rappel de cette publication antérieure. d Dossiers professionnels : Des réflexions et points de vue de professionnels de la fonction Achats ou de consultants en Achats. Excellence HA favorisera des contributions de ce type lorsqu elles sont ambitieuses, innovantes et argumentées. d Enrichissements : Pour favoriser le croisement des regards, chaque contribution sera soumise à un commentaire d un expert du comité scientifique. Un praticien pour la contribution d un académique, et inversement pour la contribution d un praticien. L objectif sera d enrichir chaque contribution par un regard croisé d un membre de l autre communauté. d Thèses/Mémoires : Des fiches synopsis des meilleurs mémoires et thèses réalisés dans le cadre des formations Achats (Master, MBA ). Nous proposons aux responsables de ces nombreuses formations de se servir de cette tribune pour faire connaître les meilleurs travaux de leurs étudiants. d Critiques d ouvrage : Un commentaire sur un ou plusieurs ouvrages innovant que nous jugeons utiles pour la pratique Achats, en français ou en anglais. d Espace d évènement : Un court résumé des évènements en relation directe avec l objet de la revue. d Actualités des «think tanks Achats» : une synthèse des travaux/initiatives en cours. Toutes ces contributions doivent transiter par le comité de rédaction. Ce dernier, après une première expertise, leur attribuera deux relecteurs du comité éditorial pour avis et conseils. Lorsqu un article est définitivement accepté, l auteur fournit à la revue Excellence HA une version électronique au format Word. Les articles acceptés pour publication sont publiés dans l ordre des dates d acceptation sauf exceptions dues à des regroupements thématiques ou à l équilibre de chaque numéro. L auteur s engage à ne pas publier son article dans un autre support. Format des articles : Les dossiers sont, sauf exception à justifier, d une longueur maximum 1. de 16 pages de caractères chacune, en tenant compte de l espace pour les informations additionnelles (voir paragraphe suivant). Ils comprennent une photo de haute résolution de l auteur, une bibliographie d une longueur maximum d un quart de page, ou 500 signes, et sont précédés d un bref résumé de 500 caractères maximum (en français et en anglais) mettant en évidence l importance ou l originalité de la contribution. S adressant principalement à un lectorat de praticiens, les textes proposés ne comportent que les développements théoriques et méthodologiques nécessaires à la compréhension du propos. Enfin ces articles doivent pouvoir être utiles à la communauté Achats. Les notes sont placées en bas de page et numérotées dans l ordre d insertion. Leur nombre ne doit pas excéder une note par page. Les références bibliographiques sont rédigées selon les modèles suivants : d Ouvrage : Nom de l auteur et initiale du prénom, Titre de l ouvrage, Editeur, Lieu d édition, date de publication (exemple : Poissonnier H., Philippart M., Kourim N., 2012, Les achats collaboratifs : Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs, Edition De Boeck) d Article : nom de l auteur et initiale du prénom, «Titre de l article», Titre de la revue, vol. x, n x, date de publication, p. x-y, (exemple : Calvi R., Paché G., Jarniat P. 2010, Lorsque la fonction achats devient stratégique : de l éclairage théorique à la mise en pratique, Revue Française de Gestion, vol 36, n 205 juin-juillet, p Et les références doivent être citées dans le corps du texte ainsi : Poissonnier et al. (2012) ; Calvi et al. (2010) Les Enrichissements de dossiers comportent un maximum de deux 2. pages à caractères chacune, espaces compris. Les Thèses et mémoires sont présentés sous forme d un bref résumé 3. de 2 pages de caractères maximum par page (en français et en anglais), espaces compris, mettant en évidence l importance ou l originalité de la thèse ou du mémoire. Ils comprennent une photo de haute résolution de l auteur, une bibliographie d une longueur maximum d un huitième de page, ou 200 signes ces derniers éléments devant être inclus dans le nombre total de caractères autorisé. La critique d ouvrage est écrite sur un maximum de deux pages à caractères chacune, espaces compris. Les résumés d évènements se font sur un maximum de deux pages à caractères chacune, espaces compris Les synthèses des travaux/initiatives des think tanks comportent un 6. maximum d une demi-page à caractères, espaces compris. Hugues Poissonnier et Richard Calvi Aucune contribution ne devrait comporter de publicité, directe ou indirecte, pouvant être interprétée comme ayant une vocation commerciale. Excellence HA n 2 3/56

4 STÉPHANE PAGANO Chargé de recherche et d enseignement, ESC Saint-Étienne ; [email protected] GILLES NEUBERT RIDHA DERROUICHE Enseignant-chercheur, responsable du Mastère Spécialisé Achats ESC Saint-Étienne, UMR-CNRS 5600 ; [email protected] Enseignant-chercheur, ESC Saint-Étienne, UMR-CNRS 5600 ; [email protected] CRÉATION DE VALEUR ET COLLABORATION : vers un nouveau modèle de compétitivité. L importance des relations intra et interentreprises dans la dynamique des tissus industriels fait l objet depuis de nombreuses années de rapports (ADEME, ACFCI, DGCIS, CCIP, CESR, CGPME, Ernst & Young, ORSE, SYNTEC ) et de programmes de politiques publiques : SPL, Clusters, Pôles de compétitivité, Pôles d Innovation, programmes d aides et d investissements etc. Le récent rapport «Industrie 2.0» publié par le cabinet McKinsey en 2012 résume assez bien la tendance, en proposant une relance de l économie via la ré-industrialisation basée sur l innovation, le soutien au développement de filières et la relocalisation, toutes composantes ayant un lien fort avec les politiques achats! Introduction À l heure ou les questions du «reshoring» et de la compétitivité des entreprises se trouvent au cœur des prises de position institutionnelles pour le redéveloppement de tissus industriels, les relations interentreprises font l objet d une attention particulièresuite aux différents «États Généraux de l Industrie», une Charte des Relations interentreprises a été conçue en 2010 par la CDAF (Compagnie Des Acheteurs de France) et la Médiation Interentreprises dans le but d inciter les entreprises à adopter des pratiques responsables vis-à-vis de leurs fournisseurs. La presse spécialisée Achats se fait de plus en plus souvent l écho de ces «bonnes pratiques» et de l intérêt stratégique de collaborer avec ses fournisseurs. La littérature elle-même n est pas en reste : ouvrages de référence sur le management des achats, sur la Supply Chain et «l outsourcing» (Bruel et al, 2007 ; Oshri et al, 2011 ; Salviac et al 2011 ; Poissonnier et al, 2012), articles de recherche etc. On ne compte ainsi plus les références sur le rôle stratégique des Achats, notamment dans leur participation à la création de valeur, appelant à une meilleure collaboration entre acheteurs et fournisseurs et à des pratiques plus responsables, en intégrant par exemple au cœur des Achats les enjeux et les critères de la RSE. Dans un environnement concurrentiel mondialisé en stagnation économique, où les entreprises sont à la recherche de nouveaux modèles de création de valeur, la question est de savoir quels modèles stratégiques, tactiques et opérationnels déployer pour passer de la nécessité affirmée à la mise en œuvre de nouvelles approches relationnelles créatrices de richesses. Cet article présente des bases visant à proposer un nouveau modèle de relations clients-fournisseurs, de création de valeur, intégrant à la fois la compétitivité prix et la compétitivité hors prix. Il part du postulat selon lequel la fonction Achats a atteint une maîtrise des outils d optimisation de création de valeur financière par des actions sur la compétitivité prix. Il revient sur les briques de base de la création de valeur et de la compétitivité hors prix pour proposer une articulation des achats autour de la création de valeur et la collaboration. 4/56 Excellence HA n 2

5 D O S S I E R N 1 Concepts et définitions La création de valeur occupe une place essentielle dans la construction de la stratégie d entreprise, celle-ci reposant elle-même sur «l intention stratégique» (Atamer et Calori, 2011), c est-à-dire l intégration formelle des buts, de la cohérence et des cibles identifiés auprès desquelles l entreprise entend créer de la valeur. L importance du rapport de force qu il y a entre les différentes parties prenantes et l entreprise a un rôle déterminant dans la caractérisation de ce qu est la création de valeur. Les parties prenantes ont des attentes spécifiques, selon leurs propres critères de valeur et d utilité : financières pour les actionnaires et les partenaires financiers, salaires et reconnaissance sociale pour les salariés, taxes, respects des lois et contribution générale pour la collectivité. Stratégie et création de valeur La majeure partie de la littérature traitant de la compétitivité, y compris en matière de développement durable, fait référence à la stratégie de réduction des coûts et au management du risque, cherchant à optimiser les opérations autant à l intérieur des entreprises que tout au long de la chaîne de valeur (Orsato, 2010). Cependant, il y a là une confusion entre la nécessité stratégique pour les entreprises d optimiser, de réduire les inefficacités etc. et la stratégie d entreprise (faire des choix, de marchés, de valeurs, de produits etc.). Dans le premier cas, le management des coûts, des risques et des incertitudes sont effectivement d une importance stratégique, mais relèvent de ce Michael Porter (1996) a appelé «l efficacité opérationnelle», ce qui doit être la préoccupation de n importe quel manager. En revanche, cela ne constitue pas, ne fonde pas une stratégie d entreprise. La stratégie d entreprise implique de faire des choix, de poser des arbitrages, en terme de ciblage de clientèle, de produits, de services éventuellement associés, de valeur à délivrer aux clients. Les méthodes classiques de stratégie compétitive (modèles de Porter, approche sur les ressources, approches sur les compétences, sur les connaissances etc.) pour créer des avantages compétitifs (économies d échelle sur leurs ressources matérielles, amélioration des stratégies de ciblage) ne peuvent être maintenues durablement. Entreprises et Parties Prenantes Le terme Parties Prenantes est une des traductions du terme Stakeholder, expression d un concept faisant appel à des préoccupations formalisées en 1932 dans les travaux de Bearl et Means «qui constatent le développement d une pression sociale s exerçant sur les dirigeants pour qu ils reconnaissent leur responsabilité auprès de tous ceux dont le bien-être peut être affecté par les décisions de l entreprise» (Gond et Mercier, 2006). La prise en compte des parties prenantes dans le management stratégique des entreprises a fait l objet de très nombreuses controverses, tant sur la pertinence théorique que sur la légitimité de cette approche, en particulier depuis les travaux de Freeman en 1984 qui définit alors une partie prenante comme un «individu ou groupe d individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels» (Freeman, 1984). La question de la légitimité revient en effet, pour les managers à «arbitrer entre les intérêts divergents des différentes parties prenantes de l entreprise, à leur donner un rôle sans légitimité et sans instrument de mesure de leur efficacité» (Albouy, 2006). Ce terme de parties prenantes (figure 1) est aujourd hui largement utilisé dès lors que l on aborde la question des relations des entreprises avec leur environnement, et trouve aujourd hui sa pleine définition théorique et managériale dans la Responsabilité Sociétale des Organisations. Figure 1 : Parties prenantes de la firme. Excellence HA n 2 5/56

6 Qu est ce que la valeur? Pour aborder la question de la création de valeur, il convient de revenir brièvement sur ce que l on entend par «valeur» qui est une notion très utilisée et qui recouvre des acceptions éclatées. Le terme de valeur et son association à l activité économique et à la création de richesses a fait l objet de premiers véritables fondements théoriques, dans un premier temps avec William Petty qui à la fin du XVII e siècle s est interrogé sur le rapport entre une unité monétaire, une journée de travail et une acre de terre (Roche, 2002) puis avec Adam Smith en 1776 dans son ouvrage «Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations» dans lequel il remarque que la «Valeur a deux significations différentes, et exprime, tantôt l utilité d un objet quelconque, tantôt la faculté que cet objet transmet à celui qui le possède, d acheter d autres marchandises» (Ricardo, 1817). Quelle (s) valeur (s) les entreprises créent-elles? Concernant les organisations, et les entreprises en particulier, historiquement, la valeur est liée à la rentabilité des capitaux investis, impliquant un résultat supérieur aux coûts des ressources mobilisées. C est ce surplus que l on a qualifié initialement de valeur créée, et, c est en fonction de la façon dont cette valeur créée est redistribuée, que l on nomme les différentes valeurs créées par les entreprises. Si l on tente de représenter les différentes valeurs créées pour les différentes parties prenantes de l entreprise, en tenant compte des notions de valeur d échange, de chaîne de valeur, de valeur comptable, financière, économique, actionnariale, partenariale ou pour le client, on mesure à quel point ce concept est éclaté (Roche, 2002) Cf figure 2. La définition de la valeur, marchande et liée à une utilité, a servi de base à l évaluation de la création de valeur en terme de stratégie d entreprise (Porter, 1985). La valeur devient par extension ce que les clients sont prêts à payer afin d obtenir le produit ou le service, cette valeur étant la résultante de la chaîne de valeur de la firme, c est-à-dire la chaîne des acteurs allant des fournisseurs à la firme elle-même, jusqu aux distributeurs et aux clients finaux. Créer de la valeur pour une entreprise signifie créer quelque chose qui aura un intérêt pour une partie prenante de l entreprise. La stratégie de l entreprise permet donc de caractériser ce qu est la création valeur. Mais selon la partie prenante considérée, la valeur créée ne recouvre pas les mêmes acceptions. La place grandissante accordée aux investisseurs sur les marchés et dans la vie des entreprises a accordé une place prépondérante aux cours des dernières décennies à la valeur créée pour les actionnaires. «L idée fondamentale qui est à l origine des différentes mesures de la création de richesse par une entreprise consiste à dire qu une entreprise crée de la valeur pour ses actionnaires dès lors que la rentabilité des capitaux investis est supérieure au coût des différentes sources de financement utilisées ou encore coût du capital» (Albouy, 2006). Dans un contexte économique concurrentiel, la volatilité de certaines parties prenantes amène certaines d entre elles à exercer une forte pression sur la stratégie des entreprises. Le rapport de force entre les différentes parties prenantes va influer directement sur la répartition de la valeur créée par l entreprise : politique des prix en faveur des clients, marges en faveur de la rémunération du travail ou du capital etc. De plus, la façon dont est évaluée la valeur créée influence en retour le rapport de force entre les différentes parties prenantes, selon que celles-ci peuvent se dégager rapidement ou pas de leur engagement vis-à-vis de l entreprise, qui est positionnée dans cette situation comme un fournisseur de valeur (Atamer et Calori, 2011) : d un côté, pour les clients et les actionnaires, la valeur se définit par le marché sur lequel s établit un prix (biens et services pour les clients, capitaux pour les actionnaires). De l autre, pour les salariés, les organismes financiers ou la collectivité, c est principalement la valeur au sens économique qui est généralement retenue. Ainsi, la pression accrue exercée par les parties prenantes liées au marché (clients et actionnaires), ayant la capacité de se dégager rapidement, a eu tendance à pousser les entreprises à avoir une vision à court terme de la valeur créée. Figure 2 : Les différents aspects de la création de valeur (d après Hoarau et Teller R, 2001) Cette vision de la création de valeur reste trop restreinte : ainsi, Porter et Kramer (2011) écrivent : «le capitalisme est aujourd hui «assiégé», mis en cause pour des problèmes 6/56 Excellence HA n 2

7 D O S S I E R N 1 environnementaux, sociaux et économiques, les entreprises sont perçues comme faisant du profit aux dépens de l intérêt général». Selon eux, cette vision centrée sur les résultats financiers, les a conduits, et continue de les inciter à privilégier une vision financière à court terme et à négliger les facteurs clés de leur réussite à long terme. L approche proposée ici vise précisément à ne pas limiter la valeur créée, uniquement à ses aspects économiques, mais à étendre cette valeur à des aspects qualitatifs, stratégiques et extra-financiers que nous regrouperons sous le terme «sociétal» et qui, à l instar d investissements dans des actifs intangibles, sont appelés à créer de la valeur économique à moyen et à long terme. Mondialisation et fin du consensus productif Après la seconde guerre mondiale, la pensée économique dominante anglo-saxonne était majoritairement keynésienne ou classico-keynésienne avec un excédent structurel de l offre de travail, une divergence entre les prix du marché et les coûts sociaux, une place prépondérante du rôle de l état dans la vie économique et des effets d asymétrie dans la spécialisation internationale. À la fin des années 1970 apparaît, par opposition, ce que l on appelle le Consensus de Washington qui pousse à la libéralisation et à l ouverture des marchés avec des accords commerciaux par régions et l internationalisation de la production. Couplées aujourd hui avec l instantanéité de l information et la globalisation financière, ces changements ont totalement redéfini le paradigme productif : délocalisation, tertiarisation, marchés financiers et titrisation répartissant les risques à l échelle globale. Ces «innovations financières» mondialisées ont amené les acteurs économiques et financiers à s engager hors des règles prudentielles, s appuyant sur le fait que les régulations politiques restent quant à elles à un échelon national. Du point de vue managérial, Segrestin & Hatchuel (2012) s interrogent sur le rôle de certains dirigeants d entreprises dans la crise : l analyse des faillites de grandes entreprises et des banques, notamment aux Etats-Unis menées par le Congrès Américain, a montré à quel point les dirigeants ont délibérément mis en œuvre des stratégies visant à privilégier l exposition maximale aux risques pour une très forte rentabilité actionnariale au détriment de l application de règles prudentielles mais moins rentables, «renonçant ainsi à leur pouvoir d arbitrage : au lieu de rechercher le meilleur compromis entre les multiples objectifs qu une entreprise doit poursuivre, ils ont agi comme les simples agents d actionnaires volatils et opportunistes, sans mémoire et sans projet». Ainsi c est désormais la doctrine de la corporate governance (désignant non pas l entreprise, mais la société anonyme) qui est devenue le référentiel du «bon» management dans une large partie du tissu entrepreneurial : elle a inspiré les critères de gestion, les règles comptables et les principes de valorisation d une entreprise. Et ces principes sont depuis enseignés dans les business schools, véhiculés par les consultants ou défendus par des personnalités académiques de renom en économie ou en sciences de gestion.» (Segrestin & Hatchuel, 2012). Mais les logiques à court terme, la volatilité des marchés, sont en contradiction avec la temporalité des structures productives ou des infrastructures (Hugon, 2010). L approche managériale et l impact du consensus de Washington, avec une mise en concurrence mondialisée via l ouverture des marchés, ont fait imploser le consensus productif, entraînant les pays occidentaux dans une désindustrialisation massive. Pourtant, dès 1979, des auteurs comme Jacquemin, analysent cette désindustrialisation comme ne posant pas fondamentalement de problème économique, à condition qu elle s accompagne d une augmentation significative de la productivité des industries restantes, d une amélioration des conditions de vie de la population et par conséquent d une augmentation du secteur des services pour absorber les emplois perdus dans l industrie. Tout cela avec la réserve stricte que la demande en produits manufacturés ne soit pas satisfaite par une importation importante depuis d autres pays industrialisés, autrement, ceci mènerait irrémédiablement à un déficit systémique de la balance commerciale. Nous savons aujourd hui que les services n ont pu absorber tous les emplois industriels perdus, mais également que l économie ne peut se passer de la dynamique industrielle. Bettis et al (1992) pointent également un autre phénomène entraînant une spirale de désindustrialisation : L externalisation inappropriée. En effet les décisions d externalisation peuvent individuellement avoir tout leur sens et créer de la valeur pour l entreprise, mais la démultiplication des externalisations et des délocalisations analysées à l échelle d un tissu industriel montrent une destruction de valeur de l écosystème, et une tendance inexorable de toute une industrie à perdre en compétitivité. Les entreprises se trouvent prises dans une «spirale de déclin», résultante de décisions d externalisation incrémentales défensives, prises sous la pression de «business units» souhaitant améliorer leurs performances en terme de coûts et de rentabilité, tandis Excellence HA n 2 7/56

8 Figure 3. Spirale du déclin de l industrie Bettis et al, que les dirigeants s efforcent de maintenir une croissance des résultats pour soutenir la valeur actionnariale, comme cela est représenté dans la figure 3. Cette logique de création de valeur à court terme a conduit les entreprises, et continue de les inciter dans ce sens à négliger les facteurs clés de leur réussite à long terme, selon une vision de création et d allocation sous optimale de la valeur, du point de vue de l ensemble des parties prenantes. Cette pratique a profondément modifié la perception du rôle de l entreprise dans son écosystème, celui se trouvant fortement impacté par les destructions progressives des tissus industriels. Ainsi, à l instar des débats et discussions qui émergent dès les années 1930 autour de la Stakeholder Theory, c est-à-dire dans la définition des objectifs des entreprises selon une vision actionnariale ou partenariale (Gond et Mercier, 2006), Porter et Kramer proposent-ils l idée de création de valeur partagée. Si l on part du postulat que la valeur ne se réalise que si elle trouve preneur dans un environnement concurrentiel (Garibaldi, 2008), il devient nécessaire de créer de nouveaux modèles stratégiques qui réconcilient les entreprises et leurs parties prenantes en élargissant les parties prenantes impliquées et en s attachant à développer de nouveaux modèles de compétitivité. Compétitivités prix et hors prix Les entreprises doivent faire face à des mutations engendrées par une ouverture globale des marchés qui les obligent à réorganiser leurs modèles en recourant davantage à la sous-traitance industrielle et à l externalisation de services. Elles cherchent à optimiser leurs liens verticaux et horizontaux avec leurs partenaires afin d acquérir des compétences extérieures nécessaires à leurs processus de création de valeur. Comme le rappelle le rapport de la CCIP «Coopérations interentreprises pour une meilleure compétitivité», «les relations déséquilibrées entre les fournisseurs et leurs donneurs d ordre conditionnent l avenir des PME-PMI et, par conséquent, le tissu industriel dans son ensemble. Face à la concurrence croissante des pays émergents, l émergence de nouvelles formes de collaboration, où les entreprises se regroupent pour mutualiser des moyens et/ou des actions, devient donc cruciale pour accroître leurs avantages compétitifs». Ainsi, à l instar du raisonnement en écosystèmes de croissance et de solidarité interentreprises mis en place par l industrie allemande «la compétitivité des entreprises repose sur leur capacité à nouer des coopérations interentreprises sous forme d alliances, de partenariats et à s inscrire dans des réseaux de collaboration» (CCIP, 2011). Il s agit de sortir des modèles de rapport de force imposant des conditions irréalisables, des baisses de prix imposées unilatéralement, le non-respect des droits de la propriété intellectuelle, ou encore des incitations à délocaliser (Volot, 2010). Un autre rapport de la CCIP, «L avenir de l industrie française : entre concurrence et compétitivité» insiste lui aussi sur l équilibrage indispensable dans les relations donneurs d ordre / sous-traitants. Au-delà, le rapport revient sur 8/56 Excellence HA n 2

9 D O S S I E R N 1 l approche visant à sortir l industrie française de la «guerre des coûts» en l aidant à mettre sur le marché des produits différenciés, mais également à changer certaines mentalités qui nuisent à la compétitivité des entreprises à l intérieur même du marché européen. Tous ces éléments tendent à montrer le rôle capital des relations clients-fournisseurs dans de nouveaux modèles de création de valeur, en montrant la nécessité de réduire les conséquences négatives à long terme pour inscrire la création de valeur elle aussi sur une logique de retour sur investissement à long terme. La compétitivité hors prix, basée sur un changement des modèles relationnels interentreprises nécessite ainsi de l innovation organisationnelle porteuse de création de valeur par la différenciation sur le marché, en s appuyant sur des savoirs et savoir-faire spécifiques, des méthodes et une image maîtrisée en mettant «l accent sur des modèles étendus de la recherche de performance au-delà de l entreprise et de sa supply-chain» (Derrouiche et al, 2012). Le rapport Gallois «Pacte pour la compétitivité de l industrie française : rapport au Premier ministre» en 2012, ne dit pas autre chose : L industrie française souffre d une faiblesse sur la différenciation et est de ce fait très exposée à la concurrence par les prix, ce qui l amène à se trouver prise en étau entre l industrie allemande qui joue sur des segments de gamme supérieurs moins sensibles au facteur prix, et les pays émergents, dont certains pays d Europe du Sud ou de l Est, aux coûts unitaires de production plus faibles. «Confrontée à cette double concurrence, l industrie française a été conduite à préserver sa compétitivité prix au détriment de sa compétitivité hors prix : afin de conserver des prix compétitifs, les industries françaises ont été contraintes de rogner leurs marges» réduisant considérablement leurs capacités d investissements de productivité et d innovation dans le processus de production. Les entreprises ont ainsi perdu du terrain sur les facteurs «hors prix» innovation, qualité, service par rapport aux industries européennes plus performantes alors que d importantes distorsions de concurrence et de compétitivité entre PME existent à l intérieur même de l Europe : par exemple, dans les pays du nord de l Europe, les délais de paiement sont nettement inférieurs à ceux du sud de l Europe. Outre des actions portant sur la formation, sur la politique industrielle au niveau Européen, et sur un nouveau pacte social, le rapport insiste lui aussi sur deux points pour rétablir la compétitivité hors prix de l industrie française, et qui reposent eux aussi grandement sur les achats : la faiblesse de la structuration et de la solidarité industrielles et l absence de solidarités territoriales. Achats et création de valeur Longtemps considérée comme une simple fonction support, nous allons ici revenir sur le rôle stratégique pris par les achats dans l ensemble des processus qui permettent aux entreprises de créer de la valeur, tant d un point de vue stratégique qu opérationnel. Des Achats stratégiques pour la création de valeur Pendant de nombreuses années, beaucoup d entreprises multinationales ont bâti leur succès sur les économies d échelle, ciblant leurs marchés ou exploitant les imperfections des produits, des ressources humaines et financières des marchés et de leurs concurrents (Hansen et Nohria, Figure 4 : Pour une évolution du modèle de Porter (d après Porter, 1980) Excellence HA n 2 9/56

10 2004). Les entreprises ne sont plus en concurrence avec des acteurs confinés à l intérieur de frontières mais en confrontation directe avec d autres entreprises qui ont accès aux mêmes ressources et aux mêmes marchés. Ces méthodes classiques pour créer des avantages compétitifs (économies d échelle sur leurs ressources matérielles, amélioration des stratégies de ciblage) ne peuvent être maintenues durablement. Dans un premier temps, les entreprises ont développé des stratégies collaboratives, principalement internes, entre filiales, business units et départements fonctionnels, basées sur le partage d information et le développement conjoint de nouveaux produits et services. «Aujourd hui, ce sont les entreprises qui excellent dans la construction de partenariats à tous les niveaux de l entreprise qui s en sortent le mieux. Celles-ci s organisent pour travailler de manière efficace avec leurs partenaires» en alignant leurs méthodes de travail et leurs différences culturelles en fonction de leurs tâches. Par exemple, plutôt que de devenir des experts dans un domaine clé, celles-ci s attachent à collaborer avec des partenaires source d avantages compétitifs (MacCormack et Forbath, 2008). La collaboration est donc en passe de devenir un modèle dans les relations clients-fournisseurs pour permettre de renforcer ou de créer de la Valeur. Mais celle-ci reste perçue comme une nécessité pour des raisons d optimisation des coûts, d efficience et d avantage concurrentiel sans prendre pleinement en compte les leviers de compétitivité hors coûts disponibles au travers de l intégration d une vision étendue des parties prenantes. Modèle dominant de création de valeur par les Achats Stratégiquement, le modèle d environnement concurrentiel décrit par Porter en 1980 et dont de nombreuses déclinaisons continuent de dominer les modèles stratégiques des entreprises, positionne la relation clients-fournisseurs sur un rapport de force (figure 4). Comme le montrent Poissonnier et al, (2012), dans ce modèle, les fournisseurs exercent un pouvoir sur la firme car celle-ci va devoir négocier avec eux. Cette vision des fournisseurs amène alors les acheteurs à chercher à affaiblir les fournisseurs. Cette approche, si elle peut être porteuse de création de valeur économique pour l acheteur, est, comme nous l avons vu, destructrice de valeur pour les fournisseurs, donc l ensemble de leurs propres chaînes de valeur et par effet collatéral, l ensemble de leur écosystème. Par ailleurs, pour s assurer de la disponibilité à long terme de ressources critiques à des coûts compétitifs dans un contexte mondialisé, où les fournisseurs sont donc accessibles à d autres concurrents, il faut reconsidérer les Achats pour non plus les voir comme une fonction support mais comme une fonction stratégique (Kraljic, 1983). Face à l approche proposée par Porter, l approche fondée sur les ressources propose d analyser la position compétitive selon les ressources internes de la firme plutôt que sur son environnement. Ainsi, la définition même des ressources qui constituent des avantages internes varie selon des changements externes non anticipés qui peuvent faire passer une ressource d un avantage à une faiblesse. (Barney, 1991). Cette approche définit également un avantage compétitif durable comme étant unique par rapport aux concurrents, directs ou potentiels, c est-à-dire que cet avantage se maintient même lorsque les concurrents tentent de le répliquer. Ces ressources ont trois principales caractéristiques : elles sont Valorisables, Rares, Inimitables ou imparfaitement imitables et Non-substituables (VRIN). Jusqu à récemment, les fournisseurs n apparaissent pas dans les «ressources» nécessaires a la création d avantages concurrentiels durables. Comme le soulignent Poissonnier et al (2012), «certaines entreprises ont pris conscience que leurs fournisseurs pouvaient les aider dans le développement et le renforcement de leurs avantages concurrentiels. Pour que la ressource offerte par ces fournisseurs devienne VRIN, il fallait convaincre ces fournisseurs de donner a leur client un statut particulier de «client préféré», un client qui aurait un accès exclusif ou préférentiel aux meilleurs outils, aux meilleurs ingénieurs, aux meilleurs chercheurs». Dépasser la valorisation exclusivement financière des Achats Le management des Achats et les acheteurs qui ont atteint un certain niveau de maturité maîtrisent les leviers de la compétitivité coûts via l optimisation, l efficience, etc. Les stratégies de différenciation qui n intègrent pas un élargissement à d autres parties prenantes que celles qui exercent une pression financière à court terme, montrent quant à elles leurs limites en terme de création de valeur (Porter et Kramer, 2011). Malgré les évolutions récentes et réelles des cultures des acheteurs qui amènent de plus en plus de services achats à évoluer en maturité et en responsabilité, la reconnaissance de la contribution des achats à la création de valeur par les directions générales reste souvent exclusivement axée sur la performance financière, même lorsqu elles tentent d introduire des critères RSE. Aujourd hui encore, la bonne intégration économique de la fonction achats dans le business de l entreprise se mesure par rapport à sa capacité à appréhender les actions qui ont un impact à long terme sur la structure de coût, la profitabilité, le résultat et la création de valeur économique. 10/56 Excellence HA n 2

11 D O S S I E R N 1 Dans cette optique de maximisation des profits, l objectif principal attribué à la fonction Achats reste la «reduction des coûts, l augmentation de la qualite, la capture d innovations, l integration des systemes, composantes qui doivent être integrees dans les objectifs des achats : réduction des coûts, croissance du revenu, réduction du CPMC (coût moyen pondéré du capital), et forte réactivité (Poissonnier et al, 2012). Ainsi, la feuille de route donnée aux directions achats pour la création de valeur reste de positionner la fonction achats comme un «financial and business partner» crédible et acteur du développement du capital humain dans l entreprise, les problématiques purement financières liées à la création de valeur s expriment à travers «la maîtrise des savoirs et savoir faire qui sont aujourd hui au cœur du métier de la fonction achats. Il convient désormais d intégrer ces problématiques aux compétences de l acheteur» (Salviac et al, 2011) dont les objectifs restent d être : d Crédible sur ses métiers grâce à son expertise, d Vecteur d innovation par un management actif des ressources externes (fournisseurs, partenaires) et internes (prescripteurs, collaborateurs), d Orienté résultat par une contribution forte à l amélioration des indicateurs financiers et une croissance rentable, d Intégré dans l organisation, collaboratif vis-à-vis des autres métiers de l entreprise pour créer des avantages concurrentiels durables. Cette approche prise constamment sous le prisme de la valeur économique et actionnariale entraîne de fait une vision mondialisée de la chaîne de valeur, où les fournisseurs peuvent être n importe où pourvu que les objectifs et les gains soient obtenus (Oshri et al, 2011). Les bénéfices de l externalisation y compris par la délocalisation restent perçus comme positifs dans la mesure où ils permettent de réaliser des économies d échelle, d accéder à l expertise de partenaires, de réduire les coûts de surveillance ou de gestion, d externaliser le coût des démarches d optimisation et d efficience, et de gagner en réactivité en permettant aux entreprises de se concentrer sur leur cœur de métier. Le rôle stratégique admis de la fonction achat peut se résumer à une «totale coopération des fonctions achats avec les autres fonctions clés de l entreprise : R&D, production, industrialisation et logistique (ou de façon plus récente supply chain). Il découlera aussi de sa capacité à coopérer avec les fournisseurs pour générer une rente relationnelle distinctive sur le marché» (Calvi et al, 2010). Même si cette intégration stratégique des Achats est récente, et amène à s interroger sur le terme de «fonction Achats», elle reste cantonnée à être finalement une sorte de centre de profit, une vision certes nouvelle dans la stratégie des entreprises, mais réducteur en terme de création de valeur partagée car elle n intègre pas les autres parties prenantes au-delà de l entreprise, même dans une vison d entreprise étendue (Ayadi 2009). Cette vision restreinte portée par ce modèle, maintient les fournisseurs comme des commodités disponibles pour tous les acteurs y compris les concurrents, ce qui amène certains auteurs à insister sur la nécessité de collaborer avec les fournisseurs pour rendre cette ressource rare sur le marché et en assurer l exclusivité dans sa chaîne de valeur (Poissonnier et al, 2012). Comme le notent Grandval et Soparnot (2005), «L évolution de l économie globale ne peut se poursuivre dans son fonctionnement actuel ( ) il s agit de répondre par une véritable innovation de produits et services écologiquement intelligents, développés et commercialisés de façon responsable. La rupture écologique et sociale consiste alors en une reconfiguration de la chaîne de valeur». Ils situent les possibilités de rupture sur quatre niveaux : d Intrafirme, c est-à-dire à l intérieur même de l organisation, d Intrafilière, c est-à-dire ayant trait aux achats et à la Supply Chain, et enfin, d Intrasecteur et intersecteur avec des innovations impactant les chaînes de valeurs des autres firmes (concurrents dans le premier cas). Aux travers de cas, cela les amène à montrer que pour atteindre une performance globale réelle, allant bien au-delà de la performance financière, les innovations et les coopérations doivent se situer dans les interconnexions entre les firmes entretenant des relations de marché, c est-à-dire audelà de la filière allant des fournisseurs jusqu aux clients. Aujourd hui, dans une économie mondialisée et ouverte, le modèle actuel amène à une compétition permanente et acharnée qui a tiré la grande majorité des acteurs vers le moins disant économique, social et environnemental en s appuyant sur la compétitivité prix et la productivité à court terme au profit des clients et actionnaires. Ces orientations se sont développées au détriment des autres parties prenantes des entreprises sans tenir compte des externalités que sont les impacts négatifs : d Sur la collectivité : délocalisations, pertes de savoir-faire, appauvrissement des tissus industriels ; d Sur l environnement : raréfaction des ressources, coûts directs et indirects des pollutions. Excellence HA n 2 11/56

12 Il paraît donc nécessaire de mettre en évidence et d évaluer l impact des choix des managers sur les parties prenantes, pour faire évoluer les pratiques vers une meilleure prise en compte de la compétitivité hors prix. Il s agit en particulier de prendre en compte les externalités liées aux modèles relationnels clients-fournisseurs, et d intégrer les enjeux liés au développement économique des territoires sur lesquels intervient l entreprise. À l instar des débats et discussions qui émergent dès les années 1930 autour de la Stakeholder Theory, c est-à-dire dans la définition des objectifs des entreprises selon une vision actionnariale ou partenariale (Gond et Mercier, 2006), de plus en plus d auteurs (Hughes et Weiss, 2007 ; Murphy 2009, Martin, 2010 ; Ready et Truelove, 2011, Porter et Kramer, 2012) rappellent l urgence de remettre comme objectifs à la fois la réussite financière et la réponse aux besoins réels de la collectivité, au cœur de la stratégie des entreprises. Cette approche qui semble être une relecture de la Responsabilité Sociétale, implique, pour les entreprises, une bien meilleure appréciation des besoins de la société, une connaissance plus approfondie des véritables ressorts de productivité, et des capacités à établir des modes de collaboration aux frontières des activités à buts lucratifs et non lucratifs, c est-à-dire dont la valeur ne serait plus seulement mesurable que d un point de vue financier, ou plutôt que cette dimension économique soit envisagée sur le long terme. Vers un nouveau modèle de référence Pour définir un nouveau modèle de création de valeur dans la relation clients-fournisseurs, il nous faut nous tourner vers une intégration réelle des externalités auprès des parties prenantes, étendue au sens de la RSE, donc au-delà de la chaîne de valeur. Créer de la valeur au-delà de l entreprise Dans la définition de la stratégie de l entreprise, cela revient à identifier les parties prenantes, non seulement selon leurs risques et pouvoir d influence, leurs capacités d apporter des savoirs faire et des compétences exclusives pour créer de la valeur, mais cela suppose aussi d aller au-delà en intégrant les impacts potentiellement destructeurs de valeur pour les fournisseurs, et plus globalement au niveau sociétal. Alors que les champs des contraintes des entreprises ne cessent d être bouleversés depuis les années 90, la plupart des outils de management, y compris stratégiques, sur lesquels s appuient les entreprises ont, à l exception du Balanced Scored Card et du Value Stream Mapping, plus de quarante ans, voire cinquante ans (Brongnard & Jacouton, 2012). Il est impossible de maintenir un avantage compétitif et des performances de manière durable dans un environnement concurrentiel. C est ce paradoxe stratégique qui est à l origine de la réflexion de W. Chan Kim et Renée Mauborgne qui publient en 2004 un article intitulé «Blue Ocean Strategy». Les auteurs proposent un changement total de paradigme conceptuel dans l approche stratégique en définissant un «Océan rouge» et un «Océan bleu». L Océan rouge est l environnement dans lequel se débattent les industries en essayant de prendre des parts de marché sur une demande existante. Plus cet environnement est occupé par la concurrence, plus les marges et les profits se réduisent. Dans ce contexte, même les niches et les monopoles sont irrémédiablement condamnés, les fournisseurs saturant peu à peu les marchés, réduisant les marges et les profits. Les marques s imitent de plus en plus, les consommateurs se concentrent alors sur les prix. Il s agit de poursuivre une stratégie visant à la fois à réduire les coûts (en adaptant sa structure de coût) et en créant une proposition de valeur (Martinez, 2003) véritablement originale jamais offerte par l industrie, une combinaison appelée «innovation de valeur» (Kim et Mauborgne, 1997). L Océan bleu est un mouvement stratégique qui vise à rendre «l offre des concurrents obsolète en créant un saut en terme d offre de valeur, à la fois pour les clients et pour l entreprise elle-même» (Kim et Mauborgne, 2004). Il s agit donc de combiner deux avantages compétitifs génériques décrits par Porter : la compétitivité coût et la différenciation (Porter, 1980). Le modèle revendiqué ici s apparente à une compétitivité hors prix même si la dimension coût est prise en compte à moyen terme. En effet, l idée clé repose bien sur une proposition de valeur, qui sera ensuite traduite dans l alignement des capacités opérationnelles et managériales de l entreprise et dans la configuration de sa chaîne de valeur et logistique (Bititci et al, 2004). La mise en œuvre du concept de proposition de valeur a eu un impact significatif sur les modèles opérationnels d entreprises (IBM, DELL, ICI, Federal Express) en les amenant à redéfinir leurs compétences et structures d activités. Ce faisant, elles ont été amenées à prendre des décisions fondamentales concernant leurs segments de clientèle, leurs domaines de compétences, leur culture, leurs infrastructures, leurs technologies, leurs ressources et leurs stratégies (Bititci et al, 2004, citant O Dell and Grayson, 1999). Le concept de proposition de valeur permet aux organisations de mieux analyser et décrire leurs compétences et capacités, tant aux niveaux stratégiques qu opérationnels (Martinez et Bititci, 2001). 12/56 Excellence HA n 2

13 D O S S I E R N 1 Figure 5 : Proposition de valeur et adaptation du Business Model. Adapté de Orsato, Cette stratégie passe par la reconstruction du Business Model de l entreprise pour l adapter aux exigences de ses différentes parties prenantes et au marché. En approfondissant le principe de l approche stratégique Océan bleu, Orsato propose d intégrer de nouvelles dimensions dans la proposition de valeur pour davantage de parties prenantes, en, prenant en compte les impacts sociétaux et environnementaux. En s interrogeant sur la possibilité d avoir des modèles économique créant de la valeur sociétale, on peut envisager un modèle d innovation et de création de valeur, à l instar de l approche «innovation de valeur durable» décrite par Orsato, dans la figure 5. Le rôle fondamental de l acheteur Aujourd hui, le cap à franchir consiste à aller au-delà de l amélioration fonctionnelle et technique du processus achat : lorsque les entreprises peuvent avoir plus de 80 % de leur chiffre d affaire reposant sur les achats, la question de la contribution des fournisseurs, et dans une certaine mesure des autres parties prenantes, à la création de valeur, s impose d elle-même : les fournisseurs sont des sources de création de valeur essentielles. Aujourd hui, de nouveaux modèles économiques et de nouvelles propositions de valeur émergent, intégrant les parties prenantes comme coproducteurs de la valeur créée. Fig. 6 Compétitivité : au-delà des coûts et de la différentiation, vers une compétitivité durable. Excellence HA n 2 13/56

14 Figure 7 : Représentation synoptique du nouveau modèle de référence. Dans ce modèle, les frontières actuelles des organisations tendant à devenir de plus en plus floues, la fonction achat devient l architecte d une nouvelle chaîne de valeur répartie : beaucoup de fonctions sont désormais externalisées. À cet égard, la valeur de l entreprise repose largement sur la valeur que peuvent apporter ses fournisseurs, donnant ainsi aux départements Achats un rôle fondamental dans la construction de relations réussies, en interne comme en externe, basées sur la collaboration et la coopération. L acheteur, parce qu il est un des acteurs majeurs dans la conception des chaînes de valeur de son entreprise, a un rôle primordial à jouer dans cette transformation. Il doit pouvoir déployer son action sur plusieurs niveaux d intervention (figure 7). d Au niveau de la stratégie de l entreprise, via l élargissement du périmètre des parties prenantes dans la conception de la proposition de valeur ; d Au niveau tactique dans la mobilisation de la chaîne de valeur en vue de la réalisation de la proposition de valeur, via l intégration de modèles collaboratifs ; d Au niveau opérationnel dans les outils mis en œuvre par les achats, en intégrant l évaluation de la création ou la destruction de valeur pour les parties prenantes. Conclusion Les relations clients-fournisseurs, en amont de la supply chain, jouent un rôle fondamental dans les enjeux à la fois de création de valeur, et d adaptation des Business Models des entreprises. Comme nous l avons montré, le contexte actuel rend indispensable de repenser la façon dont les entreprises créent de la valeur, pour elles-mêmes comme pour l ensemble des parties prenantes. Parmi ces parties prenantes, les fournisseurs sont des acteurs majeurs et potentiellement porteurs de valeurs durables pour l entreprise s il s établit une véritable collaboration sur le long terme. Nos recherches ont montré que les deux principales problématiques rencontrées par les services achat et les acheteurs sont de deux ordres : être reconnu comme une fonction stratégique de la firme (voire comme un centre de profit) et générer de la valeur au-delà de la réduction des coûts au sein des écosystèmes actuels et futurs de la firme. À cet égard, la ligne directrice de nos recherches se déroule selon deux axes afin de soutenir la fonction achat en fournissant aux managers et aux départements achats des outils, des ressources de support et des guides de meilleures pratiques actualisés qui répondent à ces problématiques : 14/56 Excellence HA n 2

15 D O S S I E R N 1 Fig. 8 Créer de la valeur pour la firme, pour l écosystème industriel, et pour l écosystème sociétal. d Premier axe (item 1 de la figure 8), grandir en maturité pour devenir un véritable hub de création de valeur en maîtrisant parfaitement, en traduisant et en alignant les acteurs internes et externes selon les enjeux et les attentes, pour collaborer et acheter mieux ; d Second axe (item 2 de la figure 8), contribuer de manière proactive à la stratégie de l entreprise pour de nouvelles propositions de valeur soutenables et de nouveaux business models. Les deux axes visent à reconstruire la confiance et l alignement, interne et externe, de tous les acteurs pour fournir une meilleure valeur et un meilleur positionnement dans l écosystème global de l entreprise. Il s agit de créer de la valeur en renforçant la valeur réelle et perçue des externalités positives, par l intégration de l entreprise dans l écosystème économique dans lequel elle opère, par le sens des responsabilités de la firme, par la réduction des risques, et par l innovation via des propositions de valeur soutenables et durables à long terme. Remerciements : Cet article s inscrit dans un travail de recherche sur la «Collaboration et création de valeur par la fonction Achat» dans le cadre du programme PEAK (Purchasing European Alliance For Knowldge). Bibliographie Albouy, M., (2006). Théorie, applications et limites de la mesure de création de valeur. Revue française de gestion 32, Atamer, T., Calori, R., (2011). Diagnostic et décisions stratégiques. Dunod, Paris. Ayadi, S., (2009). Externalisation et création de valeur au sein de la «Supply Chain» : l entreprise étendue. La Revue des Sciences de Gestion n 236, Barney, J., Wright, M., Ketchen Jr., D.J., (2001). The resource-based view of the firm: Ten years after Journal of Management 27, 625. Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G., (1992). Outsourcing and industrial decline. Executive ( ) 6, Bititci, U.S., Martinez, V., Albores, P., Parung, J., (2004). Creating and managing value in collaborative networks. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 34, Brongniart, O., Jacouton, M., (2012). Performance économique responsable. les Éd. Demos, Paris. Bruel, O., Alleaume, A., (2007). Management des achats : décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles. Economica, Paris. Excellence HA n 2 15/56

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17 D O S S I E R N 1 BRUNO CRACCO Bruno Cracco est Senior Partner au sein de CGI Business Consulting. Il dirige la practice européenne de Transformation et Performance des Fonctions d Entreprise. Il participe activement à l évolution de l écosystème Achats européen, notamment en animant des conférences et tables rondes sur le thème de l évolution des Achats ainsi que le Think Tank Achats de CGI Business Consulting. LE POINT DE VUE D UN PRATICIEN SUR L ARTICLE : De l impasse stratégique à la nécessaire remise en question du rôle de la fonction achats Cela fait désormais près de 20 ans que j accompagne les fonctions achats vers toujours plus de performance, d excellence opérationnelle et de gains. Nous avons aidé nos clients à créer la fonction, à l ancrer, à la professionnaliser, à l optimiser et à la transformer. Depuis quelques années néanmoins, nous constatons que les sacro-saintes économies d achats sur lesquelles les fonctions achats ont assise leur crédibilité, ne font plus recette. Les directions d achats ont compris que, dans un monde désormais si petit, les derniers eldorados ont disparu. Pourtant, la pression des directions générales, se faisant le relai de l actionnaire, est toujours là! Mais, si un directeur des achats dit pouvoir aujourd hui générer 10% d économies avec les leviers classiques que sont la négociation ou le sourcing alternatif, on est en droit de se demander ce qu il faisait-il jusqu à présent. Alors que peut faire le directeur des achats? Doit-il s arcbouter sur les savings? En discuter sans fin la méthode de mesure? Proposer de les chercher dans la comptabilité avec le DAF, qui va bien sûr les contester puisqu une économie ne se voit pas dans une comptabilité? Et l année prochaine, que va t il faire? Il est établi que la fonction achats doit changer, passer à une nouvelle approche de sa contribution : ne plus générer des économies mais de la valeur! Et cette valeur, ce sont essentiellement des avantages compétitifs, bien entendu hors coûts, et donc hors prix. Ce nouveau positionnement place l action de la fonction achats plus près des moteurs de compétitivité de l Entreprise, et disons le, plus près de la stratégie de celle-ci. La création d avantages compétitifs hors prix permet donc de passer d une fonction achats stratégique par son action sur les coûts, ce qui ne fait plus de doute, à une fonction achats qui contribue à la pertinence et l efficacité de la stratégie de son entreprise. Rien de très original dans l intention peut-on se dire. Mais le vrai changement, c est le terrain d expression de cette nouvelle posture, au service de la création de valeur par et pour l ensemble des acteurs de la chaine de valeur : c est ce que l on peut appeler l Entreprise Etendue, un autre nom pour l écosystème. Excellence HA n 2 17/56

18 Un impératif pour mesurer la création de valeur : Allonger l horizon de mesure et sortir de la dictature de la rentabilité à court terme des capitaux investis. La logique capitaliste incarnée par des investisseurs «volatils et opportunistes, sans mémoire et sans projets» dans laquelle évoluent les entreprises aujourd hui les pousse à construire des stratégies exclusivement courtermistes. A tel point que sous cette pression, des entreprises renoncent à des investissements pourtant indispensables à leur survie à moyen ou long terme. Le devoir numéro un du dirigeant d entreprise, celui de pérenniser et développer son entreprise, passe ainsi au second plan voire, est tout simplement sacrifié au nom de la satisfaction des actionnaires. On pourrait se poser la question d une vertu potentielle à ces arbitrages? Après tout, les actionnaires sont doués de capacités d analyse importantes et placent leur capital pour le faire fructifier. La différence fondamentale est que ces derniers n hésiteront pas à quitter le navire quand les fruits d une stratégie de rentabilité à court terme auront été récoltés et que les effets néfastes à moyen terme se profileront. La création de valeur pour les actionnaires aura disparu mais avec elle, toute possibilité de créer de la valeur pour les autres parties prenantes (salariés, clients, état etc.). Nous sommes donc face à un conflit de temporalité pour apprécier la valeur créée : de quelques heures parfois pour l investisseur (sans parler de quelques nano secondes pour le trading hyperfréquence) à comparer à plusieurs années pour un projet d investissement lourd. L enjeu est de taille car à force de rogner les marges, sous la pression sur les prix par les clients, combinée à celle sur la rentabilité par les actionnaires, les capacités d investissement, d innovation et d adaptation disparaissent peu à peu, amenant les entreprises dans une situation où elles deviennent incapables de réagir. C est l allégorie de la grenouille dans la casserole. On peut voir des entreprises qui, face à la nécessité de se transformer en profondeur pour conserver leur compétitivité dans un marché ayant très fortement évolué, ont choisi de sortir de la bourse pour réaliser ce projet industriel sans subir une pression des actionnaires jugée contre productive. Dell a récemment, en octobre 2013, finalisé sa sortie de la cote. Il faut certes des moyens financiers importants pour réaliser cette opération puisqu il faut racheter l intégralité du capital flottant. Mais la sérénité retrouvée au travers d une appréciation à plus long terme de la valeur créée par les choix d investissement et la stratégie de l entreprise est à ce prix. D autres entreprises, comme Research In Motion (RIM), envisagent ce type de mesure afin se donner les moyens de modifier leur modèle économique pour de retrouver un projet industriel viable. Sans aller vers ces extrêmes, lorsque l enjeu reste d une taille n affectant que modérément la performance financière instantanée de l Entreprise, il appartient à la fonction achats de mettre en perspective un investissement avec la valeur créée à moyen terme. Et naturellement, cette valeur qui est très souvent non financière à court terme, devient financière à moyen ou long terme. Les avantages compétitifs créés vont se transformer en barrière à l entrée, en parts de marché ou en augmentation des prix de vente et donc de la marge. Autant de valeur que l actionnaire appréciera. Mais il faut laisser le temps à ce potentiel de se révéler, ce dont l actionnaire impatient est rarement capable. L intelligence collective et la mise en commun des moyens: la vraie richesse de l écosystème Comme on le constate de plus en plus souvent, l un des investissements à moyen et long terme qui renferme le plus de potentiel est le développement de relations durables dans l écosystème fournisseur. Comme le rappelle cet article, les entreprises, notamment industrielles, ont peu à peu externalisé des savoir faire et des capacités auprès de fournisseurs. Le but de cette stratégie était, et demeure, de bénéficier d économies d échelle ou de localisation plus favorables sur les coûts de main d œuvre. Mais, l avantage compétitif généré par ce moyen s est érodé rapidement puisque les concurrents bénéficient désormais de ces mêmes avantages, auprès souvent des mêmes acteurs. Certaines entreprises à la maturité suffisante, tant d un point de vue achats que mesure de la création de valeur, ont pris conscience de cet enjeu et mettent en place des programmes visant à développer une autre façon de travailler avec l écosystème, pour recréer un avantage compétitif ensemble. Avant toute chose, il convient de ne pas négliger une catégorie d acteurs de l écosystème qui n est pas la plus facile à convaincre : les autres fonctions de l entreprise elle-même (Finance, R&D, Marketing, Supply-Chain et Opérations). Je suis encore aujourd hui émerveillé par la valeur créée grâce à la mise en relation constructive des différentes parties au sein même d une entreprise. Le simple fait de partager les 18/56 Excellence HA n 2

19 D O S S I E R N 1 enjeux de chacun, de discuter des contraintes réelles ou, pire, imaginaires des uns et des autres permet de réaliser des gains insoupçonnables, pour chacune des parties. L enthousiasme généré par ces démarches a encouragé à les étendre à l écosystème fournisseur tout entier. Un exemple très simple : La remontée d un niveau de l optimisation des schémas logistiques renferme des gains immenses, non seulement économiques mais aussi environnementaux, pour toutes les composantes de la chaîne de valeur. Les efforts à mettre en œuvre par les différents acteurs sont certes importants, mais dans le contexte actuel et notamment la taxation des transports, ils sont à même de générer un avantage compétitif décisif pour chaque composante de l écosystème, et pour l écosystème tout entier. L une des propriétés intéressante de cette démarche, dans la compétition que se livrent les entreprises, est qu elle génère un avantage compétitif quasi exclusif puisque lié à la relation entre les acteurs. Un défi avant tout humain Les achats sont les mieux placés pour initier cette démarche de par leur positionnement à la frontière entre ce que l on considère comme interne et externe. Habitués à nouer des relations plus ou moins durables avec les fournisseurs en fonction de la stratégie de leur entreprise, ils doivent désormais agir en architectes d une nouvelle chaîne de valeur répartie. Ce rôle est riche dans la mesure où ils doivent agir à la fois sur l interne et l externe. Et comme on le constate souvent, les plus méfiants sont souvent les internes. Le mot clé est «méfiants» car aucune relation enrichissante pour les parties ne se crée sans confiance. Or la confiance se gagne difficilement et se perd très rapidement. Il suffit d une seule trahison pour détruire le travail de plusieurs mois, voire années de collaboration. L importance de mobiliser et d aligner les acteurs internes est ici primordiale car les achats ne peuvent conserver la main mise sur les phases opérationnelles de la collaboration entre les acteurs : ils sont les architectes, pas les maîtres d œuvre. C est ce que l on peut appeler un schéma de collaboration «en persienne» où les opérationnels des diverses entreprises communiquent directement entre eux, à opposer à un schéma «en diabolo» où la fonction achats du client discute avec la fonction commerciale du fournisseur et concentre tous les échanges. Les outils collaboratifs prennent dans ce contexte une importance de premier plan en tant que support naturels de ces échanges. Pour mobiliser les acteurs de l écosystème, il convient de mettre en évidence les gains pour chacun, la valeur créée. Mais ça ne suffit pas toujours lorsque cette nouvelle valeur créée est inégalement répartie au long de la chaîne de valeur. Il faut alors élaborer des schémas de redistribution sur les différents contributeurs pour rétribuer, par exemple, les initiateurs d un effet papillon qui peut bénéficier à d autres dans la chaîne de valeur. L appui et l expertise de la fonction finance, forte de ses contrôleurs de gestion au fait des modèles économiques, peuvent se révéler cruciaux pour mesurer les gains à partager. Bien entendu, la collaboration entre les fonctions finance des différents acteurs est un gage d efficacité et d acceptation des schémas de redistribution. Le schéma en persienne se généralise de cette façon aux autres fonctions support, pouvant aller jusqu aux fonctions finance, marketing, juridique voire les ressources humaines dans certains cas. Enfin, et c est peut-être le plus important, l allongement de la période sur laquelle va s apprécier cette création de valeur d une part, l allocation des moyens nécessaire et le renoncement calculé à des bénéfices à court terme d autre part, est de la responsabilité des dirigeants des membres de la communauté. Leur engagement dans cette entreprise collective est primordial dans la mesure où il faudra tenir le cap, parfois dans la tempête. Le projet est de taille. C est une refondation de l évaluation de la performance sous l angle de la création de valeur, pas seulement financière. Cette nouvelle méthode pour apprécier la contribution de la fonction achats implique un saut de maturité important de l ensemble des parties prenantes, dont l actionnaire, des modèles de mesure de la valeur créée au sein de tout l écosystème et les schémas de redistribution adéquats. C est le seul moyen d entretenir et développer un territoire fertile pour tout le monde. Excellence HA n 2 19/56

20 BRUNO CARRIÈRE Titulaire d un Master Executive du Management de la fonction achat et d un DESS de Ressources Humaines, Bruno Carrière, Directeur d hôpital, est Directeur Général d UniHA depuis octobre Il a été Directeur d établissements et de services hospitaliers. Il a également travaillé dans les services du Ministère du Travail au contact des entreprises. LA GENERATION DE VALEUR PAR LES ACHETEURS HOSPITALIERS Entre conformité juridique des contrats, gains sur achats, réduction de la dépense publique, place des PME et achats patriotiques Les acheteurs publics deviennent schizophrènes devant les injonctions contradictoires du moment. A l hôpital comme dans les autres segments de la sphère publique, ils avaient trouvé une nouvelle vigueur parce que les dernières années les positionnaient comme des contributeurs importants du redressement des finances publiques. Le cheminement de la professionnalisation mêlant expertise métier, développement des compétences et valorisation de la performance ouvrant de nouvelles expertises aux anciens «intendants». Il a suffi d une déclaration tonitruante d un édile gouvernemental promettant la rééducation pour que l harmonie des derniers mois tombe en éclats. On retrouve alors les vieux débats où la commande publique est surtout l affaire des juristes, gardiens du temple, de macro-économistes keynésiens mobilisés pour le soutien de la conjoncture ou des groupes de pression qui défendent protectionnisme et rente. Les acheteurs hospitaliers, en particulier, doivent construire une nouvelle synthèse entre consignes d apparence opposées. Les termes du modèle économique de l hôpital se sont profondément modifiés au cours des dernières années. Ils apparaissent peu compatibles avec des politiques publiques de soutien exclusif des entreprises nationales. Bien que les achats des hôpitaux représentent une part réduite de leurs budgets (30%), la valeur ajoutée des acheteurs en produits de santé devient une question centrale du management hospitalier en raison des gains qui sont observés depuis quelques années et les opportunités qu ils peuvent mobiliser pour moderniser les organisations hospitalières. Cet article a pour principale ambition de rapporter le mouvement de modernisation de la fonction achats hospitalière. Le point de vue qui y sera défendu serait que l opposition de façade peut se révéler un atout dès lors que le pari de la professionnalisation et celui cohérence stratégique et managériale est respecté. 20/56 Excellence HA n 2

21 D O S S I E R N 2 Assez souvent, les lignes de partage macro et micro sont de bonnes grilles de lecture pour comprendre les évolutions à l œuvre et les contradictions qui émergent. La question de la modernisation de l achat hospitalier ne manque pas à cette observation. Il en est autant de ceux qui mobilisent l achat comme vecteur de modernisation des politiques publiques (I) comme les autres où le regard cible la cohérence managériale des institutions dont ils ont la responsabilité (II). L analyse micro retrouve alors son autorité. L achat hospitalier au cœur des politiques publiques de soutien de l activité économique : La conformité des procédures : Les procédures d achat public sont définies et organisées par des réglementations particulières et dédiées. Le Code des Marchés Publics est le résultat d équilibres européens et de confrontation de différents groupes de pression. Pour les instances de régulation, les priorités du droit de la commande publique portent sur : d la lutte contre la corruption d l égal accès à la commande publique et l égalité de traitement des fournisseurs. Le premier Code des marchés publics est promulgué en Les premières règles en la matière datent en France de Il s agit de singulariser l achat public au moment où la catégorie juridique du droit public s émancipe du droit privé. Aussi bien pour le pouvoir législatif que les juges qui en précisent la portée, on promeut la figure de l agent public de l administrateur désintéressé. On limite les marchés de gré à gré dont on veut se prémunir au motif notamment qu ils encouragent la prévarication. Ainsi progressivement s installent les principes de mise en concurrence et de publicité préalable à toute adjudication. En 1991, le législateur remet profondément l ouvrage sur l établi. Il faut utilement rappeler que l espace public du moment est occupé par les «Affaires». Ainsi la loi du 3 janvier 1991 pose les principes fondamentaux de la commande publique auxquels une génération d acheteur hospitalier devra strictement se conformer. Les Chambres Régionales des Comptes exerceront un contrôle vigilant sur l application de ces dispositions. Le Conseil Constitutionnel est venu consacrer les principes de liberté d accès à la commande publique puis d égalité de traitement encadrant ainsi très strictement les marges de manœuvre des acheteurs hospitaliers. L Union Européenne s invite par la suite au débat. Différentes Directives sont promulguées. On promeut encore une fois, l égalité d accès à la commande publique, cette fois pour toutes les entreprises européennes. L Etat français tarde à les transcrire ou y procède par touches successives. La période est marquée par l instabilité du droit apportant confusions et craintes répétées d annulation du contrat par le juge. On comprend dès lors que les décideurs hospitaliers sont plus préoccupés par la conformité de leurs contrats que par l installation d une véritable démarche achats. Il est à noter que pour nombre d établissements, le travail de mise en conformité était souvent significatif. Toutefois, ceux qui auraient la tentation de vagabonder en dehors du chemin tracé sont fermement rappelés à meilleure intention. Les achats publics : relais de politiques publiques Les politiques publiques macro-économiques de soutien de la demande ont associé la commande publique aux mesures de soutien de l activité économique notamment dans les secteurs protégés. Les hôpitaux publics ont aussi contribué aux politiques de relance macro-économiques. Le secteur du bâtiment et des travaux publics est l un des principaux bénéficiaires de ces incitations (Plan hôpital 2007, Plan hôpital 2012). Dans le domaine des produits de santé, les pouvoirs publics sont tentés de protéger le leadership d une entreprise nationale en freinant la distribution d un produit concurrent générique. L instauration de l espace économique européen et la vigilance des institutions européennes ont limité les tentations protectionnistes de chacun des Etats membres. L Union Européenne a pris l habitude de sanctionner les politiques publiques de soutien sectoriel. Le droit de la commande publique ouvre quelques exceptions au principe d égalité des fournisseurs. La première, par ordre d apparition sur la scène, fut celle des clauses de «mieux disant social» instaurées au début des Excellence HA n 2 21/56

22 années 90, régulièrement rejetées par les Tribunaux jusqu au moment où le Traité instituant l Union Européenne en 1999 marquait l objectif macro-économique de développement de l emploi. Ainsi, à certaines conditions de formes, le champ de l insertion est admis parmi les critères de choix des marchés publics. Le deuxième temps concerne l accès des PME aux marchés publics. L approche est plus récente. La première mention de cette attention date de 2006 : allotissement des marchés pour l attribution des marchés aux PME et obligation faite aux acheteurs publics de déclarer les marchés attribués aux entreprises de cette catégorie. En 2008, l Union Européenne promulgue un «small business act» dont quelques mesures sont transcrites en droit français sans toutefois bouleverser les initiatives antérieures. La thématique a pris une nouvelle actualité depuis quelques mois. L exigence de l allotissement réservé aux PME est étroitement surveillée par le juge des contrats publics. Le troisième temps est la déclinaison du rapport Gallois sur la compétitivité. Les premières applications sont déclinées en 2013 au travers des politiques sectorielles. La commande publique est clairement identifiée comme le moyen de soutenir le tissu des entreprises dans le domaine de la santé. Les industries en santé sont identifiées comme des leviers stratégiques de la compétitivité de la nation. Début juillet, le gouvernement dévoile le contrat de filière des Industries et technologies de Santé. Il comporte 44 propositions dont la suivante : «Encourager la mise en place de politiques d achat favorables à l innovation et promouvoir la croissance, la compétitivité et l emploi par les achats hospitaliers» (mesure 34). Concrètement le dispositif est centré sur la promotion des dispositifs médicaux innovants plutôt portées par les PME françaises. L ensemble est repris dans un programme dénommé «Une nouvelle donne pour l innovation» soutenu par le pôle des ministères économiques. Le focus sur les dispositifs médicaux est rappelé. Chacun peut comprendre l utilité de ces orientations dont la raison s impose dans une perspective macro-économique. Les difficultés apparaissent lorsque les décideurs hospitaliers sont invités dans le même temps répondre à contenir par les achats la dépense publique mais sans que la cohérence ou les priorités des différentes politiques ne soient affirmées. Le modèle économique et organisationnel de l hôpital change : le rôle des acheteurs s en trouve modifié : Poser la question de la cohérence entre le modèle économique de l hôpital et l organisation de ses achats était véritablement incongrue il y a moins de 10 ans. On a vu que la conformité des contrats prédominait à tout autre sujet. Au milieu des années 80, les hôpitaux basculent dans le budget global qui constitue la contre-mesure au système inflationniste du financement par le prix de journée. Le système promu est déresponsabilisant puisque les efforts et les gains qui en résultent étaient soustraits l année suivante par le financeur (l Assurance Maladie). A partir de 2003, les établissements hospitaliers basculent progressivement dans un nouveau modèle économique. Leurs ressources dépendront dorénavant de leur volume d activité (tarification à l acticité : T2A). Chaque séjour hospitalier génère une recette sur la base d un tarif dont le niveau est arrêté chaque année par les pouvoirs publics. Pour contrer les risques inflationnistes du dispositif, une régulation prix-volume est instaurée. Le Parlement détermine chaque année une enveloppe limitée de dépenses (ONDAM). La génération de valeur dans le contexte de la tarification à l activité (T2A) : marges de manœuvre budgétaires et coûts unitaires de production : L adoption de la tarification à l activité aligne le modèle économique des hôpitaux publics sur celui-ci des entreprises. Les ressources et la prospérité de chacun des établissements de santé dépendent donc dorénavant de leur chiffre d affaire et de leur productivité. Sur les premières années d application, le dispositif favorise les établissements les plus dynamiques et pas nécessairement les plus productifs. La croissance du chiffre d affaire et l accroissement des parts de marché tirent l augmentation des ressources. La régulation macro-économique prix-volume interdit l envolée des budgets hospitaliers d autant que la crise des finances publiques motive un ralentissement de l augmentation des budgets publics consacrés à la santé. 22/56 Excellence HA n 2

23 D O S S I E R N marque l inversion de la tendance des dernières années. L Objectif National des Dépenses d Assurance Maladie (ONDAM) s accroît cette année de 2,7%. Le pourcentage de croissance des dépenses hospitalières est inférieur à celui des années antérieures. Il emporte une baisse des tarifs de 0,85% donc potentiellement une diminution des ressources des établissements de santé qui n enregistrent pas une croissance en valeur de leur activité supérieure à 0,85%. Pour les établissements qui ne verraient pas leur activité s accroître, observeront une diminution de leurs ressources. En 2014, l ONDAM est arrêté au niveau de 2,4%. Cette évolution entraînera mécaniquement une diminution des ressources hospitalières encore plus marquée que celle de La tendance qui s ouvre, oblige les établissements publics de santé à maitriser leurs coûts unitaires de production s ils veulent maintenir leurs perspectives de développement et d investissement. Dès lors le développement de la fonction achats sur des bases comparables à celles du secteur privé apparait comme un facteur de maintien et d accroissement de la compétitivité des hôpitaux. Les acheteurs sont mobilisés pour contenir et inverser la courbe d accroissement des couts de production en mobilisant les opportunités du marché. Le travail de massification conduit par les acheteurs hospitaliers sur les achats de médicaments et autres fournitures récurrentes (denrées alimentaires, linge, fournitures de bureau, commodités ) a permis d engranger des gains sur achats proches de 10% des portefeuilles. Le poste médicament représente un peu plus du tiers des achats des hôpitaux publics dont le montant est estimé à 18 Mrds. L essentiel du travail est conduit par des regroupements d établissements sous la forme de groupements de commande. En relais de la massification, les acheteurs hospitaliers déploient les outils permettant de maintenir la continuité du service public hospitalier : accès aux soins en tous points du territoire et à toute heure du jour et de la nuit. C est une nouvelle dimension que l achat «historique» avait peu abordé, au moins dans l univers hospitalier. Les directions d hôpitaux commencent également à saisir localement l intérêt de conduire des projets achats pour engager les réorganisations synonymes de plus grande productivité. La reprise des conditions d approvisionnement ainsi que la captation des opportunités des achats-projets illustrent cette dimension. Au niveau national, les pouvoirs publics soutiennent cette nouvelle place de la fonction achats invitant fermement les établissements hospitaliers à s y engager. Le programme PHARE constitue la dernière version d initiatives successives. L objectif est de construire année après année, un volant de gains sur achats et de gains budgétaires. La déclinaison de ce programme se fait en trois directions : d le développement de la mutualisation des achats. UniHA constitue l exemple le plus caractéristique de la démarche. En un peu plus de 7 années, le groupement est devenu le premier acteur national d achats publics groupés. Son portefeuille achat annuel en 2013 est de 2Mrd ; d le volet organisation de la fonction achat dans les établissements recommande d installer une direction achat pilotant l ensemble de la politique achat. Selon les endroits, le dispositif est plus ou moins resserré laissant une plus ou moins grande autonomie aux différentes corporations investis dans le processus achat (pharmaciens, ingénieurs informatiques et biomédicaux ) ; d la capitalisation puis la diffusion des bonnes pratiques (groupes de travail ARMEN). Le Gouvernement arrête chaque année dans le projet de loi de financement de la Sécurité Sociale des objectifs de gains. Ils sont de 300M pour Un montant identique est arrêté pour l année Ces gains constituent le poste le plus important des mesures d économie inscrites au projet de loi. L alignement stratégique des acheteurs hospitaliers : Une fois que les premiers gains sont enregistrés, la contribution stratégique des acheteurs au développement de l hôpital s impose comme un facteur supplémentaire de renforcement de la santé économique des établissements de santé et de leur développement. On a compris que la dimension budgétaire était importante mais elle ne suffit pas pour mobiliser un ensemble de professionnels aux préoccupations variées et dont la sensibilité financière n est pas toujours la priorité. On mesure aisément que les personnels médicaux et soignants confrontés à la détresse humaine et aux nouvelles formes de maladie Excellence HA n 2 23/56

24 puissent privilégier les solutions qui allègent la souffrance et apportent un meilleur confort de vie. Pourtant, il faut tordre le coût aux idées préconçues selon lesquelles les médecins sont insensibles à l impact financier de leurs décisions. Dans cet univers où la rationalité économique ne constitue pas le premier vecteur des stratégies thérapeutiques, les acheteurs doivent expliquer l hôpital au marché et décrire les opportunités de celui-ci aux hospitaliers. L interface entre marché interne et le monde économique décrit de la meilleure manière le cahier des charges des compétences attendues. Expliquer l hôpital, ses défis et ses projets commande de saisir ses projets stratégiques. Pour ce qui concerne UniHA, d autres repères sont identifiés : d développer l activité d hospitalisation ambulatoire. C est la priorité de premier rang en santé publique ; d mobiliser technologies et services qui favorisent et facilitent les parcours de soins au sein des territoires de santé. La progression des pathologies chroniques et du vieillissement entrainent la répétition d épisodes brefs de prises en charge médicales et soignantes, associant hospitaliers et professionnels de santé libéraux, intervenants en institutions et au domicile des patients ; d maintenir et accroître l attractivité des hôpitaux de santé pour les professionnels de santé ; d nourrir, comme indiqué plus haut, la compétitivité des hôpitaux dans le contexte déjà évoqué de la tarification de l activité. Le processus le plus abouti de captation des opportunités du marché porte sur les achats d innovation en santé. C est un axe stratégique de développement et de légitimation de la fonction achat dans les hôpitaux où les équipes médicales universitaires classent au premier rang de leur préoccupation le développement et la diffusion de l innovation. L affirmation claire par les hospitaliers des conditions auxquelles ils sont prêts à référencer un produit ou un service est essentielle. d des innovations de produits, de services ou organisationnelles qui nourrissent la compétitivité des hôpitaux ; d des innovations qui sont synonymes d amélioration du service rendu au patient. L appropriation par les acheteurs hospitaliers du levier de l innovation transforme leur métier. En quelques années on a donc installé une nouvelle figure de l acheteur public hospitalier combinant la conformité contractuelle attendue avec une posture offensive face au marché, orientant l offre des partenaires économiques. Le cheminement de la professionnalisation exige clarté stratégique, soutien managérial, développement pluriannuel des compétences et une certaine stabilité des règles stratégiques et juridiques. Trois recommandations s imposent : d on a décrit rapidement la mission d interface des acheteurs hospitaliers : interlocuteurs des hospitaliers et des entreprises. La légitimité managériale sur les opportunités de la fonction achats ne suffira pas à l installer dans le processus de décision à l hôpital ; d qu il s agisse des acheteurs ou d une autre catégorie fonctionnelle, la modernisation des organisations commande une politique offensive de développement des compétences. Elle ne suffira pas sans exigence managériale et se heurtera à la maxime selon laquelle les hospitaliers achètent avec succès depuis de nombreuses années. Ce n est pas la maitrise de l achat qui est en cause ; c est la capacité à maitriser, combiner et mobiliser les facteurs de réussite des projets achats : conformité juridique, évaluation des fournisseurs, culture affirmée de l économie et connaissance des secteurs d activité, capacités solides à la gestion de projet, curiosité entrepreneuriale pour saisir les enjeux stratégiques du système hospitalier puis les décliner dans de nouvelles formes de partenariat avec le marché fournisseur ; d installer sans tarder des procédures d évaluation des projets conduits permettant de caractériser de manière très solide les gains sur achat puis leur contribution aux évolutions budgétaires. A ces conditions, les acheteurs peuvent accueillir avec sérénité les soubresauts de l agitation. Leur professionnalisme sera démontré par la mise en œuvre de compétences avérées et une anticipation stratégique sans failles. 24/56 Excellence HA n 2

25 D O S S I E R N 2 NATHALIE MERM INOD Docteur en Sciences de Gestion, Maître de Conférences à Aix-Marseille Université, laboratoire CRET-LOG ; [email protected] LE POINT DE VUE D'UNE CHERCHEUSE SUR L ARTICLE : L acheteur comme agent de changement S interroger sur la création de valeur dans les achats hospitaliers et plus largement dans les achats publics renvoie à la question de la création de valeur dans des environnements soumis à un cadre législatif mouvant et à des réductions budgétaires constantes. Or, la plupart des organisations (entreprise, association, collectivité ), dans le contexte économique actuel, peut à la lecture de cet article s identifier aux zones de tension mises en perspective : «recherche d innovation versus réduction de coûts», «massification des achats versus allotissement réservé aux PME» L acheteur est par nature un marginal-sécant, «c est à dire un acteur qui est partie prenante dans plusieurs systèmes d action en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer un rôle indispensable d intermédiaire et d interprète entre des logiques d action différentes, voire contradictoires.» (Crozier et Friedberg, L acteur et le système, Editions du Seuil, Paris, 1977, p 86.). L acheteur est à l interface d au minimum trois logiques d actions différentes : la logique de la stratégie achats qu il est garant d appliquer dans ses actions achats, la logique du marché fournisseur auquel il s adresse, et la logique des acteurs avec qui il est en interface en interne - ses «clients internes» qui même si elle guidée par la même stratégie d organisation, diffère la plupart du temps dans la traduction de cette dernière. Or, être l intermédiaire et l interprète d un cadre institutionnel mouvant, d objectifs parfois contradictoires nécessite une évolution de ses compétences. Nous allons dans un premier temps identifier les difficultés soulevées par le contexte d activité économique dans un cadre législatif mouvant, puis nous verrons que les achats hospitaliers se rapprochent des problématiques posées par les démarche d achats durables et enfin que cela nécessite de bien identifier le contexte interne de travail et de développer les compétences correspondantes dues à la complexité technique et socio-organisationnelle rencontrée. Contribuer au soutien de l activité économique dans un cadre législatif mouvant Le cadre législatif et plus largement les directives de l Etat et de l Union Européenne pour les achats publics peuvent être assimilés à la stratégie de l entreprise pour les achats dans un cadre privé. Il est rassurant de constater que les achats hospitaliers s inscrivent dans une politique affichée. Ce qui l est moins c est la mouvance et les changements réguliers, voire les contradictions dans certains cas, qui émergent dans le temps, à échéances de plus en plus rapprochées, entre les politiques étatiques successives d une part et entre les politiques étatiques et européennes d autre part. Les achats doivent régulièrement s adapter à ces changements, dont la traduction dans les actions quotidiennes (appel d offres, attribution de marché, etc.) n est pas sans poser problème. En effet, la peur des sanctions (annulation de contrat voire procédure devant un tribunal administratif) pousse naturellement vers des choix sclérosés où la préoccupation principale devient, comme indiqué, «la conformité des contrats» et non la mise en place de véritable «démarche achats». Les acheteurs dans les entreprises privées ne sont pas exempts de cette difficulté de trouver du sens dans leur action. Combien d entreprises aujourd hui vivent des changements de stratégie soudains, des annonces de projet, création d équipes, avant que tout ne s arrête brutalement car le budget n est plus disponible ou doit être attribué à un autre Excellence HA n 2 25/56

26 projet plus «fondamental» que le précédent? La notion même de stratégie implique par définition une orientation à long terme et donc du temps pour dessiner et mettre en place des actions. Nous pouvons constater qu une ligne directrice semble se dessiner nettement dans les achats publics, celle de la réduction budgétaire, qui se traduit par la réduction des coûts unitaires de production. Les leviers achats pour parvenir à ce résultat peuvent se faire sur des actions internes (identification du «juste besoin», préconisations de standards, travail sur les processus et procédures achats ) ou sur des actions en lien avec le marché fournisseurs (massification des achats, valorisation du passage d une relation court terme vers une relation long terme, connaissance approfondie des acteurs du marchés, identification de leurs innovations ). Or le cadre législatif des achats publics permet de mobiliser certains de ces leviers mais pas tous. Il est surtout fondamental que les services achats hospitaliers (et plus encore le centre d achat 1 dans sa globalité) puissent travailler très en amont sur la famille achats et le besoin identifié pour que le levier le plus approprié soit mobilisé et que sa traduction puisse se faire dans la procédure administrative adéquate. Cela demande du temps et des moyens spécifiques (équipe projet, soutien interne ). La mise en place d une structure comme UniHA permet cette articulation entre stratégie et opérationnalisation en offrant une mutualisation non seulement des montants d achats mais surtout des compétences et offre la possibilité de travailler plus en profondeur. Dans la cadre des achats privés, les groupements achats se développement également afin de bénéficier d un effet de synergie se traduisant dans un premier temps par des gains liés à la massification des achats, et dans un second temps par un travail plus en profondeur du besoin achats et des opportunités du marché fournisseurs. Créer de la valeur via des achats «responsables» Les achats hospitaliers travaillent depuis plusieurs années déjà, sans que cela ne soit mentionné explicitement dans l article, sur les axes du développement durable. Les clauses du «mieux disant social», de l exigence d un «allotissement réservé aux PME» exigent un savoir-faire achat spécifique. Ils peuvent être un terrain d inspiration pour les entreprises à la recherche de bonnes pratiques. Un des éléments les plus complexes, soulevé aujourd hui dans les travaux portant sur les achats durables, est celui de l articulation entre les trois piliers de cette notion (économique, environnement, social). Dans certains cas, l acheteur se retrouve dans des situations d arbitrage presque «schizophréniques» (en référence à Bruno Carrière) entre un besoin de réduire l impact environnemental d un produit et une exigence sociétal. Et même quand les critères de sélection sont clairement précisés dans l appel d offres (ce qui est exigé dans le code des marchés), il est parfois difficile d aboutir à une sélection satisfaisant toutes les attentes initiales. Les échanges entre public et privé sur ce point ne peuvent être que source de création de valeur pour les deux sphères économiques. Notons que même si la question de l évaluation de l acheteur n est pas centrale dans les achats publics, elle n en demeure pas moins un levier important pour qu il y ait une cohérence entre les objectifs indiqués dans les politiques hospitalières et leurs traductions opérationnelles dans les achats. La question de la pondération de l évaluation entre la réduction de coût et la diminution de l impact sur l environnement par exemple reste posée pour que l acheteur soit réellement incité et respecté dans son action. Une des préconisations pourrait porter également sur le partage d objectifs communs entre l acheteur et son client interne, se traduisant dans les évaluations annuelles de chacun. L acheteur comme agent de changement L acheteur hospitalier est soumis, dans son environnement interne, à deux natures de complexité : une complexité technique des achats (importance de l expertise liée au métier du client interne, complexité du bien ou service acheté, complexité logistique de l approvisionnement associé, etc.) et une complexité socio-organisationnelle du processus d achats (nombre et niveaux d intervention des acteurs internes dans les processus transversaux, nombre et variété de rôles des clients internes dans l hôpital, diversité des identités professionnelles en présence, etc.). La combinaison de ces deux complexités rend son rôle professionnel délicat car il doit être en mesure d identifier où est la complexité sur son environnement et comment y répondre. Cette situation n est pas propre aux achats publics. Elle est vécue par de nombreux acheteurs qui évolue dans des 26/56 Excellence HA n 2

27 D O S S I E R N 2 entreprises ou/et sur des familles achats la plupart du temps stratégiques au sens de Kraljic (1983) forte importance de l achat (montant, valeur ajoutée perçue par le client interne ) et complexité forte du marché fournisseurs (changement technologique, marché oligopolistique ). L acheteur devient alors un agent de changement : son rôle est double : d celui de faire reconnaître et de défendre activement la place de la fonction achats au sein de l organisation ; d et celui de d être un interlocuteur crédible sur les aspects techniques du bien ou du service acheté ; il s agit pour lui d être le garant de l expertise achat en concurrence de l expertise métier défendue par le partenaire interne. S ajoutent alors aux compétences métiers traditionnelles (connaissances juridiques, capacité à rédiger un appel d offres ), des compétences «politiques» (capacité à identifier les jeux de pouvoir dans l organisation, à obtenir l adhésion des utilisateurs internes ), des compétences de gestion du changement (capacité à constituer des équipes projet, à accompagner le changement dans l hôpital sur les problématiques achats) qui dépassent très largement les compétences requises au moment des recrutements et les compétences mesurées au moment des entretiens individuels. C est bien la vision du métier d acheteur qui doit évoluer dans les organisations publiques. Les entreprises privées ne sont pas nécessairement mieux loties 2 dans leur gestion des ressources humaines achats et cette réflexion sur le management de l ambivalence dans les organisations nécessite un accompagnement spécifique. Cet article offre donc de belles perspectives et invite aux échanges entre achats publics et achats privés. 1 Le centre d achat est l ensemble de personnes, appartenant, ou non, à l entreprise, qui participent formellement ou informellement, à tout ou partie du processus d Achat et exercent de ce fait une influence sur la décision 2 Pour plus de détail, Bichon A., Merminod N., Kamann D.-J. (2010), «Nouveaux rôles et profils de compétences des acheteurs - de la gestion des fournisseurs au management des clients internes», Revue Française de Gestion, vol.36, n 205, juin-juillet, pp Excellence HA n 2 27/56

28 OIHAB ALLAL -CHÉRIF Docteur en Sciences de Gestion, Enseignant-Chercheur à BEM Bordeaux Management School, Professeur au MAI, Mastère Spécialisé en Achats Internationaux de BEM, VERS DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ACHATS plus collaboratifs et plus durables Une fonction achats qui n a plus la même configuration, ni le même rôle mais les mêmes indicateurs de performance La fonction achats a évolué très rapidement, en particulier dans l industrie et encore plus lorsqu il s agit de technologies de pointe. Les acheteurs doivent certes encore avoir des compétences commerciales et technologiques, mais désormais, ce sont surtout les compétences relationnelles et managériales qui sont déterminantes. Les activités des acheteurs changent de nature : elles deviennent beaucoup plus stratégiques, avec une vision à long terme et un rôle de coordination et d harmonisation beaucoup plus que de négociation et d optimisation. Ils deviennent des chefs d orchestre et animent un réseau de partenaires qui contribuent chacun avec excellence à la création d une valeur collective et durable. La fonction achats doit agréger les talents, en interne comme en externe, pour parvenir à concevoir des produits innovants et compétitifs. Que ce soit chez Airbus, chez HP, ou chez Valéo les Directeurs achats ont décidé de travailler avec des fournisseurs intégrés, dont on tient compte des rythmes et du savoir-faire. Les feuilles de route sont harmonisées avec les fournisseurs stratégiques, les laboratoires de recherche sont conjoints, la prise de risque est collective. Ce n est plus une entreprise seule qui innove, mais des clusters plus ou moins virtuels qui utilisent les nouvelles technologies pour communiquer et sécuriser leurs échanges. La capacité à intégrer les fournisseurs, à mettre en place des contrats d exclusivité avec eux et à piloter de projets inter organisationnels devient essentielle pour assurer la pérennité d un groupe industriel. Certaines évolutions profondes dans la structure et dans l organisation des entreprises prennent fin. Les firmes se sont concentrées sur les activités critiques, celles qui nécessitent le plus de savoir-faire, qui mobilisent le plus d expertises, qui apportent le plus de valeur ajoutée. En parallèle, les coûts ont été considérablement réduits, parfois de façon assez Cet article développe et actualise les idées déjà présentées dans la revue Profession Achats dans les articles suivants : "Les contre-performances des indicateurs de performance", N 44, décembre "Les acheteurs sont-ils trop payés ou mal payés?", N 50, juin /56 Excellence HA n 2

29 D O S S I E R N 3 violente et radicale, au prix de la mise en péril de certains fournisseurs, et même de la disparition des plus fragiles d entre eux. mieux prendre en compte la durabilité de la valeur créée par les acheteurs dans les indicateurs qui mesurent leur performance? Avec l internationalisation des marchés, la concurrence s est intensifiée. Le jeu commercial a véritablement basculé en faveur de la demande avec les développements conjoints des économies émergentes et des nouvelles technologies. Par conséquent, c est aujourd hui un client très exigeant, informé, ambitieux et versatile qu il faut s efforcer de satisfaire. La course à l innovation vise à créer de nouveaux besoins et à prendre des avantages concurrentiels décisifs, comme dans la téléphonie ou l automobile. Les achats prétendent également être plus éthiques et responsables, au moins partiellement. De nombreux scandales liés aux maltraitances et aux problèmes de sécurité chez les fournisseurs ont rendu les entreprises occidentales plus vigilantes. Tout le monde a entendu parler des conditions de travail désastreuses, des violences quotidiennes, et des vagues de suicides chez Foxconn en Chine, le principal fournisseur d Apple ou de l effondrement de la l immeuble Rana Plaza au Bengladesh, causant plus de 1000 morts et 2500 blessés là où étaient confectionnés des vêtements de grandes marques européennes. Les stratégies d achats durables qui n était, il y a 10 ans, que cosmétique et s apparentait plus à du green washing, recouvrent des enjeux économiques et marketing importants. Ces préoccupations pour être plus écologique et plus éthique prennent une place de plus en plus importante dans la sélection des partenaires et de soustraitants et dans la gestion des relations avec eux. Pourtant, malgré toutes ces évolutions passées et celles à venir, les indicateurs de performance de la fonction achats restent essentiellement individuels et financiers. La créativité et l innovation est peu, pas ou mal mesurée. Les compétences managériales, la capacité d adaptation et d évolution ne sont pas prise en compte. La question de la pertinence de ces indicateurs est donc posée face à une fonction qui est de moins en moins focalisée sur les transactions et de plus en plus sur l information et les relations. Quelles sont les conséquences de l utilisation d indicateurs en décalage avec les pratiques des acheteurs? Comment Un mode de rémunération des acheteurs basé sur des indicateurs obsolètes et qui a des conséquences destructrices Les acheteurs ne sont pas à plaindre, bien qu ils soient moins payés en France qu en Allemagne ou en Grande Bretagne. Ils font partie des cadres les mieux payés dans les entreprises avec les financiers : environ euros en moyenne, plus de pour un acheteur industriel, presque pour un junior, avec une part de variable autour de 12% en moyenne. Les cadres des achats gagnent environ 5% de plus que les cadres des autres fonctions avec des responsables achats à euros et plus. Malgré la crise, les salaires de la fonction achats ont continué de progresser en 2012 et en 2013, contrairement à ceux d autres fonctions comme le marketing ou les ressources humaines, bien que beaucoup plus lentement qu il y a dix ans. Cela traduit la reconnaissance de la création de valeur par les acheteurs et de la dimension stratégique de la fonction achats. Mais c est justement la nature de cette création de valeur qui pose problème. Car elle n est généralement envisagée qu en termes d économies réalisées sur les coûts d achats des produits et services, en standardisation et en globalisation, sans tenir compte des conséquences en interne logistique, production, marketing et en externe fragilisation et perte de confiance pour les fournisseurs, image dégradée et satisfaction réduite pour les clients. Les «meilleurs acheteurs» sont récompensés essentiellement en fonction des réductions de coûts, directs ou indirects, qu ils contribuent à obtenir. S ils parviennent à réaliser des économies substantielles, ils ont accès aux primes et aux promotions. Ils n agissent alors qu en fonction de leur intérêt personnel, quitte à ce qu un portefeuille soit complètement sinistré, et pas en fonction de l intérêt de leur service ou de l entreprise. De toute façon, le turnover des achats est un des plus élevés et les conséquences seront donc assumées par quelqu un d autre. Même les primes collectives, marginales et essentiellement quantitatives, sont instrumentalisées dans une perspective individuelle et à court terme. Excellence HA n 2 29/56

30 Les indicateurs utilisés sont utilisés sont donc principalement quantitatifs : taille des panels de fournisseurs, volume d achats pilotés, nombre d appels d offres, de réponses par appels d offre, taux de renouvellement des fournisseurs, CA par fournisseur, CA par acheteur, montant moyen d une commande, respect des délais, nombre de litiges par fournisseurs, pourcentages d économies réalisées par portefeuille, conformité aux prévisions, montant des achats hors procédure, volume d achat sous contrat cadre, Tous ces indicateurs sont pertinents et nécessaires pour garantir le fonctionnement opérationnel des achats et une fois optimisés, il est essentiel d éviter qu ils ne se dégradent. Mais est-ce suffisant pour garantir la progression de la fonction achats selon des dimensions plus tactiques et stratégiques? En la matière, le mieux est l ennemi du bien, et à vouloir trop mettre de pression sur les fournisseurs, ceux-ci s en retrouvent fragilisés, perdent toute flexibilité et capacité à innover, font des efforts plutôt pour les concurrents et leur fiabilité se dégrade progressivement. Ces fournisseurs sont victimes de l excès de zèle des acheteurs qui sont des managers comme les autres : ils veulent faire plaisir à leur hiérarchie en lui donnant satisfaction, pour progresser et gagner plus d argent. Alors ils font ce qu on leur demande et ils optimisent les indicateurs de performance qui leurs sont proposés. Cette optimisation ne donne lieu à une prime que pour la moitié d entre eux et celle-ci dépasse rarement les 10% du salaire, mais l augmentation du fixe et l évolution de carrière est essentiellement basée sur ces indicateurs. Les comportements opportunistes sont donc difficiles à éviter. Chacun essaie de maximiser son gain avec une vision à court terme de son métier. Mais qu en est-il des intérêts de l entreprise et de la fonction achats sur le long terme? Les preuves utilisées pour témoigner de ces prétendues performances sont-elles vraiment crédibles? Le dictat des KPI financiers ou comment paralyser vos achats et votre entreprise La relation entre les achats et la finance est devenue de plus en plus étroite avec l évolution des deux fonctions dont les activités se sont imbriquées les unes dans les autres et dont une partie des objectifs sont communs. Ces deux fonctions sont devenues les plus stratégiques dans certains secteurs d activité et des sociétés de consulting préconisent même une forme de fusion entre elles. Pourtant, bien que les services financiers jouent le rôle important de faire progresser les autres fonctions vers l excellence opérationnelle, une fois que celle-ci est atteinte, d autres démarches doivent prendre le relais. C est le cas pour les achats : une fois les processus optimisés, les coûts réduits, les panels consolidés et les contrats formalisés, une nouvelle posture prospective et qualitative doit être adoptée. Pourtant, le système de pilotage et de récompenses des acheteurs, fondé uniquement sur des critères quantitatifs facilement mesurables et assez basiques, conduit à des dérives très destructrices. Poussés par le contrôle de gestion, les KPI financiers (Key Performance Indicators, Indicateurs Clés de Performance) liés directement ou indirectement aux coûts, sont les plus utilisés par les achats et représentent souvent la grande majorité des chiffres présents sur les tableaux de bord achats. Cependant, n avoir pour unique stratégie que de réduire systématiquement ces KPI, année après année, n a aucun sens. Ce n est pas non plus suffisant d appliquer comme tout le monde la loi de Pareto pour piloter les achats. Bien entendu, il faut bien commencer par quelque chose et c est un bon début, mais après avoir utilisé les bonnes vieilles recettes pour rester dans la course, il faut passer à la vitesse supérieure au risque d être rapidement distancé. De nouvelles méthodes de réduction des coûts sont mise en œuvre. On se tourne vers (1) des «fournisseurs asiatiques», moins chers mais moins fiables et opportunistes, (2) des «fournisseurs usines» moins chers car ils font du volume mais moins innovants et moins flexibles que des «fournisseurs laboratoires», (3) des «fournisseurs discount», ou «low cost», moins chers sur le papier mais qui facturent au prix fort le moindre service supplémentaire. Au bout de quelques années, les dépenses engendrées par ces choix seront bien plus importantes que les économies immédiates qu ils ont permises. Les «bons prix» obtenus sont souvent 30/56 Excellence HA n 2

31 D O S S I E R N 3 réajustés quelques mois après, et le phénomène de concentration des fournisseurs qui est favorisé risque de conduire rapidement à un inversement du rapport de force de négociation. Les marchés sont sinistrés par ces méthodes encore très utilisées : le choix se réduit, la créativité est détruite, la qualité de service se détériore, les relations sont tendues... Malgré les conséquences néfastes de ces pratiques, les «acheteurs traders», qui spéculent, marchandent et «achètent de la remise» plus qu ils ne cherchent à répondre aux besoins de leurs clients internes, ont réussi à mettre tous leurs indicateurs de performance dans le vert et à empocher le pactole. Ils travaillent donc bien plus en fonction de ce que cela va leur rapporter, qu en fonction des intérêts de l entreprise qui les emploie. Ils seront partis vers d autres missions avant que leurs méthodes ne produisent leurs effets secondaires toxiques. L incidence comptable des gains financiers mesurés n est jamais ni immédiate ni définitive, du fait du décalage temporel entre les achats et leur consommation dans le processus de production. Il n est d ailleurs pas rare que les acheteurs s étonnent de la dissolution de leurs performances dans les activités des autres fonctions de l entreprise. Ainsi, si une réduction des coûts d achats déclenche une opportunité d augmentation de la valeur ajoutée, la pression concurrentielle conduit parfois à rétrocéder ces gains aux clients. Se pose alors la question du partage de la valeur ajoutée sur l ensemble de la supply chain, qui renvoie à une approche inter organisationnelle de la mesure de la performance, cherchant à englober les fournisseurs des fournisseurs et les clients des clients. Les principaux KPI opérationnels sont généralement destinés à mesurer la répartition des dépenses entre les fonctions, les acheteurs, les produits, les projets, les fournisseurs, le tout étant rapporté au CA et aux données N-1. On se focalise sur les économies d une année sur l autre, ou d un mois sur l autre, comme si c était ça qui allait rendre l entreprise durablement plus compétitive. C est très contradictoire avec les politiques achats modernes qui prétendent mettre en avant le développement durable, la veille stratégique, l innovation, l intégration des fournisseurs, la gestion des connaissances et le benchmarking interne et externe. Très peu de KPI sont consacrés à ces thématiques, réelles sources de différenciation et de compétitivité, comme la responsabilité sociétale des entreprises qui ne représente que moins de 5% des indicateurs de pilotage en moyenne. Si la finance et les achats sont complémentaires et doivent s efforcer de travailler ensemble, il n est pas question que la fonction achats voit sa stratégie complètement paralysée par des exigences financières excessives. En effet, l amélioration des chiffres sur un tableau de bord ne reflète pas toujours une amélioration de la situation de l entreprise et elle peut même parfois dissimuler des effets pervers qui se manifesteront plus tard. Egalement, la fonction achats ne doit pas se limiter aux rapports fournis par les financiers, mais elle a pour vocation de produire ses propres analyses dans le cadre d un autocontrôle et d une politique de motivation et d incitation des acheteurs. Il est donc essentiel de définir ces fameux KPI spécifiques aux achats, pour pouvoir fixer des objectifs aux acheteurs, de façon individuelle, par équipe et par service. Ces KPI achats, dont certains seront identiques à ceux de la finance, incluront d autres indicateurs plus dynamiques, plus prospectifs, plus qualitatifs, plus orientés sur les pratiques, les comportements, les évolutions et les potentialités. Montre-moi tes KPI Se pose alors la question de la cohérence entre les stratégies d achats des firmes et les KPI utilisés, en particulier ceux qui pour mesurent la performance individuelle des acheteurs. Mesurer des performances comptables, qui créent de la valeur ponctuelle, est beaucoup plus facile que de mesurer des contributions qualitatives qui créent de la valeur durable. Paradoxalement, on valorise plus la réduction éphémère de 5% d un portefeuille d achats grâce à de vulgaires enchères inversées que la signature d un contrat d exclusivité avec un nouveau fournisseur partenaire dont les technologies garantiront à l entreprise une place de leader. Dans beaucoup d organisations, un acheteur a bien plus intérêt à utiliser son Excellence HA n 2 31/56

32 talent dans son coin pour améliorer ses performances personnelles qu à échanger ses bonnes pratiques avec les autres dans l intérêt collectif. Il donnera l illusion qu il est performant grâce à des KPI dans le vert alors qu il n est pas impliqué dans une démarche collective de capitalisation des expériences et des savoirs. D une année sur l autre, certains acheteurs s efforcent donc de gérer des portefeuilles de plus en plus volumineux et de plus en plus stratégiques, de lancer des appels d offre de plus en plus nombreux, de coordonner des projets de plus en plus grands... Les acheteurs sont en compétition entre eux pour avoir les meilleures places. Ils font ce qu il faut pour que leurs performances soient reconnues afin d évoluer et de dépasser les autres. On peut penser que le turnover très important de cette fonction est dû à un comportement d acheteurs mercenaires qui cherchent à faire leurs preuves d une mission à une autre. Ils partent sans assumer les conséquences de leurs décisions qui optimisent les indicateurs à court terme mais les dégraderont irrémédiablement plus tard. La fonction finance fait preuve de trop d autoritarisme et d intransigeance et elle pousse au risque zéro. Mais le manque d audace est la première étape vers une entreprise sclérosée et qui va peu à peu perdre ses avantages concurrentiels et son image avant-gardiste ou précurseur. Elle ne sera plus le «first moover» sur les nouveaux marchés et va devoir utiliser des ressources considérables pour rattraper les retards qui vont apparaître peu à peu. Pour monter en gamme, pour diversifier ses produits, pour innover, pour développer une expertise unique, il faut investir, de manière maîtrisée, mais significative. Ces investissements, qui doivent être pilotés par les achats et auxquels les fournisseurs partenaires doivent être associés, vont sans aucun doute porter atteinte à l intégrité des KPI financiers, mais ils sont déterminants pour la pérennité et le leadership de l entreprise. Les KPI sont morts! Vive les KPI! Pour être efficaces, les KPI doivent donc être représentatifs de l état de santé des achats, et de l entreprise, à court, moyen et long terme. Les managers et les responsables achats doivent être beaucoup plus créatifs dans la façon de mesurer la performance de leurs services et de leurs collaborateurs. Ils doivent partiellement oublier leurs anciens tableaux de bords et en réinventer de nouveaux. Ils ne doivent pas se contenter de gérer des transactions mais aussi gérer des informations, des connaissances, des relations et des créations. Les KPI doivent donc être grandement diversifiés et le poids des indicateurs financiers fortement diminué. Il faut développer de nouveaux indicateurs de performance pour sélectionner les fournisseurs, plus centrés sur l innovation, le développement durable, l alignement stratégique, le potentiel de développement et la capacité d intégration. Les KPI doivent inciter les acheteurs à plus collaborer, échanger et partager dans des bases de connaissances qui seront un capital précieux pour la fonction achats. La contribution des achats à la création de valeur globale de l entreprise ne peut donc pas se résumer à des résultats financiers. Bien entendu, les KPI classiques, bien que biaisés, restent très utiles, mais ils ne doivent en aucun cas gouverner à eux seuls toute l organisation de la fonction achat. Il peut même être nécessaire de dégrader volontairement ces résultats pour se différencier et pérenniser l activité de l entreprise. La fonction achats ne doit pas seulement s aligner sur la stratégie globale, mais elle peut aussi l influencer et insuffler des idées nouvelles. Les achats ne sont pas non plus une simple variable d ajustement. Soulignons aussi qu il est nécessaire de disposer de bons systèmes d information pour pouvoir mettre en place des KPI innovants et fiables. En plus des traditionnels ERP, les fonctions achats de certains grands groupes précurseurs, avec un niveau de maturité élevé, disposent déjà d outils de supplier monitoring adaptables, de mémoires collectives numériques, de forums ou de wikis interactifs pour faire du benchmarking, de dispositifs de veille stratégique pour anticiper l avenir sur la base de signaux faibles et de réseaux sociaux professionnels dynamiques pour stimuler l interactivité. Tous ces outils sont autant de sources potentielles de nouveaux KPI qualitatifs de mesure d une performance durable pour donner aux managers des achats une vision beaucoup plus complète, réaliste, et visionnaire. 32/56 Excellence HA n 2

33 D O S S I E R N 3 Des comportements vertueux dévalorisés et découragés Même quand la politique achats d une entreprise pousse les acheteurs à faire de la veille, du benchmarking, de l intégration de fournisseurs, du coaching, de la gestion de projets innovants et des achats responsables, cela se traduit rarement par des incitations financières. Il est même souvent impossible de savoir quels sont les acheteurs qui contribuent le plus à la création de valeur durable et à la différenciation dans une entreprise. Comme ces contributions ne sont ni mesurées, ni évaluées, ni récompensées, les acheteurs n y consacrent pas naturellement le temps et les ressources nécessaires. Même les plus engagés, ceux qui souhaitent que les achats deviennent plus collaboratifs et responsables, sont dissuadés de leurs pratiques vertueuses. Ils voient que ce sont les autres qui évoluent vers les postes à responsabilité. De nouveaux critères de performance doivent donc être pris en compte dans les outils d évaluation des acheteurs et éventuellement pour la détermination de leurs rémunérations complémentaires et de leurs promotions. Ces critères intégreront les compétences nouvelles, les contributions collectives, les démarches proactives, les productions intellectuelles, le pilotage de partenariats avec les fournisseurs stratégiques et la coopération interne avec la R&D et le marketing. La clé d une rémunération plus juste serait donc de mettre fin aux pratiques des acheteurs «chasseurs de primes» pour que chacun s efforce de travailler de façon conjointe à la performance collective. C est d ailleurs complètement contraire à la tendance actuelle vers l individualisation des conditions salariales qui favorise les hyper spécialistes et les cost killers, au détriment des acheteurs transverses, des acheteurs projets et des acheteurs responsables, dont la contribution aura pourtant des effets positifs à court, moyen et long terme. numériques et dans des réseaux virtuels sont des qualités que les acheteurs modernes doivent avoir. La gestion des connaissances et la gestion des relations de haut niveau devraient être beaucoup mieux récompensées que la course permanente à la réduction des coûts qui conduira irrémédiablement à des catastrophes. Les responsables achats, dont la part de variable dans le salaire est généralement supérieure à celle de leurs collaborateurs, devraient être les premiers à utiliser ces nouveaux indicateurs afin qu ils ne répercutent plus la pression permanente qu ils subissent et qu ils cherchent à créer de la valeur durable pour l entreprise. Ils doivent montrer l exemple. Enrichir leur fonction en cessant de se focaliser uniquement sur les factures sera plus enrichissant pour leur employeur. Enrichir leur entreprise en consolidant son activité finira forcément par être enrichissant pour leur portefeuille. Les nouvelles grilles doivent prendre en compte les qualités de communication et de leadership, la capacité à piloter et à mener à bien un projet inter service, inter organisationnel, multiculturel et multi-langage. La diffusion et l adoption de bonnes pratiques sont également considérées comme des compétences majeures. La maîtrise des nouvelles technologies et la capacité à évoluer dans des environnements Excellence HA n 2 33/56

34 PHILIPPE PETIT Manager de l offre de formation achats de Cegos, il codirige le Mastère Spécialisé executive de Grenoble Ecole de Management. Diplômé de l ENSAM Paris Tech, il a pratiqué pendant 15 ans achats et ventes, notamment dans l Automobile et la Distribution, de la PME à la grande entreprise internationale. LE POINT DE VUE D UN PRATICIEN SUR L ARTICLE : L innovation collaborative grâce aux Achats L innovation collaborative grâce aux Achats permet de tirer l entreprise vers le haut. Les experts achats le savent et en période crise c est autant indispensable que difficile à mettre en œuvre. Les acteurs de l entreprise sentent le besoin de «faire autrement» pour s en sortir mais hésitent à prendre des risques et surtout quand le pilotage doit passer par une fonction qui n est pas complètement reconnue. C est donc une démarche pragmatique que les acheteurs doivent adopter : être rassurant tout en osant, c'est-à-dire tenir compte du contexte conjoncturel, de la culture de l entreprise et de sa maturité Achats pour mieux faire accepter progressivement les changements à venir. Etre rassurant pour un acheteur sur le terrain signifie commencer en interne par parler «euro» et associer ses actions à des indicateurs clés, les fameux Key Performance Indicators (KPI). C est la base de cette démarche «opportuniste», au sens marketing du terme. On renforce encore cette action en faisant bien sûr valider ces premiers indicateurs par la Direction Financière qui par ailleurs commence à percevoir les Achats comme un «allié». Une fois la confiance établie, on pourra proposer de s aventurer graduellement vers des repères non économiques, puis vers l innovation en provenance de l extérieur. Concrètement, la direction des achats (on suppose donc qu il y en a une) va faire valider successivement les 5 axes de la performance dans l ordre suivant : Le premier axe rassemble donc les mesures classiques de gains sur les prix mais rapidement étendues bien-sûr au «coût complet», le fameux Total Cost of Ownership (T.C.O.). Le responsable achats peut dans la foulée revendiquer des gains portant sur les coûts de fonctionnement de la fonction et des départements contributeurs à la réalisation du processus achats (approvisionnement, comptabilité, ). En collaboration avec le Contrôle de Gestion, le pragmatisme impose de calculer un TCO simplifié, immédiatement exploitable, c est-à-dire basé uniquement sur les postes de coûts importants ou/et sujets à variations significatives. On ne cherche pas l exactitude mais une aide à l appréciation d un choix d achat. 34/56 Excellence HA n 2

35 D O S S I E R N 3 Le deuxième, lui aussi assez aisé à faire accepter, traite de la performance des fournisseurs. Cependant aux données typiquement «Qualité» portant sur le respect des engagements, celles concernant les services additionnels (échanges spontanés d information, de proposition d amélioration de produits ou service, flexibilité, réactivité, ) amènent plus de perspectives. En effet, l acheteur repère les fournisseurs avec qui collaborer sur des développements de business futurs, voire co-innover. Dans un registre voisin, le troisième axe s intéresse à l appréciation de la Qualité du service rendu directement par les achats aux clients internes. Il s agit maintenant de valoriser très concrètement l action du département achat : pertinence des réponses aux demandes d achats, réactivité, contribution à l amélioration des cahiers des charges, à la détection de nouveaux savoir-faire, de nouvelles opportunités de business, etc. L amélioration continue des processus et bonnes pratiques achats intègre dans son libellé la dimension de progrès permanent. C est donc bien là un quatrième axe tout à fait dans l ère du temps, avec par exemple la simplification des procédures achats, la délégation, l e-procurement, la mutualisation des données achats dans un système d information dédié, etc. Le dernier axe, met en avant les véritables efforts pratiqués en matière de développement des ressources humaines. On y retrouve, entre autre, la gestion des descriptifs de fonction, le recrutement, les principes de rémunération (individuels mais surtout collectifs) de reconnaissance, la formation, la communication. Acheter de l innovation consiste donc à collaborer avec les fournisseurs dument sélectionnés, soit parce qu ils proposent des produits ou prestations nouveaux, soit parce qu ils sont à même de co-développer. Les enjeux pour les achats se résument à l aptitude à collaborer en interne avec les prescripteurs et en externe avec les fournisseurs. Il s agit bien d un (presque) nouveau domaine de compétences des acheteurs, liés à la capacité à gérer la relation avec ses interlocuteurs. Acheter de manière innovante est lié à l amélioration des processus d achats et de l organisation de la fonction. Au-delà de l automatisation, de la délégation des pratiques classiques», du fonctionnement en mode projet, il s agit d étendre vers des organisations agiles («à géométrie variable») intégrant la polyvalence des acheteurs et ressources achats). Des entreprises avancées en achats, créent des familles achats dites «innovation», c est-à-dire transversales car non liées à un marché ou des savoir-faire existant sur le marché fournisseur. Ces acheteurs «développeurs» sont à même de créer de nouveaux segments de marché, en animant le co-développement avec un ou plusieurs fournisseurs existants, en co-créant de nouvelles modalités de collaboration et d association. Association d entreprises, bien sûr, mais également de nouveaux modes de sourcing où social sourcing se mêle à l open innovation. L enjeu est de réunir dans un même groupe virtuel sans lien juridique des développeurs, utilisateurs, clients et acheteurs avec comme défi de dépasser les freins culturels, les murs de l entreprise et les frontières. Le déploiement progressif de ces 5 axes, associant résultats et moyens déployés, a permis non seulement d acter la valeur apportée par la fonction achats au-delà de considérations purement économiques court terme, mais aussi «de familiariser» l entreprise concernée avec des pratiques innovantes issues des Achats. Celles-ci correspondent à 2 orientations : acheter de l innovation et acheter de manière innovante. Excellence HA n 2 35/56

36 Hugues Poissonnier, Président du Comité Scientifique / Editorial Board PRÉSENTATION DES THÈSES Comme précisé dans le premier numéro, cette rubrique a vocation à partager les enseignements de travaux de recherche menés par des étudiants dans le cadre de leurs thèses professionnelles ou mémoires de recherche (ces derniers pouvant être collectifs). De réels enseignements sont bien souvent apportés par ces travaux qui mériteraient une visibilité accrue. L objectif de cette rubrique est de leur apporter cette visibilité, point de départ, nous l espérons, de futurs échanges entre les experts d un sujet que sont devenus les étudiants et des acheteurs à la recherche de prise de recul mais également de meilleures pratiques très opérationnelles. C est la raison pour laquelle, les contacts des étudiants sont donnés au lecteur dans un premier temps, lui permettant d échanger davantage et assez facilement avec ces derniers. Dans un second temps, nous renverrons le lecteur vers un site internet sur lequel seront disponibles en version intégrale les travaux dont nous présenterons une synthèse dans ces colonnes. Les quatre travaux présentés dans cette rubrique ne font pas exception à cette volonté de capitaliser sur de réelles connaissances créées par les étudiants. Comme dans chaque numéro, les sujets que nous présentons se caractérisent d abord par leur diversité même si la création de valeur par les achats constitue un dénominateur commun. Philippe Gros, qui a réalisé sa thèse à HEC Paris, rappelle l intérêt de l innovation ouverte dans la construction et le renforcement de la compétitivité de l entreprise. L originalité de son approche réside dans le rôle qu il entend confier aux acheteurs. Conscient de l importance de la collaboration interne pour le succès de la collaboration avec les fournisseurs, il développe la notion d «entreprise innodynamique» et propose de réels et très utiles conseils pratiques pour accompagner sa mise en œuvre. Florian Fedon s est concentré sur les Fusions-Acquisitions qu il présente comme «une opportunité sans précédent pour les achats» dans sa thèse soutenue à Grenoble Ecole de Management. Après un retour sur les opportunités et risques des fusions-acquisitions pour les achats, il propose une approche fondée sur la matrice SWOT dont la simplicité ne constitue pas le moindre des atouts. Lui aussi propose un plan d action très détaillé pour réussir une fusionacquisition et en retirer tout le potentiel grâce aux achats. Dans un tout autre contexte, Rémy Bonte, acheteur au Ministère de La Défense et Commissaire 1 ère classe, présente le Code des Marchés Publics comme une boîte à outils propice à la création de valeur. Ce faisant, il se nourrit et pousse plus loin les réflexions entreprises depuis quelques années sur la mutation des achats publics et la reconnaissance de leur potentiel de création de valeur. A n en point douter, ses apports feront date tant les solutions proposées apparaissent argumentées et systémiques : identification de sept source de création de valeur dans les achats publics, des espaces de liberté et même de créativité laissés ouverts par le Code des Marchés Publics, évolution des compétences de l acheteur public, Un travail très instructif pour tout acheteur, public ou privé. Le dernier travail présenté dans ce numéro est proposé par Kathy Todtleben, Julie Bézéjat et Céline Bellavoine. Il s agit d un mémoire de recherche réalisé dans le cadre d un partenariat entre Big Fish et Grenoble Ecole de Management et dont l objectif résidait dans la construction d un référentiel intégrant la collaboration dans l évaluation des performances achats. Sur la base d une synthèse des outils existants (Peak Collaborative Index, Working Relationship Index, ) et des travaux antérieurs de Big Fish, cinq domaines que la collaboration peut permettre d optimiser ont été étayés : l optimisation des coûts (amélioration du résultat net), l optimisation des affaires (augmentation du chiffre d affaires et/ou de la marge brute), l optimisation des processus et de la productivité (efficacité des coûts indirects), l optimisation de la flexibilité et de la vitesse (amélioration de l agilité) et la gestion des risques et des valeurs (optimisation des risques). Hugues Poissonnier 36/56 Excellence HA n 2

37 T H È S E N 1 Cette thèse professionnelle a été réalisée par Philippe Gros dans le cadre de l Executive Mastère Spécialisé Global Sourcing & Supply Chain d HEC Paris. Dirigeant du Cabinet de Conseil ASCI, Philippe Gros a effectué sa thèse sous la direction d Olivier Bruel. PHILIPPE GROS Pour toute demande d information supplémentaire, contactez : [email protected] LA RECHERCHE DE COMPÉTITIVITÉ PAR L INNOVATION OUVERTE : Le couple acheteur-fournisseur en première ligne de la création de valeur Plus que jamais, l innovation est un axe majeur de la stratégie d entreprise pour assurer croissance, compétitivité et pérennité. Les raisons d innover sont nombreuses : conquête de nouveaux marchés, accession à une situation de leader, augmentation des marges. Démarche répandue encore avec frilosité, l innovation ouverte apporte une vision à 360 en complément de l innovation interne. Elle permet un time-to-market plus rapide, moins onéreux et moins hypothétique. La R&D, en restant sur son terrain de jeu interne, peut limiter les ambitions potentielles de la stratégie de développement de l entreprise. Cette R&D interne est par définition de taille finie, comparativement aux champs des possibles externes de la R&D globale, internationale provenant d environnements multiples. En effet, il apparaît des situations où le Marketing soumet des demandes clients ou identifie des opportunités de business que la R&D ne peut pas prendre en charge, faisant parfois l objet de manque de compétences ou de disponibilités. C est alors que les Achats peuvent intervenir en apportant une contribution de sourcing non plus au service d un panel fournisseurs bien constitué mais au service d un futur marché de l entreprise. Comment les Achats peuvent-ils créer de la valeur par la voie de l innovation ouverte? Les Achats ne sont plus un centre de coûts : ils se sont séparés des Appros et leur ont permis de bonnes conditions d exploitation du panel. Par la suite, ils ont soit été englobés dans la fonction Supply Chain, soit ont occupé une fonction support opérationnelle au service de cette dernière. Par analogie aux Ventes&Marketing, ils occupent une position charnière vers l extérieur. Grâce à leur présence auprès des fournisseurs, des forums technologiques, des concurrents à l achat ou plus largement des clients des fournisseurs, ils enrichissent l entreprise en assurant l écoute amont des moyens de réalisation avancés. Ainsi, ils se font l écho dans l entreprise de moyens de création de valeur au service des clients. En intégrant la valeur des fournisseurs, les Achats permettent d augmenter la compétitivité des produits et plus généralement de l entreprise en contribuant à des potentiels de percées commerciales. Ainsi, ils sont source d opportunités de développements supplémentaires, donc générateurs de croissance et de pérennité. Relation gagnant-gagnant : La relation client-fournisseur requiert de partager les orientations mutuelles, de déterminer les compétences particulières et les opportunités potentielles. L aspect humain rentre donc fortement en jeu. Fang et Palmatier ont étudié Excellence HA n 2 37/56

38 l influence de l entreprise sur le développement de l innovation en ce qui concerne la valeur qui en découlera. (2008, 188 ex. d innovations ouvertes). Les résultats montrent que la participation du client affecte positivement la valeur qu il obtiendra en créant une innovation de valeur plus importante plutôt que sur la part de la valeur qui lui reviendrait initialement. J ai schématisé le résultat sur la figure 1. Alignement : En termes de conditions favorables de collaboration, il est nécessaire de s intéresser au management de la chaîne de valeur de l innovation coopérative, du SRM client au CRM fournisseur. En référence à Wynstra Finn, l alignement doit se présenter deux composantes : opérationnelle, à court terme sur le projet réunissant les deux parties et stratégique à moyen-long terme sur les roadmaps respectives. Collaboration interne : En interne, en se basant sur les fondamentaux préalables à l innovation et à la gestion capitalisée de la connaissance, la collaboration entre les 3 entités Sourcing, Marketing et R&D doit être particulièrement proche et absolument convergente. On prêtera attention à écarter tout syndrome NIH (not invented here) et à mettre en avant le judicieux PFE de S. Jouini (proudly found elsewhere). Ainsi, le Sourcing peut prendre en charge une sollicitation émanant du Marketing / Clients / Marchés alternatifs hors stratégie (sérendipité) en vue d apporter une brique complémentaire à un projet de développement mené par la R&D. L entreprise innodynamique : Comment les Achats parviennent-ils à entraîner l entreprise dans un mouvement innodynamique? L innovation, incrémentale ou de rupture, est un axe à privilégier avec des spécificités de mise en œuvre. En interne, cela passe par la création d une organisation (ou cellule) Innovation, constituée de membres des 3 entités vues précédemment. Selon les moyens et l envergure de l entreprise, cette cellule fonctionne de façon permanente ou partielle. Sur le plan externe, la fonction Achats et plus précisément le Marketing Achats et le Sourcing, avec des profils créatifs, visionnaires et intrapreneurs, mènent aux côtés des fonctions Marketing et R&D des actions de détection, de capture, d intégration et enfin de valorisation d innovations externes. Les facteurs de succès auprès des partenaires externes comme des fonctions connexes internes doivent compter parmi la collaboration, la confiance, l attractivité en tant que prescripteur ou le potentiel de valeur ajoutée. Ils doivent également intégrer les Méthodes et le Contrôle de Gestion en termes de mesure de performance contributive afin de valoriser l innovation internalisée. Achats, la nouvelle mission : créateurs d innovation-valeur Les Achats qui avaient traditionnellement pour mission de constituer un panel de fournisseurs mesurés par le triptyque QCD se sont vus rapprochés de la Supply Chain (voire intégrés) au fur et à mesure de son émergence depuis les années 2000, simultanément avec la tendance de structures en processus. Ils étaient souvent une fonction support au service de la performance de la Supply Chain. Cette mission est globalement bien accomplie aujourd hui dans la majeure partie des entreprises. La maturité de la fonction a poursuivi son parcours et récemment, dans certaines entreprises évoluant sur des marchés amont et aval stratégiques, on a observé que les Achats avaient redéfini leurs objectifs en devenant les Pilotes des Ressources Externes. Demain, partie prenante de la quête de valeur ajoutée inhérente à la croissance des entreprises, la fonction Achats va devoir effectuer un élargissement de son spectre. Ses mmbres amont se positionneront en véritables créateurs de valeur. Cette voie lui confère une nouvelle identité. Cela permet, d une part, de prendre un peu de distance par rapport à la très structurée Supply Chain qui agit selon un axe principal de sécurisation des flux à tous niveaux. A l opposé sur une échelle de risque, les Achats d innovation s inscrivent dans une démarche de croissance par opportunités qui réinitialise des conditions d incertitude et de risque. La Supply Chain intervient dans un second temps pour restabiliser une situation nouvelle. D autre part, la fonction Achats-innovation va évoluer plus largement : dans une chaîne de valeur à inputs externes potentiellement illimités, elle tient une place prépondérante aux côtés du Marketing (analogie à la notion d innovationvaleur développée dans Stratégie Océan Bleu, Kim&Mauborgne). Dans cette nouvelle perspective, ils remplissent la fonction de Managers des Solutions Externes, orientés marchés clients. Ainsi identifiés, ils contribuent en véritables accélérateurs de compétitivité. 38/56 Excellence HA n 2

39 T H È S E N 1 Recommandations : La vision future que nous avons décrite de la fonction Achats pourra se mettre en place assez aisément dans les entreprises ayant déjà acquis une maturité avancée. Dans les entreprises moins matures ou petites PME, la démarche pourra également s implémenter et apporter les bénéfices de création de valeur durable en ayant toutefois recours à un accompagnement adapté. Ce cheminement passe par les étapes suivantes : une communication ascendante et descendante, une organisation appropriée avec des objectifs convergents en termes de moyens et de résultats, des choix de développement et de partenaires cohérents entre les parties prenantes, le déroulement des phases stratégiques et opérationnelles et enfin le suivi du Contrôle de Gestion des performances de la mise en œuvre de l innovation. Il existe des points sensibles au-delà des bénéfices potentiels qui s opposent aux incertitudes de succès et aux risques de dérapage ou d échec. Ils résident dans la réussite à faire coexister des fonctions et profils (Achats innovation) qui vont évoluer dans un environnement de type gray/black box avec les Achats classiques & Supply Chain qui se trouvent plutôt en zone white/ light gray box (R Calvi). Figure 1 Ouverture : Dans la poursuite de cette perspective, on pourra analyser le profil type de l acheteur-innovation-créateur de valeur, sa capacité relationnelle avec le marketing, la R&D, le Contrôle de gestion et avec le marché fournisseurs (stratégie, autonomie, contraintes et risques). Excellence HA n 2 39/56

40 RÉMY BONTE Commissaire de 1 ère classe Rémy BONTE - Adjoint au chef du bureau achats publics Plateforme achats finances Centre Est de Lyon. Rémy a réaliser sa thèse professionnelle dans le cadre du Mastère Spécialisé Executive, Management de la fonction Achats de Grenoble Ecole de Management en 2012 sous la direction de Hugues Poissonnier. LE CODE DES MARCHÉS PUBLICS : une boîte à outils propice à la création de valeur. Etude au sein du ministère de la défense Le code des marchés publics n a pas pour vocation de dicter à l acheteur public les choix auxquels sa profession le confronte. A l inverse, il doit être vu par ce dernier comme une véritable boîte à outils lui permettant de gérer au mieux les deniers publics qui lui sont confiés. Plus qu un simple recueil de procédures, le code des marchés publics est un cadre ouvert à la création de valeur. Cette nouvelle vision de l achat public remplit plusieurs objectifs: réalisation de gains, performance du service public, et soutien à l activité économique. Mais pour cela, la fonction achats doit bien évidemment se doter d acheteurs compétents et formés à relever ce défi. L état des pratiques au sein de la fonction achats du Ministère de la Défense montre le potentiel de création de valeur réalisable par l acheteur public. Cette étude démontre que le code des marchés publics donne à l acheteur public «expert» les moyens d être un contributeur actif à la création de valeur par les achats. Les achats du MINDEF représentent aujourd hui près de quatre milliards d euros (hors armement). L enjeu est donc de taille pour les acheteurs de ce ministère. Pourtant, une étude des pratiques achats d un panel représentatif de ces acheteurs a montré par le biais d un questionnaire que le niveau de professionnalisation n était pas homogène au sein de cette organisation. Alors que certains acheteurs publics minoritaires font déjà état de pratiques achats créatrices de valeur, la majorité d entre eux, que l on pourrait encore qualifier de rédacteurs de marchés, ont tendance à s imposer inutilement des contraintes pour sécuriser totalement leur activité. Le volet juridique de l achat public prend le dessus sur le volet économique. Or, cette dimension économique devient une priorité évidente dans un contexte budgétaire fort restreint, sans pour autant occulter la maîtrise des risques juridiques. Le code des marchés publics : un recueil de bonnes pratiques propice à la création de valeur Dans ce contexte contraignant, l acheteur public doit maîtriser au mieux le code des marchés publics qui recèle de nombreuses dispositions propices à la création de valeur. Dans notre étude, une analyse approfondie des articles du code montre que ce dernier recèle des bonnes pratiques 40/56 Excellence HA n 2

41 T H È S E N 2 comme par exemple le cahier des charges fonctionnel, la négociation dans les marchés à procédure adaptée (MAPA) ou même l allotissement comme outil permettant de coller au plus près à l offre sur un secteur économique donné. Certes, le code des marchés publics pose un cadre qui oblige dans certains cas l acheteur à utiliser telle ou telle procédure avec des délais relativement longs ainsi que des exigences souvent lourdes pour les candidats. Ces facteurs ne tendent effectivement pas à favoriser l attractivité des marchés publics. Néanmoins, la particularité des achats publics nécessite le respect des trois principes fondamentaux que le code énonce dans ses premiers articles : liberté d accès à la commande publique, égalité de traitement et transparence des procédures. Ceci dit et contre toute attente, le code des marchés publics devient une source d inspiration pour les acheteurs privés. De nombreux grands groupes ont effectivement instauré une charte des bonnes pratiques à l attention de leurs acheteurs pour encadrer leur activité et éviter les dérives (favoritisme, prise d intérêt ) que le métier peut connaître. En filigrane, on retrouve bien souvent les principes qui sous-tendent le code des marchés publics, tout particulièrement la transparence des procédures. En outre, le code des marchés publics est un outil en pleine évolution au service de l acheteur créatif. Depuis 2001, le code des marchés publics est en constante évolution. Il intègre de plus en plus des dispositions favorisant la démarche de performance économique. Le contrat de performance énergétique en est une parfaite illustration. Une proposition de directive européenne est à l étude afin «d accroître l efficacité de la dépense» et de «permettre aux acheteurs de mieux utiliser l instrument des marchés publics au soutien d objectifs sociétaux communs» 1. On est au cœur du concept de création de valeur appliqué aux achats publics. Le code des marchés publics : un espace de créativité à la disposition de l acheteur public expert En gardant à l esprit la nécessité de respecter les principes fondamentaux, l acheteur se doit d enrichir ses pratiques et ses outils pour répondre au mieux aux objectifs énoncés cidessus. Pour ce faire, il ressort que des leviers achats puissants non expressément interdits par le code permettront à l acheteur public d augmenter la création de valeur au sens défini cidessus. La collaboration aussi bien interne qu externe est au cœur des enjeux de cette création de valeur. Par exemple, un dialogue renforcé avec le prescripteur permettra de générer des gains significatifs et de mieux cibler le besoin pour apporter de l innovation à l utilisateur. Mais ceci nécessite une connaissance pointue du marché fournisseurs. En outre, la collaboration avec les fournisseurs sera également un moyen de générer des gains importants. La négociation est une forme de collaboration qui doit être favorisée dans les procédures qui le permettent. Au sein de la Plateforme achats finances Centre Est de Lyon, en 2013, une majorité des MAPA inclut une clause prévoyant la négociation. La performance économique est au rendez vous avec au total près de 19 millions d euros de gains cette année au sein du Service du commissariat des armées. Cette thèse a permis de faire ressortir un recueil de bonnes pratiques applicables par l acheteur public en fonction de son niveau de maturité. En outre, le pilotage de la création de valeur nécessite une professionnalisation de la fonction achats. Ainsi, cette étude recommande de donner à la fonction achats toute la place qu elle mérite pour être un acteur incontournable dans la création de valeur. Un travail en commun avec la fonction finances lors de la construction des budgets permettra de faire des économies substantielles et surtout de justifier du bon emploi des deniers publics. La promotion d un nouveau profil d acheteur public : un expert aux compétences enrichies La transformation de la fonction achats dans une organisation comme le ministère de la défense ne saurait suffire si le profil de l acheteur n évoluait pas en même temps. En effet, le rédacteur de marchés actuel doit se former pour devenir un acheteur expert tourné à la fois vers l intérieur (prescripteur) et l extérieur (fournisseurs). Par son expertise, l acheteur public devient un chef de projet et un acteur majeur dans la création de valeur. Outre la valeur financière liée aux gains générés, il est capable d apporter une valeur utile (innovation, achats responsables) pour servir les objectifs ministériels. 1 Proposition de directive du parlement européen et du conseil sur la passation des marchés publics, COM(2011) 896 final Excellence HA n 2 41/56

42 Les 7 sources de création de valeur dans les achats publics. Figure n 33 : Evolution du métier d acheteur public Figure n 29 : Tableau récapitulatif des principaux leviers d achats dans le processus achat public 42/56 Excellence HA n 2

43 T H È S E N 3 K. TODTLEBEN J. BÉZ ÉJAT Étudiantes au sein du MS achats de Grenoble Ecole de Management en C. BELLAVOINE VERS UN RÉFÉRENTIEL INTÉGRANT LA COLLABORATION dans l évaluation des performances achats Ce travail est le résultat d un mémoire de recherche réalisé à Grenoble Ecole de Management et soutenu en mai 2013 par Kathy Todtleben, Julie Bézéjat et Céline Bellavoine sous la direction de Nicolas Kourim et de Hugues Poissonnier. Traditionnellement, la mesure de la performance des achats englobe 1 : la performance économique des achats et de leurs fournisseurs, la qualité du service aux clients internes, l amélioration des processus et des pratiques achats et enfin le développement des Ressources Humaines. En quoi la mesure de la performance des achats, qui semble être exhaustive, peut-elle être complétée par la performance collaborative? Dans un environnement hyper concurrentiel où la technicité des produits, des services et des processus devient complexe, les entreprises doivent rechercher de nouveaux leviers et avantages compétitifs. La demande, de plus en plus spécifique et exigeante, pousse les entreprises à acquérir de nouveaux savoirs et savoir-faire. Les sociétés font ainsi appel de manière accrue à la sous-traitance et se recentrent sur leur cœur de métier. Elles cherchent donc à capter ces savoirfaire au sein de leur écosystème ce qui les amènent à intensifier leurs échanges. Face à ce constat, des travaux de recherches comme ceux de John W. Henke ou de PEAK ont été menés pour développer des indicateurs (respectivement le Working Relation Index et le Peak Collaborative Index) capables de mesurer la productivité et les gains pouvant être imputés aux relations partenariales. Les relations interentreprises permettent, par exemple, d augmenter la productivité des entreprises de 3 à 5%. Dans le contexte décrit précédemment, la collaboration entre donneurs d ordre et fournisseurs devient un nouvel enjeu de compétitivité pour les entreprises. En effet, elle induit un partage des objectifs de la performance d un point de vue qualitatif et quantitatif. On voit bien que désormais pour une atteinte des objectifs, les deux parties collaborant sont interconnectées et jouent chacune un rôle dans la recherche de l efficience. L objet de notre réflexion, après avoir montré l intérêt des achats collaboratifs est de déterminer la façon de mesurer la Excellence HA n 2 43/56

44 performance de ces achats. Les achats collaboratifs induisent un certain nombre de risques non négligeables pour les entreprises. Afin de justifier l intérêt de cette méthode, les entreprises souhaitant développer leurs achats collaboratifs devront pouvoir justifier d un retour sur risque favorable à l entreprise. Tout comme un investissement à risque, les Service Achats prônant les achats collaboratifs doivent démontrer l intérêt de leur méthode. Ainsi, dans la mesure où les échanges collaboratifs entre les entreprises accroissent la compétitivité et confèrent un avantage concurrentiel, comment intégrer le travail collaboratif dans la mesure de la performance des achats? A la source de notre référentiel : Les cinq domaines d application des achats collaboratifs développés par le cabinet Big Fish : Outre l indice Peak qui mesure le niveau et la qualité des relations entre clients et fournisseurs., nous nous proposons de développer un outil mesurant l impact et l efficacité des achats collaboratifs. Le but étant de mesurer différemment les conséquences d une collaboration. Comme nous le démontrent les méthodes de mesure de la performance d ores et déjà développées, il est primordial de s appuyer sur des indicateurs fiables et objectifs. En effet, la mesure de la performance ayant un impact direct sur la légitimité d un service au sein d une entreprise, le calcul de performance doit être consensuelle pour devenir indiscutable. Il était donc nécessaire de développer un outil de mesure de la performance des achats collaboratifs qui réponde à cette exigence d objectivité. Dans ce souci de recherche d objectivité, un travail préparatoire a été effectué par Big Fish afin de déterminer les domaines d application possibles de la performance des achats collaboratifs. Le but est donc de déterminer les champs qui seront influencés positivement par le travail collaboratif entre l entreprise et ses fournisseurs afin d en démontrer l intérêt. Cinq domaines ont été identifiés : 1. L optimisation des coûts (amélioration du résultat net) Ce domaine se caractérise par la réduction des coûts grâce aux achats collaboratifs ou encore les économies réalisées sur le non-achat de matériaux par la redéfinition du besoin. 2. L optimisation des affaires (augmentation du chiffre d affaires et/ou de la marge brute) Les achats collaboratifs peuvent optimiser ce domaine grâce à une meilleure captation de l innovation chez ses fournisseurs, à l amélioration de sa flexibilité ou par le développement de nouveaux produits innovants permettant de gagner des parts de marché. 3. L optimisation des processus et de la productivité (efficacité des coûts indirects) La collaboration, permettant d améliorer les méthodes de travail entre les donneurs d ordre et les fournisseurs, induit une optimisation des processus de l entreprise et améliore la productivité de celle-ci. 4. L optimisation de la flexibilité et de la vitesse (amélioration de l agilité) L agilité et la capacité d adaptation d une entreprise conditionnent la performance de cette entreprise sur le marché face à ses concurrents. La capacité de l entreprise à savoir utiliser ses ressources externes et à travailler dans un contexte d entreprise étendue permettra de développer une compétitivité indispensable dans notre contexte économique actuel. 5. La gestion des risques et des valeurs (optimisation des risques) La collaboration, si elle entraine des risques tels que la dépendance ou encore l ingérence, permet également de réduire un certain nombre d autres risques comme par exemple le fait de faire appel à des partenaires-experts pour développer un avantage compétitif plutôt que d externaliser ers des prestataires indépendants de l entreprise. 44/56 Excellence HA n 2

45 T H È S E N 3 C est à partir de ces cinq axes que nous avons développé un référentiel standard pouvant être adapté au secteur d activité, à la taille et à la stratégie de l entreprise étudiée. A travers les différents critères que nous avons élaborés, nous avons la possibilité de les pondérer, de les hiérarchiser et de les enrichir selon le(s) besoin(s) de la direction achat qui audite la performance de la collaboration qu il entretient avec ses fournisseurs. Quels intérêts représentent ce référentiel? Il est personnalisable en fonction des entreprises et de leurs secteurs d activités. Le référentiel construit est volontairement généraliste, ce qui permet de le décliner dans différentes entreprises et dans différents secteurs d activités. Il est à noter que l adaptabilité du référentiel doit se faire à la fois en fonction de l environnement de l entreprise dans lequel se déroule la collaboration mais également en fonction des objectifs de la collaboration fixés par la stratégie achats de l entreprise. Il s inscrit dans une stratégie achats : la politique des achats mise en place peut être évaluée. En effet, ce référentiel se veut fiable et pertinent. Les critères ont été pensés dans un contexte opérationnel et ont été confrontés à des experts de la fonction. Ceux-ci s intègrent dans les Key Performance Indicators (KPI) et doivent être suivis et pilotés pour une bonne gestion de la performance des achats. Chaque indicateur du référentiel s actualise. Par ailleurs, pour que le référentiel soit le plus pertinent possible et pour qu il le reste, il doit évoluer de la même manière que le contexte et la politique des achats. Un avantage non négligeable du référentiel est la possibilité d auto-évaluation de la mesure de la collaboration par les Directions Achats. Il dépasse le cadre usuel de la mesure de la performance fournisseurs. En effet, les indicateurs de performance des fournisseurs «classiques» mesurent indirectement la collaboration et n évoquent pas le terme même de collaboration. Le référentiel peut identifier, par exemple, les coûts économisés lors du co-développement d un produit innovant. Selon nos travaux de recherche effectués sur le sujet des achats collaboratifs et au travers de nos différentes interviews d experts, nous avons constaté que ce domaine reste souvent assez théorique et commence peu à peu à devenir une réalité dans le métier d acheteur actuel. Il mesure quantitativement et non qualitativement la collaboration afin de dégager des gains substantiels (financiers, de temps, etc.) et de gérer cette collaboration de manière optimale. Le référentiel construit permet de faire un constat de l existant. Les professionnels des achats peuvent à la fois apprécier le degré de performance de leurs achats collaboratifs et mettre en place une stratégie d amélioration de cette performance. Ce référentiel devient alors un outil opérationnel capable de détecter de nouveaux leviers de compétitivité. Il permet enfin de promouvoir et de légitimer la fonction achat en interne et en externe. D une manière générale, la fonction achats étant considérée comme une fonction support, doit, en permanence justifier de la pertinence de ses activités. Une des façons les plus efficaces pour justifier de la performance des achats collaboratifs est de communiquer sur les avantages et les intérêts pour l entreprise. Bien que nos entretiens d experts de la fonction Achats nous aient permis de noter un grand changement sur la considération de la fonction chats dans les organisations, le référentiel pourra poursuivre l évolution de la fonction vers les fonctions stratégiques de l entreprise. Dans la mesure où la collaboration est intimement liée aux relations internes et externes à l entreprise, la Fonction Achats apparait comme la plus adaptée pour évaluer la performance de cette relation. 1 D après Philippe Petit, La Boîte à outils de l acheteur Excellence HA n 2 45/56

46 FLOR I AN FED ON Responsable Achats, Imerys Talc Europe [email protected] Étudiant au sein du MS Achats de GEM en Florian a réalisé sa thèse professionnelle dans le cadre de son Mastère spécialisé Management de la Fonction Achat à Grenoble Ecole de Management en 2012 sous la direction de Robert Boghos LES FUSIONS-ACQUISITIONS : Une Opportunité sans précédent pour les Achats Les stratégies de fusions-acquisitions (F&A) sont toujours omniprésentes dans la recherche de croissance des entreprises. Néanmoins, le rôle des Achats dans ces opérations n est pas souvent fortement exploité à cause de fortes cultures de décentralisation ou d un accent majeur donné aux synergies de portefeuilles produits et clients. La thèse professionnelle intitulée «Les Fusions-Acquisitions : une Opportunité sans Précèdent pour les Achats» décrit l importance de la fonction Achats dans la réussite et la rentabilité des opérations de F&A, en passant par une préparation poussée amont et une remise en cause de la performance, et propose une méthodologie de travail, une fois le rapprochement des deux entreprises envisagé, afin d anticiper tous les risques et opportunités achats et d en tirer le maximum d économies à court, moyen, et long terme, tout en mettant en place l organisation adéquate pour remplir les objectifs attendus de création de valeur. Opportunités et Risques du Contexte de F&A pour les Achats En moyenne, les Achats peuvent représenter 34% des objectifs de synergies d une opération de F&A. De plus, il est bien connu que ces synergies sont les plus rapides à obtenir avec 80 à 85% des gains visibles dans la première année suivant la F&A. L effet volume semble le levier le plus évident mais reste bien réducteur (entre 20 et 40% des économies potentielles seulement) par rapport aux possibilités multiples qui s offrent à deux services Achats se réunissant (mise en commun de stratégies d achat, partage de niveaux de maturité, échanges de bases de données et d outils, innovations, amélioration de l image du service, extension des périmètres, remise en cause de la performance, compétition interne, culture d amélioration continue ). Cependant, tous ces leviers ne peuvent s appliquer dans tous les contextes et il convient donc de mener une étude précise marché par marché et famille par famille avant d annoncer des objectifs chiffrés, basée sur la matrice SWOT proposée ci-après (figure 1). Méthodologie de Préparation d une F&A pour les Achats L implication au plus tôt des services Achats, dès la phase de «due diligence» au travers d une «clean room» sous confidentialité et intégrant si possible des membres des deux services Achats se rapprochant, est indispensable afin d aboutir aux meilleurs résultats le plus rapidement possible en abordant les points suivants : d Segmentations, dépenses et BFR, d Panels fournisseurs, 46/56 Excellence HA n 2

47 T H È S E N 4 d Contrats en cours, d Stratégies d achat, d Ressources à disposition (profils, compétences, outils ), d Procédures, d Organisation. La méthodologie proposée se déroule en 4 phases en partant d un travail en amont de l intégration jusqu à environ 18 mois après (résumée dans la figure 2 ci-dessous). Figure 1 : SWOT d une situation de F&A pour les Achats Préconisations Générales Les recommandations de cette thèse s adressent à toutes les entreprises dans un contexte de croissance externe et pour lesquelles les synergies achats représentent un potentiel de création de valeur non négligeable. Nous préconisons alors de suivre une méthodologie visant à anticiper et à maximiser la rentabilité de l opération pour les actionnaires en optimisant les interactions au niveau des Achats, tout en réduisant au maximum les risques de la F&A par une évaluation précise des économies en amont : 1-Se rendre compte de l importance des Achats dans la réussite de la F&A avec la responsabilité d en moyenne plus d un tiers des synergies ; 2-Jouer sur l ensemble des leviers : { d Contexte fédérateur, changement d image, communication positive, élargissement du périmètre, accès à plus de données, devenir des alliés des sites, tirer profit des propositions des fournisseurs, compétition positive Court/ Moyen Terme interne, remise en cause de la performance, catalyseur du changement d Normalisation, effet levier, effet volumes, rationalisation, d Echanges de stratégies, de panels fournisseurs, de sourcing, de connaissances marchés, Florian Fedon, «Les Fusions-Acquisitions : une Opportunité sans Précédent pour les Achats», Novembre 2012, Mastère Spécialisé «Management de la Fonction Achats», Grenoble Ecole de Management promotion , 124 pages Excellence HA n 2 47/56

48 Moyen/ long Terme { d Make or buy, coûts logistiques, bases de données externes, procédures, coûts de structure, d Maturité de la fonction, pratiques & techniques métier, cultures, outils d analyse, d Bases de données internes, e-procurement, rationalisation des ressources, d Innovations, amélioration continue, cultures, maturité, best practices. 3- Être conscient des freins : d Ecarts de culture, égos, objectifs non réalistes, manque de collaboration/partage, d Gestion du quotidien, segmentations différentes, volumes trop faibles, contrats bloquants, d Marchés en monopôle, ententes, capacités de production des fournisseurs, capacités du marché, taux de dépendance, d Coûts marginaux atteints, maturités déjà fortes, structure trop lourde, d Responsabilité sociétale, perte de variété de produits ; 4-Avoir recours à une «clean room» achats en impliquant des Acheteurs des deux entreprises pour travailler sur les segmentations, dépenses, panels, constituants du BFR, contrats, stratégies, priorisations des actions, processus, procédures dans le but d aboutir au dessin de la nouvelle organisation ; 5-Définir des équipes d intégration Achats pour le travail en «clean room» et pour en appliquer les plans d action pendant la phase d intégration de la F&A afin de maximiser les gains et la réactivité ; 6- Regrouper les deux organisations en : d Combinant, mélangeant les ressources, d Conservant et développant les talents, d Limitant les rivalités internes, d Retenant le meilleur des deux organisations pour favoriser et promouvoir les best practices et les échanges. Figure 2 : Plan d action des Achats au cours d une F&A 48/56 Excellence HA n 2

49 C R I T I Q U E D O U V R A G E Hugues Poissonnier, Président du Comité Scientifique / Editorial Board CRITIQUE D OUVRAGE : Le Manager Intuitif Vers l entreprise collaborative 1 «L intuition est le mode de connaissance le plus naturel de l homme». en ces termes que Meryem Le Saget rappelle une évidence pourtant trop souvent oubliée. Oubliée au C est point qu une décision n est, bien souvent, considérée comme éclairée que lorsqu elle se fonde sur la rationalité du décideur. Nombreuses sont toutefois les alertes témoignant de la relativité de la rationalité, pour reprendre les termes qu utilisait volontiers Herbert Simon. Les stratégies absurdes, l excellent ouvrage de Maya Beauvallet en montre par ailleurs certains dangers. La rationalité et l intuition sont donc présentées comme complémentaires au même titre que le sont le cerveau droit et le cerveau gauche. Au-delà de l intérêt, pour tout manager, comme pour tout un chacun, de développer son intuition, notre curiosité envers l ouvrage a été éveillée par son sous-titre : vers l entreprise collaborative. Comme largement évoqué dans ce numéro d Excellence HA, nous considérons la collaboration (avec les fournisseurs et en interne) comme un moyen privilégié pour innover et créer de la valeur par les achats. Si le recours à l intuition se révélait constituer un levier pour la construction d entreprises plus collaborative, nous tiendrions une modalité relativement méconnue et donc utile et prometteuse pour développer la collaboration. C est bien ce que démontre Meryem Le Saget tout au long de son ouvrage. Bien que la première édition de ce dernier date de 1992, les problèmes les plus récents sont bien abordés grâce aux nombreuses mises à jour. 10 conseils sont, dans un premier temps, donnés au «manager du XXIème siècle». L ouvrage, assez long (316 pages), foisonne ensuite de conseils et bonnes pratiques relatives à des domaines aussi divers que le leadership, la communication, la motivation, la dynamique des équipes, si bien que la construction de l entreprise collaborative apparaît comme une conclusion logique de l ouvrage. C est bien cette dernière en effet qui est la plus à même de favoriser la créativité, individuelle et collective, premier pas vers l innovation créatrice de valeur. Meryem Le Saget en vient même à envisager une nouvelle Renaissance, trouvant sa source dans le potentiel d innovation auquel de nombreux progrès techniques récents ont contribué. Resterait donc à transformer l essai en développant la collaboration. Le dernier chapitre, consacré à la collaboration, se révèle très riche, s appuyant sur la description des multiples formes de collaboration dans l entreprise et en dehors. Une véritable méthode est proposée, ainsi que la «formule de la collaboration» prenant la forme suivante : I x R x G x A > E P Dans cette formule, I désigne l «Intention partagée», R, le «Relationnel de qualité», G, la «Générosité», A, l «Audace», P, les «Peurs», et E, la «Somme des Egos». Chacun des éléments est bien décrit et les idées sous-jacentes ne manquent pas d être séduisantes. Si la présence de certains termes de l équation ne surprendra personne, la reconnaissance du rôle de la «Générosité» est tout à fait bienvenue. Il est également remarquable qu une réflexion soit conduite sur les circonstances justifiant la collaboration mais aussi celles qui ne la justifient pas. La collaboration ne constitue pas la panacée. Le reconnaître crédibilise le discours. Au final, l ouvrage s apparente bien moins à un livre de recettes qu à un recueil bien ficelé d idées que je qualifierais de «poil à gratter». Ces dernières incitent à la réflexion et se révèlent réellement enthousiasmantes. La lecture de l ouvrage montre également que l opposition de départ entre la rationalité et l intuition mérite une remise en cause profonde. Après tout, en effet, il semble bien que la rationalité ellemême justifie de recourir davantage à l intuition. Le Saget Meryem, Le Manager Intuitif Vers l entreprise collaborative, Dunod, 2013 (1ère édition 1992). Beauvallet Maya, Les stratégies absurdes Comment faire pire en croyant faire mieux, Seuil, Excellence HA n 2 49/56

50 I N T E R V I E W LES NOUVELLES DE PROFESSION ACHAT Profession Achat a un nouveau rédacteur en chef, en la personne de Laurent Cochereau, Directeur des Achats d Allianz France, qui prend la suite de Patrick Le Laouenan, qui a assuré la direction du comité de rédaction pendant de nombreuses années. Quelques extraits d un premier entretien avec Laurent : Je ne connaissais pas bien Profession Achat. Quand Marc Sauvage m a appelé pour me proposer le poste de rédacteur en chef, j ai bien réfléchi. J ai été séduit par l idée d un renouvellement. Marc Sauvage a à cœur de donner une nouvelle dimension à la CDAF. La revue doit être le véhicule de cette transformation. J aime bien casser les codes. Il faut mettre un braquet différent, repositionner tous nos supports, dont Profession Achat. Pour mettre ce changement en musique, nous comptons d abord quitter un peu Paris, en allant au contact de la province. Il faut aussi oublier la division Achats publics-achats privés. Il faut donner le micro ou la plume à des personnes non membres de clubs ou de benchs à Paris. Ces personnes actives en province doivent avoir le projecteur tourné vers elles. Profession Achat ne peut pas se contenter de donner la parole aux anciens. En termes de contenu, je compte donner plus de place aux interviews, aller davantage au contact. Il s agit d expliquer l envers du décor de certains événements organisés par la CDAF, comme par exemple les Jeudis de l Achat. La revue doit avant tout être une revue d information de la CDAF. Nous allons essayer de replacer chaque numéro dans un contexte fort. Par exemple, en septembre prochain, le sommaire sera en résonnance avec le Mondial de l automobile, qui sera l un des grands rendez-vous du trimestre. Nous allons également essayer de fournir des clefs sur le métier, en termes de rémunérations, de formations, etc. L idée, pour résumer, c est que chaque numéro donne des clefs au quotidien à ses lecteurs. PROPOS RECUEILLIS PAR PATRICK JUILLARD, PROFESSION ACHAT 50/56 Excellence HA n 2

51 A C T U A L I T É D E S T H I N K T A N K S L OBSERVATOIRE DES ACHATS RESPONSABLES (OBSAR) MONTE EN PUISSANCE Né d une rencontre entre «gens convaincus» de la CDAF (Pierre Pelouzet, Alain Chatenet) et du Service des Achats de l Etat (Gérard Brunaud), l ObsAR a été créé sous forme d association en septembre 2010 pour capitaliser le succès de son premier baromètre et de son premier colloque, devenus aujourd hui des évènements attendus au-delà de la communauté des acheteurs. Son objet est de promouvoir et de mesurer l avancée des politiques d achat responsable et de leur mise en oeuvre concrète, à travers le recueil et la communication de «bonnes pratiques», dans les entreprises comme dans le secteur public. Dans ce but, l ObsAR a présidé et très fortement contribué aux travaux menés à l AFNOR pour la réalisation de la norme «achats responsables» (NF X , première application sectorielle d ISO 26000), qui est maintenant reprise au niveau international. Ses groupes de travail produisent des synthèses et outils pratiques sur des thèmes importants comme les indicateurs achats et RSE, le coût global et les délais de paiement, la facilitation des pratiques pour les PME, les bons critères du «mieux-disant» ou les conditions de réussite des clauses d insertion. Maintenant reconnu et de plus en plus sollicité comme expert par les pouvoirs publics et ses nombreux partenaires (généralistes de la RSE et du développement durable ou spécialistes d un domaine professionnel particulier), avec lesquels il travaille en réseau, l ObsAR est devenu en juin dernier membre de la Plateforme française pour la RSE. Il vient d ouvrir un nouveau chantier sur l économie de la fonctionnalité. Enfin, suite à un accord de partenariat stratégique et exigeant, il assure dorénavant la complète prise en charge du thème des achats responsables pour la CDAF. Le nouveau questionnaire servant de base au 5ème baromètre de l ObsAR a été mis en ligne (site internet : : rendez-vous au Forum des Achats Responsables, le 12 février 2014, pour les résultats. PEAK : «CRÉER DE LA VALEUR POUR NOS ENTREPRISES PAR LA COLLABORATION CLIENTS / FOURNISSEURS» PEAK est le Centre de Ressources sur la Collaboration Client-Fournisseur. Né en 2009, son ambition est de créer plus de valeur à travers des relations plus collaboratives entre Client et Fournisseur. Issu d un montage public / privé, PEAK est coordonné comme un programme d innovation organisationnelle et fonctionne en mode projet. Coordonné par THESAME, Centre Européen d Innovation, PEAK regroupe 20 entreprises, 2 cabinets de conseil, 5 laboratoires de recherche et 6 écoles qui mis en réseau représentent près du tiers du potentiel français de formation dans le domaine des achats. Des directeurs Achats rejoignent PEAK car ils sont convaincus que leurs fournisseurs pourraient apporter plus de valeurs. Mais ils n arrivent pas forcément à créer les conditions propices, dans un contexte où la pression court terme sur les coûts reste LA priorité. Par ailleurs, beaucoup de PME n arrivent pas à «vendre» leurs innovations à leurs Clients. Nous avons donc créé PEAK car la relation entre une entreprise et ses fournisseurs recèle des gisements de productivité et d innovation à condition d être capable de passer à un mode de management collaboratif. En 2013, PEAK a décidé d ouvrir ses travaux à 12 autres entreprises en position de Client. Après examen de leur motivation, ils rejoignent l initiative PEAK afin d apporter d autres points de vue et de s enrichir d autres expériences. En juin 2013, THESAME et le cabinet Socrates ont coordonné la seconde édition du Peak Collaborative Index, indice annuel français du climat collaboratif entre clients et fournisseurs. Conçu comme un baromètre, il permet de mesurer la tendance nationale en matière de collaboration client / fournisseur et d identifier les leviers et freins à sa mise en œuvre. Le 28 novembre 2013 à Lyon, THESAME et la CDAF se sont associés pour organiser le 1er Forum du Collaboratif, au cœur de Rhône-Alpes, première région française de sous-traitance industrielle. Une journée d échanges sur les démarches collaboratives et un évènement national dédié à la collaboration entre clients et fournisseurs dans l industrie. Tous renseignements sur : Excellence HA n 2 51/56

52 A C T U A L I T É D E S T H I N K T A N K S INTERNATIONAL PURCHASING THINK TANK Notre vocation : faciliter la recherche INPUT² (International PUrchasing Think Tank) est une association créée en octobre 2011 par Laurent JEHANIN et Jean POTAGE dont l objectif est de rapprocher les entreprises et les chercheurs afin de favoriser le développement de la recherche dans le métier des achats et de la supply chain ( Notre actualité INPUT² apporte actuellement son soutien à 2 doctorants d Romaric SERVAJEAN-HILST qui prépare une thèse sur : «Coopérations d innovation entre PME et grands groupes», sous la direction de Sihem BEN MAHMOUD-JOUINI, dans le cadre du laboratoire Ecole polytechnique HEC, et bénéficie du soutien praticien de Jean Potage d Sarrah CHRAÏBI qui prépare une thèse sur : «L externalisation des achats», sous la direction de Thierry SAUVAGE, dans le cadre du CRETLOG de l université d Aix-Marseille. Sarah est accueillie chez Réseau ferré de France (Directeur des Achats : François MEYER) et bénéficie du soutien praticien de Laurent JEHANIN. Coopération avec l association Cesa Achats HEC (ACA) d INPUT² collabore avec la commission «recherche» de l ACA. Le 14 octobre 2013 a eu lieu une soirée débat sur le thème : «le rôle des achats dans l innovation de rupture», qui clôturait les travaux de En , il est prévu de revisiter un certain nombre de concepts : TCO, actifs immatériels, achats responsables/durables à la lumière de la création de valeur par les achats, étendue dans le temps et à toutes les parties prenantes. Parutions d Laurent JEHANIN a participé à l ouvrage collectif VALEUR(S) & MANAGEMENT «Des méthodes pour plus de valeur(s) dans le management» paru aux éditions EMS ; il est l auteur du chapitre «La création de valeur par les Achats». Cet ouvrage est coordonné par Olaf de HEMMER GUDME et Hugues POISSONNIER. d Alain ALLEAUME, membre du bureau et responsable de la communication, a publié aux éditions DUNOD dans la collection 100% pratique «Les achats pour non-spécialistes» d Jean POTAGE a publié l article : «des achats à la co-innovation avec les fournisseurs» in La Recherche et l Innovation en France, chapitre 9 p de Futuris 2011, sous la direction de Jacques Lesourne et Denis Rangdet, O. Jacob ; voir aussi le blog : peut-on-innover-sans-reformer-la-fonction-achat/ EVOLUTION DE LA FONCTION ACHATS : CGI BUSINESS CONSULTING PUBLIE LES CONCLUSIONS DES TRAVAUX 2013 DE SON THINK TANK En point d orgues de la troisième saison de son Think Tank dédié à la construction d une vision prospective de la fonction Achats, CGI Business Consulting a présenté son nouvel ouvrage le 21 novembre 2013 à l hôtel Bristol devant 80 acteurs clés de la fonction. Ce livre blanc synthétise les travaux menés pendant un an avec plus de 20 directeurs Achats parmi de grands groupes français et internationaux. Au cœur des échanges en 2013 : l entreprise étendue en tant que réponse aux enjeux d un monde nouveau. En externalisant de plus en plus de fonctions et d activités, les entreprises ont déplacé à l extérieur de leur champ d action traditionnel une part croissante de leur chaîne de valeur et ainsi repoussé leurs frontières. Naturellement, les liens avec leur écosystème se sont renforcés. Cet ensemble interconnecté l entreprise, ses collaborateurs, ses fournisseurs, ses partenaires, ses clients mais aussi ses concurrents constitue l entreprise étendue. Comment l entreprise étendue peut-elle être une réponse face aux enjeux d un monde et de modèles économiques en profonde mutation? Articulé autour de 4 chapitres, ce livre blanc nous éclaire sur cette question : Des business models à réinventer dans un monde multipolaire Agir en intégrant les 5 impératifs du «Nouveau Monde» La diversité, composante clé de l entreprise étendue Les principes fondateurs de l entreprise étendue La fonction Achats, qui opérait auparavant sur la frontière interne-externe, se trouve aujourd hui positionnée au cœur de l écosystème occupant un rôle clé d interface entre prescripteurs internes et acteurs externes du processus de création de valeur. A ce titre, c est désormais de plus en plus en animant une communauté partageant des intérêts communs que la fonction Achats contribuera à la performance de l entreprise du monde nouveau. En 2014, le Think Tank Achats de CGI Business Consulting va poursuivre la réflexion en abordant les moyens à mettre en œuvre pour donner de l ampleur à l Entreprise Etendue, notamment en mettant l intelligence collective de ses membres au service du développement d initiatives concrètes dans leurs organisations. 52/56 Excellence HA n 2

53 É V É N E M E N T N 1 THOMAS JOHNSEN PhD, HDR, Audencia Nantes, président de IPSERA 2013 JOE MIEMCZYK PhD, HDR, Audencia Nantes, co-président de IPSERA 2013 MIHALIS GIANNAKIS PhD, Audencia Nantes, co-président de IPSERA 2013 RÉFLEXIONS SUR LE CONGRÈS IPSERA 2013 ET L'AVENIR DES ACHATS RESPONSABLES Introduction Du 24 au 27 Mars 2013, a eu lieu à Audencia Nantes Ecole de Management, le 22 e Congrès annuelle International Purchasing & Education Research Association (IPSERA). 190 universitaires, doctorants et praticiens de 22 pays ont pris part à l événement sur 3 jours et demi pendant lesquels 109 articles de recherche ont été présentés. Ce congrès s est déroulé avec le soutien de la CCI de Nantes St-Nazaire, Claas et la Région Pays de la Loire pour le projet OLASI. Le thème du congrès était «Purchasing & Supply Management for a Sustainable World». Au cours des dernières années, cette tendance a été de plus en plus évidente, non seulement pour les gens de la communauté IPSERA, mais aussi dans d autres milieux universitaires qui consacrent leurs recherches à l achat et à la gestion de la chaîne d approvisionnement. Par exemple, le graphique cidessous (Figure 1) montre les publications croissantes des articles sur le développement durable au sein du réseau de recherche IPSERA. Les travaux sur la responsabilité globale présentés lors du congrès De nombreux articles présentés lors du congrès traitent de divers aspects de la responsabilité en matière d achat et Figure 1 : Nombre d articles axés sur le développement durable au cours des dernières congrès IPSERA A partir de Walker, H., Miemczyk, J., Johnsen, T. and Spencer, R. (2012) Sustainable Procurement: Past, Present and Future, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 18 (4), Excellence HA n 2 53/56

54 d approvisionnement. Sept articles compétitifs, quinze articles de travail et un article de praticien portaient sur les questions de responsabilité globale. i Ces articles couvrent un éventail de défis pour les achats responsable. Ceux-ci comprennent les pilotes de la durabilité au niveau des fournisseurs et le rôle des parties prenantes, la pression de la clientèle, l innovation, l orientation entrepreneuriale et le capital social et relationnel sur les pratiques de développement durable. Les papiers de recherche ont également porté sur les critères de sélection des fournisseurs responsables. Certains papiers ont examiné les approches sectorielles spécifiques, y compris les services alimentaires, les transports et les services financiers. Table ronde La table ronde de clôture du congrès IPSERA 2013 a débattu de l avenir de l achat responsable et la gestion de l offre. Animée par Mihalis Giannakis, professeur associé à Audencia, le jury composé d éminents spécialistes et de praticiens de renommée internationale, dont Alain Chatenet, directeur général de l ObsAR (Observatoire des Achats Responsables), Richard Lamming, professeur à la Manchester Business School et fondateur du Centre for Research in Purchasing & Supply (CRiSPS) à l Université de Bath (Royaume-Uni), Dirk-Jan Kamann, professeur émérite et fondateur du centre de recherche GRIP, Université de Groningen (Pays-Bas) et David Allcock, global Purchasing et Supply Chain Management Lead Coach chez BP Plc. Les conclusions de la table ronde Parmi les conclusions de la table ronde, les plus frappantes sont : d l achat responsable ne peut pas être considéré comme une mode ou un phénomène transitoire. Il y a une prise de conscience croissante de la responsabilité sociale des entreprises, le monde est rapidement à court de ressources naturelles accessibles, tandis que la population mondiale ne cesse de croître. Il n y a pas d autre solution pour le monde entier que de devenir plus durable. d Il n est nullement certain que les directeurs des achats et les gestionnaires de flux joueront un rôle central dans la création de modèles commerciaux durables, mais ils devraient être dans une position importante pour faire que ces changements se produisent. d La responsabilité globale doit éviter de devenir la responsabilité de quelques individus isolés au sein de l'entreprise - la fonction RSE. La responsabilité globale doit s'intégrer dans le tissu de la société, comme un élément essentiel de la stratégie commerciale et des processus qui sous-tendent la fonction en charge des chaînes d approcisionnement. La question clé était de savoir si les acheteurs étaient les vrais promoteurs des achats responsables au sein de leurs entreprises. Le débat semble pencher pour une réponse négative, la fonction RSE souvent le principal moteur lorsqu elle existe. Nous sommes d'accord avec cette observation et nous voyons cela comme un problème - et un défi. Nous pouvons également observer que le concept d achat responsable doit être pris dans son sens le plus large, couvrant le processus d'achat en entier (Miemczyk et al, 2012). Modification des modèles d éducation Notre point de vue repose sur le fait que si les administrateurs et les directeurs achats sont prêts à relever le défi des achats responsables, ils doivent changer la façon dont ils opèrent. Cette transition exige de nouvelles façons de penser à propos des structures d'approvisionnement, des processus, des compétences. Les universités et les écoles de commerce doivent jouer un rôle clé dans cette transformation des achats et, plus largement, celle des chaînes d approvisionnement, mais le font-elles vraiment? Avec la nécessité d un nouvel apprentissage de la fonction achats et des chaînes d approvisionnement un nouveau manuel sera publié par Routledge : Purchasing and Supply Chain Management : a Sustainability Perspective (Johnsen et al, 2014). Au lieu de traiter le développement durable comme une question secondaire dans un chapitre, ce livre intègre le développement durable dans tous les domaines des achats et de la chaîne d approvisionnement. En France, une forte proportion de leaders de l industrie future, sont diplômés des Grandes Ecoles. Le classement des Grandes Ecoles est extrêmement influent à la fois sur les étudiants et sur les choix des employeurs. Ceux-ci se concentrent rarement sur la responsabilité globale, mais les classements et les orientations pédagogiques qui émergent mettent particulièrement l accent sur la durabilité, tels que «Beyond Grey Pinstripes» et «Corporate Knights» et le PRME des Nations Unies (United Nations Principles for Responsible Management Education) et NetImpact. Nous voyons une tendance où l enseignement supérieur intègre la responsabilité globale plus complètement comme le MBA en gestion responsable d Audencia Nantes (en collaboration avec le WWF et l Université d Exeter, Royaume-Uni). Selon nous, il y a peu de doute que la tendance vers davantage de recherche sur la responsabilité dans l achat, l apprentissage et la formation va se poursuivre. Nous l espérons vivement, parce que les organismes de formation ont la responsabilité de veiller à ce que les futurs dirigeants jouent leur rôle en veillant à ce que les entreprises soient en mesure de contester la pensée établie, de penser et d agir différemment pour le bénéfice de l entreprise, de la Société et de notre planète. 1 Les papiers sont accessibles sur 54/56 Excellence HA n 2

55 C O M I T É D E R É D A C T I O N E T C O M I T É S C I E N T I F I Q U E La diversité des horizons et des fonctions exercées par les membres de notre comité scientifique, à l origine de sa richesse, ont représenté, au moment de sa constitution, un réel objectif. L enthousiasme de ses membres au moment de confirmer leur implication dans la revue Excellence HA nous a permis de réaliser ce premier objectif. A l avenir, de nouveaux membres auront vocation à donner à la revue un caractère davantage international. Experts académiques, praticiens éclairés et professionnels du conseil en achats sont donc réunis au sein d une équipe qui a vocation à garantir à la revue Excellence HA une pluralité de points de vue et de riches débats sur des sujets actuels et d avenir. Hugues Poissonnier Comité de rédaction : Nicolas Kourim, Rédacteur en chef, Président Big Fish Hugues Poissonnier, Président du Comité Scientifique / Editorial Board, Professeur à Grenoble Ecole de Management et Directeur de la Recherche de l IRIMA Richard Calvi, Professeur IAE Savoie Mont-Blanc François Girard, Directeur Délégué de la CDAF Comité Scientifique / Editorial Board : Oihab Allal-Chérif, Professeur Associé à KEDGE Jacques Barrailler, ancien directeur du SAE Valérie Bost, Présidente HL Jean Bouverot, Chef de la Mission Achats au Ministère de la Défense Olivier Bruel, Professeur HEC Bruno Cracco, Associé, CGI Business Consulting Daniel Delacour, Vice Président des Opérations, Surface Radar, Thales Air Systems Brigitte de Faultrier, Professeur ESSCA Olaf de Hemmer Gudme, International Business Manager Purchasing, Lowendal Masaï Laurent Jéhanin, ancien Directeur Achats de Safran Thomas Johnsen, Professeur Audencia Marie-Anne Le Dain, Maître de Conférences INPG Patrick Le Laouenan, ancien Rédacteur en chef de Profession Achat Patrice Le Villain, ancien Directeur des Achats, Danone Jacques Liouville, Professeur Université de Strasbourg Salvator Maira, Directeur de l IRIMA Fabrice Menelot, Président Crop & Co Olivier Menuet, Directeur Délégué des Achats Durables et Solidaires SNCF Nathalie Merminod, Maître de Conférences IAE Grenoble Luc Mora, Directeur Associé Big Fish Gwenaëlle Nogatchewsky, Maître de conférence à l'université Paris Dauphine Gilles Neubert, Professeur ESC St Etienne Jean-Jacques Nillès, Maître de Conférences IAE Savoie Mont-Blanc Jean Nollet, Professeur HEC Montréal Gwenaëlle Oruezabala, Maître de Conférences, IAE de Poitiers Gilles Paché, Professeur, Université Aix-Marseille Pierre Pelouzet, Médiateur des relations inter-entreprises Philippe Portier, Professeur EM Lyon Jean Potage, ancien Directeur des Achats de Thales John Preston, Vice Président Sourcing & Procurement, Group Essilor Marc Sauvage, Président de la CDAF Natacha Tréhan, Maître de Conférences IAE Grenoble Osamu Uehara, Président de l Institute for Supply Management Japon Laurence Viale, Professeur Ecole de Management de Strasbourg Crédits photos page 2 : François Girard Excellence HA n 2 55/56

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