De la réduction des coûts à la création de valeur

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1 D É C E M B R E Excellence HA THE BRIDGE BETWEEN RESEARCH AND FIELD APPLICATION IN PURCHASING Mot de la rédaction P.2 Note aux futurs contributeurs de la revue «Excellence HA» P.3 DOSSIER N 1 P.4 Création de valeur et collaboration : vers un nouveau modèle de compétitivité. STÉPHANE PAGANO GILLES NEUBERT RIDHA DERROUICHE Le point de vue du praticien BRUNO CRACCO P.17 DOSSIER N 2 P.20 La generation de valeur par les acheteurs hospitaliers BRUNO CARRIÈRE Le point de vue d une chercheuse NATHALIE MERMINOD P.25 De la réduction des coûts à la création de valeur DOSSIER N 3 P.28 Vers des indicateurs de performance achats plus collaboratifs et plus durables OIHAB ALLAL-CHÉRIF Le point de vue du praticien PHILIPPE PETIT P.34 PRÉSENTATION DES THÈSES P.36 La recherche de compétitivité par l innovation ouverte P.37 PHILIPPE GROS Le code des marchés publics P.40 RÉMY BONTE Vers un référentiel intégrant P.43 la collaboration dans l évaluation des performances achats K. TODTLEBEN ; J. BÉZÉJAT ; C. BELLAVOINE Les fusions-acquisitions P.46 FLORIAN FEDON CRITIQUE D OUVRAGE P.49 Le Manager Intuitif HUGUES POISSONNIER INTERVIEW P.50 ACTUALITÉS P.51 ÉVÉNEMENTS P.53 Réflexions sur le congrès IPSERA 2013 et l'avenir des achats responsables COMITÉ DE RÉDACTION ET COMITÉ SCIENTIFIQUE / EDITORIAL BOARD P.55

2 MOT DE LA RÉDACTION Nicolas Kourim, Rédacteur en chef Hugues Poissonnier, Président du Comité Scientifique / Editorial Board Richard Calvi, membre du comité de rédaction François Girard membre du comité de rédaction Permettez-nous de vous souhaiter tout d abord une Excellente Année Qu elle vous apporte beaucoup de succès dans vos projets professionnels - et que nous puissions y contribuer en vous apportant des informations nouvelles et des angles de vue différents. Une des problématiques traditionnelles des Achats est que nous sommes encore trop souvent pris dans le carcan des objectifs de réduction des coûts. Cet état de fait tient autant à l image que nos clients internes et autres parties prenantes ont de nous, que par nos propres actions et notre langage. Comment convaincre nos interlocuteurs que nous pourrons créer de la valeur en apportant notre expertise très en amont de toute définition de marché, produit ou service, voire de toute décision relative à la conception ou réalisation de ceuxci, si nous continuons à parler de «savings» (un terme par ailleurs souvent mal utilisé et mal compris, car il désigne des économies, c est-à-dire de l argent non dépensé grâce à une remise en question du besoin, et non pas des réductions de coût). Nous vous proposons par conséquent de commencer à changer de terminologie, voire de langage. Apprenons à penser et à parler création de valeur ou avantage compétitif, notions qui englobent notre action sur les coûts, mais qui incluent également notre travail au regard de la productivité globale, de la gestion des risques, de l agilité et du développement de nos activités via l augmentation des parts de marché et des marges brutes. C est simple et c est à la portée de chacun mais comme pour n importe quelle langue étrangère ce ne sera efficace que si nous pratiquons cette nouvelle langue «Achats création de valeur» tous les jours, pour habituer nos interlocuteurs par nos paroles autant que par nos actes. Ceci est donc le credo du numéro 2 d Excellence HA, la revue biannuelle de la CDAF, qui a pour vocation de créer un espace de rencontre et des passerelles entre le monde académique et les praticiens du terrain dans le domaine des Achats. Notre calendrier éditorial est tracé pour les années à venir- nous prévoyons de traiter l ensemble des grands domaines de création de valeur via les Achats, dont Les Achats et la Gestion des Risques Les Achats et l Agilité Les Achats et le Développement des Affaires Les Passerelles Achats Les Cultures Achats La Gestion des Ressources Externes en visant à vous aider à faire évoluer votre réflexion et vos pratiques, pour aller plus loin dans notre quête collective de création de valeur pour nos entreprises, notre métier et pour nous-mêmes. Notre comité scientifique s agrandit, et va bientôt inclure les premiers contributeurs internationaux. Nous espérons que cette tendance s appliquera également à vous - que vous soyez de plus en plus nombreuses et nombreux à nous lire, à nous faire part de vos suggestions, et à contribuer avec des dossiers. Cela nous permettra de co-construire cette revue ensemble avec vous, pour la rendre toujours plus innovante, mais également toujours plus proche de vous. Nicolas Kourim 2/56 Excellence HA n 2

3 NOTE AUX FUTURS CONTRIBUTEURS DE LA REVUE «EXCELLENCE HA» La revue «Excellence HA» est une revue bi annuelle qui se veut être un lien entre le monde de l action dans lequel les acteurs de la fonction Achats évoluent et le monde des concepts qui est celui de la recherche académique. Ces deux mondes se rencontrent dans l univers de la formation mais, hors de ces moments privilégiés, ils communiquent peu. Les chercheurs en Achats sont obligés de produire le résultat de leur réflexion dans des revues académiques qui ne sont jamais lues par les praticiens. De leur côté, les praticiens ont bien sûr peu le temps d écrire et, s ils le prennent, les revues académiques leurs sont souvent inaccessibles. C est ce gap que la revue tente de combler avec votre aide. Comme dans le premier numéro nous voulons vous faire part des rubriques que nous souhaitons régulièrement alimenter dans la revue «Excellence HA». Nous comptons sur vos contributions futures, que vous soyez académique ou praticien. Dans Excellence HA nous appelons de nos vœux plusieurs types de publications : d Dossiers académiques : Des contributions d acteurs académiques dont les recherches portent sur la fonction Achats et plus largement les relations clientsfournisseurs. Il peut s agir de contributions originales ou de la refonte d articles précédemment publiés dans une revue (avec rappel de cette publication antérieure. d Dossiers professionnels : Des réflexions et points de vue de professionnels de la fonction Achats ou de consultants en Achats. Excellence HA favorisera des contributions de ce type lorsqu elles sont ambitieuses, innovantes et argumentées. d Enrichissements : Pour favoriser le croisement des regards, chaque contribution sera soumise à un commentaire d un expert du comité scientifique. Un praticien pour la contribution d un académique, et inversement pour la contribution d un praticien. L objectif sera d enrichir chaque contribution par un regard croisé d un membre de l autre communauté. d Thèses/Mémoires : Des fiches synopsis des meilleurs mémoires et thèses réalisés dans le cadre des formations Achats (Master, MBA ). Nous proposons aux responsables de ces nombreuses formations de se servir de cette tribune pour faire connaître les meilleurs travaux de leurs étudiants. d Critiques d ouvrage : Un commentaire sur un ou plusieurs ouvrages innovant que nous jugeons utiles pour la pratique Achats, en français ou en anglais. d Espace d évènement : Un court résumé des évènements en relation directe avec l objet de la revue. d Actualités des «think tanks Achats» : une synthèse des travaux/initiatives en cours. Toutes ces contributions doivent transiter par le comité de rédaction. Ce dernier, après une première expertise, leur attribuera deux relecteurs du comité éditorial pour avis et conseils. Lorsqu un article est définitivement accepté, l auteur fournit à la revue Excellence HA une version électronique au format Word. Les articles acceptés pour publication sont publiés dans l ordre des dates d acceptation sauf exceptions dues à des regroupements thématiques ou à l équilibre de chaque numéro. L auteur s engage à ne pas publier son article dans un autre support. Format des articles : Les dossiers sont, sauf exception à justifier, d une longueur maximum 1. de 16 pages de caractères chacune, en tenant compte de l espace pour les informations additionnelles (voir paragraphe suivant). Ils comprennent une photo de haute résolution de l auteur, une bibliographie d une longueur maximum d un quart de page, ou 500 signes, et sont précédés d un bref résumé de 500 caractères maximum (en français et en anglais) mettant en évidence l importance ou l originalité de la contribution. S adressant principalement à un lectorat de praticiens, les textes proposés ne comportent que les développements théoriques et méthodologiques nécessaires à la compréhension du propos. Enfin ces articles doivent pouvoir être utiles à la communauté Achats. Les notes sont placées en bas de page et numérotées dans l ordre d insertion. Leur nombre ne doit pas excéder une note par page. Les références bibliographiques sont rédigées selon les modèles suivants : d Ouvrage : Nom de l auteur et initiale du prénom, Titre de l ouvrage, Editeur, Lieu d édition, date de publication (exemple : Poissonnier H., Philippart M., Kourim N., 2012, Les achats collaboratifs : Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs, Edition De Boeck) d Article : nom de l auteur et initiale du prénom, «Titre de l article», Titre de la revue, vol. x, n x, date de publication, p. x-y, (exemple : Calvi R., Paché G., Jarniat P. 2010, Lorsque la fonction achats devient stratégique : de l éclairage théorique à la mise en pratique, Revue Française de Gestion, vol 36, n 205 juin-juillet, p Et les références doivent être citées dans le corps du texte ainsi : Poissonnier et al. (2012) ; Calvi et al. (2010) Les Enrichissements de dossiers comportent un maximum de deux 2. pages à caractères chacune, espaces compris. Les Thèses et mémoires sont présentés sous forme d un bref résumé 3. de 2 pages de caractères maximum par page (en français et en anglais), espaces compris, mettant en évidence l importance ou l originalité de la thèse ou du mémoire. Ils comprennent une photo de haute résolution de l auteur, une bibliographie d une longueur maximum d un huitième de page, ou 200 signes ces derniers éléments devant être inclus dans le nombre total de caractères autorisé. La critique d ouvrage est écrite sur un maximum de deux pages à caractères chacune, espaces compris. Les résumés d évènements se font sur un maximum de deux pages à caractères chacune, espaces compris Les synthèses des travaux/initiatives des think tanks comportent un 6. maximum d une demi-page à caractères, espaces compris. Hugues Poissonnier et Richard Calvi Aucune contribution ne devrait comporter de publicité, directe ou indirecte, pouvant être interprétée comme ayant une vocation commerciale. Excellence HA n 2 3/56

4 STÉPHANE PAGANO Chargé de recherche et d enseignement, ESC Saint-Étienne ; GILLES NEUBERT RIDHA DERROUICHE Enseignant-chercheur, responsable du Mastère Spécialisé Achats ESC Saint-Étienne, UMR-CNRS 5600 ; Enseignant-chercheur, ESC Saint-Étienne, UMR-CNRS 5600 ; CRÉATION DE VALEUR ET COLLABORATION : vers un nouveau modèle de compétitivité. L importance des relations intra et interentreprises dans la dynamique des tissus industriels fait l objet depuis de nombreuses années de rapports (ADEME, ACFCI, DGCIS, CCIP, CESR, CGPME, Ernst & Young, ORSE, SYNTEC ) et de programmes de politiques publiques : SPL, Clusters, Pôles de compétitivité, Pôles d Innovation, programmes d aides et d investissements etc. Le récent rapport «Industrie 2.0» publié par le cabinet McKinsey en 2012 résume assez bien la tendance, en proposant une relance de l économie via la ré-industrialisation basée sur l innovation, le soutien au développement de filières et la relocalisation, toutes composantes ayant un lien fort avec les politiques achats! Introduction À l heure ou les questions du «reshoring» et de la compétitivité des entreprises se trouvent au cœur des prises de position institutionnelles pour le redéveloppement de tissus industriels, les relations interentreprises font l objet d une attention particulièresuite aux différents «États Généraux de l Industrie», une Charte des Relations interentreprises a été conçue en 2010 par la CDAF (Compagnie Des Acheteurs de France) et la Médiation Interentreprises dans le but d inciter les entreprises à adopter des pratiques responsables vis-à-vis de leurs fournisseurs. La presse spécialisée Achats se fait de plus en plus souvent l écho de ces «bonnes pratiques» et de l intérêt stratégique de collaborer avec ses fournisseurs. La littérature elle-même n est pas en reste : ouvrages de référence sur le management des achats, sur la Supply Chain et «l outsourcing» (Bruel et al, 2007 ; Oshri et al, 2011 ; Salviac et al 2011 ; Poissonnier et al, 2012), articles de recherche etc. On ne compte ainsi plus les références sur le rôle stratégique des Achats, notamment dans leur participation à la création de valeur, appelant à une meilleure collaboration entre acheteurs et fournisseurs et à des pratiques plus responsables, en intégrant par exemple au cœur des Achats les enjeux et les critères de la RSE. Dans un environnement concurrentiel mondialisé en stagnation économique, où les entreprises sont à la recherche de nouveaux modèles de création de valeur, la question est de savoir quels modèles stratégiques, tactiques et opérationnels déployer pour passer de la nécessité affirmée à la mise en œuvre de nouvelles approches relationnelles créatrices de richesses. Cet article présente des bases visant à proposer un nouveau modèle de relations clients-fournisseurs, de création de valeur, intégrant à la fois la compétitivité prix et la compétitivité hors prix. Il part du postulat selon lequel la fonction Achats a atteint une maîtrise des outils d optimisation de création de valeur financière par des actions sur la compétitivité prix. Il revient sur les briques de base de la création de valeur et de la compétitivité hors prix pour proposer une articulation des achats autour de la création de valeur et la collaboration. 4/56 Excellence HA n 2

5 D O S S I E R N 1 Concepts et définitions La création de valeur occupe une place essentielle dans la construction de la stratégie d entreprise, celle-ci reposant elle-même sur «l intention stratégique» (Atamer et Calori, 2011), c est-à-dire l intégration formelle des buts, de la cohérence et des cibles identifiés auprès desquelles l entreprise entend créer de la valeur. L importance du rapport de force qu il y a entre les différentes parties prenantes et l entreprise a un rôle déterminant dans la caractérisation de ce qu est la création de valeur. Les parties prenantes ont des attentes spécifiques, selon leurs propres critères de valeur et d utilité : financières pour les actionnaires et les partenaires financiers, salaires et reconnaissance sociale pour les salariés, taxes, respects des lois et contribution générale pour la collectivité. Stratégie et création de valeur La majeure partie de la littérature traitant de la compétitivité, y compris en matière de développement durable, fait référence à la stratégie de réduction des coûts et au management du risque, cherchant à optimiser les opérations autant à l intérieur des entreprises que tout au long de la chaîne de valeur (Orsato, 2010). Cependant, il y a là une confusion entre la nécessité stratégique pour les entreprises d optimiser, de réduire les inefficacités etc. et la stratégie d entreprise (faire des choix, de marchés, de valeurs, de produits etc.). Dans le premier cas, le management des coûts, des risques et des incertitudes sont effectivement d une importance stratégique, mais relèvent de ce Michael Porter (1996) a appelé «l efficacité opérationnelle», ce qui doit être la préoccupation de n importe quel manager. En revanche, cela ne constitue pas, ne fonde pas une stratégie d entreprise. La stratégie d entreprise implique de faire des choix, de poser des arbitrages, en terme de ciblage de clientèle, de produits, de services éventuellement associés, de valeur à délivrer aux clients. Les méthodes classiques de stratégie compétitive (modèles de Porter, approche sur les ressources, approches sur les compétences, sur les connaissances etc.) pour créer des avantages compétitifs (économies d échelle sur leurs ressources matérielles, amélioration des stratégies de ciblage) ne peuvent être maintenues durablement. Entreprises et Parties Prenantes Le terme Parties Prenantes est une des traductions du terme Stakeholder, expression d un concept faisant appel à des préoccupations formalisées en 1932 dans les travaux de Bearl et Means «qui constatent le développement d une pression sociale s exerçant sur les dirigeants pour qu ils reconnaissent leur responsabilité auprès de tous ceux dont le bien-être peut être affecté par les décisions de l entreprise» (Gond et Mercier, 2006). La prise en compte des parties prenantes dans le management stratégique des entreprises a fait l objet de très nombreuses controverses, tant sur la pertinence théorique que sur la légitimité de cette approche, en particulier depuis les travaux de Freeman en 1984 qui définit alors une partie prenante comme un «individu ou groupe d individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels» (Freeman, 1984). La question de la légitimité revient en effet, pour les managers à «arbitrer entre les intérêts divergents des différentes parties prenantes de l entreprise, à leur donner un rôle sans légitimité et sans instrument de mesure de leur efficacité» (Albouy, 2006). Ce terme de parties prenantes (figure 1) est aujourd hui largement utilisé dès lors que l on aborde la question des relations des entreprises avec leur environnement, et trouve aujourd hui sa pleine définition théorique et managériale dans la Responsabilité Sociétale des Organisations. Figure 1 : Parties prenantes de la firme. Excellence HA n 2 5/56

6 Qu est ce que la valeur? Pour aborder la question de la création de valeur, il convient de revenir brièvement sur ce que l on entend par «valeur» qui est une notion très utilisée et qui recouvre des acceptions éclatées. Le terme de valeur et son association à l activité économique et à la création de richesses a fait l objet de premiers véritables fondements théoriques, dans un premier temps avec William Petty qui à la fin du XVII e siècle s est interrogé sur le rapport entre une unité monétaire, une journée de travail et une acre de terre (Roche, 2002) puis avec Adam Smith en 1776 dans son ouvrage «Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations» dans lequel il remarque que la «Valeur a deux significations différentes, et exprime, tantôt l utilité d un objet quelconque, tantôt la faculté que cet objet transmet à celui qui le possède, d acheter d autres marchandises» (Ricardo, 1817). Quelle (s) valeur (s) les entreprises créent-elles? Concernant les organisations, et les entreprises en particulier, historiquement, la valeur est liée à la rentabilité des capitaux investis, impliquant un résultat supérieur aux coûts des ressources mobilisées. C est ce surplus que l on a qualifié initialement de valeur créée, et, c est en fonction de la façon dont cette valeur créée est redistribuée, que l on nomme les différentes valeurs créées par les entreprises. Si l on tente de représenter les différentes valeurs créées pour les différentes parties prenantes de l entreprise, en tenant compte des notions de valeur d échange, de chaîne de valeur, de valeur comptable, financière, économique, actionnariale, partenariale ou pour le client, on mesure à quel point ce concept est éclaté (Roche, 2002) Cf figure 2. La définition de la valeur, marchande et liée à une utilité, a servi de base à l évaluation de la création de valeur en terme de stratégie d entreprise (Porter, 1985). La valeur devient par extension ce que les clients sont prêts à payer afin d obtenir le produit ou le service, cette valeur étant la résultante de la chaîne de valeur de la firme, c est-à-dire la chaîne des acteurs allant des fournisseurs à la firme elle-même, jusqu aux distributeurs et aux clients finaux. Créer de la valeur pour une entreprise signifie créer quelque chose qui aura un intérêt pour une partie prenante de l entreprise. La stratégie de l entreprise permet donc de caractériser ce qu est la création valeur. Mais selon la partie prenante considérée, la valeur créée ne recouvre pas les mêmes acceptions. La place grandissante accordée aux investisseurs sur les marchés et dans la vie des entreprises a accordé une place prépondérante aux cours des dernières décennies à la valeur créée pour les actionnaires. «L idée fondamentale qui est à l origine des différentes mesures de la création de richesse par une entreprise consiste à dire qu une entreprise crée de la valeur pour ses actionnaires dès lors que la rentabilité des capitaux investis est supérieure au coût des différentes sources de financement utilisées ou encore coût du capital» (Albouy, 2006). Dans un contexte économique concurrentiel, la volatilité de certaines parties prenantes amène certaines d entre elles à exercer une forte pression sur la stratégie des entreprises. Le rapport de force entre les différentes parties prenantes va influer directement sur la répartition de la valeur créée par l entreprise : politique des prix en faveur des clients, marges en faveur de la rémunération du travail ou du capital etc. De plus, la façon dont est évaluée la valeur créée influence en retour le rapport de force entre les différentes parties prenantes, selon que celles-ci peuvent se dégager rapidement ou pas de leur engagement vis-à-vis de l entreprise, qui est positionnée dans cette situation comme un fournisseur de valeur (Atamer et Calori, 2011) : d un côté, pour les clients et les actionnaires, la valeur se définit par le marché sur lequel s établit un prix (biens et services pour les clients, capitaux pour les actionnaires). De l autre, pour les salariés, les organismes financiers ou la collectivité, c est principalement la valeur au sens économique qui est généralement retenue. Ainsi, la pression accrue exercée par les parties prenantes liées au marché (clients et actionnaires), ayant la capacité de se dégager rapidement, a eu tendance à pousser les entreprises à avoir une vision à court terme de la valeur créée. Figure 2 : Les différents aspects de la création de valeur (d après Hoarau et Teller R, 2001) Cette vision de la création de valeur reste trop restreinte : ainsi, Porter et Kramer (2011) écrivent : «le capitalisme est aujourd hui «assiégé», mis en cause pour des problèmes 6/56 Excellence HA n 2

7 D O S S I E R N 1 environnementaux, sociaux et économiques, les entreprises sont perçues comme faisant du profit aux dépens de l intérêt général». Selon eux, cette vision centrée sur les résultats financiers, les a conduits, et continue de les inciter à privilégier une vision financière à court terme et à négliger les facteurs clés de leur réussite à long terme. L approche proposée ici vise précisément à ne pas limiter la valeur créée, uniquement à ses aspects économiques, mais à étendre cette valeur à des aspects qualitatifs, stratégiques et extra-financiers que nous regrouperons sous le terme «sociétal» et qui, à l instar d investissements dans des actifs intangibles, sont appelés à créer de la valeur économique à moyen et à long terme. Mondialisation et fin du consensus productif Après la seconde guerre mondiale, la pensée économique dominante anglo-saxonne était majoritairement keynésienne ou classico-keynésienne avec un excédent structurel de l offre de travail, une divergence entre les prix du marché et les coûts sociaux, une place prépondérante du rôle de l état dans la vie économique et des effets d asymétrie dans la spécialisation internationale. À la fin des années 1970 apparaît, par opposition, ce que l on appelle le Consensus de Washington qui pousse à la libéralisation et à l ouverture des marchés avec des accords commerciaux par régions et l internationalisation de la production. Couplées aujourd hui avec l instantanéité de l information et la globalisation financière, ces changements ont totalement redéfini le paradigme productif : délocalisation, tertiarisation, marchés financiers et titrisation répartissant les risques à l échelle globale. Ces «innovations financières» mondialisées ont amené les acteurs économiques et financiers à s engager hors des règles prudentielles, s appuyant sur le fait que les régulations politiques restent quant à elles à un échelon national. Du point de vue managérial, Segrestin & Hatchuel (2012) s interrogent sur le rôle de certains dirigeants d entreprises dans la crise : l analyse des faillites de grandes entreprises et des banques, notamment aux Etats-Unis menées par le Congrès Américain, a montré à quel point les dirigeants ont délibérément mis en œuvre des stratégies visant à privilégier l exposition maximale aux risques pour une très forte rentabilité actionnariale au détriment de l application de règles prudentielles mais moins rentables, «renonçant ainsi à leur pouvoir d arbitrage : au lieu de rechercher le meilleur compromis entre les multiples objectifs qu une entreprise doit poursuivre, ils ont agi comme les simples agents d actionnaires volatils et opportunistes, sans mémoire et sans projet». Ainsi c est désormais la doctrine de la corporate governance (désignant non pas l entreprise, mais la société anonyme) qui est devenue le référentiel du «bon» management dans une large partie du tissu entrepreneurial : elle a inspiré les critères de gestion, les règles comptables et les principes de valorisation d une entreprise. Et ces principes sont depuis enseignés dans les business schools, véhiculés par les consultants ou défendus par des personnalités académiques de renom en économie ou en sciences de gestion.» (Segrestin & Hatchuel, 2012). Mais les logiques à court terme, la volatilité des marchés, sont en contradiction avec la temporalité des structures productives ou des infrastructures (Hugon, 2010). L approche managériale et l impact du consensus de Washington, avec une mise en concurrence mondialisée via l ouverture des marchés, ont fait imploser le consensus productif, entraînant les pays occidentaux dans une désindustrialisation massive. Pourtant, dès 1979, des auteurs comme Jacquemin, analysent cette désindustrialisation comme ne posant pas fondamentalement de problème économique, à condition qu elle s accompagne d une augmentation significative de la productivité des industries restantes, d une amélioration des conditions de vie de la population et par conséquent d une augmentation du secteur des services pour absorber les emplois perdus dans l industrie. Tout cela avec la réserve stricte que la demande en produits manufacturés ne soit pas satisfaite par une importation importante depuis d autres pays industrialisés, autrement, ceci mènerait irrémédiablement à un déficit systémique de la balance commerciale. Nous savons aujourd hui que les services n ont pu absorber tous les emplois industriels perdus, mais également que l économie ne peut se passer de la dynamique industrielle. Bettis et al (1992) pointent également un autre phénomène entraînant une spirale de désindustrialisation : L externalisation inappropriée. En effet les décisions d externalisation peuvent individuellement avoir tout leur sens et créer de la valeur pour l entreprise, mais la démultiplication des externalisations et des délocalisations analysées à l échelle d un tissu industriel montrent une destruction de valeur de l écosystème, et une tendance inexorable de toute une industrie à perdre en compétitivité. Les entreprises se trouvent prises dans une «spirale de déclin», résultante de décisions d externalisation incrémentales défensives, prises sous la pression de «business units» souhaitant améliorer leurs performances en terme de coûts et de rentabilité, tandis Excellence HA n 2 7/56

8 Figure 3. Spirale du déclin de l industrie Bettis et al, que les dirigeants s efforcent de maintenir une croissance des résultats pour soutenir la valeur actionnariale, comme cela est représenté dans la figure 3. Cette logique de création de valeur à court terme a conduit les entreprises, et continue de les inciter dans ce sens à négliger les facteurs clés de leur réussite à long terme, selon une vision de création et d allocation sous optimale de la valeur, du point de vue de l ensemble des parties prenantes. Cette pratique a profondément modifié la perception du rôle de l entreprise dans son écosystème, celui se trouvant fortement impacté par les destructions progressives des tissus industriels. Ainsi, à l instar des débats et discussions qui émergent dès les années 1930 autour de la Stakeholder Theory, c est-à-dire dans la définition des objectifs des entreprises selon une vision actionnariale ou partenariale (Gond et Mercier, 2006), Porter et Kramer proposent-ils l idée de création de valeur partagée. Si l on part du postulat que la valeur ne se réalise que si elle trouve preneur dans un environnement concurrentiel (Garibaldi, 2008), il devient nécessaire de créer de nouveaux modèles stratégiques qui réconcilient les entreprises et leurs parties prenantes en élargissant les parties prenantes impliquées et en s attachant à développer de nouveaux modèles de compétitivité. Compétitivités prix et hors prix Les entreprises doivent faire face à des mutations engendrées par une ouverture globale des marchés qui les obligent à réorganiser leurs modèles en recourant davantage à la sous-traitance industrielle et à l externalisation de services. Elles cherchent à optimiser leurs liens verticaux et horizontaux avec leurs partenaires afin d acquérir des compétences extérieures nécessaires à leurs processus de création de valeur. Comme le rappelle le rapport de la CCIP «Coopérations interentreprises pour une meilleure compétitivité», «les relations déséquilibrées entre les fournisseurs et leurs donneurs d ordre conditionnent l avenir des PME-PMI et, par conséquent, le tissu industriel dans son ensemble. Face à la concurrence croissante des pays émergents, l émergence de nouvelles formes de collaboration, où les entreprises se regroupent pour mutualiser des moyens et/ou des actions, devient donc cruciale pour accroître leurs avantages compétitifs». Ainsi, à l instar du raisonnement en écosystèmes de croissance et de solidarité interentreprises mis en place par l industrie allemande «la compétitivité des entreprises repose sur leur capacité à nouer des coopérations interentreprises sous forme d alliances, de partenariats et à s inscrire dans des réseaux de collaboration» (CCIP, 2011). Il s agit de sortir des modèles de rapport de force imposant des conditions irréalisables, des baisses de prix imposées unilatéralement, le non-respect des droits de la propriété intellectuelle, ou encore des incitations à délocaliser (Volot, 2010). Un autre rapport de la CCIP, «L avenir de l industrie française : entre concurrence et compétitivité» insiste lui aussi sur l équilibrage indispensable dans les relations donneurs d ordre / sous-traitants. Au-delà, le rapport revient sur 8/56 Excellence HA n 2

9 D O S S I E R N 1 l approche visant à sortir l industrie française de la «guerre des coûts» en l aidant à mettre sur le marché des produits différenciés, mais également à changer certaines mentalités qui nuisent à la compétitivité des entreprises à l intérieur même du marché européen. Tous ces éléments tendent à montrer le rôle capital des relations clients-fournisseurs dans de nouveaux modèles de création de valeur, en montrant la nécessité de réduire les conséquences négatives à long terme pour inscrire la création de valeur elle aussi sur une logique de retour sur investissement à long terme. La compétitivité hors prix, basée sur un changement des modèles relationnels interentreprises nécessite ainsi de l innovation organisationnelle porteuse de création de valeur par la différenciation sur le marché, en s appuyant sur des savoirs et savoir-faire spécifiques, des méthodes et une image maîtrisée en mettant «l accent sur des modèles étendus de la recherche de performance au-delà de l entreprise et de sa supply-chain» (Derrouiche et al, 2012). Le rapport Gallois «Pacte pour la compétitivité de l industrie française : rapport au Premier ministre» en 2012, ne dit pas autre chose : L industrie française souffre d une faiblesse sur la différenciation et est de ce fait très exposée à la concurrence par les prix, ce qui l amène à se trouver prise en étau entre l industrie allemande qui joue sur des segments de gamme supérieurs moins sensibles au facteur prix, et les pays émergents, dont certains pays d Europe du Sud ou de l Est, aux coûts unitaires de production plus faibles. «Confrontée à cette double concurrence, l industrie française a été conduite à préserver sa compétitivité prix au détriment de sa compétitivité hors prix : afin de conserver des prix compétitifs, les industries françaises ont été contraintes de rogner leurs marges» réduisant considérablement leurs capacités d investissements de productivité et d innovation dans le processus de production. Les entreprises ont ainsi perdu du terrain sur les facteurs «hors prix» innovation, qualité, service par rapport aux industries européennes plus performantes alors que d importantes distorsions de concurrence et de compétitivité entre PME existent à l intérieur même de l Europe : par exemple, dans les pays du nord de l Europe, les délais de paiement sont nettement inférieurs à ceux du sud de l Europe. Outre des actions portant sur la formation, sur la politique industrielle au niveau Européen, et sur un nouveau pacte social, le rapport insiste lui aussi sur deux points pour rétablir la compétitivité hors prix de l industrie française, et qui reposent eux aussi grandement sur les achats : la faiblesse de la structuration et de la solidarité industrielles et l absence de solidarités territoriales. Achats et création de valeur Longtemps considérée comme une simple fonction support, nous allons ici revenir sur le rôle stratégique pris par les achats dans l ensemble des processus qui permettent aux entreprises de créer de la valeur, tant d un point de vue stratégique qu opérationnel. Des Achats stratégiques pour la création de valeur Pendant de nombreuses années, beaucoup d entreprises multinationales ont bâti leur succès sur les économies d échelle, ciblant leurs marchés ou exploitant les imperfections des produits, des ressources humaines et financières des marchés et de leurs concurrents (Hansen et Nohria, Figure 4 : Pour une évolution du modèle de Porter (d après Porter, 1980) Excellence HA n 2 9/56

10 2004). Les entreprises ne sont plus en concurrence avec des acteurs confinés à l intérieur de frontières mais en confrontation directe avec d autres entreprises qui ont accès aux mêmes ressources et aux mêmes marchés. Ces méthodes classiques pour créer des avantages compétitifs (économies d échelle sur leurs ressources matérielles, amélioration des stratégies de ciblage) ne peuvent être maintenues durablement. Dans un premier temps, les entreprises ont développé des stratégies collaboratives, principalement internes, entre filiales, business units et départements fonctionnels, basées sur le partage d information et le développement conjoint de nouveaux produits et services. «Aujourd hui, ce sont les entreprises qui excellent dans la construction de partenariats à tous les niveaux de l entreprise qui s en sortent le mieux. Celles-ci s organisent pour travailler de manière efficace avec leurs partenaires» en alignant leurs méthodes de travail et leurs différences culturelles en fonction de leurs tâches. Par exemple, plutôt que de devenir des experts dans un domaine clé, celles-ci s attachent à collaborer avec des partenaires source d avantages compétitifs (MacCormack et Forbath, 2008). La collaboration est donc en passe de devenir un modèle dans les relations clients-fournisseurs pour permettre de renforcer ou de créer de la Valeur. Mais celle-ci reste perçue comme une nécessité pour des raisons d optimisation des coûts, d efficience et d avantage concurrentiel sans prendre pleinement en compte les leviers de compétitivité hors coûts disponibles au travers de l intégration d une vision étendue des parties prenantes. Modèle dominant de création de valeur par les Achats Stratégiquement, le modèle d environnement concurrentiel décrit par Porter en 1980 et dont de nombreuses déclinaisons continuent de dominer les modèles stratégiques des entreprises, positionne la relation clients-fournisseurs sur un rapport de force (figure 4). Comme le montrent Poissonnier et al, (2012), dans ce modèle, les fournisseurs exercent un pouvoir sur la firme car celle-ci va devoir négocier avec eux. Cette vision des fournisseurs amène alors les acheteurs à chercher à affaiblir les fournisseurs. Cette approche, si elle peut être porteuse de création de valeur économique pour l acheteur, est, comme nous l avons vu, destructrice de valeur pour les fournisseurs, donc l ensemble de leurs propres chaînes de valeur et par effet collatéral, l ensemble de leur écosystème. Par ailleurs, pour s assurer de la disponibilité à long terme de ressources critiques à des coûts compétitifs dans un contexte mondialisé, où les fournisseurs sont donc accessibles à d autres concurrents, il faut reconsidérer les Achats pour non plus les voir comme une fonction support mais comme une fonction stratégique (Kraljic, 1983). Face à l approche proposée par Porter, l approche fondée sur les ressources propose d analyser la position compétitive selon les ressources internes de la firme plutôt que sur son environnement. Ainsi, la définition même des ressources qui constituent des avantages internes varie selon des changements externes non anticipés qui peuvent faire passer une ressource d un avantage à une faiblesse. (Barney, 1991). Cette approche définit également un avantage compétitif durable comme étant unique par rapport aux concurrents, directs ou potentiels, c est-à-dire que cet avantage se maintient même lorsque les concurrents tentent de le répliquer. Ces ressources ont trois principales caractéristiques : elles sont Valorisables, Rares, Inimitables ou imparfaitement imitables et Non-substituables (VRIN). Jusqu à récemment, les fournisseurs n apparaissent pas dans les «ressources» nécessaires a la création d avantages concurrentiels durables. Comme le soulignent Poissonnier et al (2012), «certaines entreprises ont pris conscience que leurs fournisseurs pouvaient les aider dans le développement et le renforcement de leurs avantages concurrentiels. Pour que la ressource offerte par ces fournisseurs devienne VRIN, il fallait convaincre ces fournisseurs de donner a leur client un statut particulier de «client préféré», un client qui aurait un accès exclusif ou préférentiel aux meilleurs outils, aux meilleurs ingénieurs, aux meilleurs chercheurs». Dépasser la valorisation exclusivement financière des Achats Le management des Achats et les acheteurs qui ont atteint un certain niveau de maturité maîtrisent les leviers de la compétitivité coûts via l optimisation, l efficience, etc. Les stratégies de différenciation qui n intègrent pas un élargissement à d autres parties prenantes que celles qui exercent une pression financière à court terme, montrent quant à elles leurs limites en terme de création de valeur (Porter et Kramer, 2011). Malgré les évolutions récentes et réelles des cultures des acheteurs qui amènent de plus en plus de services achats à évoluer en maturité et en responsabilité, la reconnaissance de la contribution des achats à la création de valeur par les directions générales reste souvent exclusivement axée sur la performance financière, même lorsqu elles tentent d introduire des critères RSE. Aujourd hui encore, la bonne intégration économique de la fonction achats dans le business de l entreprise se mesure par rapport à sa capacité à appréhender les actions qui ont un impact à long terme sur la structure de coût, la profitabilité, le résultat et la création de valeur économique. 10/56 Excellence HA n 2

11 D O S S I E R N 1 Dans cette optique de maximisation des profits, l objectif principal attribué à la fonction Achats reste la «reduction des coûts, l augmentation de la qualite, la capture d innovations, l integration des systemes, composantes qui doivent être integrees dans les objectifs des achats : réduction des coûts, croissance du revenu, réduction du CPMC (coût moyen pondéré du capital), et forte réactivité (Poissonnier et al, 2012). Ainsi, la feuille de route donnée aux directions achats pour la création de valeur reste de positionner la fonction achats comme un «financial and business partner» crédible et acteur du développement du capital humain dans l entreprise, les problématiques purement financières liées à la création de valeur s expriment à travers «la maîtrise des savoirs et savoir faire qui sont aujourd hui au cœur du métier de la fonction achats. Il convient désormais d intégrer ces problématiques aux compétences de l acheteur» (Salviac et al, 2011) dont les objectifs restent d être : d Crédible sur ses métiers grâce à son expertise, d Vecteur d innovation par un management actif des ressources externes (fournisseurs, partenaires) et internes (prescripteurs, collaborateurs), d Orienté résultat par une contribution forte à l amélioration des indicateurs financiers et une croissance rentable, d Intégré dans l organisation, collaboratif vis-à-vis des autres métiers de l entreprise pour créer des avantages concurrentiels durables. Cette approche prise constamment sous le prisme de la valeur économique et actionnariale entraîne de fait une vision mondialisée de la chaîne de valeur, où les fournisseurs peuvent être n importe où pourvu que les objectifs et les gains soient obtenus (Oshri et al, 2011). Les bénéfices de l externalisation y compris par la délocalisation restent perçus comme positifs dans la mesure où ils permettent de réaliser des économies d échelle, d accéder à l expertise de partenaires, de réduire les coûts de surveillance ou de gestion, d externaliser le coût des démarches d optimisation et d efficience, et de gagner en réactivité en permettant aux entreprises de se concentrer sur leur cœur de métier. Le rôle stratégique admis de la fonction achat peut se résumer à une «totale coopération des fonctions achats avec les autres fonctions clés de l entreprise : R&D, production, industrialisation et logistique (ou de façon plus récente supply chain). Il découlera aussi de sa capacité à coopérer avec les fournisseurs pour générer une rente relationnelle distinctive sur le marché» (Calvi et al, 2010). Même si cette intégration stratégique des Achats est récente, et amène à s interroger sur le terme de «fonction Achats», elle reste cantonnée à être finalement une sorte de centre de profit, une vision certes nouvelle dans la stratégie des entreprises, mais réducteur en terme de création de valeur partagée car elle n intègre pas les autres parties prenantes au-delà de l entreprise, même dans une vison d entreprise étendue (Ayadi 2009). Cette vision restreinte portée par ce modèle, maintient les fournisseurs comme des commodités disponibles pour tous les acteurs y compris les concurrents, ce qui amène certains auteurs à insister sur la nécessité de collaborer avec les fournisseurs pour rendre cette ressource rare sur le marché et en assurer l exclusivité dans sa chaîne de valeur (Poissonnier et al, 2012). Comme le notent Grandval et Soparnot (2005), «L évolution de l économie globale ne peut se poursuivre dans son fonctionnement actuel ( ) il s agit de répondre par une véritable innovation de produits et services écologiquement intelligents, développés et commercialisés de façon responsable. La rupture écologique et sociale consiste alors en une reconfiguration de la chaîne de valeur». Ils situent les possibilités de rupture sur quatre niveaux : d Intrafirme, c est-à-dire à l intérieur même de l organisation, d Intrafilière, c est-à-dire ayant trait aux achats et à la Supply Chain, et enfin, d Intrasecteur et intersecteur avec des innovations impactant les chaînes de valeurs des autres firmes (concurrents dans le premier cas). Aux travers de cas, cela les amène à montrer que pour atteindre une performance globale réelle, allant bien au-delà de la performance financière, les innovations et les coopérations doivent se situer dans les interconnexions entre les firmes entretenant des relations de marché, c est-à-dire audelà de la filière allant des fournisseurs jusqu aux clients. Aujourd hui, dans une économie mondialisée et ouverte, le modèle actuel amène à une compétition permanente et acharnée qui a tiré la grande majorité des acteurs vers le moins disant économique, social et environnemental en s appuyant sur la compétitivité prix et la productivité à court terme au profit des clients et actionnaires. Ces orientations se sont développées au détriment des autres parties prenantes des entreprises sans tenir compte des externalités que sont les impacts négatifs : d Sur la collectivité : délocalisations, pertes de savoir-faire, appauvrissement des tissus industriels ; d Sur l environnement : raréfaction des ressources, coûts directs et indirects des pollutions. Excellence HA n 2 11/56

12 Il paraît donc nécessaire de mettre en évidence et d évaluer l impact des choix des managers sur les parties prenantes, pour faire évoluer les pratiques vers une meilleure prise en compte de la compétitivité hors prix. Il s agit en particulier de prendre en compte les externalités liées aux modèles relationnels clients-fournisseurs, et d intégrer les enjeux liés au développement économique des territoires sur lesquels intervient l entreprise. À l instar des débats et discussions qui émergent dès les années 1930 autour de la Stakeholder Theory, c est-à-dire dans la définition des objectifs des entreprises selon une vision actionnariale ou partenariale (Gond et Mercier, 2006), de plus en plus d auteurs (Hughes et Weiss, 2007 ; Murphy 2009, Martin, 2010 ; Ready et Truelove, 2011, Porter et Kramer, 2012) rappellent l urgence de remettre comme objectifs à la fois la réussite financière et la réponse aux besoins réels de la collectivité, au cœur de la stratégie des entreprises. Cette approche qui semble être une relecture de la Responsabilité Sociétale, implique, pour les entreprises, une bien meilleure appréciation des besoins de la société, une connaissance plus approfondie des véritables ressorts de productivité, et des capacités à établir des modes de collaboration aux frontières des activités à buts lucratifs et non lucratifs, c est-à-dire dont la valeur ne serait plus seulement mesurable que d un point de vue financier, ou plutôt que cette dimension économique soit envisagée sur le long terme. Vers un nouveau modèle de référence Pour définir un nouveau modèle de création de valeur dans la relation clients-fournisseurs, il nous faut nous tourner vers une intégration réelle des externalités auprès des parties prenantes, étendue au sens de la RSE, donc au-delà de la chaîne de valeur. Créer de la valeur au-delà de l entreprise Dans la définition de la stratégie de l entreprise, cela revient à identifier les parties prenantes, non seulement selon leurs risques et pouvoir d influence, leurs capacités d apporter des savoirs faire et des compétences exclusives pour créer de la valeur, mais cela suppose aussi d aller au-delà en intégrant les impacts potentiellement destructeurs de valeur pour les fournisseurs, et plus globalement au niveau sociétal. Alors que les champs des contraintes des entreprises ne cessent d être bouleversés depuis les années 90, la plupart des outils de management, y compris stratégiques, sur lesquels s appuient les entreprises ont, à l exception du Balanced Scored Card et du Value Stream Mapping, plus de quarante ans, voire cinquante ans (Brongnard & Jacouton, 2012). Il est impossible de maintenir un avantage compétitif et des performances de manière durable dans un environnement concurrentiel. C est ce paradoxe stratégique qui est à l origine de la réflexion de W. Chan Kim et Renée Mauborgne qui publient en 2004 un article intitulé «Blue Ocean Strategy». Les auteurs proposent un changement total de paradigme conceptuel dans l approche stratégique en définissant un «Océan rouge» et un «Océan bleu». L Océan rouge est l environnement dans lequel se débattent les industries en essayant de prendre des parts de marché sur une demande existante. Plus cet environnement est occupé par la concurrence, plus les marges et les profits se réduisent. Dans ce contexte, même les niches et les monopoles sont irrémédiablement condamnés, les fournisseurs saturant peu à peu les marchés, réduisant les marges et les profits. Les marques s imitent de plus en plus, les consommateurs se concentrent alors sur les prix. Il s agit de poursuivre une stratégie visant à la fois à réduire les coûts (en adaptant sa structure de coût) et en créant une proposition de valeur (Martinez, 2003) véritablement originale jamais offerte par l industrie, une combinaison appelée «innovation de valeur» (Kim et Mauborgne, 1997). L Océan bleu est un mouvement stratégique qui vise à rendre «l offre des concurrents obsolète en créant un saut en terme d offre de valeur, à la fois pour les clients et pour l entreprise elle-même» (Kim et Mauborgne, 2004). Il s agit donc de combiner deux avantages compétitifs génériques décrits par Porter : la compétitivité coût et la différenciation (Porter, 1980). Le modèle revendiqué ici s apparente à une compétitivité hors prix même si la dimension coût est prise en compte à moyen terme. En effet, l idée clé repose bien sur une proposition de valeur, qui sera ensuite traduite dans l alignement des capacités opérationnelles et managériales de l entreprise et dans la configuration de sa chaîne de valeur et logistique (Bititci et al, 2004). La mise en œuvre du concept de proposition de valeur a eu un impact significatif sur les modèles opérationnels d entreprises (IBM, DELL, ICI, Federal Express) en les amenant à redéfinir leurs compétences et structures d activités. Ce faisant, elles ont été amenées à prendre des décisions fondamentales concernant leurs segments de clientèle, leurs domaines de compétences, leur culture, leurs infrastructures, leurs technologies, leurs ressources et leurs stratégies (Bititci et al, 2004, citant O Dell and Grayson, 1999). Le concept de proposition de valeur permet aux organisations de mieux analyser et décrire leurs compétences et capacités, tant aux niveaux stratégiques qu opérationnels (Martinez et Bititci, 2001). 12/56 Excellence HA n 2

13 D O S S I E R N 1 Figure 5 : Proposition de valeur et adaptation du Business Model. Adapté de Orsato, Cette stratégie passe par la reconstruction du Business Model de l entreprise pour l adapter aux exigences de ses différentes parties prenantes et au marché. En approfondissant le principe de l approche stratégique Océan bleu, Orsato propose d intégrer de nouvelles dimensions dans la proposition de valeur pour davantage de parties prenantes, en, prenant en compte les impacts sociétaux et environnementaux. En s interrogeant sur la possibilité d avoir des modèles économique créant de la valeur sociétale, on peut envisager un modèle d innovation et de création de valeur, à l instar de l approche «innovation de valeur durable» décrite par Orsato, dans la figure 5. Le rôle fondamental de l acheteur Aujourd hui, le cap à franchir consiste à aller au-delà de l amélioration fonctionnelle et technique du processus achat : lorsque les entreprises peuvent avoir plus de 80 % de leur chiffre d affaire reposant sur les achats, la question de la contribution des fournisseurs, et dans une certaine mesure des autres parties prenantes, à la création de valeur, s impose d elle-même : les fournisseurs sont des sources de création de valeur essentielles. Aujourd hui, de nouveaux modèles économiques et de nouvelles propositions de valeur émergent, intégrant les parties prenantes comme coproducteurs de la valeur créée. Fig. 6 Compétitivité : au-delà des coûts et de la différentiation, vers une compétitivité durable. Excellence HA n 2 13/56

14 Figure 7 : Représentation synoptique du nouveau modèle de référence. Dans ce modèle, les frontières actuelles des organisations tendant à devenir de plus en plus floues, la fonction achat devient l architecte d une nouvelle chaîne de valeur répartie : beaucoup de fonctions sont désormais externalisées. À cet égard, la valeur de l entreprise repose largement sur la valeur que peuvent apporter ses fournisseurs, donnant ainsi aux départements Achats un rôle fondamental dans la construction de relations réussies, en interne comme en externe, basées sur la collaboration et la coopération. L acheteur, parce qu il est un des acteurs majeurs dans la conception des chaînes de valeur de son entreprise, a un rôle primordial à jouer dans cette transformation. Il doit pouvoir déployer son action sur plusieurs niveaux d intervention (figure 7). d Au niveau de la stratégie de l entreprise, via l élargissement du périmètre des parties prenantes dans la conception de la proposition de valeur ; d Au niveau tactique dans la mobilisation de la chaîne de valeur en vue de la réalisation de la proposition de valeur, via l intégration de modèles collaboratifs ; d Au niveau opérationnel dans les outils mis en œuvre par les achats, en intégrant l évaluation de la création ou la destruction de valeur pour les parties prenantes. Conclusion Les relations clients-fournisseurs, en amont de la supply chain, jouent un rôle fondamental dans les enjeux à la fois de création de valeur, et d adaptation des Business Models des entreprises. Comme nous l avons montré, le contexte actuel rend indispensable de repenser la façon dont les entreprises créent de la valeur, pour elles-mêmes comme pour l ensemble des parties prenantes. Parmi ces parties prenantes, les fournisseurs sont des acteurs majeurs et potentiellement porteurs de valeurs durables pour l entreprise s il s établit une véritable collaboration sur le long terme. Nos recherches ont montré que les deux principales problématiques rencontrées par les services achat et les acheteurs sont de deux ordres : être reconnu comme une fonction stratégique de la firme (voire comme un centre de profit) et générer de la valeur au-delà de la réduction des coûts au sein des écosystèmes actuels et futurs de la firme. À cet égard, la ligne directrice de nos recherches se déroule selon deux axes afin de soutenir la fonction achat en fournissant aux managers et aux départements achats des outils, des ressources de support et des guides de meilleures pratiques actualisés qui répondent à ces problématiques : 14/56 Excellence HA n 2

15 D O S S I E R N 1 Fig. 8 Créer de la valeur pour la firme, pour l écosystème industriel, et pour l écosystème sociétal. d Premier axe (item 1 de la figure 8), grandir en maturité pour devenir un véritable hub de création de valeur en maîtrisant parfaitement, en traduisant et en alignant les acteurs internes et externes selon les enjeux et les attentes, pour collaborer et acheter mieux ; d Second axe (item 2 de la figure 8), contribuer de manière proactive à la stratégie de l entreprise pour de nouvelles propositions de valeur soutenables et de nouveaux business models. Les deux axes visent à reconstruire la confiance et l alignement, interne et externe, de tous les acteurs pour fournir une meilleure valeur et un meilleur positionnement dans l écosystème global de l entreprise. Il s agit de créer de la valeur en renforçant la valeur réelle et perçue des externalités positives, par l intégration de l entreprise dans l écosystème économique dans lequel elle opère, par le sens des responsabilités de la firme, par la réduction des risques, et par l innovation via des propositions de valeur soutenables et durables à long terme. Remerciements : Cet article s inscrit dans un travail de recherche sur la «Collaboration et création de valeur par la fonction Achat» dans le cadre du programme PEAK (Purchasing European Alliance For Knowldge). Bibliographie Albouy, M., (2006). Théorie, applications et limites de la mesure de création de valeur. Revue française de gestion 32, Atamer, T., Calori, R., (2011). Diagnostic et décisions stratégiques. Dunod, Paris. Ayadi, S., (2009). Externalisation et création de valeur au sein de la «Supply Chain» : l entreprise étendue. La Revue des Sciences de Gestion n 236, Barney, J., Wright, M., Ketchen Jr., D.J., (2001). The resource-based view of the firm: Ten years after Journal of Management 27, 625. Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G., (1992). Outsourcing and industrial decline. Executive ( ) 6, Bititci, U.S., Martinez, V., Albores, P., Parung, J., (2004). Creating and managing value in collaborative networks. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 34, Brongniart, O., Jacouton, M., (2012). Performance économique responsable. les Éd. Demos, Paris. Bruel, O., Alleaume, A., (2007). Management des achats : décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles. Economica, Paris. Excellence HA n 2 15/56

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17 D O S S I E R N 1 BRUNO CRACCO Bruno Cracco est Senior Partner au sein de CGI Business Consulting. Il dirige la practice européenne de Transformation et Performance des Fonctions d Entreprise. Il participe activement à l évolution de l écosystème Achats européen, notamment en animant des conférences et tables rondes sur le thème de l évolution des Achats ainsi que le Think Tank Achats de CGI Business Consulting. LE POINT DE VUE D UN PRATICIEN SUR L ARTICLE : De l impasse stratégique à la nécessaire remise en question du rôle de la fonction achats Cela fait désormais près de 20 ans que j accompagne les fonctions achats vers toujours plus de performance, d excellence opérationnelle et de gains. Nous avons aidé nos clients à créer la fonction, à l ancrer, à la professionnaliser, à l optimiser et à la transformer. Depuis quelques années néanmoins, nous constatons que les sacro-saintes économies d achats sur lesquelles les fonctions achats ont assise leur crédibilité, ne font plus recette. Les directions d achats ont compris que, dans un monde désormais si petit, les derniers eldorados ont disparu. Pourtant, la pression des directions générales, se faisant le relai de l actionnaire, est toujours là! Mais, si un directeur des achats dit pouvoir aujourd hui générer 10% d économies avec les leviers classiques que sont la négociation ou le sourcing alternatif, on est en droit de se demander ce qu il faisait-il jusqu à présent. Alors que peut faire le directeur des achats? Doit-il s arcbouter sur les savings? En discuter sans fin la méthode de mesure? Proposer de les chercher dans la comptabilité avec le DAF, qui va bien sûr les contester puisqu une économie ne se voit pas dans une comptabilité? Et l année prochaine, que va t il faire? Il est établi que la fonction achats doit changer, passer à une nouvelle approche de sa contribution : ne plus générer des économies mais de la valeur! Et cette valeur, ce sont essentiellement des avantages compétitifs, bien entendu hors coûts, et donc hors prix. Ce nouveau positionnement place l action de la fonction achats plus près des moteurs de compétitivité de l Entreprise, et disons le, plus près de la stratégie de celle-ci. La création d avantages compétitifs hors prix permet donc de passer d une fonction achats stratégique par son action sur les coûts, ce qui ne fait plus de doute, à une fonction achats qui contribue à la pertinence et l efficacité de la stratégie de son entreprise. Rien de très original dans l intention peut-on se dire. Mais le vrai changement, c est le terrain d expression de cette nouvelle posture, au service de la création de valeur par et pour l ensemble des acteurs de la chaine de valeur : c est ce que l on peut appeler l Entreprise Etendue, un autre nom pour l écosystème. Excellence HA n 2 17/56

18 Un impératif pour mesurer la création de valeur : Allonger l horizon de mesure et sortir de la dictature de la rentabilité à court terme des capitaux investis. La logique capitaliste incarnée par des investisseurs «volatils et opportunistes, sans mémoire et sans projets» dans laquelle évoluent les entreprises aujourd hui les pousse à construire des stratégies exclusivement courtermistes. A tel point que sous cette pression, des entreprises renoncent à des investissements pourtant indispensables à leur survie à moyen ou long terme. Le devoir numéro un du dirigeant d entreprise, celui de pérenniser et développer son entreprise, passe ainsi au second plan voire, est tout simplement sacrifié au nom de la satisfaction des actionnaires. On pourrait se poser la question d une vertu potentielle à ces arbitrages? Après tout, les actionnaires sont doués de capacités d analyse importantes et placent leur capital pour le faire fructifier. La différence fondamentale est que ces derniers n hésiteront pas à quitter le navire quand les fruits d une stratégie de rentabilité à court terme auront été récoltés et que les effets néfastes à moyen terme se profileront. La création de valeur pour les actionnaires aura disparu mais avec elle, toute possibilité de créer de la valeur pour les autres parties prenantes (salariés, clients, état etc.). Nous sommes donc face à un conflit de temporalité pour apprécier la valeur créée : de quelques heures parfois pour l investisseur (sans parler de quelques nano secondes pour le trading hyperfréquence) à comparer à plusieurs années pour un projet d investissement lourd. L enjeu est de taille car à force de rogner les marges, sous la pression sur les prix par les clients, combinée à celle sur la rentabilité par les actionnaires, les capacités d investissement, d innovation et d adaptation disparaissent peu à peu, amenant les entreprises dans une situation où elles deviennent incapables de réagir. C est l allégorie de la grenouille dans la casserole. On peut voir des entreprises qui, face à la nécessité de se transformer en profondeur pour conserver leur compétitivité dans un marché ayant très fortement évolué, ont choisi de sortir de la bourse pour réaliser ce projet industriel sans subir une pression des actionnaires jugée contre productive. Dell a récemment, en octobre 2013, finalisé sa sortie de la cote. Il faut certes des moyens financiers importants pour réaliser cette opération puisqu il faut racheter l intégralité du capital flottant. Mais la sérénité retrouvée au travers d une appréciation à plus long terme de la valeur créée par les choix d investissement et la stratégie de l entreprise est à ce prix. D autres entreprises, comme Research In Motion (RIM), envisagent ce type de mesure afin se donner les moyens de modifier leur modèle économique pour de retrouver un projet industriel viable. Sans aller vers ces extrêmes, lorsque l enjeu reste d une taille n affectant que modérément la performance financière instantanée de l Entreprise, il appartient à la fonction achats de mettre en perspective un investissement avec la valeur créée à moyen terme. Et naturellement, cette valeur qui est très souvent non financière à court terme, devient financière à moyen ou long terme. Les avantages compétitifs créés vont se transformer en barrière à l entrée, en parts de marché ou en augmentation des prix de vente et donc de la marge. Autant de valeur que l actionnaire appréciera. Mais il faut laisser le temps à ce potentiel de se révéler, ce dont l actionnaire impatient est rarement capable. L intelligence collective et la mise en commun des moyens: la vraie richesse de l écosystème Comme on le constate de plus en plus souvent, l un des investissements à moyen et long terme qui renferme le plus de potentiel est le développement de relations durables dans l écosystème fournisseur. Comme le rappelle cet article, les entreprises, notamment industrielles, ont peu à peu externalisé des savoir faire et des capacités auprès de fournisseurs. Le but de cette stratégie était, et demeure, de bénéficier d économies d échelle ou de localisation plus favorables sur les coûts de main d œuvre. Mais, l avantage compétitif généré par ce moyen s est érodé rapidement puisque les concurrents bénéficient désormais de ces mêmes avantages, auprès souvent des mêmes acteurs. Certaines entreprises à la maturité suffisante, tant d un point de vue achats que mesure de la création de valeur, ont pris conscience de cet enjeu et mettent en place des programmes visant à développer une autre façon de travailler avec l écosystème, pour recréer un avantage compétitif ensemble. Avant toute chose, il convient de ne pas négliger une catégorie d acteurs de l écosystème qui n est pas la plus facile à convaincre : les autres fonctions de l entreprise elle-même (Finance, R&D, Marketing, Supply-Chain et Opérations). Je suis encore aujourd hui émerveillé par la valeur créée grâce à la mise en relation constructive des différentes parties au sein même d une entreprise. Le simple fait de partager les 18/56 Excellence HA n 2

19 D O S S I E R N 1 enjeux de chacun, de discuter des contraintes réelles ou, pire, imaginaires des uns et des autres permet de réaliser des gains insoupçonnables, pour chacune des parties. L enthousiasme généré par ces démarches a encouragé à les étendre à l écosystème fournisseur tout entier. Un exemple très simple : La remontée d un niveau de l optimisation des schémas logistiques renferme des gains immenses, non seulement économiques mais aussi environnementaux, pour toutes les composantes de la chaîne de valeur. Les efforts à mettre en œuvre par les différents acteurs sont certes importants, mais dans le contexte actuel et notamment la taxation des transports, ils sont à même de générer un avantage compétitif décisif pour chaque composante de l écosystème, et pour l écosystème tout entier. L une des propriétés intéressante de cette démarche, dans la compétition que se livrent les entreprises, est qu elle génère un avantage compétitif quasi exclusif puisque lié à la relation entre les acteurs. Un défi avant tout humain Les achats sont les mieux placés pour initier cette démarche de par leur positionnement à la frontière entre ce que l on considère comme interne et externe. Habitués à nouer des relations plus ou moins durables avec les fournisseurs en fonction de la stratégie de leur entreprise, ils doivent désormais agir en architectes d une nouvelle chaîne de valeur répartie. Ce rôle est riche dans la mesure où ils doivent agir à la fois sur l interne et l externe. Et comme on le constate souvent, les plus méfiants sont souvent les internes. Le mot clé est «méfiants» car aucune relation enrichissante pour les parties ne se crée sans confiance. Or la confiance se gagne difficilement et se perd très rapidement. Il suffit d une seule trahison pour détruire le travail de plusieurs mois, voire années de collaboration. L importance de mobiliser et d aligner les acteurs internes est ici primordiale car les achats ne peuvent conserver la main mise sur les phases opérationnelles de la collaboration entre les acteurs : ils sont les architectes, pas les maîtres d œuvre. C est ce que l on peut appeler un schéma de collaboration «en persienne» où les opérationnels des diverses entreprises communiquent directement entre eux, à opposer à un schéma «en diabolo» où la fonction achats du client discute avec la fonction commerciale du fournisseur et concentre tous les échanges. Les outils collaboratifs prennent dans ce contexte une importance de premier plan en tant que support naturels de ces échanges. Pour mobiliser les acteurs de l écosystème, il convient de mettre en évidence les gains pour chacun, la valeur créée. Mais ça ne suffit pas toujours lorsque cette nouvelle valeur créée est inégalement répartie au long de la chaîne de valeur. Il faut alors élaborer des schémas de redistribution sur les différents contributeurs pour rétribuer, par exemple, les initiateurs d un effet papillon qui peut bénéficier à d autres dans la chaîne de valeur. L appui et l expertise de la fonction finance, forte de ses contrôleurs de gestion au fait des modèles économiques, peuvent se révéler cruciaux pour mesurer les gains à partager. Bien entendu, la collaboration entre les fonctions finance des différents acteurs est un gage d efficacité et d acceptation des schémas de redistribution. Le schéma en persienne se généralise de cette façon aux autres fonctions support, pouvant aller jusqu aux fonctions finance, marketing, juridique voire les ressources humaines dans certains cas. Enfin, et c est peut-être le plus important, l allongement de la période sur laquelle va s apprécier cette création de valeur d une part, l allocation des moyens nécessaire et le renoncement calculé à des bénéfices à court terme d autre part, est de la responsabilité des dirigeants des membres de la communauté. Leur engagement dans cette entreprise collective est primordial dans la mesure où il faudra tenir le cap, parfois dans la tempête. Le projet est de taille. C est une refondation de l évaluation de la performance sous l angle de la création de valeur, pas seulement financière. Cette nouvelle méthode pour apprécier la contribution de la fonction achats implique un saut de maturité important de l ensemble des parties prenantes, dont l actionnaire, des modèles de mesure de la valeur créée au sein de tout l écosystème et les schémas de redistribution adéquats. C est le seul moyen d entretenir et développer un territoire fertile pour tout le monde. Excellence HA n 2 19/56

20 BRUNO CARRIÈRE Titulaire d un Master Executive du Management de la fonction achat et d un DESS de Ressources Humaines, Bruno Carrière, Directeur d hôpital, est Directeur Général d UniHA depuis octobre Il a été Directeur d établissements et de services hospitaliers. Il a également travaillé dans les services du Ministère du Travail au contact des entreprises. LA GENERATION DE VALEUR PAR LES ACHETEURS HOSPITALIERS Entre conformité juridique des contrats, gains sur achats, réduction de la dépense publique, place des PME et achats patriotiques Les acheteurs publics deviennent schizophrènes devant les injonctions contradictoires du moment. A l hôpital comme dans les autres segments de la sphère publique, ils avaient trouvé une nouvelle vigueur parce que les dernières années les positionnaient comme des contributeurs importants du redressement des finances publiques. Le cheminement de la professionnalisation mêlant expertise métier, développement des compétences et valorisation de la performance ouvrant de nouvelles expertises aux anciens «intendants». Il a suffi d une déclaration tonitruante d un édile gouvernemental promettant la rééducation pour que l harmonie des derniers mois tombe en éclats. On retrouve alors les vieux débats où la commande publique est surtout l affaire des juristes, gardiens du temple, de macro-économistes keynésiens mobilisés pour le soutien de la conjoncture ou des groupes de pression qui défendent protectionnisme et rente. Les acheteurs hospitaliers, en particulier, doivent construire une nouvelle synthèse entre consignes d apparence opposées. Les termes du modèle économique de l hôpital se sont profondément modifiés au cours des dernières années. Ils apparaissent peu compatibles avec des politiques publiques de soutien exclusif des entreprises nationales. Bien que les achats des hôpitaux représentent une part réduite de leurs budgets (30%), la valeur ajoutée des acheteurs en produits de santé devient une question centrale du management hospitalier en raison des gains qui sont observés depuis quelques années et les opportunités qu ils peuvent mobiliser pour moderniser les organisations hospitalières. Cet article a pour principale ambition de rapporter le mouvement de modernisation de la fonction achats hospitalière. Le point de vue qui y sera défendu serait que l opposition de façade peut se révéler un atout dès lors que le pari de la professionnalisation et celui cohérence stratégique et managériale est respecté. 20/56 Excellence HA n 2

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