Performance logistique : objectifs stratégiques et logistiques

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1 Performance logistique : objectifs stratégiques et logistiques René GÉLINAS, Professeur de Gestion des Opérations et de Logistique, Département des sciences de la gestion, Université du Québec à Trois-Rivières gelinare@uqtr.ca Yvon BIGRAS, Professeur d Économie et de Logistique, Département de management et de technologie, Université du Québec à Montréal, bigras.yvon@uqam.ca À l été 000, le Ministère de l industrie et du commerce de la province de Québec a conclu une entente avec l Université du Québec à Trois-Rivières et l Institut de recherche sur les PME afin de développer et de diffuser un outil d évaluation de la performance logistique pour les petites et moyennes entreprises (PME). Cet outil, sous la forme d un logiciel de diagnostic, permet à l entreprise qui l utilise d estimer la cohérence, pour ses activités reliées à la logistique, en établissant une scorecard (fiche de pointage) pour ces activités et en comparant les résultats de la scorecard avec les priorités de l entreprise en ce qui concerne ses objectifs stratégiques et logistiques. Contexte de l étude Les conséquences des décisions stratégiques reliées à la logistique sont devenues de plus en plus difficiles à prédéterminer, en partie à cause des différentes et nombreuses options en matière de transport, de distribution, d approvisionnement et de production, et aussi à cause des analyses complexes requises pour identifier les meilleures séquences décisionnelles et pour traiter des quantités d information tout à fait faramineuses. Dans une large mesure, ces difficultés ont beaucoup à voir avec le fait que l espace occupé par les chaînes logistiques s est considérablement accru pour devenir beaucoup plus complexe, ce qui n est pas sans lien, bien sûr, avec la globalisation des économies et bon nombre d autres facteurs qui sont présentés au Tableau. En réponse à cet accroissement de la complexité, l intégration logistique semble émerger en tant que solution inévitable. Par Tableau - Facteurs augmentant la complexité de la gestion de la chaîne logistique Modes de gestion plus sophistiqués (juste-à-temps par exemple) Pression pour réduire les temps de cycle et les temps de réponse en général Plus grandes attentes des consommateurs Plus grandes attentes des donneurs d ordres Compétition accrue sur les marchés domestiques Compétition accrue sur les marchés internationaux L excellence logistique des compétiteurs Les transformations organisationnelles (l entreprise réseau par exemple) Les changements dans les relations entre les donneurs d ordres et les sous-traitants (passage de la sous-traitance de capacité à la sous-traitance d intelligence par exemple) L externalisation des activités à faible valeur ajoutée (ce qui, par exemple, augmente le recours à la sous-traitance logistique pour d autres activités que le transport) Le recentrage sur les compétences de base Une plus grande diversité des flux physiques et d information Vol. 0 N, 00 6

2 exemple, Holmlund et Koch (996) signalent que la complexité grandissante des processus d affaires, les cycles de vie des produits plus courts, la globalisation des marchés et les pressions croissantes pour faire augmenter les profits sont autant d éléments de complexité qui pointent vers l intégration logistique en tant que mécanisme simplificateur. Kasouf et Celuch (997) ont eux aussi présenté certains facteurs favorables à l intégration logistique tels que la pression sur les entreprises afin qu elles réduisent leurs cycles de développement de leurs nouveaux produits, qu elles augmentent leurs budgets de développement et qu elles adoptent des changements majeurs dans leurs pratiques d approvisionnement et de sous-traitance leur permettant de se recentrer sur leurs compétences de base. Le fardeau de développer des habiletés logistiques et de les utiliser en tant que levier concurrentiel appert particulièrement lourd pour les PME (Bagchi et Virum, 998). Cet énoncé souligne deux enjeux devant être compris par les PME : l évaluation de leur performance logistique et la contribution de cette performance dans l acquisition d un avantage concurrentiel qui passe par l atteinte de leurs objectifs stratégiques. La section suivante examine le problème de l évaluation de la performance logistique et les différentes approches pour effectuer cette tâche. Les aspects qui définissent le cadre de travail pour l élaboration de l outil d évaluation sont ensuite discutés, suivi d une présentation de cet outil. Évaluer la performance logistique L évaluation de la performance logistique figure parmi les défis majeurs que les entreprises modernes doivent relever, certains autres étant le service à la clientèle (incluant l amélioration des niveaux de service), les partenariats stratégiques en tant que levier pour l intégration logistique, la gestion des inventaires, la gestion des flux physiques et des flux d informations qui y sont reliés, le contrôle des coûts, la réduction des temps de cycle, la couverture géographique et la flexibilité (Holmlund and Koch, 996; Kasouf and Celuch, 997). Ces défis émergent principalement à cause de la décentralisation des systèmes de production des entreprises induite par leur réorientation vers le développement de leurs compétences de base et par la nécessité d implanter des mécanismes d intégration logistique efficaces. Par conséquent, la performance d une entreprise doit être évaluée par rapport à son rôle au sein de la chaîne logistique à laquelle elle appartient mais surtout par rapport aux objectifs qui lui permettent de se positionner au sein de cette chaîne logistique. Sans aucun doute donc, l évaluation de la performance logistique constitue une tendance actuelle lourde qui implique diverses mesures et estimations : établissement du niveau de performance selon plusieurs indicateurs logistiques, établissement des liens entre les résultats provenant des indicateurs et les objectifs logistiques de l entreprise et détermination de la contribution du niveau d atteinte des objectifs logistiques à l atteinte des objectifs stratégiques de l entreprise en tant qu éléments de définition de son orientation envers la compétitivité. Lors des dernières années, plusieurs approches ont été mises de l avant pour évaluer la performance logistique. Parmi celles-ci, le benchmarking, les audits, les modèles génériques du type input / output (Van der Meulen et Spijkerman, 985) et l analyse des enveloppes convexes (DEA ; Gélinas et Robitaille, 00) sont des approches qui ont reçu une attention particulière tant de la part des praticiens que des chercheurs ; le Tableau présente certaines applications et approches en résumant leurs principales caractéristiques. Cependant, en tant que ligne directrice pour l élaboration de l approche proposée dans cet article, les travaux de Chow et al. (995) constituent une pierre angulaire (voir également Tableau ). En proposant un cadre d analyse basé sur des variables de contingences pour la recherche en logistique, ces auteurs souli- Figure - Le modèle de contingence (Chow et al., 995) 6 Vol. 0 N, 00

3 Tableau - Approches d évaluation de la performance logistique Modèle WCL (voir Estampe et al., 000) ASLOG (voir Pimor, 998) SCOR (voir PRTM, 00) TBP (voir Morana et Paché, 000) SPM (voir Stapleton et al., 00) Caractéristiques WCL : World Class Logistics Élaboré par Michigan State University S applique à la performance de la chaîne logistique Questionnaire de 68 questions Évalue le degré d intégration des acteurs de la chaîne logistique Évalue la maîtrise des concepts caractérisant la chaîne logistique Benchmarking externe par rapport aux 0 entreprises mondiales les plus performantes en gestion de la chaîne logistique ASLOG : Association française pour la Logistique Questionnaire référentiel sous forme de scorecard Benchmarking interne mais pas externe Évalue les procédures logistiques Analyse des points forts et des points faibles de ces procédures SCOR : Supply Chain Operations Reference model Évalue les processus clés de la gestion de la chaîne logistique Évaluations tant stratégiques que opérationnelles Benchmarking externe par rapport aux meilleures pratiques Identifie les améliorations souhaitables Procure une cartographie des logiciels permettant l atteinte des meilleures pratiques TBP : Tableau de Bord Prospectif Indicateurs permettant de cibler l amélioration de la performance Plutôt de niveau stratégique Permet d identifier les déterminants de l amélioration de la performance à long terme Évalue tant les résultats financiers que les clients, les processus internes et l apprentissage organisationnel SPM : Strategic Profit Model Permet une investigation visant à relier la performance aux variations de la valeur des actions Analyses par ratios Fait le lien entre les niveaux stratégiques et opérationnels par le biais des ratios financiers Benchmarking externe par le biais des ratios financiers Basé sur la décomposition des mesures de retour sur les actifs et de retour sur la valeur nette FLR FLR : Framework for Logistics Research (voir Chow et al., S applique aux niveaux organisationnel et stratégique 995) Stipule que le niveau de performance atteint dépend de l adéquation entre l organisation de la logistique et la stratégie concurrentielle de l entreprise Benchmarking interne gnent clairement que la performance ne peut pas et ne doit pas être évaluée sur une base absolue mais plutôt sur une base relative qui dépend de facteurs variables tels que la stratégie de l entreprise et sa structure (voir Figure ). En accord avec le travail de Chow et al. (995), l approche d évaluation de la performance logistique proposée dans cet article est basée sur trois étapes. La première consiste à classer les objectifs stratégiques afin d établir les priorités qui vont constituer les moyens par lesquels l entreprise compte maintenir ou améliorer sa position concurrentielle. La deuxième étape consiste, pour chacun des objectifs stratégiques, à classer les objectifs logistiques afin d établir leur priorité en tant que facteur contribuant à l atteinte des objectifs stratégiques. Enfin, pour la troisième étape, une scorecard est utilisée, permettant de représenter les résultats logistiques à partir d indicateurs clés associés à chacun des objectifs logistiques. Dans le processus d analyse, une tâche importante est donc de relier les résultats de la scorecard aux objectifs logistiques afin de déterminer comment ces objectifs sont rencontrés et si les résultats sont cohérents avec les priorités établies. Les objectifs stratégiques sont par la suite considérés afin d établir les écarts entre les priorités établies à partir de leur classement et le niveau de performance pour les objectifs logistiques spécifiques à chaque objectif stratégique. La section suivante présente le cadre de travail complet et décrit plus spécifiquement la façon dont l analyse est faite. Vol. 0 N, 00 65

4 Figure - L évaluation de la performance logistique Méthodologie La figure représente le cadre de travail pour l évaluation de la performance logistique alors que le Tableau présente la liste des objectifs stratégiques et logistiques. Ces deux groupes d objectifs constituent deux ensembles de variables de contingence, à savoir les ensembles de variables servant de base de comparaison pour les résultats des mesures obtenues par la scorecard. Les objectifs stratégiques Les objectifs stratégiques d une entreprise constituent son cheval de bataille dans sa quête d un avantage concurrentiel. Au milieu des années 980, Porter (986) a mis de l avant que le gain d un avantage concurrentiel résultait d un ensemble restreint de stratégies génériques : le contrôle des coûts, la différenciation et les choix technologiques. Une entreprise se concentrant sur le contrôle des coûts améliorera sa position concurrentielle si elle réussit à livrer le même produit que celui de ses concurrents à un coût de production moins élevé. Pour ce qui est de la différenciation, elle inclut deux aspects : la diversification en tant que moyen de soutenir la croissance de l entreprise et l ajout de valeur tant au niveau de la qualité que d un supplément. En ce qui concerne les choix technologiques, il s agit des décisions prises par l entreprise pour améliorer sa productivité opérationnelle. À l intérieur du cadre de travail proposé pour évaluer la performance logistique, les objectifs stratégiques (OS) pour lesquels l entreprise doit établir ses priorités (via leur classement) sont donc : le contrôle des coûts (OS) ; la croissance (OS) ; la satisfaction des clients (OS) ; la productivité opérationnelle (OS). Par ailleurs, bien que cet aspect ne soit pas pris en considération dans les objectifs stratégiques présentés ci-dessus, il pourrait s avérer intéressant d inclure une dimension supplémentaire qui se rapporte à la valorisation des actifs (Lambert et Pohlen, 00) afin de traduire les mesures de performance logistique en mesures se rapportant à la création de valeur aux actionnaires. Les objectifs logistiques Par rapport à l évaluation de la performance logistique, chaque objectif stratégique est associé à un ensemble distinct d objectifs logistiques (OL). Le Tableau présente les objectifs logistiques correspondant à chacun des objectifs stratégiques. Ces objectifs logistiques représentent les options par lesquelles se concrétisent les objectifs stratégiques. Par exemple, pour soutenir sa croissance, l entreprise peut envisager des possibilités comme le développement de ses canaux de distribution, le développement de son réseau de fournisseurs, le développement de ses compétences de base ou le développement de sa capacité de production. À l intérieur du cadre de travail pour l évaluation de la performance logistique, le contrôle des coûts (OS) est associé à sept objectifs logistiques alors que la croissance (OS), la satisfaction des clients (OS) et la capacité opérationnelle (OS) sont chacun associés à objectifs logistiques. Tout comme pour les objectifs stratégiques, un classement des objectifs logistiques définit leur niveau de priorité. Une fois ce classement effectué, l entreprise a donc explicitement énoncé ses priorités stratégiques et logistiques. Le Tableau présente ce que peut être un résultat possible pour le processus de classement. L information présentée dans ce tableau indique que la priorité première de l entreprise, au niveau stratégique, est la satisfaction des clients alors que le contrôle des coûts arrive en seconde place, suivi par la croissance et la capacité opérationnelle qui occupent les troisième et quatrième positions respectivement. En portant attention à l objectif stratégique OS (satisfaction des clients), la priorité en termes logistiques est la 66 Vol. 0 N, 00

5 Tableau - Les objectifs stratégiques et logistiques Objectifs stratégiques Contrôle des coûts OS Croissance OS Satisfaction des clients OS Productivité opérationnelle OS Objectifs logistiques OL. Minimisation des coûts de maintien en inventaire OL. Minimisation de la valeur globale des stocks OL. Minimisation des coûts de distribution OL. Minimisation des coûts d approvisionnement OL.5 Minimisation des coûts de production OL.6 Minimisation des coûts de traitement de l information OL.7 Minimisation des coûts de transport OL. Développement des canaux de distribution OL. Développement des réseaux d approvisionnement OL. Développement des compétences de base OL. Développement de la capacité de production OL. Respect des dates de livraison OL. Minimisation des délais OL. Maximisation de la qualité du service OL. Maximisation de la qualité des produits OL. Maximisation de la flexibilité OL. Optimisation dans l utilisation des ressources OL. Concentration sur le développement des compétences de base OL. Minimisation des défaillances des processus Tableau - Exemple pour le processus de classement Objectifs stratégiques OS Contrôle des coûts OS Croissance OS Satisfaction des clients OS Productivité opérationnelle Classement Objectifs logistiques Classement OL. Minimisation des coûts de maintien en inventaire OL. Minimisation de la valeur des stocks OL. Minimisation des coûts de distribution OL. Minimisation des coûts d approvisionnement OL.5 Minimisation des coûts de production OL.6 Minimisation des coûts de traitement de l information OL.7 Minimisation des coûts de transport OL. Développement des canaux de distribution OL. Développement du réseau des fournisseurs OL. Développement des compétences de base OL. Développement de la capacité de production OL. Respect des dates de livraison OL. Minimisation des délais OL. Maximisation de la qualité du service OL. Maximisation de la qualité des produits OL. Maximisation de la flexibilité OL. Optimisation de l utilisation des ressources OL. Concentration sur le développement des compétences de base OL. Minimisation des défaillances dans les processus minimisation des délais, suivie par la maximisation de la qualité des produits, le respect des dates de livraison et la maximisation de la qualité du service. La scorecard: indicateurs et scores Une fois les étapes de classement des objectifs stratégiques et logistiques complétées, l entreprise a spécifié ses cibles. Une hypothèse logique serait alors que les opérations et les décisions particulièrement au niveau logistique puisque le cadre de travail concerne spécifiquement la performance logistique supportent l atteinte de ces objectifs de façon cohérente avec les priorités établies. L hypothèse à tester est donc : H0: Au niveau logistique, les opérations et les décisions procurent des résultats qui sont compatibles avec les priorités éta- Vol. 0 N, 00 67

6 Tableau 5 - Indicateurs pour OL. (Respect des dates de livraison) I.. Pourcentage des dates respecté I..9 Pourcentage du temps que le délai de traitement des commandes constitue une raison invoquée pour le non respect des dates I.. Évolution du pourcentage des dates respecté pour les dernières années I..0 Pourcentage du temps qu un problème de production constitue une raison invoquée pour le non respect des dates I.. Type de suivi mis en place pour le respect des dates I.. Pourcentage du temps qu un problème d expédition constitue une raison invoquée pour le non respect des dates I.. Fréquence du suivi pour le respect des dates I.. Pourcentage du temps qu un problème d approvisionnement constitue une raison invoquée pour le non respect des dates I..5 Garanties formelles pour le respect des dates I.. Pourcentage du temps qu un changement de priorité constitue une raison invoquée pour le non respect des dates I..6 Fréquence des plaintes des clients en rapport avec le non respect des dates I.. Pourcentage du temps qu un problème de qualité constitue une raison invoquée pour le non respect des dates I..7 Suivi du respect des dates pour chaque client I..5 Pourcentage du temps qu un manque de capacité de production constitue une raison invoquée pour le non respect des dates I..8 Suivi du respect des dates en comparaison avec la performance du secteur d activité blies en classant les objectifs stratégiques et logistiques par ordre décroissant d importance. Pour tester cette hypothèse, deux étapes sont requises : la première a été présentée aux sections. et. (établir les priorités) et la seconde (l étape d évaluation) consiste à évaluer l efficience de l entreprise par rapport aux mêmes objectifs stratégiques et logistiques. Pour ce faire, une scorecard est utilisée afin de déterminer dans quelle mesure les objectifs stratégiques et logistiques sont supportés par les actions et les décisions de l entreprise. Pour chacun des objectifs logistiques, une série d indicateurs est utilisée et un score leur est attribué. Globalement, les 9 objectifs logistiques sont évalués en considérant 505 indicateurs. L énumération de chacun de ceux-ci n est pas possible dans le cadre de cet article mais le Tableau 5 présente ceux qui concerne l objectif OL. (respect des dates de livraison). Tableau 6 - À quelle fréquence procédez-vous à une évaluation formelle de vos coûts de maintien en inventaire pour vos matières premières? Toutes les semaines Une fois par mois Deux fois par an Une fois par an Jamais Toujours à titre d exemple, et en ce qui concerne cette fois-ci les indicateurs associés au contrôle des coûts, on retrouve les indicateurs de la valeur des stocks (encours, finis, matières premières), les taux de rotation de ces stocks, les coûts de transport, de manutention et d approvisionnement, les coûts de production (directs et indirects ainsi que les coûts de marchandises vendues et les coûts de mise en route) et aussi les coûts de gestion de l information. Pour chaque indicateur, une échelle Likert en 5 points ou une échelle par intervalle est utilisée et le répondant peut toujours spécifier qu une question est non pertinente (N/A); dans ce cas, la question correspondante ne sera pas incluse dans l évaluation. À titre d exemple, une question typique ressemble à celle du tableau 6. Les réponses possibles pour chacune des questions sont associées à un score variant de 0 (pire cas possible) à (meilleur cas possible). Pour chaque objectif logistique, le score moyen est calculé et pour chaque objectif stratégique un score final est obtenu aussi à partir de la moyenne des scores moyens pour les objectifs logistiques correspondants. Une fois cette seconde étape complétée (l évaluation), le résultat final est une classification des objectifs logistiques et stratégiques 68 Vol. 0 N, 00

7 basée sur leur score moyen respectif, par ordre décroissant. À la fin des deux étapes, un total de quatre classements est disponible : un ensemble de deux classements pour les objectifs stratégiques (priorités établies et effectives) ainsi qu un ensemble de deux classements pour les objectifs logistiques (priorités établies et effectives également). Établissement de la performance logistique à l aide de l index de corrélation de rang Pour évaluer la performance logistique en recourant à la notion de variables de contingence, les classements effectifs doivent être comparés aux classements établis a-priori (les priorités). L idée est d examiner la performance logistique non seulement sur la base des résultats effectifs mais aussi sur la base de la contribution des résultats effectifs à l atteinte des priorités établies (les variables de contingence). Par exemple, une entreprise pourrait spécifier que sa priorité, au plan stratégique, est la satisfaction des clients (OS), alors que les résultats finaux provenant de la scorecard indiquent que le contrôle des coûts (OS) est la force première de l entreprise. Une telle différence entre une priorité et un résultat effectif indique alors que même si l entreprise performe bien par rapport à un aspect spécifique des sa stratgie (OS), cette force n est pas cohérente avec la priorité première ciblée qui est OS. Afin d agréger l information et de la résumer en terme de cohérence entre les priorités établies et les résultats effectifs provenant de la scorecard (c est-à-dire confirmer ou infirmer H0), les corrélations de rang pour les objectifs stratégiques et logistiques sont calculées. Ces corrélations servent à mesurer la cohérence : plus la corrélation est élevée, plus les résultats effectifs sont cohérents avec les priorités établies. Pour les deux ensembles de classements, le coefficient de corrélation de rang r s est obtenu de la façon suivante (voir Snedecor et Cochran, 980) : r s = 6 n i = d i [ n( n ) ] où n est le nombre d items classés et d i est la différence de rang pour le même item dans les deux séries de classements (priorités et effectifs). Les valeurs de r s peuvent varier entre - (incohérence parfaite) et + (cohérence parfaite). Le Tableau 7 complète l exemple du Tableau en présentant des résultats possibles, en termes de classements effectifs. Pour un objectif logistique donné, plus le score moyen est élevé, plus son rang effectif correspondant sera élevé ( étant le rang le plus élevé). Pour un objectif stratégique donné, le même raisonnement prévaut et ainsi, le rang effectif correspondant est déterminé selon le score global. À partir d une analyse de l information présentée au Tableau 7, les observations suivantes peuvent être faites : Pour les objectifs stratégiques, la valeur de r s = -0.0 indique que le rang effectif est, jusqu à un certain point, inversement relié aux priorités établies. Par exemple, l entreprise a dit que sa priorité numéro était OS (satisfaction des clients) alors que cet objectif obtient un rang de dans le classement effectif. Ceci souligne le fait que même si l entreprise vise une cible donnée (OS), les résultats ne supportent pas l atteinte de cet objectif stratégique. De plus, il peut être observé que les meilleurs résultats sont effectivement obtenus pour OS, ce qui ne correspond pas à la priorité numéro établie. Le seul résultat complètement cohérent est pour OS qui est positionné en tant Tableau 7 - Indices des corrélations de rang OSi Objectifs stratégiques Classement des priorités Classement effectif OS OS OS OS OLi.j OL. OL. OL. OL. OL.5 OL.6 OL.7 Objectifs logistiques Classement des priorités Classement effectif Pour les OL r s = 0.9 OL. OL. OL. OL. Pour les OL r s = -.00 OL. OL. OL. OL. Pour les OL r s =.00 OL. OL. OL. OL. Pour les OS r s = -0.0 Pour les OL r s = 0.00 Vol. 0 N, 00 69

8 que priorité numéro et qui obtient un rang effectif de. Pour les objectifs logistiques correspondant à OS, la valeur de r s = 0.9 indique que le classement effectif est modérément cohérent avec le classement établissant les priorités. La minimisation des coûts d approvisionnement (OL.) était spécifiée en tant que priorité numéro et son rang effectif est de. La même observation prévaut pour la minimisation des coûts de traitement de l information qui avait une priorité établie de 6 et qui obtient un rang effectif de 6. La différence la plus important se rapporte à la minimisation des coûts de distribution (OL.) avec une priorité établie au 7 e rang et un rang effectif de. Pour les objectifs logistiques reliés à OS, la valeur de r s = -.00 indique une incohérence complète entre le classement des priorités et le classement effectif. Les résultats obtenus sont complètement à l opposé des priorités établies. Pour les objectifs logistiques reliés à OS, la valeur de r s =.00 indique une parfaite cohérence entre les priorités et le classement effectif. Les résultats obtenus sont tout à fait en accord avec l ordre des priorités. Pour les objectifs logistiques reliés à OS, la valeur de r s = 0.00 indique l absence de corrélation entre le classement des priorités et le classement effectif. L outil de diagnostic Pour rencontrer les besoins du Ministère de l industrie et du commerce du gouvernement du Québec, un logiciel d auto-diagnostique (Log-Perform) a été développé afin d implanter l approche d évaluation de la performance logistique basée sur les corrélations de rang. Le logiciel comporte quatre processus : le processus de description de l entreprise, le processus de classement des priorités (tant pour les objectifs stratégiques que logistiques), le processus de détermination des classements effectifs basé sur la scorecard et le processus de calcul et de génération de rapport pour les indices des corrélations de rang. La section précédente a décrit le processus de classement des priorités stratégiques et logistiques ainsi que la scorecard pour l établissement des classements effectifs. Le processus de description de l entreprise consiste en une série d informations servant à tracer le portrait de l entreprise : nom, adresse, numéro de téléphone, types d activités, nombre d employés, ventes annuelles, etc. Pour ce qui est du processus de calcul et de génération du rapport, deux sources d information sont utilisées : les résultats des corrélations de rang et des commentaires génériques emmagasinés dans la base de données des commentaires. Ces commentaires permettent au logiciel de nommer explicitement les objectifs concernés et de générer des rapports qui prennent la forme d énoncés plutôt que de nombres seuls. Par exemple, selon la valeur de r s, le rapport énoncera la force de la corrélation de rang (complète cohérence, cohérence modérée, pas de corrélation, incohérence modérée ou complète incohérence). Le rapport présente aussi les scores moyens (provenant de la scorecard complétée) pour chacun des objectifs stratégiques et logistiques ainsi que des énoncés concernant le quartile auquel appartiennent les score moyens : premier quartile pour les scores élevés, deuxième quartile pour les scores moyennement élevés, troisième quartile pour les scores moyennement bas et quatrième quartile pour les scores faibles. Quant aux rapports générés par le logiciel, ils peuvent être imprimés ou visualisés à l écran. L utilisateur de Log-Perform peut voir les étiquettes et les descriptions pour les objectifs stratégiques et logistiques, un graphique représentant la position relative des classements effectifs par rapport aux classements des priorités, l indice de corrélation de rang (r s = -.00 dans ce cas), la ligne de concordance parfaite ainsi que le ou les commentaires génériques (au bas du rapport) qui verbalisent la signification de la corrélation de rang obtenue. De plus, l utilisateur peut accéder au même type d informations pour chacun des autres objectifs logistiques reliés aux trois autres objectifs stratégiques de même qu au classement global pour l ensemble des objectifs stratégiques. Conclusion et commentaires Le logiciel Log-Perform est un outil de suivi de la performance logistique qui a été développé en tenant compte de certaines contraintes. Premièrement, il devait être facile d utilisation et les résultats devaient être faciles à interpréter afin de procurer une utilité en fonction des besoins des PME. Deuxièmement, l outil d évaluation devait tenir compte non seulement de la performance logistique effective mais aussi des priorités établies par les entreprises utilisatrices. Le cadre de travail basé sur les variables de contingence se veut une contribution significative dans la mesure où les corrélations de rang procurent la possi- 70 Vol. 0 N, 00

9 bilité de se prononcer sur la performance logistique relative en comparant les résultats effectifs provenant de la scorecard aux priorités établies a priori pour les objectifs stratégiques et logistiques. À l heure actuelle, le Ministère de l industrie et du commerce du gouvernement du Québec nous aide à finaliser l évaluation de l outil d évaluation de la performance logistique en fournissant le logiciel gratuitement à des entreprises tests afin qu elles puissent l utiliser et fournir des informations permettant d apporter les dernières retouches. Dans la majorité des cas, les résultats intéressent les entreprises surtout par rapport à la comparaison entre les résultats effectifs provenant de la scorecard et les priorités établies ; en effet, les quelques entreprises pilotes se sont dites surprises de constater que leur performance, au niveau effectif, n est pas toujours en concordance avec les objectifs qu elles se sont fixées. Par ailleurs, comme ces tests sont récents et que le projet n est pas encore complètement terminé (la validation finale devrait se faire dans l année qui suit), les résultats se rapportant à d éventuelles actions engagées à l issue du processus d évaluation ne sont pas disponibles. Il est toutefois évident que la prochaine étape de recherche devra concerner non seulement l application de l outil d évaluation mais surtout les démarches qu entreprendront les entreprises suite au processus d évaluation et les résultats découlant de ces démarches. Au même titre que la performance logistique, plusieurs autres cadres de travail existent. Le défi pour de futures recherches à ce sujet est certainement d intégrer certaines caractéristiques de ces cadres de travail dans le processus d évaluation de la performance logistique telles que l évaluation comparative de plusieurs entreprises pour des fins de benchmarking,la collecte de données longitudinales pour suivre l évolution de la performance logistique (sur une base mensuelle par exemple), faire le lien entre l évaluation de la performance et le processus de transformation d une série d inputs en une série d outputs ou encore d étendre le concept de performance logistique au concept de performance de la chaîne logistique, ce qui est reconnu comme une problématique très contemporaine. À l heure actuelle, le développement du logiciel Log-Perform est complété et le travail final de vérification du code source et des fonctionnalités est en cours. D ici quelques mois, et conjointement avec le Ministère de l Industrie et du commerce (MIC) du gouvernement du Québec, des présentations de Log-Perform à certains gestionnaires du MIC auront lieu afin de les former quant à son utilisation. La diffusions auprès de PME québécoises se fera par l intermédiaire de ces gestionnaires qui verront à le rendre accessible, sans frais, aux dirigeants d entreprises qui en feront la demande. References Bagchi P. et H. Virum (998), Les compétences logistiques des petites et moyennes entreprises norvégiennes, Logistique et Management, Vol. 6, No., p Chow G., T.D. Heaver et L.E. Henriksson (995), Strategy, Structure and Performance: A Framework for Logistics Research, The logistics and Transportation Review, Vol., No., p Estampe D., Cotten V., Jouando O., Kergoat P., Savin J.-P., Couvreur O. et Chandes J. (000), World Class Supply Chain Management 000 : la performance des entreprises du secteur électronique, informatique et télécommunications, Logistique et Management, Vol. 8, No., p Gélinas R. et J. Robitaille (00), Evaluating Logistical Efficiency Using Data Envelopment Analysis: The Case of Trois-Rivières Harbour Elevator, Supply Chain Forum: An International Journal, Vol., No., p Holmlund, M. et S. Koch (996). Buyer Dominated Relationships in a Supply Chain A Case Study of Four Small-Sized Suppliers, International Small Business Journal, Vol. 5, No., p Kasouf C.J. et K.G. Celuch (997), Interfirm Relationships in the Supply Chain: The Small Supplier s View, Industrial Marketing Management, Vol. 6, p Lambert D. M. et Pohlen T. L. (00), Mesurer la performance globale de la chaîne logistique, Logistique et Management, Vol. 0, No., p. -0. Morana J. et Paché G. (000), Supply chain management and prospective dashboard : in search of synergism, Logistique et Management, Vol. 8, No., p Pimor Y. (998), Logistique : techniques et mise en œuvre, Dunod, Paris, 90 p. Porter M. (986), L avantage concurrentiel, InterEditions, Paris, 67 p. Vol. 0 N, 00 7

10 PRTM (The Performance Measurement Group, a subsidiary of management consulting PRTM) (00), Achieving Delivery Performance : Linking Strategy, Capability, and Results, Signals of performance : Supply Chain Deliver, Vol., No., p. -5. Snedecor G.W. et W.G. Cochran (980), Statistical Methods, Iowa State University Press, 7 e édition, 507 p. Stapleton D., Hanna J. B., Yagla S., Johnson J. et Markussen D. (00), Measuring Logisitcs Performance Using the Strategic Profit Model, International Journal of Logistics Management, Vol., No., p Van der Meulen P.R.H. et G. Spijkerman (985), The Logisitcs Input-Output Model and its Application, International Journal of Physical Distribution and Material Management, Vol. 5, No., p Vol. 0 N, 00